RESUME Bab VIII

PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENGANGGARAN

Dosen :
Gisti Riza Adistie, SE, MA.

Oleh :
Kristianus S. Berek (2017330069)
Julhermanto Limbong (2017330055)
Rhobi Surya Prahendra (2017330072)
Angga dwi Cahyo (2014330074)
Viktor N. Darmotiar (2017330059)
Sandra (2017330056)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS DR. SOETOMO
SURABAYA 2019
BAB 8 PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting dalam sistem
pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah organisasi (tujuan),
bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharusnya diharapkan (target
kinerja).

Tujuan Perencanaan dan Penganggaran

Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu:

1. Perencanaan
Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer memikirkan
tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala sumber daya, dan risiko
yang akan dihadapi.
2. Koordinasi
Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh
organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan dan prioritas
organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala, dan
risiko. Komunikasi lateral diperlukan untuk meningkatkan kemampuan entitas organisasi.
(unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit administratitif) bekerja sama untuk
tujuan umum.
3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak
Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang dinilai,
didiskusikan, dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat keberhasilan yang
lebih tinggi dalam suatu organisasi. Manajemen puncak menggunakan rencana sebagai
standar kinerja yang digunakan untuk mengimplementasikan bentuk
pengendalian management-by-exception (salah satu tipe pengendalian hasil).
4. Motivasi
Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi motivasi
manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang dihubungkan dengan
imbalan atau penghargaan.
Siklus Perencanaan

1. Perencanaan strategis
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh manajer
yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya direncanakan 3-5 atau
10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi pengembangan:
1. Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu
kesatuan;
 2. Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan
dan kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;
3. Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasika
bisnis perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan;
4. Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling
mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis.
5. Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif dan
kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan hasilnya.
6. Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang diperlukan.
2. Penganggaran modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek yang
diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan
(1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan digunakan.
Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum berfokus pada eksternal menuju
pengaturan fokus internal. Program dikembangkan dari program yang kompleks hingga
program sederhana.
3. Penganggaran operasional
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka pendek yang
melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek (anggaran), biasanya untuk tahun
fiskal selanjutnya.

Penentuan target
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan menstimulasi
karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja utama untuk
mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan insentif. Target
juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau menemukan
pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas
mengenai target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar
tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:
Tipe target kinerja keuangan

1. Target berbasis model, historis dan negosiasi

Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam
sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada
aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat
deterministik antara input dan output) disebut target yang bisa direkayasa (engineered
targets).
Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.
Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki yang
lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets menghadapi keterbatasan
adanya asimetri informasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi lebih mengetahui
 mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer
yang lebih bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan
kendala pada level operasi. Melalui negosiasi seharusnya keunggulan informasi pada
masing-masing level manajer saling berbagi informasi.
2. Target tetap vs fleksibel
Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target
fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
3. Target internal vs eksternal
Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan
target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga melibatkan
pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif dengan
membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking.

Penetapan Target Kinerja Keuangan

Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target salah
ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem pengendalian hasil
akan menjadi rusak.
Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan:

1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target

perlu menjawab pertanyaan : target dibuat menantang atau dibuat agar pasti tercapai?
anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan :
1. Menigkatkan komitmen manajer
2. Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
3. Pencapaian tertinggi manajer
4. Pengurangan biaya intervensi
5. Mengurangi gameplaying
2. Peran bawahan dalam menentukan target
Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target
dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan
target mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka secara bottom-up sampai
dengan level manajerial. Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses
penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat, yaitu:
1. Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target
2. Berbagi informasi
3. Manfaat kognitif
Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-down dapat
memberikan hasil yang baik:
 1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen
memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup untuk
menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.
2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara top-down adalah
ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja secara relatif.
Misalnya, mereka mengelola sejumlah besar entitas yang relatif homogen yang
beroperasi dalam lingkungan yang stabil.
3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang para
manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal penganggaran.
4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model
kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang
teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan
pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi
usang.
5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya
bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya.
Manajer level bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan target,
karena dapat memudahkan mereka mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus
dengan upaya yang lebih sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis,
sehingga menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas
kemampuan mereka.

Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai target
Pilihan sistem perencanaan penganggaran
Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :

1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang
mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung dari jenis
kegiatan usahanya.
2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan penganggaran
dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif) dalam format
standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau format yang
lainnya.
3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada
perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal berakhir,
ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk menentukan
kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang mengeluhkan bahwa mereka
menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga mengganggu waktu
untuk bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan menimbulkan manfaat yang
lebih besar daripada biayanya, maka memang seharusnya perencanaan itu dilakukan
untuk organisasi yang lebih baik.
4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan jangka
panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka dilakukan evaluasi.
 5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis
yang berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta asumsi yang
digunakan dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan ekonomi dan peningkatan
skala pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan sebaiknya tidak terlalu detil, sehingga
memberi kesempatan bagi manajer bawah untuk melakukan perencanaan dengan cara
mereka masing-masing.

Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran

1. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan

'gameplaying'
2. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus
3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya
serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit