Kelompok IV Strategi Bisnis Pertamina PDF

LAPORAN TUGAS STRATEGI TEKNOLOGI
ANALISIS STRATEGI BISNIS

PT. PERTAMINA (PERSERO) TBK.
OLEH
KELOMPOK 1V:
RUDINI MULYA 41610010035

ARON MANGATAS 41610010022
M. KASRONIYANTO 41610010009
SIDIK DWI SAPUTRA 41610010005
RAFLI 41610010018
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2014
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
KATA PENGANTAR
Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa,

karena dengan karunianya kolompok kami dapat menyelesaikan laporan
yang berjudul “Analisa Strategi Bisnis PT. Pertamina (Persero) Tbk’’ ini.
Tujuan penulisan laporan ini adalah untuk menambah pengetahuan bagi para
pembaca juga merupakan tugas yang diberikan oleh dosen pada matakuliah
Strategi Teknologi Industri. Laporan ini berisi materi dan presentasi
kelompok, dan kami juga mengharapkan laporan ini dapat menambah
wawasan bagi kita semua .
Kelompok kami menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari

sempurna, mungkin masih banyak kesalahan yang kami perbuat dalam
melaksanakan presentasi Strategi Teknologi Industri maupun dalam
pembuatan laporan presentasi ini. Oleh karena itu, kami mohon maaf bila
terdapat kesalahan baik dalam penulisan maupun dalam teori. Kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan laporan ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang
telah berperan serta dalam penyusunan laporan ini dari awal sampai
akhir.Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa meridhoi segala usaha kita.
Amin.
Jakarta, 6 Januari 2014
Penyusun
Kelompok IV
Kelompok IV ii
DAFTAR ISI
HALAMAN
JUDUL LAPORAN ........................................................................................ i
KATA PENGANTAR.................................................................................... ii
DAFTAR ISI .......................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah ................................................................ 2
1.3 Tujuan Penulisan ..................................................................... 2
1.4 Pembatasan Masalah ............................................................ .2
BAB II LANDASAN TEORI ..................................................................... 3
2.1 Konsep Management Strategi............................................... 3
2.2 Hierarki Strategi ................................................................... 4
2.3 Analisa Situasi Menggunakan SWOT ............................ 6
2.4 Strategi Fungsional .................................................................. 12
2.5 Matriks Analisi Strategi ........................................................... 12
2.6 Analisis PEST ....................................................................... 15
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................. 18
3.1 Metode Penelitian ................................................................ 18
3.2 Aspek Pasar ............................................................................ 19
3.3 Aspek Sosial, Ekonomi dan Budaya ............................... 20
Kelompok IV iii
3.4 Strategi PT. Pertamina Tbk.................................................. 22
3.5 Matriks Mix ........................................................................... 22
3.6 Aspek Teknik dan Teknologi .......................................... 22
3.7 Aspek Sumber Daya Manusia........................................... 22
BAB IV PENGAMBILAN DAN PENGOLAHAN DATA ......................... 23
4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina ............................................ 23
4.2 Internal Factors Analisis (IFE) ........................................... 24
4.3 Internal Factors Analisis (IFE) ........................................... 28
4.4 Competitive Profling Matrix (CPM) .................................. 30
4.5 Matriks Analisi SWOT ...................................................... 31
4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG) ........................... 33
4.7 Quantiative Strategic Planning Matrix (QSPM) ............... 36
4.8 Analisis Industri Minyak dan Gas Di indonesia ................. 48
4.8 Analisis Competitive Profling Matrix (CPM) ................. 63
BAB V PENUTUP .......................................................................... 64
5.1 Simpulan ............................................................................... 64
5.2 Saran..... .............................................................................. 65
REFERENSI ............................................................................................ 66
LAMPIRAN ...................................................................................... 66
Kelompok IV iv
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan

sangat penting bagi perekonomian suatu negara. Karena itu, segala
keputusan yang berkenaan dengan sektor ini harus berlandaskan
fundamental yang kuat beserta dengan strategi pengambilan keputusan yang
tepat. Salah satu industri perminyakan di Indonesia adalah PT. Pertamina
(Persero) Tbk. Adapun PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri merupakan
salah satu perusahaan negara yang menguasai sektor penting/vital di
Indonesia. Hal ini dikarenakan PT. Pertamina (Persero) Tbk. bertanggung
jawab memenuhi kuota bahan bakar yang dibutuhkan oleh masyarakat luas.
Selain itu, PT. Pertamina (Persero) Tbk. juga sangat bergantung kepada
pemerintah karena BBM yang merupakan hajat hidup orang banyak, benar-
benar harus dikelola dengan sebaik mungkin.
Hal-hal tersebut mengindikasikan pentingnya pengambilan keputusan

yang tepat, sehingga keputusan yang diambil bisa sama-sama
menguntungkan masyarakat dan perusahaan PT. Pertamina (Persero) Tbk.
sendiri. Pembahasan akan difokuskan pada analisis visi-misi, analisis
internal dan eksternal perusahaan, beserta dengan analisis perusahaan
kompetitor yang ada. Adapun perusahaan kompetitor PT. Pertamina
(Persero) Tbk. sekarang ini, adalah Petronas dan Shell. Analisis kompetitor
tersebut dilakukan pada CPM (Competitive Profiling Matrix). Kemudian,
dari analisis internal dan eksternal perusahaan, akan dapat ditentukan
matriks SWOT. Pada pembuatan alternatif strategi lainnya, juga digunakan
matriks BCG (Boston Consulting Group) untuk mengetahui posisi PT.
Pertamina (Persero) Tbk. dari segi penguasaan pasar dan pertumbuhan
perusahaan. Dan yang terakhir dilakukan analisis QSPM untuk memilih
strategi yang tepat bagi PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Kelompok IV 1
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang diatas, perumusan masalah yang

menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah :
1. Apa Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak
dijalankan?
2. Bagaimana strategy pemasaran produksi Minyak bumi PT
Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun
Internasional?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai

berikut :
1. Mengetahui apakah Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina

layak atau tidak dijalankan?
2. Mengetahui Bagaimana strategi pemasaran produksi Minyak
bumi yang dilakukan PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar
Nasional maupun Internasional?
1.4 Pembatasan Masalah
Suatu pembatasan masalah jelas diperlukan agar ruang lingkup dalam

kegiatan penelitian ini terarah terhadap tujuan yang ingin dicapai
nantinya. Adapun batasan masalah yang dimaksudkan adalah sebagai
berikut :
1. Studi atau penelitian ini hanya dilakukan pada PT Pertamina

mengenai kelayakan usaha yang dijalankan.
2. Studi atau penelitian yang dilakukan pada PT Pertamina tidak
membahas pada segi finansial perusahaan.
Kelompok IV 2
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Management Strategi

Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat
untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Konsep mengenai
strategi terus terus berkembang selama 30 tahun terakhir. Definisi strategi
pertama dikemukakan oleh Chandler (1962) yaitu “strategi adalah tujuan
jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi
semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut” (Fredy
Rangkuti, 2005, h 3). John A. Bryne mendefinisikan strategi sebagai sebuah
pola yang mendasar dari sasaran yang berjalan dan yang direncanakan,
penyebaran sumber daya dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan
faktor-faktor lingkungan. Sementara itu Jack Trout dalam bukunga Rout On
Strategy mengulas bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif,
bagaimana membuat persepsi yang berbeda di benak konsumen, menjadi
berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisasi,
kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realista pasar dengan
menjadi yang pertama dan lebih baik (Suyanto, 2007,h.16). Porter (1985)
mengatakan bahwa “strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
keunggulan bersaing” ”(Fredy Rangkuti, 2005, h 4).
strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi

pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi
korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis. Strategi
korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada
pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan
strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan
dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan
unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.
Kelompok IV 3
Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat
untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Istilah strategi
diterapkan untuk berbagai lapisan masyarakat atau organisasi (level
pelaksana sampai pimpinan puncak organisasi) Pemahaman yang baik
mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan sangat
menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep Strategi
tersebut sebagai berikut:
2.1.1 Distinctive Competence

Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat
melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Apabila
suatu perusahaan memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh
perusahaan pesaing maka perusahaan tersebut dipandang sebagai perusahaan
yang memiliki Distinctive Competence. Distinctive Competence
menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan
Wensley (1988), identifikasi Distinctive Competence dalam suatu
organsisasi meliputi Keahlian tenaga kerja dan Kemampuan sumber daya
(Fredy Rangkuti, 2005, h 5). Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan
ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
2.1.2 Competitive Advantage

Adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar
lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya Keunggulan bersaing
disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut
peluang pasar. Menurut Porter, ada 3 pendekatan strategi yang dapat
dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu Cost
Leadership, Diferensiasi dan Fokus (Porter, 1985, h.11)
2. 2 Hierarki Strategi
Dalam organisasi ada beberapa tingkatan strategi dimana antara satu
dengan yang lain berbicara pada tataran yang berbeda dan menentukan arah
dan rute pada level yang berbeda pula. Hirarki strategi yang ada dalam suatu
organisasi dikelompokkan menjadi 3 tingkatan yaitu strategi korporasi.
Kelompok IV 4
2.2.1. Strategi Korporasi

Sering dijumpai bahwa sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit
bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut
mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented)
atau kegitan sosial (non profit / social oriented) ataupun gabungan
keduanya. Strategi korporasi ditentukan oleh organisasi induknya. Jadi
strategi korporasi meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh managemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi
terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi
multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang
berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat
bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi
pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi
juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.
2.2.2 Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada
suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada
akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan)
seperti yang diharapkan. Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk,
akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian
strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU),
strategic business group, strategic business segments, natural business unit
atau product market unit. Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik
sebagai berikut:
a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan
strategi
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
Kelompok IV 5
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang

berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa
satu jenis produk atau merek saja.
2.2.3. Strategi Fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada
kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat
operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi
managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi
manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi
manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus
utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi
sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan
pengembangan.
2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman
(Threat). Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan
sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan,
strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan
pengembangan.
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan
demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-
faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman)
dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model
yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.
Kelompok IV 6
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal.
Kuadran 1:
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy)
Kuadran 2:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
keekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak
ia menghadapai beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini
adalah meminimalkan maasalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaaan
tersebut menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.1. Matrik TOWS atau Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan
adalah matrik SWOT. Maktrik ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Kelompok IV 7
2.3.1. Ancaman Pendatang Baru

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila
industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan
masuknya pemain baru dalam industri makan akan membuat persaingan
menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba yang
diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang
mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri
adalah sebagai berikut :
 Skala ekonomi
 Diferensiasi produk
 Kebutuhan Modal
 Biaya beralih pemasok (switching cost)
 Akses ke saluran distribusi
 Biaya tak menguntungkan bebas dari skala
 Kebijakan pemerintah
 Perkembangan Teknologi
2.3.2 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)

Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat
menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan
membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin
menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin
ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu
mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai
kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada
produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
2.3.3 Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga
untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas
ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama
lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal
sebagai berikut :
Kelompok IV 8
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif

terhadap penjualan.
2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian

dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung
mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya
untuk melakukan pembelian secara selektif.
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang
memberikan penawaran lebih baik.
4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami
apabila switching cost ditanggung oleh penjual.
5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan

keinginan yang besar untuk menekan biaya.
6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.

Hal ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri
kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.
7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa

pembeli. Apabila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh
produk industri, pada umumnya harga produk tidak begitu penting
bagi pembeli. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai
produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang
aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar-menawar
menjadi lebih kuat.
Kelompok IV 9
2.3.4 Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual

Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar
terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau
menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang
membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat
pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya
tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:
1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat
pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada
pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi
harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang
substitusi Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual
produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan
utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat
memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan
merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
3. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
4. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
5. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri
dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang
kuat.
6. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok.
Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk
pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.
2.3.5 Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama

Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama
ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah
pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing
dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat
persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.
Intensitas persaingan akan tinggi apabila :
Kelompok IV 10
1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan

masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan
dalam kompetisi.
2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan
menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan
yang ingin melakukan ekspansi.
3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa
dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak
didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan
harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi
memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar,
maka penambahan capacitas akan merusak keseimbangan
penawaran/permintaan dalam industri.
5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-
usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri
adalah faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang
membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka
mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan
negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari
masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan
perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang
ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari
setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah.
Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di
berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya
dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business
group, strategic business segments, natural business unit atau product
market unit.
Kelompok IV 11
Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut:
a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan
strategi
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang
berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa
satu jenis produk atau merek saja.
2.4 Strategi fungsional
Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada
kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat
operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi
managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi
manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi
manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus
utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi
sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan
pengembangan.
2.5 Analisis situasi menggunakan SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan
Kelompok IV 12
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman
(Threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan
demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-
faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman)
dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model
yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan
Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan (Lihat Gambar
2.2) Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan
oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.
2.5.1 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang
dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
altenatif strategis.
Kelompok IV 13
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :
1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity).
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar – besarnya.
2. Strategi ST (Strength and Threats).
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity).
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Kelompok IV 14
4. Strategi WT (Weakness and Threats).
Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.5.2 Matriks grand strategi
Matriks Grand Strategy (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua)
dimensi, yaitu:dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar
(Umar, 2005: 242-243) dan memiliki 4 (empat) kuadran .
2.6 Analisis PEST
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah
analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang
politik, ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar
Kelompok IV 15
dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah
kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah
perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil
suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
a) Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah
hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan
dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak,
peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan
peraturan daerah.
b) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya
pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu
perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar
nilai tukar, tingkat inflasi, hargaharg produk dan jasa.
c) Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan
dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang
ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan
penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan
dan kesejahteraan sosial.
Kelompok IV 16
d) Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam
menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh
: aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan
transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi.
Analisis PEST (Ward dan Peppard, 2002, p71)
Politik Sosial
• Pajak /Tarif • Tren gaya hidup
• Perundang- undangan • Demografi

• Tekanan atau adaya Lobby • Tingkah laku konsumen
group tertentu
• Tingkat pendidikan
• Situasi politik dan
keamanan • Angka kelahiran dan kematian
Ekonomis Teknologi
• Tingkat penghasilan
• Situasi ekonomi dalam • Industri yang menggunakan R&D
negeri
• Penemuan teknologi baru
• Bunga pinjaman
• Teknologi informasi
• Tingkat inflasi
• Hak paten teknologi
• Upah regional
• Nilai tukar mata uang • Pengelompokan umur

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan
gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan
jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik
untuk membeli minyak bumi mentah• Transfer
dan juga teknologi
menjual bahan bakar minyak
yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di
Indonesia antra lain:
 Petronas
 Shell
Kelompok IV 17
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Metode Penelitian
Metode penelitian yang kami gunakan dalam makalah ini antara lain:
1. Studi Literatur
Studi literatur dilakukan dengan menggunakan sumber – sumber
seperti artikel, buku, dan jurnal. Studi literatur ini berguna untuk
mengetahui landasan teori untuk dijadikan acuan dalam penulisan
makalah ini.
2. Metode Pengumpulan Data
Teknik yang dilakukan untuk mendapatkan data antara lain :
a. Metode Observasi
Pada metode ini, dilakukan observasi terhadap PT.
Pertamina untuk mengetahui bagaimana proses bisnis yang
sedang berjalan.
b. Metode Wawancara
Pada metode wawancara ini, penulis melakukan wawancara
terhadap pihak – pihak yang terlibat untuk memperoleh
informasi strategis mengenai perusahaan.
Kelompok IV 18
3. Metode Analisis
Analisa yang dbahas dalam makalah ini adalah :
a. Aspek Pasar
b. Aspek Hukum
c. Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya
d. Strategi-strategi PT. Pertamina
e. Marketing Mix
f. Aspek Teknologi
g. Aspek Sumber Daya Manusia
h. Aspek Keuangan
3.2 Aspek Pasar
Analisis SWOT PT. Pertamina Tbk:
1. Kekuatan (Strength)
a. Kualitas bahan baku
b. Menguasai pangsa pasar
c. Kredibilitas perusahaan
d. Budaya perusahaan
e. Nilai Capital yang besar
Kelompok IV 19
2. Kelemahan (Weakness)
a. Harga yang cukup mahal
b. Kalahnya pangsa pasar Minyak dan Gas
c. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event.
d. Lambatnya pertumbuhan minyak dan gas.
3. Kesempatam (Opportunity)
a. Masuknya chevron sebagai mitra bisnis.
b. Munculnya produk baru dari sektor minyak
4. Ancaman (Threats)
a. Regulasi dan amesti internasional mengenai faktor
lingkungan.
b. Kompetitor dari minyak sejenis chevron.
c. Bertambahnya kompetitor minyak dan gas shell.
d. Tingginya pajak ekspor internasional
3.3 Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya
Salah satu tujuan utama perusahaan ini adalah menjadi
perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Karena
itulah PT. Pertamina Tbk. menganggap sangat serius kinerja
sosial perusahaan ini:
Kelompok IV 20
a. PT. Pertamina Tbk. mendukung kerangka regulasi eksport
minyak yang menyeluruh dan memperhatikan tujuan
kesehatan masyarakat, ketenagakerjaan, pendapatan negara
dan prediktabilitas industri.
b. PT. Pertamina Tbk. mendukung pelaksanaan dan
pemberlakuan tegas ketentuan yang mengatur usia
minimum pembelian produk tembakau. PT. Pertamina Tbk.
juga bekerja sama erat bersama pengecer dan mitra lain
untuk menerapkan program peduli lingkungan.
c. PT. Pertamina Tbk. bekerja sama dengan pembuat
kebijakan, lembaga penegak hukum, dan pihak pengecer
untuk memerangi perdagangan minyak nasional dan
selundupan.
d. PT. Pertamina Tbk. telah menerapkan kebijakan dan
program untuk secara konsisten mengurangi dampak
lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya
alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi
produksi limbah.
e. PT. Pertamina Tbk. berkontribusi untuk meningkatkan
kehidupan masyarakat lokal melalui kegiatan sosial yang
berkelanjutan, kegiatan suka rela dan dukungan terhadap
berbagai lembaga nirlaba.
Kelompok IV 21
3.4 Strategi-strategi PT. Pertamina Tbk:
a. Market Driven Strategy
b. Blue Ocean Strategy
c. Memberi “Customer Value”
d. Diversifikasi Produk
3.5 Marketing Mix
a. Produk
b. Harga (price)
c. Segmentasi Pasar
3.6 Aspek Teknis dan Teknologi
a. Produksi minyak dan gas
b. Pemilihan teknologi
3.7 Aspek SDM
Kesuksesan PT. Pertamina Tbk. merupakan hasil kerja
keras karyawan yang bekerja dengan seluruh potensi yang
mereka miliki. Di masa mendatang, kesuksesan PT. Pertamina
Tbk akan ditentukan oleh kemampuan merekrut, melatih dan
mengembangkan karyawan-karyawan terbaik. Hari ini maupun
esok, karyawan i akan terus menjadi aset yang paling berharga.
Kelompok IV 22
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina

Berikut ini merupakan visi dan misi PT. Pertamina (Persero)
Tbk. dan perusahaan saingannya, beserta dengan sembilan komponen misi
yang terkandung di dalam misi-misi PT Pertamina (Persero) Tbk. dan
perusahaan saingannya.
a. PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Visi:
Menjadi Pemasar LPG & Produk Turunannya Kelas
Dunia Misi:
1. Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi
penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang
terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
2. Mempertahankan posisi sebagai market leader bisnis LPG &
produk turunannya dalam negeri.
3. Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder.
b. Petronas
Visi:
To be a Leading Oil and Gas Multinational of Choice
Misi:
1. We are a business entity
2. Petroleum is our core business
3. Our primary responsibility is to develop and add value to this
national resource
4. Our objective is to contribute to the well-being of the people
and the nation
Kelompok IV 23
Tabel 4.1 Sembilan Komponen Misi PT. Pertamina (Persero) Tbk.
No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam

Misi
1 Pelanggan Memberikan layanan dan benefit terbaik
kepada stakeholder
2 Barang/Jasa LPG & Produk turunannya
3 Pasar Berorientasi pada pasar dalam negeri
4 Teknologi -
5 Komitmen dalam bertahan, Menjalankan usaha LPG & produk
bertumbuh, dan keuntungan? turunannya yang meliputi penerimaan,
penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran
yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip
komersial yang kuat.
6 Filosofi -
7 Karyawan Memberikan layanan dan benefit terbaik
kepada stakeholder
8 Public Image Sebagai market leader bisnis LPG & produk
turunannya dalam negeri
9 Self Concept Sebagai market leader bisnis LPG & produk
turunannya dalam negeri
Tabel 4.2 Sembilan Komponen Misi Petronas
No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam

Misi
1 Pelanggan People and the nation
2 Barang/Jasa Petroleum
3 Pasar Pasar dalam bidang petroleum
4 Teknologi -
5 Komitmen dalam bertahan, Our primary responsibility is to develop and
bertumbuh, dan keuntungan? add value to this national resource
6 Filosofi To contribute to the well-being of the people
and the nation
7 Karyawan -
8 Public Image We are business entity
9 Self Concept We are business entity
4.2 Internal Factors Analysis (IFE)

Berikut ini merupakan peta kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi.
Kelompok IV 24
Tabel 4.3 Keunggulan dan Kelemahan PT.Pertamina Tbk.
No. Keunggulan (Strength)

1 Merk pertamina sudah kuat
2 Merupakan pelopor usaha LPG
3 Salesman perusahaan dapat diandalkan karena telah teruji selama
5 tahun.
4 Kualitas pelayanan kepada pelanggan memuaskan
5 Dikelola secara profesional
6 Menghindari benturan kepentingan antar departemen
7 Tidak mentoleransi suap
8 Menjunjung tinggi kepercayaan antar karyawan dan pimpinan
9 Memiliki integritas yang tinggi
10 Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik
11 Kinerja keuangan yang baik
12 Kualitas produk yang lebih baik daripada produk substitusi
13 Integrasi vertikal yang baik dengan pemasok sumber bahan baku
gas elpiji
14 Pemasaran perusahaan cukup optimal
15 Pertumbuhan penjualan yang meningkat
16 Mengembangkan fokus bisnis dari hanya perusahan minyak dan
gas bumi menjadi perusahaan energi.
No. Kelemahan (Weakness)
1 Ketergantungan pasokan pada satu pemasok
2 Pada saat perusahaan mulai berkembang, mengalami kekurangan
modal kerja
3 Hasil produksi mengakibatkan limbah yang sangat merugikan bagi
masyarakat sekitar
4 Masih minimnya alat-alat produksi sehingga hasil bahan mentah
masih harus diolah di luar negeri
5 Masih banyak SDM yang belum terampil sehingga harus dilatih
agar bisa mengolah sendiri
6
Ketergantungan terhadap sumber bahan baku gas Elpiji
7 Jaringan distribusi nasional yang kurang optimal
8 Kapasitas tangki timbun gas Elpiji Nasional
9 Kapasitas produksi dan gangguan teknis di kilang pengolahan
Elpiji
10 Kapabilitas manajemen dalam menentukan harga gas Elpiji
11 Fasilitas distribusi (kapal tongkang) yang sudah berusia tua
sehingga membutuhkan modal yang besar untuk pembaharuan
12 Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola suatu blok
minyak masih kurang
13 Manajemen pengelolaan lapangan yang dimiliki Pertamina masih
lemah
14 Keterbatasan sumber daya bahan baku
Berikut merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor internal:
Kelompok IV 25
Tabel 4.4 Teknis Pembobotan Faktor Internal PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Total Weight
Factors A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A1 A2 A3 A4 Row Calculated
A 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 19 0.0436782
B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 10 0.0229885
C 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 18 0.0413793
D 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 23 0.0528736
E 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 18 0.0413793
F 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 12 0.0275862
G 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 12 0.0275862
H 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 21 0.0482759
I 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 25 0.0574713
J 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 19 0.0436782
K 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 5 0.0114943
L 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 26 0.0597701
M 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 12 0.0275862
N 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 21 0.0482759
O 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 6 0.0137931
P 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 10 0.0229885
Q 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 11 0.0252874
R 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.0068966
S 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 10 0.0229885
T 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 16 0.0367816
U 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 20 0.045977
V 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 5 0.0114943
W 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 16 0.0367816
X 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 13 0.0298851
Kelompok IV 26
Melalui pembobotan teknis yang telah dilakukan, didapatkan hasil akhir bobot
beserta rating masing-masing bobot sebagai berikut:
Tabel 4.5 Bobot dan Rating

INISIAL BOBOT RATING TOTAL SCORE
A 0.04368 4 0.17471
B 0.02299 4 0.09195
C 0.04138 3 0.12414
D 0.05287 3 0.15862
E 0.04138 2 0.08276
F 0.02759 3 0.08276
G 0.02759 2 0.05517
H 0.04828 2 0.09655
I 0.05747 3 0.17241
J 0.04368 2 0.08736
K 0.01149 3 0.03448
L 0.05977 1 0.05977
M 0.02759 2 0.05517
N 0.04828 2 0.09655
O 0.01379 2 0.02759
P 0.02299 3 0.06897
Q 0.02529 2 0.05057
R 0.00690 3 0.02069
S 0.02299 2 0.04598
T 0.03678 3 0.11034
U 0.04598 2 0.09195
V 0.01149 3 0.03448
W 0.03678 2 0.07356
X 0.02989 3 0.08966
Y 0.03448 3 0.10345
Z 0.05747 3 0.17241
A1 0.01839 3 0.05517
A2 0.01379 2 0.02759
A3 0.05747 3 0.17241
A4 0.01149 3 0.03448
Total 1 2.55172
Dapat diketahui nilai penilaian terhadap IFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk.
adalah 2,55172, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan internal PT. Pertamina
(Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.
Kelompok IV 27
4.3 External Factors Analysis (IFE)

Berikut ini merupakan peluang dan ancaman yang telah didalami dan ditelaah
dengan metode observasi.
Tabel 4.6 Peluang dan Ancaman PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Peluang (Opportunities)
No.
1 Pertumbuhan ekonomi Indonesia
2 Pertumbuhan kendaraan bermotor
3 Pertumbuhan industri Indonesia
4 Peluang untuk menaikkan strata keagenan menjadi Agen LPG Pertamina.
5 Peluang untuk menjadi Agen LPG Pertamina kemasan 3 kg
6 Besarnya pasar untuk produk minyak pada dunia internasional
7 Potensi penghapusan subsidi BBM bagi Industri
8 Undang-undang pemerintah yang melindungi
9 Jaringan ratusan outlet pelanggan dapat dieksplorasi untuk menjual produk
selain LPG Pertamina.
10 Adanya prioritas kucuran Kredit Modal Kerja dari Perbankan Indonesia.
11 Tingginya loyalitas dan kepercayaan masyarakat
12 Masih tingginya tingkat ketergantungan masyarakat pada produk pertamina
13 Untuk ke depannya, perusahaan kompetitor tidak diberi subsidi oleh pemerintah
sehingga harga produk lebih mahal
14 Munculnya varian bahan bakar
15 Adanya modernisasi kilang minyak oleh pemerintah
Ancaman (Threats)
No.
1 Kenaikan harga minyak mentah dunia
2 Munculnya bubble pada ekonomi Indonesia
3 Adanya persaingan tidak sehat pada dunia industri
4 Naiknya inflasi di Indonesia
5 Potensi politik yang tidak stabil di negara penghasil minyak
6 Munculnya peraturan pembatasan penggunaan BBM
7 Munculnya potensi politik yang kurang stabil di Indonesia terutama saat
menjelang pemilu
8 Penurunan cadangan minyak mentah Indonesia
9 Banjir dan bencana alam lainnya
10 Timbulnya budaya "Go Green"
11 Adanya pihak luar yang campur tangan dalam lifting minyak
12 Adanya perusahaan minyak asing
13 Munculnya bahan bakar alternatif
14 Perusahaan asing memiliki teknologi yang lebih canggih
15 Persaingan dalam pemasaran dengan perusahaan asing untuk menjaring
konsumen sebanyak-banyaknya.
Kelompok IV 28
Berikut ini merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor

Eksternal, Sehingga didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing
bobot adalah sebagai berikut:
Tabel 4.7 Bobot dan Rating Faktor Eksternal

Inisial Weight Rating Weight Rating
A 0.044289 2 0.0885781
B 0.039627 4 0.1585082
C 0.04662 4 0.1864802
D 0.041958 2 0.0839161
E 0.041958 3 0.1258741
F 0.048951 1 0.048951
G 0.02331 3 0.0699301
H 0.0629371 2 0.1258741
I 0.030303 2 0.0606061
J 0.011655 3 0.034965
K 0.039627 2 0.0792541
L 0.0582751 2 0.1165501
M 0.027972 3 0.0839161
N 0.0606061 1 0.0606061
O 0.0536131 2 0.1072261
P 0.011655 1 0.011655
Q 0.02331 4 0.0932401
R 0.044289 3 0.1328671
S 0.030303 4 0.1212121
T 0.018648 2 0.037296
U 0.02331 2 0.04662
V 0.039627 2 0.0792541
W 0.02331 1 0.02331
X 0.011655 2 0.02331
Y 0.032634 1 0.032634
Z 0.013986 2 0.027972
A1 0.044289 3 0.1328671
B1 0.016317 4 0.0652681
C1 0.013986 2 0.027972
D1 0.020979 3 0.0629371
Total 1 2.3496503
Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adalah
2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina
Kelompok IV 29
4.4 Competitive Profiling Matrix (CPM)

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas
terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak
perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak
bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi. Beberapa
pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain:
 Petronas
 Shell
Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam
rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para
kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan
untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya
hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity
dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan
pesaingnya.
Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan
terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara lain:
1. Teknologi
2. Manajemen
3. Kesetiaan Pelanggan
4. Kualitas Pelayanan
5. Kualitas Produk
6. Harga Produk
7. Penguasaan Pasar
8. Penyebaran SPBU
Setelah dilakukan pembobotan terhadap factor-faktor yang akan diperhitungkan

dalam melakukan analisis CPM, selanjutanya adalah proses membandingkan skor
CPM.
Kelompok IV 30
Tabel 2.8 Perbandingan Skor CPM
Pertamina Petronas Shell

Faktor Bobot
Rating Skor Rating Skor Rating Skor
Teknologi 0.04 1 0.04 4 0.14 3 0.11
Manajemen 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
Kesetiaan Pelanggan 0.11 4 0.43 1 0.11 1 0.11
Kualitas Pelayanan 0.21 2 0.43 3 0.64 3 0.64
Kualitas Produk 0.14 2 0.29 3 0.43 2 0.29
Harga Produk 0.25 2 0.50 1 0.25 1 0.25
Penguasaan Pasar 0.14 4 0.57 1 0.14 1 0.14
Penyebaran SPBU 0.04 4 0.14 1 0.04 1 0.04
TOTAL 1.00 2.54 1.96 1.71
Berdasarkan perbadingan skor CPM di atas, PT. Pertamina (Persero) Tbk.

memiliki total skor tertinggi di antara pesaing-pesaingnya. Dengan demikian dapat
ditarik kesimpulan bahwa PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada dalam posisi teratas
dalam persaingan bisnis di sektor perminyakan.
4.5 Matriks SWOT

Dalam melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan
Threatments) harus dilakukan dalam beberapa tahap, antara lain:
1. Cari dan urutkan key indicator untuk setiap Strength, Weakness, Opportunities,
dan Threats.
2. Membuat matriks SWOT.
3. Meletakan setiap key indicator Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats
pada kotak yang sudah tersedia.
4. Melakukan analisis dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats yang
ada.
Ada empat strategi yang akan dianalisis dari keempat faktor baik eksternal
maupun internal di atas, yaitu[1]:
Kelompok IV 31
a. Strategi SO, adalah strategi yang memaksimalkan kekuatan yang dimiliki

untuk meningkatkan kemungkinan mengambil peluang yang ada.
b. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi
kelemahan dengan berusaha mengambil peluang yang ada.
c. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan
untuk menghindari ancaman yang mungkin terjadi.
d. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya
memperkecil kelemahan serta menghindari ancaman.
e. Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Pertamina (Persero)
Tbk.
Tabel 4.9 Matriks SWOT PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Strength (S) Weakness (W)
1. Penjualan produk relatif mudah 1. Ketergantungan pasokan pada

karena merek pertamina sangat satu pemasok.
kuat dan menguasai pangsa 2. Pada saat perusahaan mulai
pasar LPG. berkembang, mengalami
2. Merupakan pelopor usaha LPG. kekurangan modal kerja.
3. Salesman perusahaan dapat 3. Hasil produksi
diandalkan karena telah teruji mengakibatkan limbah yang
selama 5 tahun. sangat merugikan bagi
4. Kualitas pelayanan kepada masyarakat sekitar.
pelanggan memuaskan. 4. Masih minimnya alat-alat
5. Dikelola secara profesional. produksi sehingga hasil bahan
6. Menghindari benturan mentah masih harus diolah di
kepentingan antar departemen. luar negeri.
7. tidak mentoleransi suap. 5. Masih banyak SDM yang
8. Menjunjung tinggi kepercayaan belum terampil sehingga
antar karyawan dan pimpinan. harus dilatih agar bisa
9. Memiliki integritas yang tinggi. mengolah sendiri.
10. Berpedoman pada asas-asas tata 6. Ketergantungan terhadap
kelola korporasi yang baik. sumber bahan baku gas Elpiji.
11. Kinerja keuangan yang baik. 7. Jaringan distribusi nasional
12. Kualitas produk yang lebih baik yang kurang optimal.
daripada produk substitusi. 8. Kapasitas tangki timbun gas
13. Integrasi vertikal yang baik Elpiji Nasional.
dengan pemasok sumber bahan 9. Kapasitas produksi dan
baku gas elpiji. gangguan teknis di kilang
14. Pemasaran perusahaan cukup pengolahan Elpiji.
optimal. 10. Kapabilitas manajemen dalam
15. Pertumbuhan penjualan yang menentukan harga gas Elpiji.
meningkat. 11. Fasilitas distribusi (kapal
16. Mengembangkan fokus bisnis tongkang) yang sudah berusia
Kelompok IV 32
dari hanya perusahan minyak tua sehingga membutuhkan

dan gas bumi menjadi modal yang besar untuk
perusahaan energi. pembaharuan.
12. Pengalaman yang dimiliki
Pertamina dalam mengelola
4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Dalam menerapkan BCG, diperlukan adanya data mengenai penjualan PT.
Pertamina (Persero) Tbk. pertahunnya, berikut ini adalah gambar
yang menerangkan mengenai konsumsi produk PT. Pertamina (Persero) Tbk.
dari tahun 2009-2012.
Gambar 4.1 Konsumsi premium, minyak tanah, dan solar tahun 2010 [2]
Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk.,

digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya
meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT.
Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].
Kelompok IV 33
Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini
diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang
memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT.
Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa Untuk
menghitung sumbu X yang merupakan tingkat pertumbuhan pasar, Data yang
digunakan untuk menghitung pertumbuhan pasar adalah premium pada tahun 2011
dan 2012. Sehingga matriks BCG yang dihitung merupakan perhitungan
pertumbuhan konsumsi premium dari tahun 2011 ke 2012.
Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk.,

digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya
meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT.
Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].
Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini
diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang
memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT.
Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa
market share pertamina untuk bahan bakar bersubsidi adalah 100%. Namun
dikarenakan ada kompetitor lain yang bergerak di penjualan minyak non subsidi,
maka data market share yang digunakan adalah 71.19%. Data ini dianggap relevan
untuk menggambarkan posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. bsaat ini di para
pesaingnya.
Berdasarkan perhitungan dan data-data yang ada, maka dapat disimpulkan

sumbu X terletak di 3,55% dan sumbu Y terletak di 71.19%. Berikut adalah posisi
pertamina pada matriks BCG:
Kelompok IV 34
Gambar 4.2 Matriks BCG PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Berdasarkan letak matriks BCG di atas, dapat dilihat bahwa PT. Pertamina
(Persero) Tbk. terletak pada kuadran stars dimana memiliki pertumbuhan positif dan
memiliki pangsa pasar yang luas serta PT. Pertamina (Persero) Tbk. dianggap sudah
melakukan aktivitas usaha dengan baik serta memiliki peluang yang yang terbuka lebar
dan sangat bagus di depan. Adapun strategi alternatif yang bisa dipilih pasa posisi ini
adalah integrated strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk.
bisa mengakuisisi supplier atau distributor. Strategi alternatif yang kedua adalah
intensive strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk. disarankan untuk
mengembangkan produknya agak lebih baik lagi. Strategi alternatif yang ketiga adalah
dengan melakukan joint ventures dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di
bidang perminyakan untuk membuat sebuah anak perusahaan baru yang bisa dijadikan
ujung tombak baru dalam rangka meningkatkan market share dan market growth.
Kelompok IV 35
4.7 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Analisis QSPM yang dilakukan terhadap PT. Pertamina (Persero) Tbk. ini
didasarkan pada key external factors dan key internal factors yang sebelumnya telah
dijabarkan pada analisis SWOT. Kemudian key internal factors dan key external factors
ini dikelompokan sesuai rumpun yang ada pada analisis QSPM yaitu:
Key external factors:


Economy 


Political/Legal/Governmental 


Social/Cultural/Demographic/Environmental 


Technological 

Competitive 
Key internal factors:


Management 


Marketing 


Finance/Accounting 


Production/Operations 


Research and Development 

Computer Information Systems 
Berikut merupakan daftar pengelompokan key internal factors dan key external
factors dari analisis SWOT yang akan digunakan pada perhitungan QSPM:
Key external factors:


Economy: O1, O6, O7, T15 


Political/Legal/Governmental: O8, O10, O14, T3, T4, T5 

Social/Cultural/Demographic/Environmental: O1, O2, O3, O4, O9, O11,
 O12, T1, T8, T9, T10 


Technological: O15, T14 

Competitive: O13, T2, T6, T7, T11, T12, T13 
Key internal factors:

Management: S5, S6, S7, S8, S9, S10, S13, W1, W5, W10, W11, W13

Marketing: S1, S3, S4, S14, W7

Finance/Accounting:

S11, S15, W2 

Production/Operations:

S12, W3, W4, W6, W8, W9, W11, W14 

Research

and Development: S2, S16 

Computer Information Systems: tidak ditemukan 
Kelompok IV 36
Setelah dilakukan pengelompokan terhadap key internal factors dan key

external factors seperti diatas, kemudian dilakukan analisis dengan menggunakan
metode QSPM yang menilai tiga strategi alternatif yang akan digunakan. Ketiga
strategi alternative tersebut didapakan dari hasil analisis pada matriks BCG. Berikut
ini merupakan hasil matriks QSPM dari tiga strategi tersebut.
Tabel 4.10 Matriks QSPM Tiga Strategi Alternatif Pada PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Integrated Intensive
Key Factors Weight Strategy Strategy Joint Ventures
AS TAS AS TAS AS TAS
External Factors
Economy 0.137529 4 0.550117 4 0.5501166 2 0.2750583
Political/Legal/Governmental 0.228438 4 0.913753 4 0.9137529 3 0.6853147
Social/Cultural/Demographic/Environmental 0.377622 4 1.51049 4 1.5104895 2 0.7552448
Technological 0.067599 1 0.067599 2 0.1351981 4 0.2703963
Competitive 0.188811 2 0.377622 2 0.3776224 4 0.7552448
Total 1 3.41958 3.4871795 2.7412587
Internal Factors
Management 0.49197 3 1.47591 4 1.96788 3 1.47591
Marketing 0.22299 4 0.89196 4 0.89196 4 0.89196
Finance/Accounting 0.03218 3 0.09654 4 0.12872 3 0.09654
Production/Operations 0.20689 4 0.82756 4 0.82756 4 0.82756
Research and Development 0.04598 1 0.04598 1 0.04598 4 0.18392
Computer Information Systems 0 1 0 2 0 4 0
Total 1 3.33795 3.86210 3.47589
Dari matriks QSPM diatas, dapat dilihat bahwa yang memiliki skor akhir
tertinggi adalah strategi alternatif kedua yaitu intensive strategy. Oleh karena itu,
strategi ini yang kemudian bisa dipakai oleh PT. Pertamina (Persero) Tbk. Pada
strategi ini (intensive strategy) yang utama harus dilakukan adalam mengimprove
pruduk dan service dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. berikut ini merupakan
beberapa langkah yang bisa dilakukan PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Kelompok IV 37
Tabel 4.11 Pilihan action pada Strategi Intesif PT. Pertamina (Persero) Tbk.
No. Strategi Intensif

Pertamina mempercepat riset dalam hal pembuatan bahan bakar baru,
1 terutama
pengganti bahan bakar fosil
Peningkatan kualitas produk seperti meningkatkan kualitas produk
2 jenis
premium (meningkatkan angka oktan) karena kedepannya premium akan
tidak
disubsidi lagi oleh pemerintah.
3 Peningkatan kualitas pelayanan di SPBU
4 Peningkatan kualitas pelayanan di tingkat agen LPG
5 Peningkatan varian produl LPG, misalnya LPG 5 kg
 Analisis Perusahaan Pesaing.
Tentang PT. Adi Surya Sempurna
Adi Surya Sempurna adalah Distributor Resmi Pelumas Shell di Indonesia. Yang
berlokasi di Jalan Rungkut Industri III / 26 Surabaya dan berdiri sejak 1983. Adi
Surya Sempurna melayani kebutuhan perusahaan perkapalan, industri, dan
transportasi khususnya di wilayah Jawa Timur. Secara terus menerus, Adi Surya
Sempurna memajukan pelayanan kepada Pelanggan, dan selalu menempatkan diri
sebagai salah satu perusahaan yang dicari untuk partner bisnis.
VISI
Mengikuti pertumbuhan bisnis Shell di Indonesia dengan menjadi sumber terbaik

bagi pelanggan untuk mendapatkan produk Shell.
Kelompok IV 38
MISI
 Menjadi parter bisnis yang dapat di andalkan baik bagi Shell dan Pelanggan.
 Memberikan pelayanan terbaikdan membina hubungan kerjasama jangka
panjang.
 Mempertahankan dan terus mengembangkan market share demi kelangsungan
tingkat pelayanan terbaik.
 Mengembangkan sikap profesionalisme dalam perusahaan dan membangun
reputasi sebagai sumber terbaik untuk mendapatkan produk Shell di Indonesia.
 Bersikap dinamis dan inovatif untuk kepuasan pelanggan.
TUJUAN
1. Memenuhi target penjualan total 2.5 Juta KL pada 2013 untuk semua
channel.
2. Pertumbuhan pelanggan baru tiap bulannya hingga 20% dari total
pelanggan.
3. Katersediaan stok barang selalu ready dengan stok minimal 20% dari kuota
yang telah di tentukan tiap jenisnya dengan sistem pemantauan tiap hari.
4. Memangkas birokrasi hingga 20% lebih efisien di akhir 2013 dengan
penggunaan Open ERP.
5. Selling skill dan Technical skill untuk para Distributor Sales Representative
meningkat minimal 20% tiap kuartal ditunjukan dengan hasil tes Selling
Skill dan Technical Skill tiap kuartal.
LAYANAN KONSUMEN
Dedicated Team
Sales dan Technical Team yang berdikasi tinggi
Makna bagi Pelanggan : Kemudahan Support After Sales Service terjamin.
Kelompok IV 39
24 Hours Support Line
SMS : 0857 3310 2222
Hotline : 031 7091 2222
Makna bagi Pelanggan : Support disaat pelanggan membutuhkan.
Website
Company website personalized email addresses.
Follow this link : www.adisuryasempurna.com
Makna bagi Pelanggan : Akses informasi online 24 jam dengan menghubungi staf
yang tepat.
Ready Stock
Makna bagi Pelanggan : Ketersediaan produk lebih terjamin.
Delivery Fleet
Penambahan 2 unit truk pada tahun 2009.
Makna bagi Pelanggan : Tambahan jadwal pengiriman dan menjadi lebih tepat
waktu.
PELAYANAN TEKNIS
 Rapid Lubricants Analyze  Video Check

(RLA)  Urgent Delivery Services
 Lube Match  Technical Support from Shell
 Lube Advisor Indonesia
 Lube Charting  Lube Coach
Kelompok IV 40
ANALISA SWOT
Strength
Faktor strategis Nilai Bobot Rating Skor
Ketersediaan untuk semua jenis produk 4 0.17 4 0.67
Modal kuat, mampu support Terms Of Payment yang panjang 3 0.13 2 0.25
Website dengan rating prioritas dalam sistem pencarian Google 3 0.13 3 0.38
Harga sangat kompetitif 3 0.13 4 0.50

After Sales Service 4 0.17 4 0.67
Distributor Sales Representative yang kreatif dan handal 4 0.17 4 0.67
Channel Marine Support 3 0.13 2 0.25
TOTAL 24 1.00 23 3.4
Weakness
Turn Over karyawan tinggi 4 0.17 -3 -0.50
Birokrasi internal yang rumit / SOP belum semuanya ada dan 3 0.13 -3 -0.38
belum jelas
Perbedaan harga yang signifikan di antara 3 channel yaitu 4 0.17 -4 -0.67
Direct Key Account, Indirect, Marine Direct Key Account, dan
Marine Indirect.
Tidak tersedia mobil pickup untuk Delivery Urgent 2 0.08 -3 -0.25
TOTAL 13 0.5 -13 -1.8
Kelompok IV 41
Opportunity
Didukung oleh merk ternama dan terkenal di dunia 4 0.17 4 0.67
Sebagian besar OEM selalu rekomendasikan Shell dalam 4 0.17 4 0.67
sistem garansi mesinnya
Ada sistem promo dari Shell Indonesia untuk produk yang 2 0.08 2 0.17
slow moving
Margin besar seiring dengan kualitas layanan 3 0.13 3 0.38
TOTAL 13 0.54 13 1.9
Threats
OEM juga rekomendasikan merk lain 4 0.17 -2 -0.33
Distributor merk lain berikan harga dan kualitas layanan yang 4 0.17 -3 -0.50
juga kompetitif
Distributor resmi Shell yang lain berikan harga yang lebih 3 0.13 -4 -0.50
murah
Pelanggaran wilayah oleh Distributor resmi Shell yang lain 4 0.17 -4 -0.67
TOTAL 15 0.63 -13 -2.0
Dari tabel tersebut diatas maka dapat di ambil kesimpulan sbb :
1. Skor total Kekuatan : 3.4

2. Skor total Kelemahan : -1.8
3. Skor total Peluang : 1.9
4. Skor total Ancaman : -2
Kelompok IV 42
Berdasarkan skor diatas maka dapat ditentukan grafik SWOT sbb :
Berdasarkan grafik diatas maka dapat diketahui bahwa posisi unit usaha PT. Adi
Surya Sempurna ada pada kuadran IV koordinat (1.60 ; -0.10), dan disempurnakan
lagi dengan penghitungan luas kuadrannya seperti pada tabel berikut ini :
Luasan Matrix dan Prioritas strategi

Kuadran Posisi Luas Rangking Prioritas
Matrik Matrik Strategi
I (SO) 3.40 ; 1.90 6.46 2 Growth
II (WO) 1.80 ; 1.90 3.42 4 Stabilitas
III (WT) 1.80 ; 2.00 3.6 3 Penciutan
IV (ST) 3.40 ; 2.00 6.8 1 Kombinasi
Maka dapat disimpulkan bahwa PT. Adi Surya Sempurna dapat membuat
keunggulan dengan cara fokus pada strategi melawan pesaing yang ada.
Kelompok IV 43
Dari matrik diatas maka PT. Adi Surya Sempurna bisa fokus dalam diversikasi
kosentrik, beberapa langkah yang bisa / telah dilakukan oleh PT. Adi Surya
Senpurna :
1. Cari kekurangan pesaing, dengan pemahanan yang detail tentang pesaing

maka akan di dapat celah dimana perusahaan bisa masuk dengan mudah.
Buat inovasi untuk mengatasi kekurangan pesaing.
2. Profesional , sikap profesional dalam layanan pengiriman, keuangan, pajak,

dan juga penanganan masalah dari pelanggan.
3. Membangun kedekatan komunikasi dengan pelanggan, melalui para tim

sales hal ini akan sangat mudah untuk dilakukan, dan tentunya perusahaan
Kelompok IV 44
haruslah memfasilitasi komunikasi anatara tim sales dan pelanggan tersebut.

Tidak bisa di pungkiri bahwa teknologi saat ini sangat penting dalam
komunikasi.
4. Membangun komunikasi yang baik dalam internal perusahaan, tidak

mungkin kedekatan perusahaan dengan pelanggan bisa dilakukan jika
komunikasi internal belum bisa dilakukan dengan baik.
5. Standarisasi, penyeragaman semua kebijakan dan aturan perusahaan, dan

terdokumentasi dengan baik.
6. Komputerisasi semua sistem admininistrasi, lamanya proses administrasi

menjadi kendala terbesar dalam perusahaan ini. Perusahaan di tuntut untuk
bisa melakukan perubahan besar dengan mengganti proses manual dengan
sistem komputer.
7. Manajemen stok dan harga. Pesaing dari pelumas merk terkenal saat ini
sudah bisa menjual dengan harga yang lumayan miring di banding produk
Shell, dengan spesifikasi dan kualitas yang setara, ketersediaan stok barang
menjadi kunci utama dalam bisnis ini.
Prioritas :
Memperkuat ketersediaan stok, supply point, dan harga yang kompetitif.

Memperbaiki layanan purna jual, diantaranya adalah, kecepatan dalam pengiriman
invoice dan faktur pajak, layanan keluhan pelanggan, dan pengetesan sampel
pelumas.
Faktor penentu keberhasilan :
1. Ketersediaan stok dan harga.

2. Kualitas layanan yang baik.
Kelompok IV 45
Output :
Outcame :
1. Volume penjualan meningkat.

2. Kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan meningkat.
3. Pelayanan semakin cepat.
Kelompok IV 46
Tabel. 4.12 Analisis Persaingan Shell, Total, Chevron dan Pertamina
Kategori Shell Chevronl Total Pertamina Keterangan Action Plan

Produk 4 4 4 4 Spesifikasi produk Manajemen stok agar
rata – rata sama di Shell mampu
tiap merk kompetitif dengan
merk lain dengan cara
ready stok untuk
special product.
Price 4 4 4 5 Harga pertamina Dengan adanya
masih yang paling pabrik di Indonesia di
murah karena satu harapkan harga
– satunya pelumas pelumas Shell berada
lokal yang sedikit diatas
berkompetisi Pertamina
dengan merk
pelumas luar.
Place 3 3 3 5 Kendala supply Menambah cabang /
point menjadi gudang di luar kota
kendala yang dan luar pulau.
umum bagi
pelumas merk luar
Promotion 5 4 3 4 Hanya Shell dan Tetap
Castrol yang mempertahankan
gencar melakukan menjadi sponsor
promosi di media utama dalam Moto
massa dan branding GP dan Grand Prix
bengkel – bengkel Formula 1
dan perusahaan
besar yang
menggunakan
pelumas shell dan
castrol
Total 16 15 14 18
Keterangan :
1 Sangat kurang baik
2 Kurang baik
3 Cukup baik
4 Baik
Kelompok IV 47
4.8 ANALISIS INDUSTRI MINYAK DAN GAS DI INDONESIA:
Beberapa waktu lalu Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri

perminyakan. Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri
perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Berikut
disampaikan rangkuman hasil kajian tersebut.
4.8.1 Produksi Minyak
Di Indonesia, energi migas masih menjadi andalan utama perekonomian

Indonesia, baik sebagai penghasil devisa maupun pemasok kebutuhan energi dalam
negeri. Pembangunan prasarana dan industri yang sedang giat-giatnya dilakukan di
Indonesia, membuat pertumbuhan konsumsi energi rata-rata mencapai 7% dalam 10
tahun terakhir. Peningkatan yang sangat tinggi, melebihi rata-rata kebutuhan energi
global, mengharuskan Indonesia untuk segera menemukan cadangan migas baru,
baik di Indonesia maupun ekspansi ke luar negeri. Cadangan terbukti minyak bumi
dalam kondisi depleting, sebaliknya gas bumi cenderung meningkat. Perkembangan
produksi minyak Indonesia dari tahun ke tahun mengalami penurunan, sehingga
perlu upaya luar biasa untuk menemukan cadangan-cadangan baru dan peningkatan
produksi.
Potensi sumber daya minyak dan gas bumi Indonesia masih cukup besar
untuk dikembangkan terutama di daerah-daerah terpencil, laut dalam, sumur-sumur
tua dan kawasan Indonesia Timur yang relatif belum dieksplorasi secara intensif.
Sumber-sumber minyak dan gas bumi dengan tingkat kesulitan eksplorasi terendah
praktis kini telah habis dieksploitasi dan menyisakan tingkat kesulitan yang lebih
tinggi. Sangat jelas bahwa mengelola ladang minyak sendiri menjanjikan
keuntungan yang luar biasa signifikan. Akan tetapi untuk dapat mengetahui potensi
tersebut diperlukan teknologi yang mahal, modal yang besar, faktor waktu yang
memadai dan memerlukan efisiensi yang maksimal sumberdaya manusia terbaik.
Kelompok IV 48
Peraturan Pemerintah yang mengatur usaha minyak dan gas bumi di Hulu
dan Hilir belum dapat menjamin investasi di sektor minyak dan gas bumi akan
masuk, karena masih banyak masalah lain yang menjadi hambatan bagi
terealisasinya investasi. Masalah tersebut antara lain peraturan perpajakan dan
lingkungan hidup serta otonomi daerah yang menyulitkan bagi perusahaan minyak
asing beroperasi karena berhadapan dengan raja-raja kecil di daerah. Sementara itu,
konsumsi minyak bumi (BBM) di dalam negeri sudah melebihi kapasitas produksi.
Dalam beberapa tahun belakangan ini penyediaan BBM dalam negeri tidak dapat
seluruhnya dipenuhi oleh kilang minyak domestik, hampir 20%-30% kebutuhan
minyak bumi dalam negeri sudah harus diimpor dari luar negeri. Kebutuhan impor
minyak bumi ini diperkirakan akan terus meningkat seiring dengan pertumbuhan
jumlah penduduk yang terus meningkat dan pertumbuhan ekonomi di dalam negeri
yang diharapkan semakin membaik ditahun-tahun mendatang.
Gambar 4.5 Perkembangan Produksi Minyak Indonesia
Realisasi Perkiraan
Produksi Produksi
Kelompok IV 49
Menurut BP MIGAS penurunan jumlah produksi minyak per hari tersebut

disebabkan penurunan produksi dari lapangan existing lebih cepat dari perkiraan.
Sekitar 90 persen dari total produksi minyak Indonesia dihasilkan dari lapangan
yang usianya lebih dari 30 tahun, sehingga dibutuhkan investasi yang cukup besar
untuk menahan laju penurunan alaminya. Upaya menahan laju penurunan produksi
pada lapangan tua tersebut, yang mencapai 12 persen per tahun, gagal dilaksanakan.
Sementara upaya untuk menyangga produksi melalui produksi lapangan baru,
sangat bergantung kepada kinerja kontraktor kontrak kerja sama (KKKS). Bicara
mengenai struktur industri, dunia perminyakan memiliki keunikan dibanding
industri lainnya. Ketika industri-industri lain gencar mencanangkan perampingan,
efisiensi, dan efektivitas, dalam dunia perminyakan para international oil company
(IOC) yang sudah mendominasi pasar tersebut terpaksa melakukan merger karena
dalam industri perminyakan, modal yang terlibat luar biasa besar.
Cadangan minyak yang merupakan jantung dari bisnis perminyakan

umumnya dikategorikan dalam kelompok unproven (diyakini ada namun belum
ditemukan) dan proven (terbukti keberadaannya dan dapat dieksplorasi) dengan
derajat keyakinan tertentu. Akibat perkembangan teknologi, seringkali ladang
minyak berstatus unproven dapat mengalami kenaikan peringkat menjadi proven,
seperti, halnya terjadi pada ladang minyak Cepu. Proven resources dengan tingkat
kesulitan eksplorasi terendah praktis kini telah habis dieksploitasi dan menyisakan
tingkat kesulitan yang lebih tinggi. Oleh karenanya diperlukan teknologi yang lebih
mahal. Di sisi lain, perkembangan fluktuasi harga minyak yang terjadi beberapa
waktu belakangan memaksa para IOC untuk memiliki portofolio combined oil fields
dengan berbagai range margin yang berbeda.
Dengan demikian mereka dapat mencapai skala ekonomis yang memungkinkan

mereka tetap dapat bertahan dari gejolak di sektor industri perminyakan.
Kelompok IV 50
Dalam lima tahun terakhir, ladang-ladang minyak Indonesia terus menua.

Dengan sistim otonomi daerah yang berjalan sekarang ini, sulit bagi perusahaan
minyak asing untuk beroperasi karena berhadapan dengan raja-raja kecil di daerah.
Sementara itu, kebutuhan dalam negeri sudah melebihi kapasitas produksi.
Pemerintah dalam hal ini Pertamina memang telah memiliki refinery di Pangkalan
Brandan, Dumai, Plaju, Balongan, Cilacap, Balikpapan, serta Kasim/Papua. Akan
tetapi, beberapa kilang baru perlu dibangun dalam waktu dekat untuk mencukupi
permintaan konsumsi dalam negeri yang terus menunjukkan trend meningkat.
Gambar 4.6. Wilayah Kandungan Migas Indonesia
Sumber: Dirjen Migas, MESDM
4.8.2 Produksi Gas
Indonesia juga merupakan salah satu negara yang kaya akan gas bumi.
Sampai dengan pertengahan tahun 1970-an, gas dianggap bukan sebagai komoditi
yang menguntungkan, sehingga hanya digunakan pada kebutuhan yang terbatas.
Infrastruktur transmisi dan distribusi gas pada periode tersebut juga terbatas. Seiring
dengan kemajuan teknologi dan permintaan gas yang meningkat di pasar dunia,
maka eksploitasi gas mulai dilaksanakan dan Indonesia termasuk salah satu
eksportir gas terbesar di dunia.
Kelompok IV 51
Sumber daya minyak dan gas berlokasi di 60 basin yang terbentuk dari
endapan diseluruh Indonesia.Hanya 38 basin yang sudah dieksplorasi. Ada 15 basin
yang sudah memproduksi hidrokarbon : 3 di bagian Timur Indonesia, bernama
basin Salawati dan Bintuni di Papua, dan basin Bula di Maluku. Kedua belas basin
lainnya berlokasi di bagian barat Indonesia.Delapan basin memiliki hydrocarbon,
namun belum memproduksi.Basin yang lainnya, kebanyakan terletak di sebelah
timur Indonesia, sudah dibor namun tidak berujung pada suatu pencarian.
Beberapa pemain pasar mengekspresikan perhatian mengenai aktivitas yang

meningkat dari perusahaan eksplorasi minyak dan gas China di Indonesia. China
sudah menjadi investor kedua terbesar di sector minyak dan gas menyusul
perusahaan minyak dan gas USA. Pada April 2002, Petrochina membeli Devon
Energy sebesar $216 juta. Devon bergabung di operas.
Gambar 4.7. Cadangan Migas Indonesia per 2009
Sumber: BP Migas
The Chinese National Offshore Oil Corporation (CNOOC) membeli Repsol,

perusahaan Argentina, di Januari 2002. Repsol, yang merupakan perusahaan
Kelompok IV 52
Amerika Serikat (Maxus), sekarang mengeksplorasi sumber minyak di Kepulauan

Seribu. Peningkatan aktivitas eksplorasi berujung pada peningkatan impor dari
peralatan jasa pengeboran China. Menurut Asosiasi pengeboran Indonesia,
perusahaan China menawarkan fee jasa yang lebih rendah dibandingkan perusahaan
lokal. Sekitar 20% dari jasa pengeboran Indonesia terpaksa menutup operasinya.
Produksi minyak terus jatuh, dan produksi gas juga mulai menurun,
akibatnya minyak berhenti menjadi kontributor finansial bersih bagi negara.
Menurunnya output gas membahayakan karena melihat pengalaman penurunan
produksi minyak, dapat meninggalkan Pertamina (dan pemerintah) banyak kesulitan
untuk memenuhi komitmen kontrak pengiriman LNG di masa datang. Akhirnya
Indonesia tidak dapat berharap untuk melompat ke status negara industri melalui
bisnis minyak dan gas.
Walaupun tingkat produksi minyak Indonesia cendrung menurun, namun

dari data realisasi pemboran sumur Eksplorasi maupun sumur produksi secara
nasional menunjukan trend sebaliknya. Jumlah pemboran sumur eksplorasi maupun
penemuan cadangan menunjukan angka yang stabil, sementara jumlah pemboran
sumur produksi mengalami peningkatan yang signifikan.
Gambar 4.8. Realisasi Produksi Minyak Bumi Indonesia
Kelompok IV 53
Dari Gambar diatas, terlihat bahwa ada beberapa upaya yang serius untuk
meningkatkan produksi minyak dan cadangan minyak nasional. Hal ini akan
memicu pertumbuhan kegiatan sektor Hulu, termasuk kegiatan di bidang pemboran,
baik eksplorasi maupun pengembangan.
Gambar diatas memperlihatkan bahwa dalam upaya untuk meningkatkan

produksi minyak dan gas secara nasional, upaya pemboran baik eksplorasi untuk
menemukan cadangan baru maupun pemboran sumur pengembangan atau produksi
terlihat kecendrungan meningkat pada periode 2005-2009. Sejak resesi dunia 2008–
2009, pasar gas alam global mengalami penurunan permintaan hampir di seluruh
wilayah dunia. Hal ini adalah yang pertama kali terjadi sejak era 1960-an. Kondisi
di pasar gas alam dunia memang masih menunjukkan anomali seiring dengan
menurunnya permintaan dan ditemukannya sumber gas alam baru non konvensional
di wilayah Amerika Serikat. Harga gas alam dunia di pasar spot menunjukkan trend
penurunan, sementara harga jual berdasarkan kontrak jangka panjang (sistem yang
umum digunakan di Eropa dan Asia) cenderung mengikuti level harga minyak
dunia yang kini mencapai kisaran $80 – 90 per barrel. Sehingga terjadi disperansi
harga yang tinggi antara spot dengan kontrak jangka panjang1.
Tingkat permintaan akan gas alam yang jatuh sepanjang 2009 seiring dengan
melemahnya kondisi perekonomian dunia diduga tidak akan bisa naik ke level
sebelum krisis dalam waktu dekat. Pengalaman krisis Asia sebelumnya di akhir
dekade 90-an juga mengkonfirmasi hal ini, butuh waktu panjang untuk
pertumbuhan permintaan gas alam agar kembali ke level sebelum krisis.
Kelompok IV 54
Gambar 4.9. Realisasi Sumur Eksplorasi dan Produksi
Gambar 4.10. Perkembangan Terakhir Pasar Gas Alam

Dunia (dalam bcm atau tcf)
sumber: Robert Oushoorn, Thomas Schlaak, Otto Waterlander,

strategy+business, 2010
Kelompok IV 55
Walaupun kondisi permintaan diperkirakan masih akan lemah, pasokan

infrastruktur gas alam akan terus meningkat dalam beberapa waktu mendatang. Hal
ini disebabkan baru berjalannya berbagai proyek yang sudah diputuskan untuk
dilaksanakan sebelum resesi kemarin terjadi (saat harga minyak bumi melonjak
hingga diatas $100 per barrel). Investasi di bidang gas alam umumnya
memiliki lead time yang panjang. Sehingga sampai 2015 diperkirakan pasar
gas alam dunia masih akan mengalami oversupply. Hal ini pun akan diperkuat
dengan perkembangan teknologi pengeboran seperti lateral drilling untuk jarak jauh
dan pengetahuan geologis untuk area yang non konvensional. Dalam jangka
menengah, peluang di industri gas alam akan terbuka terutama untuk investasi
fasilitas LNG regasification yang memungkinkan produsen secara fleksibel
menyimpan dan mengubah bentuk gas alam cair untuk disesuaikan pasokan yang
akan dilempar ke pasar sesuai perkembangan harga yang terjadi.
Untuk jangka panjang, permintaan akan energi cenderung akan meningkat

dimana 90% dari peningkatan permintaan tersebut akan berasal dari kawasan negara
berkembang dengan China, India dan Timur Tengah sebagai penggerak. Untuk
China sendiri, peningkatan permintaan akan dipicu dari semakin naiknya jumlah
bangunan (baik komersial maupun residensial), industri baja dan petrokimia, serta
jumlah kendaraan bermotor. Sementara untuk India akan dipacu oleh meningkatnya
jumlah kendaraan bermotor, rumah tinggal dan industri baja. Dan Timur Tengah
dipicu dari meningkatnya jumlah kendaraan bermotor dan industri petrokimia.
Sementara permintaan dari negara maju seperti Jepang dan Amerika Serikat
diperkirakan akan tetap stagnan tanpa ada peningkatan. Untuk Eropa peningkatan
diperkirakan akan terjadi untuk kawasan Eropa Timur dan Eropa Tengah yang terus
berkembang sebagai basis manufaktur murah di kawasan tersebut. Potensi
penurunan permintaan di negara maju besar terjadi didorong dengan semakin
ketatnya aturan emisi gas buang dan efisiensi mesin kendaraan bermotor2. Khusus
Kelompok IV 56
untuk gas alam, dalam jangka panjang permintaan diperkirakan akan

meningkat secara global hingga tahun 2020. Mengingat perkembangan ekonomi dan
teknologi yang akan mendorong banyak pembangkit listrik berbasis BBM dan batu
bara untuk beralih memakai gas alam yang dipandang lebih ramah lingkungan.
Gambar 4.11. Prediksi Perkembangan Gas Alam Dunia
Sumber: Christopher Click, Andrew Clyde, and John Corrigan,

strategy+business, Issue 60/ Autumn 2010
 Bauran Energi Nasional
Sumber energi fosil khususnya minyak bumi masih mendominasi pangsa

energi global, dan posisi ini diperkirakan sampai dengan tahun 2030. Sampai saat
ini, minyak bumi masih mendominasi bauran energi primer nasional (52%) pada
tahun 2006, seperti terlihat pada Gambar 8.
Kelompok IV 57
Gambar 4.12. Target Bauran Energi Nasional

(Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2006)
Di masa mendatang, bauran energi nasional akan mengalami perubahan dan

lebih mengutamakan pada energi terbarukan. Sejalan dengan kebijakan tersebut,
industri pemboran di bidang Geothermal juga mengalami pertumbuhan yang cukup
baik. Beberapa area yang sudah dan akan dikembangkan oleh PT. Pertamina
Geothermal Energi dapat dilihat pada Gambar 9.
Gambar 4.13. Daerah Geothermal di indonesia
Kelompok IV 58
Dari potensi reserves saat ini sebesar 1520 Mwe, Pertamina menetapkan
target pertumbuhan kapasitas pembangkitan/pemanfaatan energi sebesar rata-rata
37% per tahun untuk menghasilkan 1322 MW listrik pada tahun 2015. Sekitar 79%
dari pertumbuhan tersebut diharapkan berasal dari ekspansi produksi existing area
dan pengembangan pada lahan baru. Upaya tersebut diawali dengan pembuktian
cadangan yang berpotensi untuk pengembangan 5 tahun mendatang meningkat
menjadi 2185 MWe.
Sedangkan secara nasional, sebaran energi panas bumi di Indonesia

diklasifikasikan menjadi 3 (tiga) tahap yaitu tahap pengembangan (1537,5MW),
Tahap Produksi (1052 MW) dan tahap akan ditenderkan (680 MW). Lokasi terbesar
untuk pengembangan sumber panas bumi terletak di Karaha (400 MW), Patuha (400
MW) Sarula (330 MW), dan Bedugul (175 MW). Sementara untuk tahap produksi
terbesar lokasinya adalah Salak (375 MW), Darajat (225 MW), dan Kamojang (200
MW). Selanjutnya lokasi sumber panas bumi yang akan ditenderkan adalah
Seulawah Agam (160 MW), dan Tanjung Perahu (100 MW).
Gambar 4.14. Peta Panas Bumi di Indonesia
Sumber: Kementerian ESDM
Kelompok IV 59
4.8.3 Industri Drilling
Potensi drilling juga dapat di-driver dari adanya cadangan Coal Bed
Methane (CBM), di mana pada lapisan batubara muda terdapat cadangan gas
methane yang dapat dieksplorasi dan dieksploitasi. Gambar 11 menunjukkan peta
potensi Coal Bed Methanedi Indonesia yang berjumlah kurang lebih 453,3 TCF,
dengan total Basin berjumlah 11. Rincian ke sebelas basin tersebut adalah sebagai
berikut :
a. Central Sumatra Basin, (52,50 TCF)
b. Ombilin Basin (0,50 TCF)
c. South Sumatra Basin (183,00 TCF)
d. Bengkulu Basin (3,60 TCF)
e. Jatibarang Basin (0,80 TCF)
f. Barito Basin (101,60 TCF)
g. Pasir Asem Basin (3,00 TCF)
h. Kutei Basin (80,40 TCF)
i. North Tarakan Basin (17,50 TCF)
j. Berau Basin (8,40 TCF)
k. Southwest Sulawesi Basin (2,00 TCF)
Kelompok IV 60
Gambar 4.15. Cadangan Coal Bed Methane di Indonesia
Pemahaman atas peta persaingan jasa pemboran di Indonesia, baik onshore

maupun offshore merupakan hal fundamental bagi pelaku usaha pemboran. Data
mengenai jumlah kepemilikan rig setiap drilling contractor di Indonesia dapat
dilihat pada Gambar diatas. Secara nasional, distribusi jumlah rig yang beroperasi
untuk pemboran pengembangan KKS di Indonesia pada Tahun 2010, dapat dilihat
pada Gambar 12. Dari jumlah penggunaan Rig, PT. PEP yang terbanyak, yaitu
sekitar 19 unit Rigs (pemboran pengembangan), Chevron Pasific Ind (CPI) sekitar
8-9 unit rigs dan Vico Ind. sekitar 5 unit rigs.
Di samping itu, potensi usaha offshore drilling di Indonesia diperkirakan

juga akan meningkat, mengingat tingkat keberhasilan pemboran eksplorasi di darat
semakin rendah dan sulitnya untuk menemukan cadangan migas yang besar. Untuk
wilayah Indonesia, KKS yang melakukan aktivitas pemboran offshore terbanyak
pada tahun 2010 dilakukan oleh Total E&P Indonesie di wilayah Kalimantan Timur.
Sementara tipe Rig Offshore terbanyak digunakan untuk melakukan pemboran
adalah tipe Jack Up.
Kelompok IV 61
Gambar 4.16. Peta kepemilikan Rig Nasional
Gambar 4.17. Peta Distribusi Rig Nasional
Kelompok IV 62
Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah
2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina
4.9 Competitive Profiling Matrix (CPM)

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas
terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak
perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli
minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah
diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia
antra lain:
1. Shell
2. Sound Oil
3. Star Energy
4. Samudra Energy
5. Pacific Oil dan Gas
Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam
rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para
kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan
untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya
hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity
dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan
pesaingnya.
Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan
terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara
lain:
a. Teknologi f. Harga Produk
b. Manajemen g. Penguasaan Pasar
c. Kesetiaan Pelanggan h. Penyebaran SPBU
d. Kualitas Pelayanan
e. Kualitas Produk
Kelompok IV 63
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil penelitian dari kelompok kami, maka pada bab ini kami
mencoba untuk menarik kesimpulan dan selain itu juga kelompok kami
memberikan beberapa saran sebagai bahan pertimbangan dalam penelitian ini.
5.1 kesimpulan
Beberapa kesimpulan dalam penelitian ini adalah :
1) Adanya sistem atau strategi pemasaran yang baik yang melibatkan

berbagai pihak, baik dari pihak distributor dan agen maupun dari pihak
konsumen itu sendiri. Dimana hal tersebut bertujuan dalam rangka
meningkatkan tingkat penjualan dari sektor minyak dan gas PT. Pertamina.
2) Perusahaan memakai Market Driven Strategy secara garis besar adalah

strategi yang diaplikasikan dengan cara memahami pasar, customers dan
pesaing serta pendatang baru disektor minyak dan gas.
3) PT. Pertamina melakukan diversifikasi. Diversifikasi produk adalah upaya

yang dilakukan perusahaan untuk memasarkan beberapa produk yang
sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Perusahaan
melakukan diversifikasi produk ditujukan:
 Untuk membuat produk tahan lebih lama
 Mengarah kepada produk siap konsumsi/digunakan
 Memenuhi selera, kebutuhan dan harapan konsumen
4) Perusahaan menjual produk minyak dan gas kepada masyarakat indonesia

dengan harga yang murah sesuai regulasi pemerintah dibandingkan dengan
produsen minyak yang lainnya. Selain itu juga perusahaan memproduksi
minyak yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat.
Kelompok IV 64
5.2 Saran
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, kelompok kami memberikan

beberapa saran sebagai berikut :
1) Perusahaan harus meningkatkan strategi pemasaran untuk menghadapi

persaingan minyak dan gas baik perusahaan swasta dalam negeri maupun
luar negeri yang memungkinkan menggunakan teknologi yang lebih
canggih serta sumber daya manusia yang handal.
2) Perusahaan harus lebih meningkatkan kualitas produk minyak dan gas

karena produsen lain seperti chevron saat ini sudah mulai menguasai
pangsa pasar lokal persaingan pada minyak dan gas jenis tersebut.
3) Adanya regulasi dan peraturan internasional mengenai ekspolarisasi gas

alam maka dari itu perusahaan harus melakukan langkah-langkah kongkrit
untuk mengantisipasi peraturan internasional tentang ekspolarisasi, karena
dapat memberikan dampak yang kurang baik bagi perkembangan industri
minyak nasional.
4) Saran untuk kelompok kami, kurang updatenya info tentang perusahaan

PT. Pertamina Tbk, sehingga mungkin saja terjadi ada kesalahan dalam
melakukan penelitian tersebut.
Kelompok IV 65
REFERENSI
1. F.R. David, Strategic Management: Concepts and Cases, 11th ed., Prentice
Hall, 2007.
2. KabarGress.com, Konsumsi LPG 3 kg di Jawa Timur Terus Meningkat

(Online), January2013, (http://kabargress.com/2013/01/15/konsumsi-lpg-3-
kg-di-jawa-timur-terus-meningkat/, diakses 1 Mei 2013).
3. Newswire, PERTAMINA: Penjualan BBM Nonsubsidi Alami Peningkatan,

(Online), April2013.
4. (http://www.bisniskti.com) /index.php/2013/04/pertamina-penjualan-bbm-
nonsubsidi-alami-peningkatan/, diakses 1 Mei 2013).
5. Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri perminyakan.

Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri
perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN).
Kelompok IV 66

Kelompok IV Strategi Bisnis Pertamina PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kelompok IV Strategi Bisnis Pertamina PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN TUGAS STRATEGI TEKNOLOGI

ANALISIS STRATEGI BISNIS

RUDINI MULYA 41610010035

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa,

Kelompok kami menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari

Jakarta, 6 Januari 2014

JUDUL LAPORAN ........................................................................................ i

DAFTAR ISI .......................................................................................... iii

1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................... 1

1.2 Perumusan Masalah ................................................................ 2

1.3 Tujuan Penulisan ..................................................................... 2

1.4 Pembatasan Masalah ............................................................ .2

BAB II LANDASAN TEORI ..................................................................... 3

2.1 Konsep Management Strategi............................................... 3

2.2 Hierarki Strategi ................................................................... 4

2.3 Analisa Situasi Menggunakan SWOT ............................ 6

2.4 Strategi Fungsional .................................................................. 12

2.5 Matriks Analisi Strategi ........................................................... 12

2.6 Analisis PEST ....................................................................... 15

BAB III METODE PENELITIAN .................................................................. 18

3.1 Metode Penelitian ................................................................ 18

3.2 Aspek Pasar ............................................................................ 19

3.3 Aspek Sosial, Ekonomi dan Budaya ............................... 20

3.4 Strategi PT. Pertamina Tbk.................................................. 22

3.5 Matriks Mix ........................................................................... 22

3.6 Aspek Teknik dan Teknologi .......................................... 22

3.7 Aspek Sumber Daya Manusia........................................... 22

BAB IV PENGAMBILAN DAN PENGOLAHAN DATA ......................... 23

4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina ............................................ 23

4.2 Internal Factors Analisis (IFE) ........................................... 24

4.3 Internal Factors Analisis (IFE) ........................................... 28

4.4 Competitive Profling Matrix (CPM) .................................. 30

4.5 Matriks Analisi SWOT ...................................................... 31

4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG) ........................... 33

4.7 Quantiative Strategic Planning Matrix (QSPM) ............... 36

4.8 Analisis Industri Minyak dan Gas Di indonesia ................. 48

4.8 Analisis Competitive Profling Matrix (CPM) ................. 63

BAB V PENUTUP .......................................................................... 64

5.1 Simpulan ............................................................................... 64

5.2 Saran..... .............................................................................. 65

1.1 Latar belakang

Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan

Hal-hal tersebut mengindikasikan pentingnya pengambilan keputusan

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, perumusan masalah yang

Adapun tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai

1. Mengetahui apakah Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina

1.4 Pembatasan Masalah

Suatu pembatasan masalah jelas diperlukan agar ruang lingkup dalam

1. Studi atau penelitian ini hanya dilakukan pada PT Pertamina

2.1 Konsep Management Strategi

strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi

2.1.1 Distinctive Competence

2.1.2 Competitive Advantage

2.2.1. Strategi Korporasi

2.2.2 Strategi Unit Bisnis

SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang

2.2.3. Strategi Fungsional

2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

2.3.1. Matrik TOWS atau Matrik SWOT

2.3.1. Ancaman Pendatang Baru