SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

RESUME : Management Accounting and Control Systems for

Strategic Purposes : Assessing Performance over the Entire Value
Chain.

OLEH: KELOMPOK III

ALISHA INDAH PERMATA 1810536001

YEZA PUTRI RAHAYU 1810536007

SISKA RAMADHANI 18105336012

INDAH SRI KHAIRANI 1810536016

UNIVERSITAS ANDALAS
FAKULTAS EKONOMI
AKUNTANSI
2019
Management Accounting and Control Systems for Strategic Purposes : Assessing
Performance over the Entire Value Chain

What are Management Accounting and Control Systems?

Pada bab sebelumnya, kita mempelajari berbagai jenis sistem manajemen

biaya dan bagaimana informasi yang dihasilkan digunakan dalam berbagai konteks
keputusan. Sistem manajemen biaya adalah sistem yang didesain untuk menyediakan
berbagai informasi bagi manajemen untuk pengidentifikasian peluang-peluang
penyempurnaan, perencanaan strategi, dan pembuatan keputusan operasional
mengenai pengadaan dan penggunaan sumber-sumber yang diperlukan oleh
organisasi. Dimana, sistem manajemen biaya merupakan salah satu sistem
pengukuran kinerja utama pada inti entitas yang lebih luas yang dikenal sebagai
sistem akuntansi dan pengendalian manajemen(Management Accounting and Control
System/MACS). Dimulai dengan menyajikan konsep pengendalian dan kemudian
menggambarkan karakteristik teknis dan perilaku dari MACS yang dirancang dengan
baik.

Karakteristik teknis MACS yang dirancang dengan baik mencakup ruang

lingkup sistem dan relevansi informasi yang dihasilkan. Mengenai ruang lingkup,
banyak pengukuran dan penilaian kinerja MACS hanya dalam satu bagian rantai nilai
seperti proses produksi aktual. Kelemahan utama adalah bahwa biaya pra atau
pascaproduksi yang dikaitkan dengan produk atau layanan diabaikan. Keuntungan
dari mempertimbangkan keseluruhan rantai nilai dibahas menggunakan tiga metode
kontemporer yaitu penetapan target costing, kaizen costing, dan environmental
costing. Jika diterapkan dengan baik, metode ini dapat membantu pengendalian
organisasi dan mengurangi biaya secara efektif.

The Meaning of “Control” in Management Accounting and Control Systems

Secara umum, sistem akuntansi dan pengendalian manajemen menghasilkan dan

menggunakan informasi untuk membantu pengambil keputusan menilai apakah
sebuah organisasi mencapai tujuannya.Istilah kontrol dalam akuntansi manajemen dan
pengendalian mengacu pada seperangkat prosedur, alat, ukuran kinerja, dan sistem
yang digunakan organisasi untuk membimbing dan memotivasi semua karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi.Agar proses pengendalian memiliki makna dan
kredibilitas, organisasi harus memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk
memperbaiki situasiyang berada diluar kendali: jika tidak, kontrol tidak
memberikanmanfaat apa pun. Proses yang harus dilakukan untuk menghasilkan
organisasi yang terkendali terdiri dari lima tahap seperti yang ditunjukkan pada
Exhibit 9-1

1. Planning,terdiri dari pengembangan tujuan organisasi, memilih kegiatan untuk

mencapai tujuan, dan memilih langkah-langkah untuk menentukan seberapa baik
tujuan dipenuhi

2. Execution, adalah proses mengimplementasikan rencana

3. Monitoring, adalah proses mengukur tingkat kinerja sistem saat ini

4. Evaluation, terjadi ketika umpan balik tentang tingkat kinerja sistem saat ini
dibandingkan dengan tingkat yang direncanakan sehingga setiap perbedaan dapat
diidentifikasi dan dapat dilakukan tindakan perbaikan yang telah ditentukan

5. Correcting, terdiri dari mengambil tindakan yang tepat untuk mengembalikan

sistem ke keadaan terkendali
Karakteristik sistem akuntansi dan pengendalian manajemen yang dirancang
dengan baik

Perancang sistem akuntansi dan pengendalian manajemen memiliki pertimbangan

perilaku dan teknis untuk disatukan.

Pertimbangan perilaku tersebut meliputi:

1. Memasukkan kode etik perilaku organisasi ke dalam desain MACS

2. Menggunakan gabungan pengukuran kinerja kualitatif dan kuantitatif jangka

pendek dan jangka panjang (atau pendekatan balanced scorecard).

3. Mengajak karyawan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dan penerapan

MACS, dan

4. Mengembangkan sistem insentif yang tepat untuk menghargai kinerja

PERTIMBANGAN TEKNIS
Pertimbangan teknis terbagi dalam dua kategori: (1) relevansi informasi yang
dihasilkan dan (2) ruang lingkup sistem

Relevansi informasi
Relevansi informasi diukur dengan empat karakteristik. Informasi harus:

1. Accurate.

Seperti yang dibahas sebelumnya informasi yang tidak akurat merupakan

informasi yang tidak relevan atau tidak berguna untuk pengambilan keputusan
karena hal itu dapat menyesatkan. Desainer harus mengembangkan sistem yang
mengarah pada informasi yang paling akurat. Misalnya, biaya produk yang lebih
akurat dapat diperoleh dengan menggunakan sistem yang melacak biaya secara
lebih langsung dari aktivitas pendukung produk

2. Timely

Informasiakurat yang telat hanyasedikit berguna untuk pengambilan

keputusan. MACS harus dirancang sedemikian rupa sehingga hasil pengukuran
 kinerja diumpankan kembali ke unit yang sesuai dengan cara yang paling bijaksana.
Perkembangan komputer berkecepatan tinggi, jaringan area lokal, dan banyak
bentuk teknologi lainnya membuat proses memberikan umpan balik kemungkinan
real-time pada banyak sistem.

3. Consistent
Desainer harus menyusun MACS untuk menyediakan kerangka kerja yang
konsisten yang dapat diterapkan secara global di seluruh unit atau divisi suatu
entitas. Konsistensi berarti bahwa bahasa yang digunakan dan metode teknis untuk
menghasilkan informasi akuntansi manajemen tidak bertentangan dalam berbagai
bagian organisasi. Misalnya, jika dua divisi menggunakan sistem penetapan biaya
yang berbeda, lebih sulit untuk memahami dan membandingkan hasil di antara
divisi tersebut. Jika satu divisi organisasi menggunakan prinsip penetapan biaya
berdasarkan aktivitas dan divisi lain, yang sangat mirip dengan tujuan dan
fungsinya dengan divisi yang pertama, menggunakan metode alokasi overhead
berbasis volume, maka sistem informasi tidak sesuai dengan kriteria konsistensi.
Atau kesulitan pertimbangan yang akan timbul jika divisi mengklasifikasikan biaya
yang sama secara berbeda, seperti jika tunjanganpekerja diklasifikasikan sebagai
biaya tenaga kerja langsung dalam satu divisi tetapi sebagai biaya tenaga kerja
tidak langsung pada divisi lain.

4. Flexible

Perancang MACS harus mengizinkan karyawan menggunakan informasi yang

tersedia dari sistem secara fleksibel sehingga mereka dapat menyesuaikan
aplikasinya untuk keputusan lokal. Jika fleksibilitas tidak memungkinkan, motivasi
seorang karyawan untuk membuat keputusan terbaik dapat berkurang untuk
keputusan yang sedang dihadapi, terutama jika unit yang berbeda terlibat dalam
berbagai jenis aktivitas. Misalnya, jika satu divisi dari perusahaan yang berlokasi di
Pasadena melakukan pengembangan produk baru dan divisi lain di Monterey
melakukan perakitan akhir, masing-masing divisi mungkin memiliki kebutuhan
data yang berbeda dan mungkin menggunakan driver biaya yang berbeda dalam
membuat keputusannya. Ukuran kinerja untuk mengelola pengembangan produk
baru di Pasadena akan sangat berbeda dari faktor yang harus digunakan oleh divisi
perakitan Monterey untuk mengelola perakitan akhir secara efektif. MACS yang
 dirancang dengan baik harus dapat mengakomodasi kebutuhan lokal
masing-masing divisi.

Ruang lingkup sistem

Ruang lingkup sistem MACS harus komprehensif dan mencakup semua

aktivitas di seluruh rantai nilai organisasi. Misalnya, secara historis, banyak
ukuran MACS dan menilai kinerja hanya dalam satu bagian dari rantai nilai seperti
proses produksi aktual atau throughput process. Dalam hal ini, kinerja pemasok,
aktivitas desain, dan aktivitas pasca produksi yang terkait dengan produk dan layanan
diabaikan. Tanpa satu set informasi yang komprehensif, manajer hanya dapat
membuat keputusan terbatas.

RANTAI NILAI

Rantai nilai didefinisikan sebagai urutan aktivitas yang seharusnya memberi

kontribusi lebih pada nilai akhir produk daripada harganya. Produk yang dihasilkan
oleh sebuah organisasi bergantung pada berbagai aktivitas organisasi dan penggunaan
sumber daya yang berbeda di sepanjang rantai nilai tergantung pada spesifikasi
mereka. Intinya semua produk mengalir melalui rantai nilai, yang dimulai dengan
penelitian, pengembangan dan rekayasa, bergerak melalui manufaktur, dan terus
mengkonsumsi produkatau membuangnya setelah memenuhi tujuannya.

TOTAL-LIFE CYCLE COSTING

Total-lifecycle costing (TLCC) adalah proses pengelolaan semua biaya di

sepanjang rantai nilai. Sistem TLCC menyediakan informasi bagi manajer untuk
memahami dan melakukan biaya melalui tahap desain, pengembangan, manufaktur,
pemasaran, distribusi, perawatan, layanan, dan pembuangan.Awalnya, perusahaan
mungkin memutuskan untuk mengeluarkan lebih banyak biaya pada desain untuk
mengurangi biaya dari semua biaya terkait produk berikutnya. Namun di lain waktu
perusahaan juga dapat menentukan cara mengurangi biaya desain awal.

Pertimbangkan situasi berikut: manajer perusahaan Glendale telah

mengembangkan konsep baru untuk produk yang mereka percaya akan merevolusi
bisnis mereka. Penelitian awal menunjukkan bahwa mereka dapat memproduksi
produk dengan biaya yang cukup rendah, terutama mengingat teknologi baru yang
mereka dapatkan. Mereka mulai mempertimbangkan bagaimana mereka bisa
mengatur operator mereka untuk mengakomodasi produksi produk baru ini. Karena
mereka hanya memiliki beberapa gagasan awal tentang kelayakan desain produk,
mereka mendekati divisi pengembangan penelitian dan rekayasa (RD&E) untuk
penyelidikan lebih lanjut. Laporan dari kelompok RD&E mengatakan bahwa produk
tersebut dapat diproduksi namun biaya pengembangan prototip adalah 20 kali lebih
banyak daripada biaya prototipe rata-rata. Dengan demikian, biaya siklus hidup awal
produk mungkin cukup tinggi, namun biaya produksi akan relatif rendah. Dengan
informasi baru ini, para manajer divisiharus menentukan apakah mereka harus terus
maju dengan pengembangan produk baru dari perspektif perusahaan secara
keseluruhan dan memberikan analisis mengenai opportunity cost.

Banyak konsep siklus hidup, seperti pengembangan penelitian dan rekayasa,

layanan purnajual dan pembuangan, telah muncul di berbagai area fungsional bisnis.
Meskipun masing-masing konsep berguna di dalam wilayahnya masing-masing,
namun perspektif TLCC mengintegrasikan konsep-konsep tersebut sehingga dapat
dipahami secara keseluruhan.

Research development and Engineering Cycle.

Siklus pengembangan dan rekayasa penelitian (RD & E) memiliki tiga tahap:

1. Riset pasar, di mana kebutuhan pelanggan baru dinilai dan gagasan dihasilkan
untuk produk baru

2. Desain produk, di mana para ilmuwan dan insinyur mengembangkan aspek

teknis produk dan

3. Pengembangan produk, di mana perusahaan menciptakan fitur yang penting

untuk kepuasan pelanggan dan desain prototip, proses produksi, dan perkakas
khusus yang diperlukan.

Dengan beberapa perkiraan, 80% dari total biaya hidup produk digunalan
untukkeputusan yang dibuat dalam siklus RD&E. Biaya yang harus dibayar
(Committed cost) adalah biaya yang diketahui perusahaan akan terjadi pada masa
yang akan datang. Keputusan yang dibuat dalam siklus ini sangat penting, karena
tambahan dolar yang dihabiskan untuk aktivitas yang terjadi selama siklus ini dapat
menghemat setidaknya $8 sampai $10 untuk aktivitas manufaktur dan
pasca-manufaktur, seperti perubahan desain atau biaya layanan.

Siklus Manufaktur

Setelah siklus RD&E, perusahaan memulai siklus manufaktur dimana biaya

dikeluarkan untuk produksi produk. Biasanya pada tahap ini tidak banyak ruang untuk
fleksibilitas teknik mempengaruhi biaya produk dan desain produk karena telah
ditetapkan pada siklus sebelumnya.

Dalam Exhibit 9-2, kurva yang lebih rendah menggambarkan biaya yang
dikeluarkan baik pada RD&E maupun siklus manufaktur. Perhatikan tingkat biaya
yang jauh lebih tinggi yang terjadi selama siklus manufaktur relatif terhadap siklus
RD&E. Secara tradisional, di sinilah product costing memainkan peran terbesarnya.
Metode manajemen operasi, seperti tata letak fasilitas dan just-in-time manufacturing,
membantu mengurangi product costing siklus hidup manufaktur. Selama dekade
terakhir, dalam upaya untuk mengurangi biaya, perusahaan telah menggunakan
metode akuntansi manajemen seperti manajemen biaya berbasis aktivitas untuk
mengidentifikasi dan mengurangi aktivitas non-nilai tambah.
Layanan Pasca Penjualan dan Siklus Pembuangan.

Siklus ketiga adalah layanan pasca penjualan dan siklus pembuangan. Meskipun
biaya untuk layanan dan pembuangan dilakukan di tahap RD&E, siklus layanan
sebenarnya dimulai begitu unit pertama produk berada di tangan pelanggan.

Siklus layanan biasanya terdiri dari tiga tahap:

1. Pertumbuhan yang cepat sejak pertama kali produk dikirim melalui tahap
pertumbuhan penjualannya

2. Transisi dari puncak penjualan ke puncak siklus layanan, dan

3. Kesempurnaan dari puncak siklus layanan sampai saat pengiriman terakhir

dilakukan ke pelanggan. Pembuangan terjadi pada akhir masa pakai produk dan
berlangsung sampai pelanggan menghentikan penggunaan unit akhir suatu
produk.

Biaya pembuangan sering kali mencakup hal-hal yang terkait dengan

menghilangkan efek berbahaya yang terkait dengan akhir masa manfaat produk.
Produk yang pembuangannya dapat menimbulkan dampak berbahaya bagi lingkungan,
seperti limbah nuklir atau bahan kimia beracun lainnya, dapat menimbulkan biaya
yang sangat tinggi.Rincian biaya untuk masing-masing siklus hidup fungsional akan
berbeda berdasarkan industri dan produk spesifik yang dihasilkan.

Exhibit 9-3 mengilustrasikan empat jenis produk dan bagaimana organisasi yang
menimbulka biaya dikenakan biayaselama siklus hidup masing-masing produk.
 Exhibit 9-3 menunjukkan variasi biaya dalam siklus. Misalnya, biaya produksi
perusahaan pesawat terbang komersial adalah sekitar 40% dari total biaya yang
dikeluarkan. Layanan RD&E dan pasca penjualan masing-masing 20% dan 40%.
Pemahaman tentang biaya siklus hidup total dapat menyebabkan desain produk yang
hemat biaya lebih mudah untuk diservis, dan lebih mudah serta lebih murah untuk
dibuang pada akhir hidup produk.

TARGET COSTING

Beberapa literatur yang mengemukakan pengertian target costing, yaitu:

1. Menurut Hansen dan Mowen (2000): “Kalkulasi biaya target (target costing)
adalah suatu metode penentuan biaya produk atau jasa berdasarkan harga (harga
target) dimana pelanggan bersedia membayarnya. Ini juga sering disebut
sebagai kalkulasi biaya berdasarkan harga (price-driven costing).”
2. Menurut Horngren, Sundem, Stratton (1999): “Target costing is a
costmanagement tool for making cost reduction a key focus througtout the life
of a product.”
3. Menurut Glenn Uminger (1998): “Target costing is a strategic profit
planningand cost management system that incorporates a strict focus on
customer wants, needs and values, and translates them into delivered products
or services.”
4. Target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya yang
berfokus pada produk dengan proses manufaktur yang berbeda.tujuan
penetapan target adalah merancang biaya dari produk dalam tahap R & D dari
siklus hidup total produk,daripada mencoba mengurangi biaya selama tahap
produksi.

Dapat disimpulkan bahwa target costing adalah suatu metode penentuan biaya
produk berdasarkan harga yang bersedia dibayar oleh konsumen, yang bertujuan untuk
mengurangi biaya agar target laba yang dikehendaki dapat tercapai. Berdasarkan
definisi tersebut penelitian ini merumuskan bahwa metode targetcosting memiliki
keterkaitan yang erat dengan istilah : (1) Perencanaan laba; (2) Harga; dan (3) Biaya.
 Target costing adalah pendekatan untuk menentukan biaya siklus hidup produk
yang harus cukup untuk mengembangkan fungsionalitas dan kualitas tertentu, sambil
memastikan keuntungan yang diinginkan. Ini melibatkan penetapan targetbiaya dengan
mengurangkan margin keuntungan yang diinginkan dari harga pasar yang kompetitif.
Target costing adalah jumlah maksimum biaya yang dapat dikeluarkan pada suatu
produk, namun perusahaan masih dapat memperoleh margin keuntungan yang diminta
dari produk tersebut dengan harga jual tertentu. Target costingmenguraikan biaya
target dari tingkat produk ke tingkat komponen. Melalui dekomposisi ini, target
penetapan biaya menyebarkan tekanan persaingan yang dihadapi perusahaan kepada
perancang dan pemasok produk. Target costing terdiri dari perencanaan biaya pada
tahap desain produksi serta pengendalian biaya sepanjang siklus hidup produk yang
dihasilkan. Aturan utama penetapan target target adalah jangan sampai melebihi target
biaya. Namun, fokus target costing bukan untuk meminimalkan biaya, namun untuk
mencapai tingkat pengurangan biaya yang diinginkan ditentukan oleh proses penetapan
harga target. (Wikipedia)

Membandingkan Pengurangan Biaya Tradisional dengan Target Costing

Metode penetapan biaya tradisional dimulai dengan riset pasar terhadap kebutuhan
pelanggan diikuti oleh spesifikasi produk. Kemudian,perusahaan mengikutsertakan
dalam desain dan teknik produk dan mendapatkan harga dari suplliers. Pada tahap ini
biaya produk bukan merupakan faktor signifikan dari desain produk.Setelah para
insinyur dan perancang menentukan desain produk, mereka memperkirakan biaya
produk (Ct) dimana t subscript menunjukkan angka yang berasal dari pemikiran
tradisional.Jika perkiraan biaya dianggap terlalu tinggi, mungkin perlu memodifikasi
desain produk. Untuk mengetahui margin keuntungan yang diinginkan (Pt), maka
perlu dikurangi estimasi biaya dari harga jual yang diharapkan (St) dan perkiraan
biaya produksi:

Pt= St - Ct

Dengan pendekatan tradisional lain yang banyak digunakan, metode cost plus,
margin keuntungan yang diharapkan (Pcp) ditambahkan ke biaya produk yang
diharapkan (Ccp), di mana subscript cp menunjukkan angka yang berasal dari metode
cost plus. Harga jual (Scp) menjadi jumlah dari dua variabel ini. Dalam persamaan dari
hubungan ini dinyatakan sebagai:

Scp= Ccp + Pcp

Dalam penetapan target costing , baik urutan langkah dan cara berpikir tentang
penentuan biaya produk berbeda secara signifikan dari biaya tradtional. Meski langkah
awalnya, riset pasar untuk mengetahui kebutuhan pelanggan dan spesifikasi produk,
nampaknya sama dengan biaya tradisional, ada perbedaan mencolok. Pertama,
penelitian pemasaran dengan target costing bukanlah peristiwa tunggal karena sering
kali dilakukan dengan pendekatan tradisional. Sebaliknya, sementara masukan
pelanggan diperoleh pada awal proses penelitian pemasaran, Ini juga terus
dikumpulkan sepanjang proses penetapan target costing. Kedua, lebih banyak waktu
yang dihabiskan pada tahap spesifikasi produk dan perancangan untuk meminimalkan
perubahan desain selama proses pembuatan ketika mereka jauh lebih mahal untuk
diimplementasikan. Ketiga, penetapan target costing menggunakan konsep siklus
hidup total dengan menjadikannya sebagai tujuan utama untuk meminimalkan biaya
kepemilikan produk selama masa manfaatnya. Dengan demikian, tidak hanya biaya
seperti harga beli awal yang dipertimbangkan, tapi juga biaya operasi, perawatan, dan
pemindahan produk

Setelah langkah awal ini, proses penetapan target costing menjadi lebih
khusus.Langkah selanjutnya, menentukan target harga jual (Stc) dan volume target
produk, tergantung pada nilai produk yang dirasakan perusahaan kepada pelanggan.
Target profit margin (Ptc) hasil dari analisis keuntungan jangka panjang sering
didasarkan pada laba atas penjualan. Return on sales adalah ukuran yang paling banyak
digunakan karena dapat dikaitkan paling dekat dengan profitabilitas untuk setiap
produk. Biaya target (Ctc) adalah selisih antara target harga jual dan target margin
keuntungan

Ctc = Stc - Ptc

 Setelah target costing ditetapkan, perusahaan harus menentukan target costing
untuk masing-masing komponen. proses nilai produksi mencakup pemeriksaan setiap
komponen produk untuk menentukan apakah mungkin mengurangi biaya sambil
mempertahankan fungsionalitas dan perfomance. Dalam beberapa kasus, desain
produk dapat berubah, material yang digunakan dalam produksi mungkin perlu diganti,
atau proses pembuatannya mungkin memerlukan perancangan
ulang,misalnya,perubahan desain produk mungkin berarti menggunakan lebih sedikit
bagian atau mengurangi komponen khusus jika lebih banyak komponen dapat
digunakan

Dua perbedaan lainnya mencirikan proses penetapan target costing.

Pertama,sepanjang keseluruhan proses, tim fungsional lintas terdiri dari
individu-individu yang mewakili keseluruhan rantai nilai - baik di dalam maupun di
luar organisasi - membimbing prosesnya. Misalnya, hal yang tidak biasa bagi tim untuk
terdiri dari orang-orang dari dalam organisasi (seperti teknik perancangan, operasi
manufaktur, akuntansi manajemen, dan pemasaran) dan perwakilan dari luar organisasi
(termasuk pemasok, pelanggan, distributor dan pengolah limbah)

Perbedaan kedua adalah bahwa pemasok memainkan peran penting dalam

membuat penetapan target biaya kerja. Jikaada kebutuhan untuk mengurangi biaya
komponen tertentu, perusahaan akan meminta pemasok mereka untuk menemukan cara
untuk mengurangi biaya. Perusahaan mungkin menawarkan rencana insentif kepada
pemasok yang menghasilkan gagasan pengurangan biaya terbesar. Namun, yang lain
mulai menggunakan pendekatan yang dikenalsebagai manajemen rantai suplly.
Manajemen rantai suplly mengembangkan hubungan jangka panjang yang kooperatif,
saling menguntungkan antara pembeli dan pemasok.manfaatnya banyak. Misalnya
kepercayaanmeningkat antara pembeli dan suplliers, keputusan tentang bagaimana
mengatasi masalah pengurangan biaya dapat dilakukan dengan berbagi informasi
tentang berbagai aspek dari operasi masing-masing. Di beberapa organisasi, pembeli
bahkan dapat mengeluarkan sumber daya untuk melatih karyawan pemasok dalam
beberapa aspek bisnis, atau pemasok dapat menetapkan salah satu karyawannya untuk
bekerja sama dengan pembeli untuk memahami produk baru. Interaksi semacam itu
sangat berbeda dengan hubungan jangka pendek,hubungan yang berlawanan yang
merupakan karakteristik dari hubungan penjual pembeli tradisional.
Permasalahan Tentang Target Costing

Beberapa studi mengenai penetapan target costing di jepang menunjukkan bahwa

ada potensi masalah dalam menerapkan sistem tersebut, terutama jika berfokus pada
pemenuhan target costingyang mengalihkan perhatian dari elemen lain dari
keseluruhan sasaran perusahaan. Ada beberapa contoh :

1. Konflik dapat timbul antara berbagai pihak yang terlibat dalam proses penetapan
target.

Seringkali perusahaan memberi tekanan berlebihan pada subkontraktor dan

pemasok agar sesuai dengan jadwal dan mengurangi biaya. Hal ini dapat
menyebabkan keterasingan dan kegagalan subkontraktor.

2. Karyawan di banyak perusahaan jepang yang bekerja di bawah target sasaran

sasaranmengalami kelelahan akibat tekanan untuk memenuhi target biaya,
kelelahan terutama terlihat pada desainers.

3. Walaupun biaya target mungkin terpenuhi, waktu pengembangan dapat meningkat

karena siklus nilai produk berulang untuk mengurangi biaya, yang pada akhirnya
dapat menyebabkan produk datang terlambat ke pasar.

KEIZEN COSTING

biaya kaizen sama dengan target costing dalam misi pengurangan biaya, hal itu
berfokus pada pengurangan biaya selama tahap pembuatan dari total siklus hidup suatu
produk. Kaizenadalah istilah jepang untuk melakukan perbaikan pada proses melalui
jumlah kecil dan inkremental daripada melalui inovasi besar. Tujuan kaizen masuk akal,
karena bila produk sudah dalam proses pembuatannya, sulit dan mahal membuat
perubahan besar untuk mengurangi biaya. Kaizencosting kontras dengan target costing,
yang memungkinkan lebih banyak kesempatan untuk mempengaruhi perubahan karena
terjadi lebih awal dari siklus hidup produk.

Biaya kaizen terkait dengan sistem perencanaan laba. Di industri otomotif jepang,
misalnya, target keuntungan tahunan dianggarkan dialokasikan ke masing-masing
pabrik. Setiapmobil memiliki basis biaya yang telah ditentukan, yang sama dengan
biaya sebenarnya dari mobil di tahun sebelumnya. Semuapengurangan biaya
menggunakan basis biaya ini sebagai titik awal mereka

Tingkatpenurunan target adalah rasio jumlah pengurangan target terhadap basis

biaya. Tingkat ini diterapkan dari waktu ke waktu untuk semua biaya variabel dan
menghasilkan jumlah pengurangan target yang spesifik untuk bahan, bagian, tenaga
kerja langsung dan tidak langsung dan biaya variabel lainnya,maka manajemen
membuat perbandingan jumlah pengurangan aktual di semua biaya variabel ke jumlah
pengurangan target yang telah ditentukan sebelumnya. Jika ada perbedaan, varians
untuk pabrik ditentukan.Tujuan kaizen costing adalah untuk memastikan bahwa biaya
produksi aktual kurang dari basis biaya. Namun, jika biaya gangguan produksi lebih
besar daripada penghematan karena biaya kaizen, maka tidak akan diterapkan.

Membandingkan Pengurangan Biaya Tradisional Dengan Biaya Kaizen

Sistem penetapan biaya kaizen sangat berbeda dari sistem penetapan biaya standar
tradisional di mana tujuan utamanya adalah memenuhi standar biaya sambil
menghindari varians yang tidak menguntungkan.Dengan biaya kaizen, tujuannya
adalah untuk mencapai target pengurangan biaya yang terus-menerus disesuaikan ke
bawah.Analisis varians di bawah sistem biaya standar biasanya membandingkan biaya
standar aktual.Di bawah sistem penetapan biaya kaizen, analisis varians
membandingkan target costing dengan jumlah pengurangan biaya aktual.Biayakaizen
beroperasi di luar sistem penetapan biaya standar, sebagian karena sistem penetapan
biaya standar di jepang berorientasi pada kepatuhan terhadap standar akuntansi
keuangan.

Perbedaan utama antara biaya standar dan kaizen berkaitan dengan asumsi tentang
siapa yang memiliki pengetahuan terbaik untuk memperbaiki proses dan mengurangi
biaya. Penetapan biaya standar tradisional mengasumsikan bahwa para insinyur dan
manajer paling tahu, karena mereka memiliki keahlian teknis dan dapat menentukan
prosedur yang harus dilakukan pekerja sesuai dengan standar dan prosedur yang telah
ditetapkan. Dengan biaya kaizen, para pekerja diasumsikan memiliki pengetahuan
superior tentang bagaimana memperbaiki proses, karena mereka benar-benar bekerja
dengan proses manufaktur untuk menghasilkan produk. Untuk memfasilitasi prosesnya,
informasi mengenai biaya sebenarnya harus dibagikan kepada karyawan lini depan,
yang merupakan perubahan signifikan bagi banyak perusahaan. Dengan demikian,
tujuan utama kaizen lainnya adalah memberi pekerja tanggung jawab dan kontrol untuk
memperbaiki proses dan mengurangi biaya

Masalah Tentang Biaya Kaizen

Biaya kaizen juga telah dikritik karena alasan yang sama seperti penetapan target
costing yang telah dikritik. System ini memberi tekanan besar pada karyawan untuk
mengurangi semua biaya yang mungkin timbul.Untuk mengatasi masalahnya, beberapa
perusahaan mobil jepang menggunakan masa tenggang di bidang manufaktur sesaat
sebelum sebuah model baru diperkenalkan.Periodeini, yang disebut periode
pemeliharaan biaya, memberi kesempatan kepada karyawan untuk mempelajari
prosedur baru sebelum perusahaan menerapkan kaizen dan menargetkan biaya pada
mereka.

Masalah lain adalah bahwa biaya kaizen menyebabkan perbaikan proses secara
bertahap dan bukannya radikal. Hal ini dapat menyebabkan miopya karena manajemen
cenderung berfokus pada rincian daripada keseluruhan system.

ENVIRONMENTAL COSTING

Dalam lingkungan bisnis saat ini, remediasi atau pemulihan, kepatuhan, serta
pengelolaan lingkungan telah menjadi aspek penting bagi banyak praktik perusahaan
bisnis. Permasalahan lingkungan di Indonesia merupakan faktor penting yang harus
dipikirkan mengingat dampak dari buruknya pengelolaan lingkungan yang semakin
nyata. Permasalahan lingkungan juga semakin menjadi perhatian serius, baik oleh
konsumen, investor maupun pemerintah. Kepedulian terhadap lingkungan sebenarnya
muncul akibat dari berbagai doringan dari pihak luar perusahaan antara lain pemerintah,
konsumen, dan stakeholder. Tanggung jawab manajemen tidak terbatas pada
pengelolaan dana dalam perusahaan, tetapi juga meliputi dampak yang ditimbulkan
oleh perusahaan terhadap lingkungan sosialnya. Bentuk pertanggungjawaban akuntansi
ini tentu saja harus diwujudkan dalam bentuk laporan keuangan dengan menyajikan
dan mengukapkan setiap materi akuntansi informasi yang dibutuhkan.

Biaya lingkungan adalah biaya yang dikeluarkan perusahaan berhubungan

dengan kerusakan lingkungan yang ditimbulkan dan perlindungan yang dilakukan.
Biaya lingkungan mencakup baik biaya internal (berhubungan dengan pengurangan
proses produksi untuk mengurangi dampak lingkungan) maupun eksternal
(berhubungan dengan perbaikan kerusakan akibat limbah yang ditimbulkan).
(Susenohaji,2003) Atau secara singkat, Biaya lingkungan dapat diartikan sebagai
sistem penetapan biaya yang menghitung biaya efek yang dimiliki organisasi terhadap
lingkungan.

Semua bagian dari rantai nilai dipengaruhi oleh masalah lingkungan. Biaya
lingkungan melibatkan pemasok terpilih yang memiliki filosofi dan berpengalaman
dalam bidang lingkungan, berpengalaman dalam menangani limbah produksi dan bisa
menangani biaya sistem manajemen dan desain produk yang ramah lingkungan.

Mengontrol Biaya Lingkungan

Kemungkinan terbaik untuk melakukan kontrol dan mengurangi biaya

lingkungan ialah dengan menggunakan Activity Based Costing. Pertama, aktivitas yang
menimbulkan biaya lingkungan akan diidentifikasi terlebih dahulu. Kedua, biaya-biaya
yang berhubungan atau berkaitan dengan aktivitas tersebut haruslah ditentukan. Ketiga,
biaya-biaya tersebut harus ditentukan untuk produk, saluran distribusi dan pelanggan
yang paling tepat.

Klasifikasi Biaya Lingkungan.

Ronald Hilton membagi jenis biaya lingkungan sebagai berikut:

1. Biaya lingkungan Private vs Sosial.

Private Environmental Cost adalah biaya yang ditanggung oleh
perusahaan atau individu yang timbul dari aktivitas operasinya. Sebagai
contoh adalah biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan agar memenuhi aturan
pemerintah mengenai lingkungan dan juga pembersihan danau yang tercemar
akibat aktivitas perusahaan, sedangkan Social Environmental Cost adalah
biaya yang ditanggung oleh masyarakat secara luas, sebagai contoh adalah
biaya yang tanggung oleh pembayar pajak untuk membayar gaji pegawai
pemerintah yang mengawasi permasalahan lingkungan, biaya untuk
membersihkan sungai atau danau yang tercemar, atau biaya yang ditanggung
 oleh individu, maupun pihak swasta dan asuransi kesehatan masyarakat
berkaitan dengan masalah kesehatan yang ditimbulkan oleh polusi.

2. Biaya Lingkungan Terlihat (Visible ) vs Tersembunyi (Hidden).

Setelah kita mengerti mengenai private dan social environmental cost,

maka perlu juga dipahami mengenai visible dan hidden environmental cost
karena bisa jadi private maupun social environmental cost itu sifatnya visible
atau hidden.

Biaya lingkungan terlihat (Visible) adalah yang dikenal dan

diidentifikasi dengan jelas terkait dengan isu-isu lingkungan, seperti biaya
pembayar pajak untuk membayar gaji staf pemerintah yang mengawasi
permasalahan lingkungan atau membersihkan danau yang tercemar. Biaya
lingkungan tersembunyi (hidden) termasuk yang disebabkan oleh isu-isu
lingkungan tetapi belum begitu diidentifikasi, seperti biaya yang ditanggung
oleh individu, perusahaan asuransi, atau Medicare karena kanker yang
disebabkan oleh polusi, tetapi tidak diidentifikasi dengan jelas seperti itu.
Sebagai contoh, adalah melanoma (jenis kanker kulit serius) yang disebabkan
oleh kecenderungan keturunan, kegagalan dalam menggunakan sun block,
atau penipisan lapisan ozon yang dihasilkan dari emisi industri
chlorofluorocarbons.

BENCHMARKING

Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen

atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur
dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan
serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun
eksternal.Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran
dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best
practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.

Benchmarking dinilai sangat efektif dari segi biaya, karena perusahaan tersebut
dapat menghemat waktu dan biaya dengan menghindari kesalahan yang pernah
dilakukan perusahaan lain atau dengan tidak menciptakan kembali sebuah proses atau
metode yang pernah dikembangkan ataupun diuji oleh perusahaan lain. Oleh karena itu,
pemilihan benchmarking yang tepat adalah hal yang penting dalam proses. Proses
Benchmarking biasanya terbagi atas lima tahapan, yaitu :

1. Stage 1 : Studi Internal dan Analisa Kompetisi Awal

Pada tahapan ini, organisasi menentukan area utama untuk dilkakukan
benchmark. Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang
memerlukan perbaikan; suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu
perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-upaya perbaikannya selama
ini belum berhasil. Selain itu, benchmark dapat dilakukan pada aktivitas
perusahaan, produk jadi, atau metode akuntansi yang digunakan manajemen.

2. Stage 2 : Pengembangan Komitmen Jangka Panjang pada Proyek

Benchmarking serta Pembentukan Tim Benchmarking

Tahapan ini, mengharuskan sebuah organisasi untuk mengembangkan

komitmen jangka panjang pada proyek benchmarking serta pembentukan tim
benchmarking, karena perubahan yang signifikan terhadap organisasi, seperti
pengadopsian pendekatan total-life-cylcle costing, bisa waktu bertahun-tahun,
sehingga komitmen untuk melakukan benchmarking membutuhkan waktu yang
cukup lama dibandingkan waktu yang sebentar saja.

Komitmen jangka panjang membutuhkan :

1. Dukungan dari para manajer senior agar tim yang bertugas untuk
melaksanakan benchmarking memperoleh wewenang untuk mempelopori
perubahan
2. Pengembangan atas tujuan yang jelas yang akan memandu pelaksanaan
benchmarking
3. Pengikutsertaan karyawan untuk membuat perubahan.

Selain itu, Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang akan
menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim pelaksana benchmarking
tersebut harus menyertakan individu-individu yang berasal dari semua divisi
dari organisasi tersebut. Tim ini akan mendefinisikan proses yang menjadi
 target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan
masukan (input) serta keluarannya (output).

3. Stage 3 : Menentukan Apa yang Akan Diukur

Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus

yang paling kritis dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan
mutu. Tim yang bertugas me-review elemen-elemen dalam proses dalam suatu
bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan standar yang menjadi
fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian,
waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik
pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau
pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap
elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang
berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan
(requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.

Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak

yang berkepentingan terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai
pelanggan) tentang tuntutan dan kebutuhan mereka dan menghubungkan atau
mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan standar kinerja proses. Tim
kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis yang akan
secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga dipilih
informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari
organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.

4. Stage 4 : Mengidentifikasi Rekanan yang akan dilakukan Benchmarking

Tahap keempat pada proses benchmarking adalah Tim Peningkatan

Mutu yang kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih
organisasi lain tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik
bahkan terbaik dalam kategori ini. Beberapa faktor penting dalam
pengidentifikasian diantaranya :
 1. Ukuran Organisasi Rekanan yang akan di benchmarking
Tergantung pada aktivitas khusus atau metode yang akan di
benchmark. Sebagai contoh, Jika ingin melakukan benchmarking terhadap
organisasi yang besar, mak setidaknya perusahaan kita lebih besar atau
sama dengan perusahaan yang di benchmarking tersebut.
2. Jumlah Rekanan
Pada awalnya, hal ini berguna bagi sebuah organisasi untuk
mempertimbangkan keberagaman rekanan yang akan dilakukan
benchmarking. Namun, organisasi juga tetap harus waspada dengan
bertambahnya jumlah rekanan, karena semakin banyak jumlah rekanan
maka masalah yang berkaitan dengan koordinasi, ketepatan waktu,
pengungkapan informasi kepemilikan yang berkelanjutan juga akan
semakin meningkat.
3. Posisi Rekanan di dalam industri
Faktor lain yang memengaruhi adalah posisi rekanan di dalam industri.
Dalam banyak kasus, benchmarking lebih baik dilakukan pada para
pendatang baru dalam industri daripada perusahaan yang telah lama berada
di dalam industri. Karena pemain baru dalam industri berkomitmen dalam
perbaikan yang terus-menerus di dalam organisasi.
4. Tingkat Kepercayaan antar rekanan
Dalam pandangan organisasi yang melakukan benchmarking,
pengembangan atas tingkat kepercayaan antar rekanan adalah hal yang
penting agar organisasi tersebut dapat memperoleh informasi yang handal.

5. Stage 5 : Pengumpulan Informasi

Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang

telah dipilih terhadap organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi
ini dapat dimulai dengan yang telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi,
survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan lain-lain. Barangkali juga
ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking untuk
beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan
 mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu
merupakan satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai
pendahuluan sebelum nantinya dilakukan kunjungan langsung.

Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati

proses yang menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data
internal yang telah diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan
lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang dikunjungi sehingga
informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui adalah
bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang
sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling
mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan
langsung kepada organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan
pandangan dan pemahaman yang jauh lebih dalam dibandingkan dengan
cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini memungkinkan kita
untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu orang-orang
yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.

6. Stage 6 : Analisis Data

Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh

dari proses yang di-benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal)
untuk menentukan adanya kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu
membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang sistem, prosedur,
organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang
sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada
perbedaan yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian
disadari bahwa harus ada hal-hal yang diperbaiki.
7. Stage 7 : Mengambil Tindakan untuk Mencapai bahkan Melebihi
Benchmark yang sudah ditentukan.
Pada tahap terakhir, Tim Peningkatan Mutu menentukan target
perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus dapat dicapai dan realistis
dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat ini; juga
sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang
yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan
melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan
mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang
akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus
bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu
(executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi
persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara
bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para
pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap
proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target
organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari
semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai
suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu
bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang
bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Organisasi akan mengambil tindakan dan memulai perubahan sebagai hasil
dari gagasan benchmarking. Setelah mengimplementasikan perubahan,
organisasi tersebut akan membuat perbandingan atas indikator-indikator khusus
yang terukur dan terpilih. Di dalam banyak kasus, keputusan yang dipilih
mungkin dengan melakukan tindakan yang lebih baik dibanding benchmark
yang sudah ditentukan agar lebih kompetitif dibandingkan dengan industri lain.
Pada tahap pengimplementasian, khususnya pada proses perubahan, mungkin
menjadi tahapan proses benchmarking yang paling berat atau sulit.
 Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking
mendorong terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain
dan prestasinya dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang
dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam
benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling
dibagi di antara mereka.