Anda di halaman 1dari 6

Executive Summary

“Hanson PLC (A): The Acquisition Machine”

Kelompok:

Aditya Aguna Pambudi (18/436732/PEK/24269)


Alif Fikri Alim (18/436745/PEK/24369)
Himawan Mochtoha (18/436799/PEK/24323)
Rangga Prasetya Aji Prabowo (18/436849/PEK/24373)

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2019
Latar Belakang Kasus
Hanson PLC adalah salah satu perusahaan konglomerasi yang dalam portfolionya memiliki lebih
dari 150 unit bisnis yang berbeda. Perusahaan ini didirikan di Hull, Yorkshire, Inggris oleh dua
orang yaitu James Hanson dan Gordon White pada tahun 1950 dengan nama Hanson White Ltd
pada awal pendiriannya. Dalam perjalanannya, sejak tahun 1963 perusahaan ini telah melakukan
serangkaian aktivitas akuisisi untuk mengambil alih perusahaan lain. Krisis ekonomi yang sempat
menimpa Inggris pada tahun 1973 pada saat itu membuat Hanson dan White bersepakat untuk
membagi wilayah bisnis mereka menjadi dua. Hanson memegang pasar Inggris dan Eropa,
sementara White melakukan penetrasi ke pasar Amerika Serikat. Pada tahun 1984, White
melakukan akuisisi besar-besaran terhadap U.S Industries (USI) untuk memperkuat posisinya di
pasar Amerika. Akuisisi ini kemudian diikuti dengan langkah akuisisi lain terhadap tiga
perusahaan yang cukup besar, yaitu SCM Corporation, Kaiser Cement dan Kidde.
Akuisisi yang banyak dilakukan oleh Hanson ini didasari oleh filosofi yang
mempertimbangkan beberapa aspek. Pertama yaitu karakteristik target. Target perusahaan yang
akan diakuisisi Hanson adalah perusahaan yang berada di tahap kedewasaan, pada industri
berteknologi rendah, serta memiliki jejak performa yang tidak terlalu bagus namun masih dapat
diperbaiki performanya. Kedua, sebelum melakukan akuisisi, Hanson melakukan penelitian secara
mendetail terhadap perusahaan target. Ketiga yaitu penilaian risiko. Akuisisi akan dilakukan jika
perusahaan tersebut cenderung sehat dan memiliki likuiditas yang baik sehingga apabila suatu saat
mengalami masalah finansial dapat diatasi dengan menjual sebagian aset dari perusahaan target
tersebut. Keempat, pendanaan yang memungkinkan. Di Inggris sendiri rata-rata akuisisi didanai
oleh campuran dari kas, ekuitas, convertible securities dan pinjaman saham. Terakhir, pelepasan
aset untuk mengurangi utang, eliminasi atas biaya overhead, dan pengadaan insentif. Dalam
aktivitasnya, Hanson menerapkan beberapa filosofi antara lain:
a. Aktivitas operasional dilakukan secara terdesentralisasi, artinya perusahaan tidak campur
tangan secara langsung dalam kegiatan manufaktur maupun pemasaran dari tiap unit bisnis.

b. Pengendalian keuangan yang ketat atas anggaran operasional dan juga kebijakan penggunaan
modal.

c. Sistem insentif yang memungkinkan manajer untuk bisa mendapatkan bonus hingga 60% dari
gaji pokoknya.
d. Struktur yang luas dan tidak memberi tekanan pada sinergi operasional.

2
Berikut adalah data akuisisi yang telah dilakukan Hanson PLC di Eropa dan Hanson Industries di
USA yang dirangkum dalam gambar tabel 1 dan 2 dibawah ini.

Akuisisi Terhadap SCM


SCM adalah salah satu perusahaan manufaktur yang memiliki banyak unit bisnis yang
terdiversifikasi. Akuisisi Hanson terhadap SCM dilakukan dengan beberapa pertimbangan
sebagaimana filosofi yang dianut, salah satunya karena kinerja keuangan yang kurang sehat namun
terdapat potensi perbaikan, terlihat dari adanya peningkatan profit. Selain itu bisnis SCM juga
tergolong telah dewasa dan memiliki tingkat risiko yang rendah. Berikut adalah data keuangan
SCM dari tahun 1980 sampai 1985 sebelum diakuisisi yang ditampilkan pada gambar tabel 4
dibawah ini.

Proses akuisisi terhadap SCM dihadapkan pada berbagai hambatan mulai dari pelelangan harga
saham SCM hingga upaya sabotase yang dilakukan oleh Merill Lynch dimana hal ini beujung
pada sidang di pengadilan. Meskipun Hanson sempat kalah dalam sidang sebanyak dua kali dalam
persidangan, namun White terus menanamkan sahamnya di SCM secara besar-besaran dan
3
kemudian menggugat balik Merill Lynch ke pengadilan dengan tuduhan konspirasi. Akhirnya
Hanson memenangkan sidang dan berhasil mengakuisisi SCM dengan biaya sebesar US$930 juta
dengan P/E meningkat sebesar 11.5x.
Langkah pertama yang dilakukan oleh White setelah mengakuisisi SCM mengurangi
jumlah karyawan hingga sebanyak 250 orang, kemudian kantor cabang SCM di New York dijual
dengan harga US$36 juta. Langkah tersebut bertujuan untuk meningkatkan performa SCM. SCM
di tangan Hanson hanya berfokus pada dua unit bisnis yaitu Smith-Corona typewriter dan juga
Titanium Dioxide. Rasio P/E meningkat sebesar 17.5x dan book value menjadi 2.5x. Dua unit
bisnis tersebut kemudian memberikan profit yang lebih kepada Hanson melalui berbagai strategi
yang diterapkan oleh White.

Akuisisi Terhadap Imperial


Pada tanggal 6 Desember 1985, Hanson mengupayakan untuk memenangkan persaingan dalam
mengakuisisi Imperial Group PLC yang bergerak dalam bidang manufaktur tembakau, bir,
restoran, toko ritel, hingga produk-produk makanan. Akuisisi ini dilakukan Hanson dengan
pertimbangan bahwa bisnis dimiliki Imperial sudah berada pada tahap kedewasaan dan juga
memiliki risiko yang cenderung rendah. Bisnis tembakaunya sendiri merupakan cash cow yang
siap dinikmati oleh korporat namun Imperial mengalami kegagalan dalam menjalankan bisnisnya
yang terdiversifikasi. Alasan terakhir adalah return yang tidak pantas dalam bisnis bir dan juga
hiburannya. Berikut adalah data keuangan Imperial dari tahun 1980 sampai 1985 sebelum
diakuisisi oleh Hanson yang ditampilkan pada gambar tabel 6 dibawah ini.

Proses akuisisi atas Imperial terjadi ketika pada awalnya ada rencana merger antara Imperial
dengan United Biscuits PLC (UB). Hanson yang telah sejak lama mengamati Imperial pun mulai
memberikan penawaran sebesar 250 pence/share serta menghargai nilai dari Imperial dengan
angka sebesar £1.9 miliar. Persaingan pun terus terjadi antara UB dengan Hanson. Awal mulanya
4
Imperial lebih tertarik untuk menerima tawaran UB namun pada akhirnya Hanson memenangkan
penawaran atas Imperial dengan angka mencapai £2.5 miliar. Sama seperti White, langkah
pertama yang dilakukan oleh Hanson setelah Imperial menjadi miliknya adalah dengan
mengurangi pekerja hingga sebanyak 260 orang dan menjual beberapa unit bisnis Imperial.
Hanson mendapatkan cash sebesar £1.7 miliar dari penjualan unit bisnis tersebut, dan kemudian
perusahaan berfokus pada bisnis tembakau saja.
Dampak Akuisisi Terhadap Keuangan Hanson
Setelah akuisisi dilakukan, pendapatan mengalami pertumbuhan sebesar 287% dan laba meningkat
753% dari periode sebelum dan setelah akuisisi. Selain itu NPM perusahaan mengalami
pertumbuhan dari 5,3% menjadi 11,6% . Selain itu aset mengalami pertumbuhan sebesar 562%
pada periode sebelum dan setelah akuisisi. Hutang menjadi meningkat. Peningkatan tingkat
profitabilitas ditunjukan dengan pertumbuhan ROE sebelum dan setelah adanya akuisisi. Berikut
adalah data keuangan Hanson PLC dari tahun 1981-1989 yang ditampilkan pada gambar tabel 7
dibawah ini.

Pengembangan Sesudahnya

Setelah melakukan akuisisi terhadap kedua perusahaan di atas, Hanson kemudian membeli Kidde
pada tahun 1987 dan masih banyak melakukan serangkaian akuisisi terhadap perusahaan-
perusahaan lainnya. Strategi yang digunakan tetap sama, yaitu melakukan perampingan
5
perusahaan dengan memangkas jumlah pefawai dan menjual beberapa unit bisnis yang dirasa
kurang menguntungkan serta berfokus pada unit bisnis yang menguntungkan saja.
Analisis dan Saran
Diversifikasi bisnis semestinya didasarkan pada beberapa pertimbangan. Bisnis tersebut dapat
memenuhi target profitabilitas dalam operasional dan investasi yang disyaratkan. Bisnis tersebut
juga harus berada dalam industri yang atraktif serta memiliki ketahanan terhadap perubahan
kondisi makro ekonomi. Hanson mampu meningkatkan dan memperbesar aset dengan
mengakuisisi perusahaan potensial dan menjual perusahaan yang tidak cocok dengan bisnis inti
perusahaan. Proses akuisisi merupakan cara cepat untuk memperluas geografis serta
memungkinkan diversifikasi global yang lebih baik. Kelemahan potensial dari tumbuhnya
perusahaan melalui akuisisi adalah budaya dan fokus perusahaan yang dibeli. Risiko ini dapat
diminimalkan dengan melakukan penyesuaian dan konsesnsus mengenai budaya baru dari
perusahaan akuisisi. Namun perlu diingat bahwa sebagai perusahaan konglomerasi yang
memiliki memiliki bisnis terdiversifikasi bersifat unrelated dengan 150 bisnis berbeda dalam
portfolionya, akan sulit bagi Hanson dalam melakukan. Jika kondisi memburuk, Hanson perlu
memanfaatkan kekuatannya dan menerapkannya pada peluang lain untuk mempertahankan
pendapatan dan kepercayaan para pemegang saham.
Dengan adanya akuisisi yang dilakukan oleh Hanson, hal tersebut menjadi sumber daya yang
dapat dipercaya bagi perusahaan yang beroperasi dengan kas yang rendah. Disisi lain, tindakan
akuisisi tersebut memerlukan biaya yang hanya bisa didapatkan dari menjual aset perusahaan
yang sudah ada, terutama bisnis yang paling menguntungkan. Namun, portofolio bisnis yang
dimiliki oleh Hanson semakin hari cenderung semakin rendah, maka mereka ragu jika harus
menjual aset bisnis yang ada. Gaya manajemen yang dimiliki oleh Hanson menambah kesan
negatif terhadap perubahan lingkungkan bisnis yang ada. Terlalu fokus pada keuntungan
perusahaan jangka pendek, melakukan akuisisi dan pembuangan, kurangnya investasi internal,
terlalu menginginkan nilai dividen yang tinggi dan budaya teknik keuangan.
Seharusnya Hanson mulai fokus pada restrukturasi hutang dengan penjualan asset atau unit
bisnis yang bertujuan untuk mengurangi pokok hutang sampai di tingkat DER yang normal
sehingga akan menaikkan nilai saham dan nilai perusahaan. Pertimbangan akuisisi atau merger
berikutnya yang dapat dilakukan adalah dengan konsisi bahwa penggabungan membawa benefit
tambahan bagi core bisnis atau parent company Hanson dalam jangka panjang. Sehingga
kesinambungan perusahaan baik yang diakuisisi maupun Hanson dapat tetap dipertahankan.
6