Anda di halaman 1dari 22

MANAJEMEN STRATEGIS DAN DAYA SAING STRATEGIS

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik

Dosen Pengampu :
Joko Setyono, SE., M.Si.

Disusun Oleh:
Dini Fitrah Rahmadani 17108020003
Hasna’ Nur Afifah 17108020069
Nico Aditya Putra 17108020070
Ulfa Dwi Tanti 17108020105
Dwi Suwardianto 17108020114

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN KALIJAGA
YOGYAKARTA
2019
KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Puji dan syukur kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat-Nya,
sehingga kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah mengenai materi “Manajemen
Strategis dan Daya Saing Strategis” yang diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah
Manajemen Strategik.

Penyusunan makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang


pengetahuan mengenai manajemen strategis dan daya saing strategis yang harus
dihadapi suatu perusahaan karena beratnya persaingan. Sehingga besar harapan kami,
makalah yang kami sajikan dapat menjadi konstribusi positif bagi pengembang
wawasan pembaca. Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna.
Oleh karena itu, kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun, kami
harapkan demi kesempurnaan makalah ini. Demikian, kami sampaikan ucapan terima
kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini.
Semoga Allah SWT senantiasa meridhai usaha kita.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Yogyakarta, 30 September 2019

Penyusun

i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.........................................................................................................i

DAFTAR ISI.....................................................................................................................ii

BAB I.................................................................................................................................1

PENDAHULUAN.............................................................................................................1

1.1 LATAR BELAKANG.........................................................................................1

1.2 RUMUSAN MASALAH....................................................................................1

1.3 TUJUAN.............................................................................................................1

BAB II...............................................................................................................................2

PEMBAHASAN................................................................................................................2

2.1 Pengertian Manajemen Strategis dan Daya Saing Strategis....................................2

2.2 Manfaat Manajemen Strategis.................................................................................3

2.3 Risiko Manajemen Strategis....................................................................................4

2.4 Faktor yang Mempengaruhi Daya Saing.................................................................4

2.5 Manajemen Strategis dan Kaitannya dengan Daya Saing.....................................10

2.6 Strategi-Strategi Bersaing Generik........................................................................10

2.8.1 Tiga Strategi Bersaing.....................................................................................10

2.8.2 Terjebak di Tengah-tengah..............................................................................13

2.8.3 Risiko-risiko dari Strategi Generik.................................................................14

2.7 Tantangan Manajemen Strategi.............................................................................


2.8 Model untuk Mencapai Profitabilitas yang tinggi

2.9 Stakeholder dan Ahli Strategi Organisasi


BAB III............................................................................................................................17

PENUTUP.......................................................................................................................17

3.1 KESIMPULAN.................................................................................................17

3.2 SARAN.............................................................................................................17

ii
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................18

iii
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG


Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya
disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekuif tersebut.
Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan berkaitan erat
dengan bidang perilaku organisasi. Inti dari manajemen strategis adalah identifikasi tujuan
organisasi, sumber daya yang dimiliki, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut
digunakan secara efektif untuk memenuhi tujuan strategi. Manajemen strategi saat ini
harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam
organisasi.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman


mekanisme pasar (standard dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek
kreatifitas, kapasitas, teknologi yang digunakan dan jangkauan pemasarn yang dicapai. Hal
tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktifitas yang tinggi dan pelayanan yang
baik.

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas


negara diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah
menjadi masalah hidup atau mati bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar, sehingga peru adanya manajemen strategi

1.2 RUMUSAN MASALAH


1. Apa pengertian manajemen strategis?
2. Apa saja manfaat manajemen strategis?
3. Apa risiko manajemen strategis?
4. Apa itu manajemen strategis dan daya saing?
5. Bagaimana keunggulan bersaing suatu perusahaan?
6. Bagaimana analisa persaingan?
7. Apa kaitannya manajemen strategis dengan daya saing?
8. Apa saja strategi-strategi bersaing secara generik?

1.3 TUJUAN
1. Untuk mengetahui pengertian manajemen strategis.

1
2. Untuk mengetahui manfaat manajemen strategis.
3. Untuk mengetahui risiko manajemen strategis.
4. Untuk mengetahui manajemen strategis dan daya saing.
5. Untuk mengetahui keunggulan bersaing suatu perusahaan.
6. Untuk mengetahui analisa persaingan.
7. Untuk mengetahui kaitannya manajemen strategis dengan daya saing.
8. Untuk mengetahui strategi-strategi bersaing secara generik.

2
BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Strategis dan Daya Saing


Manajemen strategis adalah proses untuk membantu perusahaan atau
organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen
strategis semakin banyak diakui pada saat ini dibanding masa-masa sebelumnya.
Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasasecara
bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk
semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat
kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih
tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata. Dengan kata lain,
manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, sertamengalokasikan
sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai
bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuanorganisasi tersebut.

Dengan menggunakan manajemen strategis, perusahaan akhirnya dapat


memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif
berkelanjutan secara sistematis dan konsisten. Setiap pelaku bisnis baik
itumanajemen perusahaan maupun pemegang saham menginginkan perusahaannya
menjadi perusahaan global. Tindakan dan strategi yang ditempuh agar perusahaan
menjadi perusahaan global harus mencapai daya saing strategis (strategic
competitiveness) dan laba di atas rata-rata (above average-profits). Sehingga
untukmenjadikan sebuah perusahaan memiliki daya saing strategis dan laba diatas
rata-rata merupakan tantangan yang besar bagi Manajemen Perusahaan. [2]

Daya saing strategis merupakan alat perusahaan untuk bersaing dengan


penantang pasar daya saing strategis ini muncul ketika sebuah perusahaan
menerapkan strategi penciptaan nilai-nilai yang tidak dapat ditiru manfaatnya oleh
perusahaan lain atau terlalu tinggi harganya untuk ditiru. Penghasilan di atas rata-rata

3
adalah kelebihan penghasilan yang diharapkan oleh seorang investor dari investasi
dengan jumlah risiko yang serupa. Pada saat perusahaan menerapkan strategi tersebut
danperusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya serta tidak
mampu meniru keunggulan strategi tersebut, artinya perusahaan memiliki
keunggulan yang berkesinambungan (sustained or sustainable competitive
advantage).

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan menghasilkan laba di atas


rata-rata bagi investor. Laba diatas rata-rata (above average profits) merupakan
kelebihan pengembalian di atas laba yang diharapkan oleh investor, jika
uangnyadiinvestasikan pada investasi lain dengan resiko yang sama. Laba rata-
rata(average profits) adalah pengembalian yang sama besarnya, yang diharapkan
investor atas investasi dengan tingkat resiko yang sama. Perusahaan tanpa
keunggulan bersaing yang berkesinambungan paling baik hanya akan mendapatkan
laba rata-rata saja, dan jika tidak tercapai dalam jangka panjangmaka perusahaan
akan mengalami kerugian.

2.2 Manfaat Manajemen Strategis


Terlepas dari keuntungan dari rencana strategis, beberapa dampak perilaku
manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan, antara lain : (Pearce
II dan Robinson, 2013 : 10)
1. Kegiatan perumusan strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk
mencegah munculnya masalah.
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan dipilih dari
alternatif terbaik yang ada.
3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman
mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap
rencana strategis sehingga hal tersebut akan meningkatkan motivasi mereka.
4. Kesenjangan dan tumpang tindih kegiatan antar individu dan kelompok akan
berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas
perbedaan peran.
5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Meskpun peserta dalam
perumusan sstrategi tidak akan lebih senang dengan keputusan yang mereka

4
ambil sendiri dibandingkan dengan keputusan yang diambil secara otoriter,
kesadaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan yang
tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan tersebut.

2.3 Risiko Manajemen Strategis


Seorang manajer harus dilatih untuk berjaga-jaga terhadap tiga jenis
konsekuensi negatif yang disengaja dalam kaitannya dengan keterlibatan dalam
penyusunan strategi. Risiko manajemen strategis antara lain : (Pearce II dan
Robinson, 2013 : 12)
1. Waktu yang digunakan oleh manajer untuk proses manajemen strategi dapat
berdampak negatif terhadap tanggung jawab operasional. Manajer harus
dilatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwal tugas
mereka sehingga tersedia waktu yang cukup untuk kegiatan strategis.
2. Jika penyusun strategi tidak terlibat secara mendalam pada penerapan strategi
tersebut, mereka dapat mengelak dari tanggung jawab individu atas
keputusan yang telah diambil. Dengan demikian, manajer strategis harus
dilatih untuk membatasi janji-janji mereka pada kinerja yang dapat dicapai
oleh pembuat keputusan dan bawahannya.
3. Manajer strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi
kekecewaan dari para bawahannya yang terlibat terhadap harapan yang gagal
dicapai. Para bawahan mungkin berharap keterlibatan mereka dalam
perumusan strategi, walaupun tergolong kecil, akan membuat usulan mereka
diterima dan imbalan mereka ditingkatkan atau mereka berharap bahwa
masukan mereka pada masalah tertentu dapat digunakan dalam bidang
pengambilan keputusan.
2.4 Faktor yang Mempengaruhi Daya Saing
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing adalah:
1. Lokasi
Memperhatikan lokasi usaha sangat penting untuk kemudahan pembeli
dan menjadi faktor utama bagi kelangsungan usaha. Lokasi usaha yang strategis
akan menarik perhatian pembeli. Menurut Frans (2003:439) : letak atau lokasi
akan menjadi sangat penting untuk memenuhi kemudahan pelanggan dalam
berkunjung, konsumen tentu akan mencari jarak tempuh terpendek. Walau tidak

5
menutup kemungkinan konsumen dari jarak jauh juga akan membeli, tapi
persentasenya kecil.
2. Harga
Menurut Sunarto (2004:206) Harga adalah jumlah dari seluruh nilai yang
ditukar konsumen atas manfaat-manfaat memiliki atau menggunakan produk atau
jasa tersebut. Harga menentukan apakah sebuah supermarket, minimarket, atau
swalayan banyak dikunjungi konsumen atau tidak. Faktor harga juga berpengaruh
pada seorang pembeli untuk mengambilkeputusan. Harga juga berhubungan
dengan diskon, pemberian kupon berhadiah, dan kebijakan penjualan.Harga
adalah nilai suatu barang atau jasa yang diukur dengan sejumlah uang. Demi
mendapatkan sebuah barang atau jasa yang diinginkannya seorang konsumen
harus rela membayar sejumlah uang. Bagi pelangggan yang sensitif biasanya
harga murah adalah sumber kepuasan yang penting karena mereka akan
mendapatkan value for money yang tinggi (Irawan, 2008:38)
3. Pelayanan
Program pelayanan /serviceseringkali menjadi pokok pemikiran pertama
seorang pengelola supermarket/minimarket. Pelayanan melalui produk berarti
konsumen dilayani sepenuhnya melalui persediaan produk yang ada, produk
yang bermutu. Pelayanan melalui kemampuan fisik lebih mengacu kepada
kenyamanan peralatan (trolley atau keranjang belanja), tempat parkir yang
nyaman, penerangan ruangan yang baik, juga keramahan dari karyawan.
4. Mutu dan Kualitas
Keyakinan untuk memenangkan persaingan pasar akan sangat ditentukan
oleh kualitas
produk yang dihasilkan perusahaan. Berkenaan dengan kualitas produk,
Muhardi dalam bukunya Strategi Operasi Untuk Keunggulan Bersaing mengutip
pendapat Adam dan Ebert yang menyatakan : “productquality is the
appropriateness of design specificationst of unctionand use as well as the degree
to which the product conformsto the designspecifications”. Kualitas produk
ditunjukkan oleh kesesuaian spesifikasi desain dengan fungsi atau kegunaan
produk itu sendiri, dan juga kesesuaian produk dengan spesifikasi desainnya. Jadi

6
suatu perusahaan memiliki daya saing apabila perusahaan itu menghasilkan
produk yang berkualitas dalam arti sesuai dengan kebutuhan pasarnya.
5. Promosi
Semakin sering suatu supermarket atau swalayan melakukan promosi,
semakin banyak pengunjung dalam memenuhi kebutuhannya. Promosi bisa
dilakukan melalui berbagai iklan baik di media cetak, elektronik, maupun media
lain. Sunarto (2004:298) mengatakan bahwa promosi penjualan terdiri dari
insentif jangka pendek untuk mendorong pembelanjaan atau penjualan produk
atau jasa, yang mana promosi penjualan ini mencakup suatu variasi yang luas
dari alat-alat promosi yang didesain untuk merangsang respons pasar yang lebih
cepat, atau yang lebih kuat.

2.5 Manajemen Strategis dan Kaitannya dengan Daya Saing


1) Strategic flexibility adalah sekumpulan kemampuan yang digunakan untuk
merespon berbagai permintaan dan kesempatan dalam lingkungan yang
kompetitif, dinamis, dan tidak menentu. (Taufiqurokhman, 2016 : 19-20).
2) Strategic intent adalah pengelolaan sumber daya, kemampuan, dan
kompetensi inti perusahaan untuk mewujudkan tujuan perusahaan pada
lingkungan yang kompetitif.
3) Strategic mission adalah pernyataan unik dengan lingkup dan operasi
perusahaan dari sisi produk dan pasar. Satu perusahaan yang berhasil
merumuskan hal ini dengan baik akan memberikan jaminan kepada
pelanggan barang dan jasa yang akan dapat diperolehnya dari perusahaan
yang bersangkutan.
2.6 Strategi-Strategi Bersaing Generik
2.6.1 Tiga Strategi Bersaing
Strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam
industri dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan
dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain.
(Porter, 2007 : 71) Keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin
diperlukan hanya untuk mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian
mutlak. Dalam menanggulangi kekuatan persaingan, ada tiga pendekatan

7
strategis generik yang secara protensial akan berhasil mengungguli
perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu:
1. Keunggulan biaya menyeluruh
Strategi pertama, yang menjadi semakin lazim di tahun 1970-
an karena populernya konsep kurva pengalaman. Yaitu mencapai
keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat
kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran utama ini.
Keunggulan biaya memerlukan kontruksi agresif dari fasilitas skala
yang efisie, usaha yang terus-menerus dalam mencapai penurunan
biaya karena pengalaman, pengendalian biaya, dan overhead (biaya
lain-lain) yang ketat, penghindaran pelanggan marginal, serta dapat
meminimalkan biaya dalam bidang-bidang litbang, pelayanan, jasa
periklanan, dan lain-lain.
Perusahaan yang memiliki posisi biaya rendah akan
memperoleh hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya meskipun
ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biayanya memberikan
kepada perusahaan tersebut. Posisi biayanya memberikan kepada
perushaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing,
karena biayanya yang lebih rendah memungkinkan untuk tetap dapat
menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba
merkeka demi persaingan.
2. Diferensiasi
Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk
atau jasa yang , ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu
yang baru oleh industri secara menyeluruh sebagai hal yang unik.
Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam
bentuknya: citra rancangan atau merek, teknologi, karakterisitik
khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau bidang lain-lain.
Diferensiasi merupakan strategi yang tepat untuk menghasilkan
laba di atas rata-rata di suatu industri karena strategi ini menciptakan
posisi yang aman untuk mengatasi kekuatan persaingan, meskipun
dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya. Diferensiasi
memberikan penyekat terhadap persaingan kaena adanya loyalitas

8
merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan
terhadap harga.
3. Fokus
Strategi generik terakhir adalah memusatkan pada kelompok
pembeli, segmen lini produk, atau asar wilayah geografis tertentu. Jika
strategi biaya rendah dan diferensiasi ditujukan untuk mencapai
sasaran mereka di semua industri, maka strategi fokus untuk melayani
target tertentu secara baik dan semua kebijakan fungsional
dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan pada
pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani
target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien
dibandingkan pesaing yang bersaing lebih luas. Perusahaan akan
mencapai diferensiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target
tertentu dengan lebih baik, atau mencapai biaya yang lebih rendah
dalam melayani target ini, atau bahkan mencapai keduanya. Meskipun
strategi fokus tidak mencapai salah satu atau kedua posisi tersebut di
target pasarnya yang lebih sempit. Perbedaan di antara ketiga strategi
generik di gambarkan dalam bagan di bawah ini.

Persyaratan lain dari strategi generik


Strategi generik menuntut adanya penataaan organiasasi, prosedur
pengendalian dan sistem insentif yang berbeda. Sebagai akibatnya, komitmen
yang kuat terhadap salah satu strategi tersebut sebagai target utama biasanya
diperlukan untuk meraih sukses. Beberapa implikasi yang umum dari strategi
generik dalam bidang-bidang ini adalah sebagai berikut.

9
Strategi Generik Ketrampilan dan Sumber Persyaratan Organisasi
Daya yang Umum Yang Lazim
Diperlukan

Keunggulan Biaya  Investasi modal terus  Pengendalian biaya yang


Menyeluruh menerus serta kemudahan ketat
 Laporan pengendalian
mendapat modal
 Ketrampilan rekayasa yang sering dan terinci
 Organisasi dan tanggung
proses
 Pengawasan yang ketat jawab yang terstruktur
 Insentif didasarkan atas
terhadap tenaga kerja
 Produk didesain supaya pemenuhan target
mudah dibuat kuantitatif yang
ditentukan secara ketat
Diferensiasi  Kemampuan pemasaran  Koordinasi yang kuat di
yang kuat antara fungsi-fungsi pada
 Rekayasa produk
litbang, pengembangan
 Kemampuan kreatif
 Kemampuan yang kuat produk, dan pemasaran
 Pengukuran dan insentif
dalam riset dasar
 Reputasi perusahaan subjektif sebagai ganti
dalam hal kepeloporan pengukuran kuantitatif
 Fasilitas untuk menarik
kualitas atau teknolog
 Tradisi yang panjang tenaga kerja yang sanga
dalam industri atau terampil, ilmuwan, atau
kombinasiyang khas dari orang yang kreatif
ketrampilan-ketrampilan
yang didapat dari bisnis-
bisnis lain
 Kerjasama yang erat
dengan saluran distribusi
Fokus Kombinasi dari berbagai Kombiasi dari kebijakan-
kebijakan di atas yang kebijakan di atas yang
diarahkan pada target diarahkan ke target strategis
strategis tertentu tertentu

10
2.6.2 Terjebak di Tengah-tengah
Ketiga strategi generik di atas merupakan pendekatan alternatif yang
dapat digunakan untuk menanggulangi kekuatan-kekuatan persaingan. Perusahaan
yang “terjebak di tengah-tengah” perusahaan ini berada dalam situasi strategis
yang sangat buruk. Perusahaan ini tidak mempunyai pangsa pasar, investasi
modal, serta memutuskan untuk bermain diarea berbiaya rendah, melakukan
diferensiasi dalam industri yang jelas tidak memerlukan posisi biaya rendah atau
memilih fokus untuk menciptakan diferensiasi atau posisi biaya rendah dalam
ruangan yang lebih terbatas. (Porter, 2007 : 79)

Perusahaan yang terkebak di tengah-tengah hampir dipastikan akan


mempunyai profitabilitas yang rendah. Perusahaan ini akan kehilangan pelanggan
dengan volume tinggi yang menginginkan harga rendah atau harus mengorbankan
labanya untuk menjauhkan usaha ini dari perushaan-perusahaan yang berbiaya
rendah. Namun, perushaan ini dapat pula kehilangan bisnis laba tinggi gemuknya
yang direbut oleh perusahaan-perusahaan yang meusatkan perhatian pada target
laba tinggi atau telah mencapai diferensiasi menyeluruh. Perusahaan yang terjebak
ditengah-tengah kemungkinan juga akan menderita akibat ketidakjelasan budaya
perusahaan dan perangkat penataan organisasi serta sistem motivasi yang
bertentangan.

Perusahaan yang terjebak ditengah-tengah harus membuat keputusan


strategis yang mendasar. Perusahaan ini harus mengambil langkah-langkah yang
diperlukan untuk meraih keunggulan biaya atau setidaknya menyamai biaya
pesaing, yang biasanya membutuhkan investasi yang agresif untuk melakukan
modernisasi dan mungkin juga untuk merebut bagian pasar atau dapat juga
perusahaan mengarahkan dirinya pada target tertentu atau mencapai kekhasan
tertentu (diferensiasi). Dua pilihan terakhir mungkin dapat mempersempit pangsa
pasar dan bahkan juga penjualan secara mutlak. Pemilihan dianata ketiga hal
tersebut haruslah didasarkan padad kemampuan dan keterbatasan perushaan.
Untuk menerapkan masing-masing strategik fenerik dengan berhasil diperlukan
sumber daya. Kekuatan, susuanan organisasi, serta gaya manajerial yang berbeda.

11
2.6.3 Risiko-risiko dari Strategi Generik
Pada dasarnya, risiko dalam menerapkan strategi generik ada dua:
pertama. Gagal dalam menerapkan atau mempertahankan strategi; kedua, nilai
keunggulan strategis yang diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan evolusi
industri. (Porter, 2007 : 82)
1. Risiko Keunggulan Biaya Menyeluruh
Keunggulan biaya mendesakkan bebean yang berat pada perusahaan
untuk mempertahankan posisinya, yang berarti penanaman kembali modal untuk
peralatan yang modern, pembuangan tak kenal belas kasihan kekeayaan yang
telah usang, penghindaran terlalu banyaknya lini produk dan kewaspadaan akan
penyempurnaan teknologi. Penutunan biaya dengan meningkatnya volume
akumulatif tidak terjadi dengan sendirinya, juga skala ekonomi tidak dapat diraih
tanpa perhatian yang signifikan.
Beberapa di antara risiko ini adalah:
a) Perubahan teknologi yang menghilangkan arti investasi atau pengalaman
masa lalu,
b) Penarikan pengalaman biaya rendah oleh pendatang atau melalui
kemampuan mereka dalam melakukan investasi dibidang fasilitas yang
modern,
c) Ketidakmampuan untuk menyadari pentingnya perubahan produk atau
pemasaran karena perharian dicurahkan pada biaya,
d) Inflasi dalam biaya yang mempersempit kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan perbedaan harga guna mengimbangi citra merek atau
pendekatan diferensiasi lain dari pesaing.
Contoh dari risiko keunggulan biaya sebagai satu-satunya fokus
diberikan oleh Sharp dalam industri elektronik untuk konsumen. Sharp yang
telah lama menerapkan strategi keunggulan biaya telah dipaksa untuk memulai
kampanye yang agresif guna membina pengakuan akan merek. Kemampuannya
untuk mengalahkan harga Sony dan Panassonic secara memadai telah dirusak
oleh kenaikan biaya dan undang-undang antidumping di Amerika, serta posisi
strategisnya menjadi berantakan karena konsentrasinya pada keunggulan biaya.
(Porter, 2007 : 83)
2. Risiko Diferensiasi

12
Diferensiasi juga melibatkan serangkaian risiko:
1. Perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah dengan perusahaan
terdiferensiasi menjadi terlalu besar akibat diferensiasi untuk
mempertahankan loyalitas merek. Akibatnya, pemnbeli mengorbankan
beberapa karakteristik, pelayanan atau cara yang dimiliki perusahaan
terdiferensiasi demi penghematan biaya yang lebih besar,
2. Kebutuhan pembeli akan faktor-faktor diferensiasai hilang. Ini bisa terjadi
pada saat pembeli menjadi semakin canggih,
3. Imitasi memperkecil kesan adanya diferensiasi, suatu kejadian yang biasa
apabila industri telah metang (dewasa).
Dengan demikian, jika suatu perusahaan yang terdiferensiasi tertinggal
jauh dalam biaya akibat perubahan teknologi atau hanya karena kurangnya
perhatian biaya, maka perusahaan biaya rendah mungkin dapat mengambil alih
kekuasaan. Misalnya, Kawasaki dan produsen sepeda motor Jepang lainnnya telah
berhasil menyerang produsen terdiferensiasi seperti Harley-Davidson dan
Triumph dalam industri sepeda motor besar dengan menawarkan penghematan
biaya yang besar kepada pembeli.
3. Risiko Fokus
Fokus pun melibatkan risiko lain:
a) Perbedaan biaya antara pesaing dengan area luas (board-range competitor)
dengan perusahaan yang berfokus melebar sehingga menghilangkan
keunggulan biaya dengan melalui target yang sempit atau menghilangkan
diferensiai yang dicapai oleh fokus,
b) Perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target strategus
dengan pasar secara keseluruhan menyempit,
c) Pesaing menemukan subpasar dalam target strategi dan menyisihkan
perusahaan yang menerapkan strategi fokus. (Porter, 2007 : 84)
2.7 Tantangan Manajemen Strategi[6]
Tantangan bagi manajemen strategis adalah persaingan yang begitu ketat
ini menjadikan kemenangan dalam persaingan itu bersifat sementara yang
sewaktu-waktu dengan mudah bisa hilang dari genggaman maka itu perusahaan
harus terus mengantisipasi hal-hal yang tidak diinginkan, maka itu AndrewGrove
CEO intel menegaskan agar suatu perusahaan tetap berdaya saing ia harus

13
melakukan hal yang dianggap pesaing tidak mungkin inilah tantangan manajemen
strategi yang sebenarnya.
Lingkungan persaingan abad 21 yaitu lingkungan yang hakekat
fundamental persaingannya sedang berubah, lingkungan ini menantang mereka
yang bertanggung jawab untuk mengambil keputusan strategis yang efektif untuk
mengadopsi kerangka pemikiran yang baru melalui kerangka pemikiran ini
perusahaan belajar bagaimana berkompetisi dalam lingkungan yang keras dan
kacau yang menghasilkan ketidakteraturan dan ketidakpastian yang besar.
Terdapat dua model yang harus dipelajari untuk mendapatkan laba diatas
rata-rata .Model I/O berargumentasi bahwa lingkungan eksternal adalah
determinan utama dari strategi perusahaan. Laba rata-rata diperoleh ketika
perusahaan berada dalam industri atraktif dan berhasil mengimplementasikan
strategi yang ditentukan oleh karakteristik industri tersebut.
Tujuan strategis dan misi strategis dibentuk berdasarkan informasi
danwawasan yang diperoleh dari studi lingkungan eksternal dan internal.
Tujuanstrategis menunjukkan bagaimana sumber daya atau kapabilitas dan
kompetensiinti akan digunakan untuk mencapai hasil yang diinginkan dalam
lingkungan kompetitif. Misi strategis adalah aplikasi dari tujuan strategis, misi ini
digunakan untuk menspesifikasi pasar produk dan pelanggan yang ingin dilayani
olehperusahaan melalui pendayagunaan sumberdaya, kapabilitas, dan
kompetensinya.
2.9 Model untuk Mencapai Profitabilitas yang tinggi
Terdapat dua model utama mengenai apa yang harus dilakukan
perusahaanuntuk mencapai profit yang tinggi yaitu model I/O dan model
berbasissumberdaya. Model organisasi industrial (I/O) menyatakan bahwa kondisi
dankarakteristik lingkungan eksternal merupakan input utama dan penentu
strategiyang harus dirumuskan dan diterapkan perusahaan untuk memperoleh laba
diatasrata-rata. Model I/O memiliki tiga asumsi yaitu lingkungan eksternal
diasumsikanmemberikan tekanan dan batasan yang menentukan strategi untuk
mencapaiprofitabilitas yang tinggi, perusahaan yang bersaing dalam industri
tertentudiasumsikan mengendalikan sumberdaya yang sama dan mengejar tujuan
yangsama, serta sumberdaya yang digunakan untuk menerapkan strategi amat
mudahberpindah antarperusahaan. Model ini menyatakan bahwa potensi
profitabilitassuatu industri adalah fungsi interaksi antara lima kekuatan yaitu

14
pemasok,pembeli, persaingan antar perusahaan, produk pengganti, dan pelaku
potensial lainyang mungkin masuk ke dalam industri.
Sedangkan model berbasis sumber daya menyatakan bahwa kemampuan
dansumberdaya internal perusahaan mencerminkan dasar bagi pengembangan
strategi pencipta nilai. Sumberdaya dan kemampuan merupakan sumber
keunggulan bersaing terhadap pesaingnya yang disebut kompetensi inti. Potensi
inidirealisasikan apabila sumberdaya dan kemampuan tersebut berharga, langka,
tidak dapat ditiru, dan tidak dapat digantikan.
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal
perusahaanadalah informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu
strategicintent danmengembangkan strategicmission. Strategicintent adalah
pendayagunaansumberdaya internal, kemampuan serta kompetensi inti
perusahaan untukmelakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan yang tidak
dapat dicapaidalam lingkungan yang bersaing. Strategicintent memiliki fokus
internal yangmencerminkan apa yang mampu dilakukan perusahaan sebagai hasil
kompetensi intinya dan cara unik yang dapat digunakan untuk mengembangkan
keunggulanbersaing dan dapat digunakan untuk mengembangkan keunggulan
bersaing danmendapatkan laba di atas rata-rata yang berkesinambungan.
Sedangkan strategicmission merupakan aplikasi strategicintent dengan fokus
eksternal. Strategicintent dan strategicmission secara bersama-sama memberikan
dasar yangdibutuhkan dalam menformulasikan dan menerapkan strategi
perusahaan sehinggamemberikan petunjuk yang penting dalam mencapai hasil
yang diinginkan perusahaan.

15
2.9 Stakeholder dan Ahli Strategi Organisasi

Pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan (Stakeholders)


merupakan individu dan kelompok yang dapat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh
hasil strategis perusahaan. Karena perusahaan tergantung pada dukungan pihak yang
berkepentingan dengannya (pemegang saham, pelanggan, pemasok,pekerja,
pemerintah, dan sebagainya) maka mereka memiliki klaim yang dapat ditekankan
pada kinerja perusahaan. Ketergantungan perusahaan dengan pihak yang
berkepentingan tidak memiliki pengaruh yang sama. Semakin kritis dan bernilai
partisipasi seseorang dari pihak yang berkepentingan, maka akan semakin besar
tingkat ketergantungan perusahaan kepadanya. Ketergantungan yang
besarselanjutnya akan menghasilkan pengaruh yang lebih potensial bagi pihak yang
berkepentingan tersebut atas keputusan dan tindakan perusahaan.

Apabila perusahaan mendapatkan laba di atas rata-rata, maka perusahaan


itudapat cukup memuaskan seluruh kepentingan stakeholders. Akan tetapi,
jikaperusahaan hanya mendapatkan laba rata-rata, ahli strateginya harus hati-
hatimengelola pihak yang berkepentingan dengannya untuk tetap
memperolehdukungan. Perusahaan yang memperoleh laba di bawah rata-rata
harusmeminimalkan jumlah dukungan yang mungkin hilang karena tidak
puasnyapihak-pihak yang berkepentingan.

Ahli strategi ini ada untuk bertanggung jawab untuk merancang dan
mengeksekusi proses manajemen setrategi yang efektif. Saat ini proses paling efektif
dari proses ini didasarkan pada tujuan dan perilaku etis. Ahli strategi sendiri yaitu
orang-orang yang dengan peluang untuk bermimpi dan bertindak dapat menjadi
keunggulan kompetitif. Kerja ahli strategi menuntut tradeoff. Seringkali para manajer
tingkat atasyang berhasil adalah yang bekerja keras, bertindak melalui analisis atas
situasi, secara brutal dan konsisten bersikap jujur, dan menanyakan pertanyaan yang
benar pada orang yang tepat dan waktu yang tepat.

16
BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Pertumbuhan daya saing yang akan datang tergantung pada seberapa
efektif suatu perusahaan dapat menguasai tugas berat dalam menemukan suatu
produk baru, pasar atau keseluruhan bisnis. Sehingga untuk memiliki daya saing
tersebut, perusahaan harus mengetahui pasarnya yaitu dimana perusahaan akan
menggunakan keunggulan bersaingnya, dimana keunggulan itu sangat berkaitan
dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.

3.2 SARAN
Dengan adanya makalah ini, kami berharap para pembaca lebih
memahami dan mengetahui lebih dalam mengenai materi Manajemen Strategis
dan Daya Saing Strategis. Diharapkan para pembaca dapat termotivasi untuk terus
belajar mengenai manajemen strategis dan daya saing strategis sehingga dapat
diaplikasikan ke dalam perusahaan.

17
DAFTAR PUSTAKA

Hariadi, B. (2005). Strategi Manajemen : Strategi Bisnis Memenangkan Perang


Bisnis. Malang: Bayumedia Publishing.

Pearce II, J. A., & Robinson, R. B. (2013). Manajemen Strategis : Formulasi,


Implementasi, dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat.

Porter, M. E. (2007). Strategi Bersaing (Competitive Strategy). Tangerang: Karisma


Publishing Group.

Taufiqurokhman. (2016). Manajemen Strategik. Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan


Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama.

Wahyudi, A. (1996). Manajemen Strategik : Pengantar proses berpikir strategic.


Jakarta: Binarupa Aksara.

Solihin, Ismail, (2012), ManagemenStrategik, Jakarta: Erlangga

18