MODAL

A. Faktor-Faktor Keprilakuan
Manajer keuangan dan akuntan manajemen terlibat secara mendalam pada
penyusunan anggaran operasional, baik dalam pengembangan anggaran maupun
dalam pelaporan kinerja setelahnya. Manajer keuangan dan akuntan manajemen juga
terlibat dalam proses penyusunan jenis lain dari anggaran, yaitu anggaran modal
(capital budgeting). Karena keterlibatan ini, maka penting bagi mereka untuk
menyadari berbagai faktor, khususnya faktor-faktor keperi-lakuan, yang sangat
memengaruhi proses penganggaran modal dan pengambilan keputusan.
a) Definisi Penyusunan Anggaran Modal
Penyusunan anggaran modal dapat didefinisikan sebagai proses
pengalokasian dana untuk proyek atau pembelian jangka panjang. Keputusan
penyusunan anggaran modal dibuat ketika kebutuhan itu muncul dan melibatkan
jumlah yang relatif besar, komitmen dana jangka panjang, dan ketidakpastian
yang disebabkan oleh panjangnya waktu terlibat dan kesulitan dalam
mengestimasikan variabel-variabel pengambilan keputusan (jumlah arus kas,
penentuan waktu, dan seterusnya).
Karena melibatkan jumlah dana yang begitu besar, keputusan anggaran
modal yang salah dapat mengakibatkan kebangkrutan, masalah-masalah arus kas
yang sulit, atau paling tidak, kegagalan untuk mengoptimalkan operasi
perusahaan. Akibatnya banyak perusahaan melakukan pendekatan terhadap
keputusan ini dengan serius dan terus menerus mencari cara untuk memperbaiki
proses penyusunan anggaran modal.
b) Jenis dan Pentingnya Faktor-Faktor Keprilakuan Dari Penyusunan
Anggaran Modal
Keseluruhan proses identifikasi atas proyek potensial, estimasi arus kas
untuk setiap proyek, penggunaan teknik analisis, seleksi keputusan, dan kemudian
penerapan proyek tersebut melibatkan sejumlah pertimbangan keperilakuan atas
dampak-dampak yang luas. Identifikasi dan spesifikasi atas proyek potensial
memerlukan kerativitas dan kemampuan untuk mengubah ide yang bagus menjadi
suatu proyek yang praktis. Ketidakpastian yang melekat dalam data yang
menggambarkan suatu proyek (seperti mengestimasikan waktu dari arus kas atau
 nilai sisa) tidak memungkinkan penerapan teknik seleksi untuk dapat sepenuhnya
objektif. Karena hasil dari teknik analisis harus diinterpretasikan dengan hati-hati,
maka kemampuan manusia untuk mempertimbangkan dan menilai adalah faktor
yang penting.
c) Masalah Dalam Mengidentifikasi Proyek Potensial
Orang-orang yang terlibat dalam proses penganggaran harus memiliki
kemampuan yang kreatif dalam mencari dan mengamati susunan proyek modal
yang potensial untuk organisasi. Setelah diidentifikasi, mereka harus merinci
secukupnya atau mendefinisikan sehingga dapat dilakukan proses-proses
pertimbangan. Tidak kalah pentingnya penjelasan variabel keputusan, dimana
pengambilan keputusan berdasarkan adopsi proyek tidak seharusnya digunakan.
d) Masalah Prediksi yang Disebabkan Oleh Perilaku Manusia
Memproyeksikan kemulusan dan kesesuaian dari aktivitas individual
maupun kelompok aktivitas untuk suatu periode selama lima sampai dua puluh
tahun adalah tindakan yang berbahaya. Secara serupa, kemungkinan adanya
keresahan tenaga kerja dan politik yang terjadi dalam proyek modal yang
melibatkan otomasi atau tugas-tugas klerikal yang tidak memerlukan
keterampilan sebaiknya dipertimbangkan dalam memprediksikan data untuk
seleksi proyek. Tingkat perputaran karyawan yang potensial juga harus
dipertimbangkan ketika mengembangkan estimasi yang akurat dari biaya yang
berkaitan dengan proyek tersebut.
e) Masalah Manajer dan Ukuran Kinerja Jangka Pendek
Aspek keperilakuan lain dari prosedur seleksi proyek adalah bahwa
metode peninjauan kinerja adalah tidak konsisten dengan metode seleksi proyek.
Penilaian dan kompensasi kinerja cenderung bersifat jangka pendek, biasanya
untuk tahun, kuartal, atau bulan lalu. Dengan demikian fokus dari manajemen
tingkat bawah dan sampai tingkat tertentu, manajemen tingkat menengah tentu
saja akan berupa kinerja jangka pendek, yang sering kali diukur dengan tingkat
pengembalian akuntansi.
Manajer cenderung untuk memilih proyek-proyek yang mereka mulai oleh
pendahulunya. Jika perputaran manajer cukup cepat, maka tidak ada seorangpun
yang dapat dianggap bertanggungjawab untuk keberhasilan atau kegagalan dari
 proyek manapun. Modal akan terbuang percuma jika manajer baru secara periodik
membuang proyek-proyek dari manajer sebelumnya dan memulai proyek baru,
hanya untuk diikuti oleh manajemen baru lainnya yang meneruskan siklus
tersebut.
f) Masalah yang Disebabkan Oleh Identifikasi Diri dengan Proyek
Dalam beberapa kasus, manajer dapat bertahan dalam posisi mereka tanpa
dipomosikan atau ditransfer. Hal ini dapat menimbulkan kesulitan jika manajer
mengidentifikasikan dirinya dengan proyek yang mereka pikirkan dan mereka
mulai. Karena proyek umumnya diidentifi-kasikan dengan orang tau divisi
tertentu, orang semacam itu cenderung untuk menjadi terlibat secara pribadi
dengan proyek-proyek masa lalu yang mereka pilih dan mungkin mencoba agar
proyek tersebut berhasil atau tampak berhasil setelah proyek tersebut didanai.
g) Pengembangan Anggota dan Proyek Modal
Dalam proses seleksi proyek, manajemen puncak harus mempertimbakan
apakah proyek yang diusulkan adalah baik untuk pengembangan dari si pengusul
proyek tersebut pada saat ini. Proyek tersebut mungkin terlalu besar bagi orang
atau divisi tersebut untuk diserap tanpa membuat mereka menjadi putus asa.
Dipihak lain, manajemen puncak dapat mendorong divisi untuk terlibat
dalam proyek-proyek yang secara ekonomi tidak menarik, tetapi menawarkan
manfaat pelatihan karyawan yang potensial dimasa depan yang tidak dapat
dikuantifikasikan.
h) Penyusunan Anggaran Modal Sebagai Ritual
Beberapa ilmuan keperilakuan menyarankan bahwa seluruh proses
penyusunan anggaran modal adalah sebuah ritual. Mereka menyarankan bahwa
hanya sedikit proyek yang diajukan oleh manajer tingkat bawah kecuali jika
usulan tersebut memiliki peluang yang bagus untuk disetujui. Ketika suatu proyek
memperoleh persetujuan awal pada tingkat organisasi lebih bawah, proyek
tersebut biasanya harus melalui serangkaian peninjauan dan persetujuan ke
tingkat organisasi yang lebih tinggi. ketika proses persetujuan atas pryek tersebut
berjalan, proyek tersebut telah menerima persetujuan pada beberapa tingkatan
bawah, para pembuat keputusan dan analisis ditingkat atas biasanya tidak mau
menolaknya.
 i) Perilaku Mencari Risiko dan Menghindari Risiko
Kondisi tertentu dari tingkat penghindaran risiko oleh pengambilan
keputusan dalam penyusunan anggaran modal akan mempengaruhi bagaimana
orang tersebut akan bereaksi terhadap proyek. Berdasarkan kelompk data yang
sama, dua pengambilan keputusan yang berbeda kemungkinan besar akan
membuat keputusan yang berlawanan bergantung pada perasaan mereka terhadap
risiko.
j) Membagi Kemiskinan
Fenomena “membagi kemiskinan” seringkali memiliki dampak yang
penting dalam proses penyusunan anggaran modal. Hal ini terjadi ketika tersedia
lebih nanyak proyek anggaran modal yang potensial lebih menguntungkan
dibandingkan dengan dana yang tersedia untuk mendanainya, suatu kondisi yang
disebut dengan rasionalisasi modal.
B. Tampilan Rasional
Faktor manusia sangat terlibat dalam proses penyusunan anggaran modal, telah
ditunjukan bahwa proyek modal marginal kadang kala diimplementasikan untuk
menyediakan suatu mekanisme guna melatih karyawan manajemen. Penyusunan
anggaran modal juga dapat menjadi ritual dan dengan demikian gagal untuk
memanfaatkan teknik pengambilan keputusan yang rasional. Telah dicatat bahwa
penerimaan atau penolakan terhadap suatu proyek modal dapat bergantung pada
tingkat penghindaran risiko dari pribadi si pengambil keputusan. Perilaku mencari
risiko atau menghindari risiko juga dapat mempengaruhi proses tersebut dan
sebaiknya dipantau. Akhirnya, dicatat bahwa tekanan politik dapat sangat
mempengaruhi keputusan penyusunan anggaran modal.
C. Usulan Perbaikan
Apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi efek samping dari faktor perilaku
manusia pada proses penganggaran modal? Pertama, adalah penting bahwa mereka
yang terlibat dalam penyusunan anggaran modal menyadari faktor-faktor
keperilakuan yang melekat pada proses tersebut. Dimana mungkin, faktor-faktor ini
sebaiknya tidak diperbolehkan untuk mengaburkan data keputusan yang relevan dan
yang bersifat lebih rasional. Lebih lanjut lagi, disarankan agar audit pasca-
implementasi dilakukan terhadap proyek-proyek anggaran modal. Audit pasca-
 implementasi yang disarankan disini sebaiknya dilakukan sebelum akhir dari masa
proyek modal tersebut dan sebaiknya mempertimbangkan kondisi-kondisi yang
berubah. Karena audit pasca-implementasi dapat dilakukan dari waktu ke waktu dan
objektif kineja ditentukan secara periodik, maka adalah mungkin untuk menetapkan
ukuran-ukuran kinerja jangka pendek untuk proyek modal yang konsisten dengan
kinerja jangka panjang dari proyek tersebut.
Kesimpulannya, disarankan bahwa mereka yang terlibat dalam proses
penyusunan anggaran modal dan dalam manajemen proyek modal sebaiknya paling
tidak menyadari akan faktor-faktor keperilakuan yang terlibat. Paling tidak, mereka
sebaiknya mengambil langkah-langkah aktif untuk memastikan bahwa faktor-faktor
keperilakuan dari penyusunan anggaran modal tidak menghasilkan keputusan yang
suboptimal.
D. Pengaruh Balas Jasa Pada Perilaku
Ada tiga cara untuk membentuk perilaku manusia (karyawan) yang bekerja dalam
organisasi, yaitu sebagai berikut:
1) Penguatan positif (positive reinforcement) adalah suatu rangsangan yang
diberikan untuk memperkuat kemungkinan munculnya suatu perilaku yang baik
sehingga respons menjadi meningkat karena diikuti dengan stimulus yang
mendukung (pujian atau hadiah).
2) Penguatan negatif (negative reinforcement) adalah peningkatan frekuensi suatu
perilaku positif disebabkan berkurang maupun hilangnya rangsangan yang
merugikan (tidak menyenangkan).
3) Hukuman (punishment) adalah obat yang umumnya digunakan untuk perilaku
yang tidak diinginkan.
Dalam organisasi, alat yang paling efektif adalah positive reinforcement
disebabkan sikap manusia yang menginginkan reward sehingga perilakunya dapat
berubah menjadi lebih positif dan menguntungkan perusahaan.
E. Tipe-Tipe Balas Jasa
Hadiah dapat dikelompokkan menjadi tiga tipe, yaitu sebagai berikut:
1) Penghargaan intrinsik (intrinsic rewards) adalah penghargaan yang berasal dari
dalam dirinya, respons individu terhadap pekerjaan yang dilakukannya dengan
baik dan tujuan yang diharapkannya tercapai.
2) Penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards) adalah penghargaan yang berasal dari
luar pekerjaan individu tersebut, misalnya uang, pangkat, bonus, jabatan ataupun
rewards/punishment
Dalam extrinsic rewards termasuk direct, indirect, dan nonfinancial
compensation. Untuk mendapatkan motivasi positif, pemberian direct compensations
harus berdasarkan kontribusi karyawan tersebut didalam perusahaan, sedangakan
pada pemberian indirect compensations harus dikendali oleh manajemen level atas
(top management) dan juga digunakan sebagai penghargaan kinerja yang menarik
bagi karyawan serta pada pemberian nonfinancial compensations sering diasumsikan
sebagai salah satu cara untuk memenuhi kebutuhan pribadi sehingga dapat
memberikan stimulus atas perilaku yang diinginkan oleh perusahaan/organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA
Lubis, Arfan Ikhsan. 2010. Akuntansi Keperilakuan, Edisi 2. Jakarta: Salemba Empat.