BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur

organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur
pusat pertanggungjwaban (Responsibility centers0. Pusat
pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat
pertanggungjawaban.
Manfaat dari setiap sistem pengendalian manajemen (SPM) berasal
dari peningkatan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai
sehubungan. SPM juga memberikan manfaat berupa profitabilitas yang lebih
tinggi sehingga karyawan akan mencapai tujuan perusahaan. Manajer
terkadang bersedia menggunakan biaya langsung (cash) untuk memperoleh
manfaati ini. Namunn manajer juga harus memperhatikan beberapa hal lain,
seperti biaya tidak langsung yang terkadang lebih besar daripada biaya tidak
langsung. Beberapa biaya tidak langsung berasal dari efek negative yang
melekat pada penggunaan tipe pengendalian yang spesifik. Biaya
pengendalian tidak langsung disebabkan oleh buruknya desain SPM atau
implementasi tipe pengendalian yang salah pada situasi tertentu. Untuk
membuat penilaian biaya keuntungan, manajer harus memahami efek
samping, penyebab, dan konsekuensinya.
Sistem Pengendalian Manajemen (SPM) memberikan satu manfaat
pokok, yaitu probabilitas yang lebih tinggi sehingga karyawan akan mencapai
tujuan perusahaan. Manajer terkadang bersedia menggunakan biaya langsing
out-of-pocket untuk memperoleh manfaat ini. Namun manajer juga harus

1
 memperhatikan hal-hal lain, biaya tidak langsung yang terkadang lebih besar
daripada biaya langsung.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana biaya langsung dan tidak langsung dalam sistem pengendalian
manajemen?
2. Apa saja yang menimbulkan biaya tidak langsung?
3. Bagaimana menggunakan biaya dengan efektif dalam sistem
pengendalian manajemen?

C. Tujuan Makalah
1. Untuk mengetahui biaya langsung dan tidak langsung dalam sistem
pengendalian manajemen.
2. Untuk mengetahui apa saja yang menimbulkan biaya tidak langsung
3. Untuk mengetahui cara menggunkan biaya sistem pengendalian rangka
pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Biaya Langsung
Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM) mencakup
seluruh biaya out-of-pocket biaya moneter yang dibutuhkan untuk
mendesain dan mengimplementasikan SPM.Beberapa biaya
langsung,seperti biaya pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi
insentif untuk pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit
internal (dibutuhkan untuk memastikan kesesuain dengan keputusan
pengendalian tindakan) secara relatif mudah diidentifikasi.Namun, biaya
lain seperti yang berkaitan dengan waktu yang digunakan karyawan dalam
aktifitas perencanaan dan penganggaran atau kajian pratindakan hanya
dapat diperkirakan.Beberapa organisasi terkadang tidak menyadari atau
tidak bersusah payah untuk menghitung secara akurat ukuran semua biaya
tetap.Namun, seperti yang diketahui bahawa biaya yang sesuai dengan
ketetapan dari Sarbanes Oxley Act di Amerika Serikat, yang meminta
organisasi untuk memproses dokumen yang memiliki pengaruh signifikan
pada laporan keuangan dan untuk menguji kunci pengendalian yang ada
proses tersebut,berjumlah jutaan dolar untuk beberapa perusahaan.

B. Biaya Tidak Langsung

Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung
pengendalian yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang
merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan
pekerjaan, dan perilaku negative, yang akan kami di bahas selanjutnya.

3
1. Perubahan Perilaku
Perubahan Perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan
SPM yang umumnya muncul dan dapat menyebakan biaya tidak
langsung yang signifikan pada suatu organisasi.Hal ini terjadi ketika
SPM membuat, dan sebenernya mendorong, perilaku yang tudak
konsisten dengan tujuan organisasi.Perubahan perilaku sama dengan
pengendalian tipe akuntabilitas (baik akuntabilitas hasil maupun
kinerja) dengan spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan
incongruent.Namun,beberapa bentuk pengendalian personal/cultural
juga dapat menyebabkan masalah.

2. Perubahan Perilaku dan Pengendalian Hasil

Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika
suatu organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak
sesuai dengan tujuan organisasi yang sesungguhnya. Beberapa
contohnya adalah sebagai berikut.
a. Ketika perusahaan memberikan kuota penjualan bulanan kepada
tenaga penjual mereka, tenaga penjual akan cenderung lebih mudah
dalam penjualan, yaitu bukan penjualan yang paling
menguntungkan atau penjualan dengan prioritas tertinggi.
b. Ketika perusahaan pialang memberikan imbalan pada pialang
mereka dengan komisi perdagangan klien, beberapa pialang
merespons dengan memutar rekening, melakukan lebih banyak
transaksi daripada bunga konsumen, dan hal ini akan beresiko pada
ketidakpuasan dan perginya iklan.
c. Ketika perusahaan memberikan imbalan kepada pemrogram
computer mereka atas output yang diukur dalam kode tiap hari,
pemrogram cenderung menghasilkan program dengan kode yang
panjang bahkan ketika masalah perusahaan dapat diatasi hanya
dengan program yang lebih sederhana atau melalui aplikasi yang
telah tersedia.

4
d. Ketika penguji perangkat lunak dievaluasi dengan ukuran jumlah
“bug” yang mereka temukan,jumlah bug akan meningkat,tetapi
temuan bug akan menjadi sedikit.jumlah bug juga menyebakan
adanya insentif untuk pengujian superfisal,memberikan penalti
pada penguji untuk meluangkan waktu mencari bug yang sulit
ditemukan tetapi lebih penting untuk mendokumentasikan temuan
mereka sepenuhnya.Jumlah bug juga memberikan penalti pada
penguji yang memberikan alat uji pada penguji lainnya melalui
pembinaan,bantuan,dan auditing.
e. Ketika perusahaan memberikan imbalan pada ilmuan penelitian
untuk sejumlah hak cipta yang diajukan, mereka mungkin melihat
kenaikan jumlah hak cipta yang diajukan. Namun, innsentif hanya
akan menyebabkan proliferasi hak cipta.Hal ini tidak memperbesar
perhatian peneliti terhadapat keberhasilan komersial temuannya.

Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang tidak sesuai

dengan tujuan yang sesungguhnya ? biasanya,ketidaksesuaian muncul
karena organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang
menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan secara
tidak lengkap.Dalam kasus ini,karyawan akan dipaksa untuk
berkonsentrasi pada hasil yang disebabkan oleh sistem pengendalian
tersebut dan menolak hasil lain yang dibutuhkan tetapi tidak dapat
diukur,misalnya,ketika produsen computer pribadi (pc) yang besar
mulai membayar perwakilan penjualan dengan komisi lebih tingga
untuk penjualan layanan tambahan dibandingkan dengan penjualan
PC,perwakilan penjualan tersebut menjadi lalai pada penjualan PC itu
sendiri.Terkadang mereka akan mengabaikan konsumen yang tidak
mengiginkan layanan tambahan.Oleh karena itu,kepuasan menurun
seperti halnya bisnis dimana tempat perusahaan mempercayakan
pertumbuhannya pada pasar yang sangat kompetitif.

5
3. Perubahan perilaku dan pengendalian personel/cultural
Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian
personel/pengendalian kultural. Perubahan perilaku dapat muncul daru
perekrutan karyawan yang salah satu atau dari pelatihan yang tidak
mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan
ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk
mengarahkan perilaku para anggotannya, atau pengukuran yang
digunakan untuk memberikan imbalan kelompok, tidak sesuai dengan
yang diinginkan perusahaan. Kasus seperti ini menyebabkan
ketidaksesuaian. Misalnya, banyak perusahaan menganggap bahwa
ilmuwan penelitian sangat professional dan akan lebih mengendalikan
diri daripada yang dapat dilakukan perusahaan dengan
mengimplementasikan pengendalian formal. Meskipun dalam beberapa
hal anggapan ini mungkin benar, banyak imuwan yang termotivasi
untuk mengadakan penelitiam untuk kepentingan reputasi individu
bahkan ketika penelitian tersebut mungkin kurang atau tidak dapat
diimplementasikan untuk perusahaan mereka.
Ketika pengendalian personel/kultural diimplementasikan dengan
cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong
perilaku yang tidak diinginkan. Sebagai contoh, ketika Levi Strauss
ingin menaikkan produktivitas dan mengurangi biaya, khususnya yang
didapatkan dari pekerja yang dirugikan dan menolak pekerjaan yang
dibayar menurut hasil yang dikerjakan, berubah menjadi kerja tim, yang
Levi’s rasa akan menjadi standar tempat kerja yang lebih manusiawi,
aman, dan patut dicontoh dalam sebuah industri yang terkenal dengan
kontrol kerja yang buruk. Sistem kerja yang lama dengan seorang
pekerja yang terus-menerus melakukan tugas tertentu (seperti
memasang saku atau ikat pinggang) dan dibayar dari jumlah pekerjaan
yang telah selesai – telah ditinggalkan dan diganti dengan kelompok
yang terdiri atas 10 sampai 35 pekerja yang berbagai tugas dan dibayar

6
 berdasarkan jumlah keseluruhan celana panjang yang telah selesai
dikerjakan oleh kelompok tersebut.
Namun, disamping tujuan yang membanggakan ini, jenis pekerjaan
pada Levi’s mungkin tidak sesuai untuk kerja tim. Perusahaan garmen
terdiri atas serangkaian tugas tertentu (misalnya, pembuatan saku, ikat
pinggang). Kecepatan tugas ini berhubungan langsung dengan
keterampilan pekerja dalam gerakan yang melelahkan dan berulang –
ulang dalam menjahit kain. Beberapa pekerja jauh lebih cepat daripada
yang lain. Meskipun team kerja diharapkan akan mengurangi kerja yang
mononton, memungkinkan pekerja mengerjakan tugas yang berbeda –
beda, dan mengurangi cedera yang berulang, ternyata gagal. Ketika
pekerja yang terampil diadu denga rekan kerja yang lebih lambat,
pendapatan pekerja dengan kinerja yang bagus akan turun, sementara
mereka yang memiliki kinerja lebih rendah akan naik. Hal ini tidak
hanya mengurangi tabungan Levi’s tetapi juga menyebabkan
perseteruan antar-rekan kerja. Pertemanan yang sudah lama terjalin bisa
putus, dan pekerja yang lebih terampil berusaha mengasingkan pekerja
yang lambat. Moral menjadi rusak, efisien menurun, dan biaya tenaga
kerja serta biaya overhead melonjak. Konsep kerja tim tidak sesuai
dengan konteks ini.

4. Gamesmanship
Istilah gamesmanship digunakan untuk menunjukkan tindakan
yang dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja
mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhadap
perusahaan. Gamesmanship merupakan efek samping merugikan yang
terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk – bentuk akuntabilitas
pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan. Kita akan
membahas dua bentuk utama gamesmanship, yaitu penciptaan slack dan
manipulasi data.

7
5. Menciptakan Sumber Daya Slack
Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja
yang melebihi apa yang dibutuhkan yaitu konsumsi sumber daya oleh
karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu saja dalam kontribusinya
terhadap tujuan perusahaan.
Kecendrungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika
pengendalian hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang
sebagian besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka
mencapai target anggaran atau tidak. Manajer yang kehilangan target
mereka mengalami kemungkinan adanya intervensi dalam pekerjaan
mereka, kehilangan sumber daya perusahaan, kehilangan bonus tahunan
dan kenaikan gaju, dan bahkan terkadang kehilangan sumber daya
perusahaan, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaji, dan bahkan
terkadang kehilangan pekerjaan mereka. Pada kondisi seperti ini ,
manajer mungkin mencari cara untuk melindungi mereka dari risiko
hilangnya target anggaran dan stigma yang melekat sebagai orang yang
tidak mampu mencapai tujuan. Satu cara manajer untuk
mempertahankan pengendalian hasil agar tidak merugikan mereka
adalah dengan menyepakati target yang dapat dicapai, yaitu target yang
sengaja direndahkan dibandingkan dengan perkiraan terbaik mereka
untuk masa yang akan datang. Hal ini disebut dengan budget slack;
slack yang melindungi manajer dari kemungkinan yang tidak terduga
dan meningkatkan kemungkinan terpenuhinya target anggaran,
sehingga meningkatkan kemungkinan akan menerima evaluasi yang
baik dan imbalan yang berhubungan dengan kinerja (pembayaran
insentif).
Ada sedikit keraguan bahwa penciptaan slack merupakan
kebiasaan umum pada banyak perusahaan. Itu berarti bahwa slack
seharusnya tidk hanya dilihat dapat menimbulkan pengaruh negatif. Sisi
positifnya, slack dapat mengurangi tegang dan tertekannya manajer,

8
 menaikkan semangat perusahaan untuk berubah, dan menyediakan
sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi. Sisi negatifmya,
slack mengaburkan kinerja pokok yang benar, sehingga mengubah
keputusan berdasarkan informasi yang tidak jelas, seperti evaluasi
kinerja dan keputusan alokasi sumber daya.
Dalam banyak hal, slack sulit untuk dicegah. Secara teori, slack
terjadi ketika ada informasi yang tidak simetris, ketika atasan memiliki
pengetahuan yang kurang lengkap mengenai apa yang dapat dicapai
pada area tertentu, dan ketika bawahan ikut berpatisipasi dalam
penentuan target kinerja untuk area tersebut. Oleh karena itu, ketika
kinerja dapat diperkirakan secara akurat, atau ditetapkan dalam tingkat
tertinggi, mungkin mencegah, atau setidaknya mengurangi slack.
Namun, kondisi ini hanya ada dalam situasi yang jarang terjadi, yaitu
lingkungan yang sangat stabil. Jika pengendalian akuntabilitas
digunakan dalam situasi yang lain, slack pasti hampir tidak bisa
dihindari.

6. Manipulasi Data
Manipulasi data melibatkan pemalsuan indicator pengendalian.
Manipulasi data terdiri atas dua bentuk dasar, yaitu pemalsuan dan
manajemen data. Pemalsuan melibatkan pelaporan data yang salah,
dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa
tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan seperti jumlah
penjualan, laporan pendapatan, atau rasio utang/saham, serta
memberikan keuntungan ekonomis yang tidak nyata pada perusahaan,
dan bahkan terkadang menyebabkan kerugian.
Manajemen data dapat dilakukan baik melalui cara akuntansi
maupun cara operasional. Metode akuntansi manajemen data
melibatkan intervensi dalam proses pengukuran. Individu yang terlibat
dalam metode akuntansi manajemen data terkadang menyalahi kaidah
akuntansi, tetapi seringkali menggunakan flesibilitas baik yang ada

9
dalam pemilihan metode akuntansi atau penerapan metode tersebut,
atau keduanya, untuk yang sering disebut “mengelola pendapatan”.
Metode operasional manajemen data melibatkan perubahan
keputusan pelaksanaan. Metode ini memengaruhi ukuran dan/atau
waktu arus kas maupun laporan pendapatan. Beberapa perusahaan telah
dibebani dengan pemesanan pendapatan pada penjualan kepada
distributor, sehingga memanfaatkan ambiguitas dalam kaidah akuntansi
terkait pendapatan. Ambiguitas ini membuat “chanel stuffing” dengan
membujuk distributor untuk mengambil produk lebih banyak daripada
yang benar-benar mereka butuhkan atau inginkan, khususnya pada
akhir kuartal yang buruk, untuk membantu agar pendapatan tampak
lebih baik dibandingkan dengan yang sesungguhnya.
Karena pengubahan keputusan dapat memberikan pengaruh pada
nilai ekonomi sesungguhnya, bahkan ketika mereka memperbaiki
laporan pendapatan akuntansi, metode pelaksanaan manajemen data
dapat merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Tindakan tersebut
dapat merugikan kepuasan konsumen, produktivitas karyawan, dan/atau
kualitas. Manipulasi adalah masalah serius karena dapat membuat
seluruh system pengendalian menjadi tidak efektif. Jika data
dimanipulasi, tidak memungkinkan untuk menentukan apakah
perusahaan, entitas, atau karyawan telah bekerja dengan baik. Pengaruh
manipulasi juga dapat melebihi SPM karena manipulasi memengaruhi
ketepatan system informasi perusahaan. Dalam hal ini, kemampuan
manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta
akan terancam. Oleh karena itu, walaupun berbagai macam metode
manipulasi data itu illegal, harganya bisa mahal, karena dalam jangka
panjang merugikan perusahaan. Tidak mengherankan jika artikel di
Harvard Business Review menyebut “permainan pendapatan”, sesuatu
yang “dimainkan oleh setiap orang, (tetapi) tidak ada yang menjadi
pemenang”.

10
7. Penundaan Pekerjaan
Penundaan pekerjaan sering kali merupakan konsekuensi yang
tidak dapat dihindari dari jenis kajian pratindakan pengendalian
tindakan dan beberapa bentuk ketidakleluasaan perilaku. Kecil
kemungkinan penundaan seperti yang disebabkan oleh pembatasan
akses menuju akses menuju gudang atau oleh perlunya mengetik kata
kunci sebelum menggunakan system computer. Namun, penundaan lain
yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang timbul
dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer
dari berbagai tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo yang
takberujung melalui beberapa tingkatan jabatan sebelum segala
sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang
dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat
pasar serta respons konsumen juga.
Ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting, seperti pada
beberapa pasae yang bersaing ketat, penundaan keputusan bisa jadi
cukup merugikan. Penundaan adalah alas an pokok konotasi negative
yang dikaitkan dengan kata “birokrasi”. Dalam perusahaan yang
cenderung lebih menekankan pada pengendalian tindakan, sehingga
mengalami penundaan pekerjaan birokrasi, banyak perubahan SPM
termotivasi oleh keinginan untuk mengurangi beban yang disebabkan
oleh ragam pengendalian ini, yang sering dilambangkan sebagai
“pembunuhan wiraswasta”.
Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah
permasalahan yang berdiri sendiri, penundaan tersebut dapat
menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin merugikan, seperti
gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus diperiksa
oleh pengendalian.

11
8. Perilaku Negatif
Meski ketika serangkaian pengendalian yang digunakan didesain
dengan baik, pengendalian tersebut terkadang menyebabkan efek
negative terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan, konflik,
frustrasi, dan perlawanan. Sikap-sikap seperti itu penting tidak hanyak
karena mereka serupa dengan sikap-sikap yang mungkin merugikan
seperti gameplaying, kurangkan usaha, ketidakhadiran, dan
penghianatan.
Penyebab perilaku negatif itu kompleks. Perilaku tersebut mungkin
disebabkan banyak factor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi,
dan proses administrasi, baik secara terpisah maupun gabungan factor-
faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda akan
terpengaruh oleh factor-faktor tersebut secara berbeda pula.

9. Perilaku Negatif yang Ditimbulkan dari Pengendalian Tindakan

Sebagian besar orang, khususnya para tenaga profesional, bereaksi
negatif terhadap penggunaan pengendalian tindakan. Kajian
pratindakan dapat membuat frustasi jika karyawan yang ditinjau tidak
menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat.
Sebagai contoh, bisnis perbankan investasi Eropa pada Bank of America
Merril Lynch yang terperangkap pada perselisihan karena manajer
Merril Lynch yang sebelumnya dan pejabat eksekutif tertinggi Bank of
America memperdebatkan bagaimana bisnis tersebut harus dijalankan.
Yang dipertaruhkan adalah apakah bisnis investasi gabungan akan
dijalankan dengan menggunakan model desentralisasi gaya Merrill
Lynch atau model “perintah dan pengendalian” sentralisasi Bank
amerika. Khususnya, upaya kepala perbankan Brian Moynihan dari
Bank of America untuk menghilangkan kekuasaan manajer secara
individu untuk mengatur berbagi hal seperti kompensasi staf dan untuk
memaksa model Bank of America pada Merrill Lynch telah
menyebabkan perbedaan pendapat yang luas.

12
 Pada 7-Eleven, sebuah jaringan toko kelontong, beberapa manajer
menggambarkan pengendalian tindakan yang digunakan di jepang itu
“keras”. Sistem komputer poin penjualan perusahaan, yang mencatat
setiap penjualan pada tiap-tiap lokasi toko, digunakan untuk memonitor
berapa lama masing-masing manajer menggunakan alat analisis yang
dipasang pada sistem cash register. Toko akan digolongkan
berdasarkan seberapa sering operator mereka menggunakan sistem
tersebut, dan apabila mereka tidak “cukup” menggunakannya, manajer
toko akan diminta “meningkatkan”. Seorang manajer mengeluh,usaha
untuk meniru sistem pengendalian tindakan yang berfokus pada
komputer pada toko di Amerika Serikat berakibat dengan penolakan
keras karena “bertentangan dengan keinginan pekerja Amerika akan
kebebasan”.
Pengendalian tindakan juga dapat menganggu karyawan golongan
bawah. Di Value Line, CEO Jean Bernhard Buttner memberikan
karyawan banyak sekali memo yang mengatur hampir semua aspek
semangat kerja mereka. Contoh pengendalian tindakan yang sangat
terbatas, bahkan mungkin sangat kecil, adalah bahwa kepala
departemen (harus) menyimpan “laporan bersih” di akhir jam kerja
yang menjamin bahwa semua komputer pada area mereka bersih.
Penetapan seluruh pengendalian pada hakikatnya mengharuskan
perusahaan untuk mengadakan beberapa biaya langsung dalam bentuk
tunai. Namun, terkadang biaya langsung diperkecil oleh biaya tidak
langsung yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang
merugikan.
Kita dapat membuat empat pengamatan umum mengenai adanya
efek samping ini. Pertama, seperti yang terangkum pada Tabel 5.1, efek
samping yang merugikan tidak khas pada suatu bentuk pengendalian.
Namun, risiko dari efek samping nampaknya menjadi mengecil dengan
adanya pengendalian personel.

13
 Kedua, beberapa tipe pengendalian memiliki efek samping negatif
yang sebagian besar tidak dapat dihindari. Orang merasa kesulitan, atau
bahkan tidak mungkin menikmati serangkaian prosedur yang ketat
(akuntabilitas tindakan) dalam jangka panjang, meskipun perilaku
negatifmungkin dapat diminimalkan jika alasannya dikomunikasikan
dengan baik dan apabila masih dalam daftar minumum.
Ketiga, kemungkinan parahnya efek samping yang merugikan
semakin membesar ketika terdapat kegagalan untuk memuaskan satu
atau lebih dari kriteria desain yang diinginkan atau ketidaksesuaian
amtara pilihan jenis pengendalian dan situasinya.
Keempat, ketika pengendalian tidak didesain dengan sempurna
atau ketika pengendalian tersebut tidak digunakan secara tepat, semakin
ketat penerapan pengendalian, semakin besar kemungkinan dan
keparahan efek samping yang merugikan.
Yang membuat sulit dalam menghadapi efek samping ini adalah
tidak selalu ada hubungan langsung yang sederhana antara tipe
pengendalian dan pengaruhnya. Selain itu, adanya efek samping

Tipe kontrol dan kemungkinan efek samping yang berbahaya

Perubahan Penundaan Perilaku

Tipe pengendalian Gamesmanship
perilaku pekerjaan negatif
Pengendalian hasil
Akuntabilitas hasil X X X
Pengendalian
tindakan
Pembatasan sikap X X
Kajian pratindakan X X
Akuntabilitas
X X X
tindakan
Redundansi X

14
Pengendalian
personel/kultural
Pemilihan dan
X
penempatan
Pelatihan X
Ketersediaan
sumber daya
Penciptaan budaya
perusahaan yang X
kuat
Imbalan berbasis
X
kelompok

Sering kali sulit terdeteksi. Contohnya, kegagalan membuat tujuan

proses pengukuran dalam sistem pengendalian akuntabilitas hasil atau
tindakan hanya memberikan kesempatan manipulasi data. Namun
manipulasi yang sesungguhnya mungkin tidak akan terjadi kecuali seorang
karyawan membutuhkan uang lebih, buruknya kinerja yang menimbulkan
tekanan lebih dalam bekerja, atau kepemimpinan yang memungkinkan
sebuah motivasi untuk memanipulasi. Hal tersebut berarti bahwa semakin
baik perusahaan dalam mengurangi kesempatan maupun motivasi terhadap
perilaku yang tidak diinginkan semakin besar kemungkinan sistem
pengendalian mereka akan berpengaruh seperti yang diinginkan sehingga
semakin rendah biayanya.

15
 BAB III

STUDI KASUS

A. Kasus

Sunshine Fashion : Penipuan,Pencurian,dan Perilaku Menyimpang Antar

Karayawan

Sunshine Fashion yang bertempat di Shenzen merupakan sebuah perusahaan

Sino-Jepang yang telah berkembang pesat,berawal dari sebuah pabrik ekspor
OEM yang menghasilkan sweter kasmis menjadi sebuah pengecer dengan 220
tempat pengecer di seluruh Cina pada tahun 2010, Untuk mengelola operasi
pengecerannya, perusahaan telah membuka kantor regional dan juga kantor
cabang untuk menangani persediaan serta untuk mendukung dan memantau
tempat-tempat pengecernya. Meski demikian, perilaku menipu antarkaryawan
telah merugikan rantai pengecer hampir sebesar 5% dari hasil penjualan
domestiknya. Implementasi sistem ERP untuk melacak barang dan jasa telah
sedikit-banyak memperbaiki situasi ini. Tantangan apa yang dihadapi oleh
Sunshine dalam mencoba mengendalikan perilaku menipu antarstaf pada
perusahaan? Pengukuran tambahan apa yang harus dilakukan manajemen dan
bagaimana seharusnya pengukuran perbaikan diterapkan untuk mencapai target.

B. Pembahasan
1. Latar Belakang Perusahaan
Sunshine Fashon Co. Ltd. yang bertempat di Shenzhen merupakan joint
venture (usaha patungan) Sino-Jepang yang didirikan pada tahun 1993.
Perusahaan bermula dari sebuah pabrik ekspor OEM (Original Equipment
Manufacturer) yang menghasilkan sweter kasmir dan kemudian berkembang
menjadi sebuah pabrik dan pengecer yang terintegrasi dengan kegiatan yang

16
mencakup penyumberan bahan, permintaan, pencelupan, desain, distribusi,
pemasaran, dan pengeceran. Pada tahun 2010, perusahaan memiliki tiga
pabrik yang masing-masing berlokasi di Shenzhen, Shanghai, dan Taiyuan di
provinsi Shanxi; 220 gerai penjualan di mal diseluruh negeri; dan tenaga kerja
lebih dari 1000 orang karyawan.
Sunshine menghasilkan 300.000 potong sweter per tahun untuk
penjualan domestik, yang mendapat margin laba lebih tinggi dibanding bisnis
ekspornya. Dengan perputaran RMB sebesar 150 juta, penjualan domestik
menyumbang lebih dari dua per tiga untuk bisnis Sunshine. Sunshine
berposisi sebagai merek mode modern pada pasar domestik yang desainnya
menjadi faktor penentu bagi penjualan produk perusahaan. Dengan
RMB3.000 per potong, sweter kasmir produksi Sunshine dianggap sebagai
barang mewah di Cina.

2. Permasalahan
Pada tahun 2008, Sunshine meghadapi masalah penipuan dan penyimpangan
perilaku yang serius oleh karyawan yang diperkirakan merugikan perusahaan
RMB9,3 juta dan RMB10,5 juta, yang berarti lebih dari 5% dari total
penjualan domestik Sunshine. Meski sistem RFID/ERP Sunshine
menginformasikan situasi point-of-sales terbaru setiap empat jam kepada
kantor pusat, manajer yang ingin berbuat curang memanfaatkan
ketidakmampuan kantor pusat untuk mengendalikan diskon dan persediaan
pada tingkat lokal. Kantor pusat Sunshine bertanggung jawab untuk
menetapkan harga dan menentukan batasan waktu promosi, tetapi batasan
waktu ini tidak terlalu dipatuhi oleh semua manajer cabang. Beberapa
manajer cabang menunda tanggal dimulainya masa promosi tanpa
menginformasikan kepada kantor pusat supaya mereka dapat menjual sweter
dengan harga asli dan mengantungi selisih harga antara harga jual dan harga
diskon, yang disetorkan kekantor pusat. Manajer cabang lainnya melaporkan
tingkat diskon yang lebih tinggi kepada kantor pusat dibandingkan dengan
harga aslinya dan mengantungi selisihnya. Situasi ini semakin diperparah

17
 oleh fakta yang menunjukkan bahwa situasi pasar di seantero Cina sangat
beragam, dan tiap mal mempunyai kebijakannya sendiri terkait dengan
penetapan waktu promosi penjualan.

3. Penyelesaian
Untuk memperbaiki situasi ini, Sunshine mulai menentukan target
penjualan untuk manajer cabang setiap bulan Juni berdasarkan pada lokasi
manajer, ukuran luas dan sejarah penjualan dari tempat pengecer, dan
memberikan komisi akhir tahun kepada manajer cabang yang dapat mencapai
target penjualannya. Di bawah sistem baru, manajer cabang dapat menerima
komisi yang sama tingginya dengan gaji tahunan mereka jika kinerja
penjualannya bagus.
Manajemen Sunshine dijadwalkan segera bertemu untuk pertemuan
penilaian tahunan, dan tindak penipuan serta penyimpangan perilaku oleh
karyawan termasuk dalam agenda pertemuan. CEO telah menetapkan target
untuk mengurangi perilaku penipuan sampai 2% dari penjualan eceran.
Penerapan sistem ERP memberikan pengendalian yang lebih baik bagi kantor
pusat terhadap operasi ecerannya.
Dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsur-
unsur tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu
proses kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan
akuntansi dan laporan analisis.

4. Kesimpulan
a. Biaya langsung sistem pengendalian manajemen (SPM) mencakup seluruh
biaya out-of-pocket biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain dan
mengimplementasikan SPM.
Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian
yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk
perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan, dan perilaku
negative.

18
b. Penyimpangan perilaku manajer yang terjadi di perusahaan dapat
dilakukan detektor, selektor, efektor, dan komunikator dimana unsur-unsur
tersebut satu sama lain saling berhubungan dan membentuk suatu proses
kerja serta dilakukan pemrograman, penganggaran, operasi dan akuntansi
dan laporan analisis.

19
 BAB IV

PENUTUP

Kesimpulan

Biaya Sistem Pengendalian Manjemen terdiri dari biaya langsung & biaya
tidak langsung. Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket,
biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasikan
SPM, seperti biaya pembayaran bonus tunai (berasal dari kompensasi insentif
untuk pengendalian hasil) atau biaya pemeliharaan staf audit internal (dibutuhkan
untuk memastikan kesesuaian dengan keputusan pengendalian tindakan).
Beberapa organisasi terkadang tidak menyadarinya atau tidak bersusah payah
untuk menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap.
Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian
yang disebabkanoleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk
perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan, dan perilaku negative

20
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.academia.edu/35295724/Bab_5_BIAYA_SISTEM_PENGENDA
LIAN

https://www.scribd.com/doc/288837413/biaya-sistem-pengendalian-
manajemen

https://marwanhkm.wordpress.com/2012/04/29/makalah-sistem-
pengendalian-manajemen/

https://www.coursehero.com/file/40399025/MAKALAH-SPM-BIAYA-
SISTEM-PENGENDALIANdocx/

21