MOTIVASI DAN PEMBERDAYAAN PEGAWAI

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Perencanaan dan
Pengembangan SDM pada Fakultas Ekonomi Program Studi Manajemen

Dosen Pengampu:

Hj. Enden Suryati,SE,.MM

Disusun Oleh Kelompok 1:

Kisan Ramadhan (166100001)

Rifki Anwar Fauzi (166100002)

Dea Astri Anggiani (166100004)

Rana Ramadhan (166100006)

PRODI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAR PUTRA INDONESIA

UNPI CIANJUR

2019
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur bagi Allah SWT yang telah memberikan kami
kemudahan sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.
Tanpa pertolongan-Nya tentunya kami tidak sanggup untuk menyelesaikan
makalah ini dengan baik.

Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat

sehatnya, baik itu berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis
mampu untuk menyelesaikan pembuatan makalah sebagai salah satu tugas dari
mata kuliah Perencanaan & Pengembangan SDM dengan Judul “Motivasi dan
Pemberdayaan Pegawai”.

Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini ini masih jauh dari kata
sempurna dan masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya.
Untuk itu, penulis mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk makalah
ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih baik lagi.

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak khususnya

kepada ibu Hj. Enden Suryati, SE.,MM yang telah membimbing kami dalam
menulis makalah ini. Dan apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini
penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya. Demikian, semoga makalah ini dapat
bermanfaat.

Cianjur, 21 November 2019

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................................... i

DAFTAR ISI ..................................................................................................................... ii

BAB 1
PENDAHULUAN ............................................................................................................ 1
1. Latar Belakang ...................................................................................................... 1
2. Rumusan Masalah ................................................................................................. 2
3. Tujuan Penulisan ................................................................................................... 2

BAB 2
Landasan Teori .................................................................................................................. 3
A. Pengertian Motivasi .............................................................................................. 3
B. Pandangan Tentang Motivasi ................................................................................ 4
1) Model Tradisional ..................................................................................... 4
2) Model Hubungan Manusia ........................................................................ 4
3) Model SDM............................................................................................... 5
C. Sumber Motivasi ................................................................................................... 5
1) Motivasi Instrinsik .................................................................................... 5
2) Motivasi Ekstrinsik ................................................................................... 6
D. Teori-teori Motivasi .............................................................................................. 7
1) Teori Hirarki Kebutuhan Maslow ............................................................. 7
2) Teori Kebutuhan Berprestasi McClleand .................................................. 9
3) Teori Evaluasi Kognitif ........................................................................... 11
4) Teori “ERG” Clyton Alderfer ................................................................. 12
5) Teori Dua Faktor Herzberg ..................................................................... 14
6) Teori Motivasi Douglas McGregor ......................................................... 14
7) Teori Keadilan ......................................................................................... 16
8) Teori Penetapan Tujuan .......................................................................... 16

ii
 9) Teori Harapan Victor.H.Vromm ............................................................. 18
10) Teori Penguatan dan Modifikasi Pelaku ................................................. 19
11) Teori Imbalan dan Prestasi ...................................................................... 20
E. Karakteristik dan kebutuhan akan Motivasi Kerja .............................................. 21
F. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Pegawai ....................................... 23
G. Pemberdayaan ..................................................................................................... 26
H. Perspektif ............................................................................................................ 26
I. Model Pemberdayaan .......................................................................................... 28
1) Keinginan (Desire) .................................................................................. 28
2) Kepercayaan (Trust) ................................................................................ 28
3) Kepercayaan (Confident) ........................................................................ 29
4) Kredibilitas (Credibility) ......................................................................... 29
5) Akuntabilitas (Accountability) ................................................................ 30
6) Komunikasi (Communication) ................................................................ 30
J. Strategi Pemberdayaan ........................................................................................ 31
1) Berhubungan dengan visi ........................................................................ 31
2) Dukungan Manajemen Teratas (Top Management) ............................... 31
3) Komunikasi Aktif .................................................................................... 31
4) Dukungan Strategi Organisasi ................................................................ 32
5) Menguatkan Tim Kerja ........................................................................... 32
6) Mendorong Pengembangan Pribadi ........................................................ 32
7) Mendorong Pegawai Bertalenta .............................................................. 32
8) Fokus kepada Pelanggan ......................................................................... 32
9) Pengukuran Perkembangan ..................................................................... 32
10) Menghargai Capaian dan Keberhasilan .................................................. 32
K. Partisipasi Dalam Pengambilan Keputusan ........................................................ 33

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan ..................................................................................................................... 34
Daftar Pustaka ................................................................................................................. 36

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat
pada organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktivitas. Secara umum,
sumber daya yang terdapat pada organisasi bisa dikelompokan atas dua macam
yaitu sumber daya manusia dan sumber daya non-manusia. Yang termasuk
sumber daya non-manusia ini antara lain modal, mesin, teknologi, bahan-bahan
(material), dan lain-lain. Oleh karena itu, upaya untuk mempertahankan sumber
daya manusia yang berkualitas merupakan langkah utama organisasi. Manajemen
sumber daya manusia merupakan suatu bidang yang khusus mempelajari
hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan.

Tugas manajemen sumber daya manusia pada upaya mengelola unsur

manusia dengan segala potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga
dapat diperoleh sumber daya manusia yang puas (satisfied) dan memuaskan
(satisfactory) bagi organisasi. Manajemen hanya merupakan alat untuk mencapai
tujuan yang diinginkan, manajemen yang baik akan memudahkan terwujudnya
tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Dengan manajemen, daya guna
dan hasil guna unsur manajemen akan dapat ditingkatkan.

Pegawai merupakan salah satu unsur yang sangat menentukan

keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Manajer organisasi perlu
memberikan dorongan yang mampu memberikan kesadaran dan kemauan bagi
pegawai untuk bekerja sesuai dengan keinginan organisasi. Dorongan tersebut
disebut dengan motivasi kerja. Namun demikian, memberikan motivasi bukanlah
hal yang mudah. Motivasi mewakili proses-proses psikologikal yang mendorong
timbulnya tindakan berupa sikap dan perilaku. Motivasi kerja tidak dapat diukur

1
 2

maupun diamati secara langsung, namun dapat disimpulkan dari sikap dan
perilaku yang nampak dan ditampilkan oleh pegawai dalam mengemban
pekerjaannya.

Berkaitan dengan motivasi kerja, maka pemberdayaan menjadi isu yang

sangat berkaitan. Karena pemberdayaan akan mampu memberikan stimulus bagi
pegawai agar termotivasi untuk bekerja. Pegawai yang diberdayakan dengan baik
akan mampu menghasilkan kinerja yang optimal, jika didukung oleh kompensasi
yang memadai. Pemberdayaan pegawai yang tepat akan memberikan kontribusi
yang optimal bagi kinerja organisasi.

2.Rumusan Masalah

1. Apa pengertian motivasi ?

2. Bagaimana pandangan tentang motivasi ?
3. Apa sumber-sumber motivasi ?
4. Bagaimana teori-teori tentang motivasi ?
5. Bagaimana karakteristik dan kebutuhan akan motivasi kerja ?
6. Apa Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja ?
7. Apa pengertian pemberdayaan ?
8. Bagaimana perspektif pemberdayaan ?
9. Bagaimana model pemberdayaan ?
10. Apa strategi pemberdayaan ?
11. Bagaimana partisipasi dalam pengambilan keputusan ?

C.Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan ini untuk memberikan wawasan tentang motivasi dan

pemberdayaan yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
 BAB II

LANDASAN TEORI

A.Pengertian Motivasi

Motivasi berasal dari kata Latin "Movere" yang berarti dorongan, kekuatan
penggerak atau kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Kata
"Movere" dalam bahasa Inggris yang sering disepadankan dengan "Motivation"
yang berarti pemberian motif, penimbulan motif, atau hal yang menimbulkan
dorongan atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan
dorongan. Secara harfiah motivasi dipahami sebagai pemberian motif. Pegawai
bekerja karena memilki motif. Motif tersebut terkait dengan maksud dan tujuan
yang ingin diraihnya. Pada umumnya, motif utama pegawai untuk bekerja adalah
mencari penghasilan, mengembangkan potensi diri, aktualisasi, serta kebutuhan
akan penghargaan.

Guay et. Al. (2010) menyatakan bahwa motivasi pada alasan yang
mendasari perilaku. Armstrong (2009) menyatakan motif itu alasan untuk
melakukan sesuatu. Motivasi berkaitan dengan kekuatan dan arah perilaku dan
faktor-faktor yang mempengaruhi seseorang untuk berperilaku dengan cara
tertentu. Syarat yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang diminta oleh
individu, cara di mana individu memilih tujuan, dan cara di mana orang lain
mencoba untuk mengubah mereka. Tiga komponen motivasi, adalah : a) Arah, apa
yang orang coba lakukan; b) Upaya, berusaha keras seseorang mencoba; dan c)
Kegigihan, berapa lama seseorang terus berusaha.

Motivasi adalah proses-proses psikologis yang menyebabkan Stimulasi,

arahan, dan kegigihan terhadap sebuah kegiatan yang dilakukan secara sukarela
yang diarahkan pada suatu tujuan, (Robert Kreitner, 2014). Robbin dan Counter
menyatakan bahwa motivasi merupakan kesediaan untuk melakukan upaya tinggi

3
 4

untuk mencapai tujuan-tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh upaya untuk

memenuhi kebutuhan individual tertentu. Luthab memandang motivasi sebagai
suatu sisten yang terdiri dari :

1. Kebutuhan
Kebutuhan diciptakan setiap kali ada ketidakseimbangan psikologis dan
fisiologis.
2. Dorongan
Pendorong atau motif (istilah kedua sering digunakan secara bergantian), yang
dibentuk untuk mengurangi kebutuhan.
3. Insentif
Pada akhir siklus motivasi adalah insentif, yang didefinisikan sebagai sesuatu
yang akan meringankan kebutuhan dan mengurangi adannya dorongan.

B.Pandangan tentang Motivasi

Terdapat berbagai macam pandangan tentang motivasi, namun sejumlah

pandangan yang dianggap paling penting dalam motivasi adalah :

1. Model Tradisional.
Model motivasi tradisional dengan pandangan Frederick Taylor dan aliran
manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan
bagaimana pekeriaan-pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem
pengupahan insentif untuk memotivasi pegawai. Lebih banyak
berproduksi, lebih banyak menerima penghasilan. Model ini menganggap
bahwa pegawai malas dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan
berwujud uang. Pendekatan ini dalam banyak situasi terbukti efektif.
Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, pegawai yang dibutuhkan untuk
tugas tertentu dapat dikurangi.
2. Model Hubungan Manusia.
Banyak praktek manajemen merasakan bahwa praktek pendekatan
tradisional tidak memadai. Elton Maya dan para peneliti hubungan
 5

manusia lainnya menemukan bahwa kontak-kontak sosial pegawai pada

pekerjaannya adalah penting dan bahwa kebosanan dan tugas-tugas yang
bersifat pengulangan adalah faktor-faktor pengurangan motivasi. Mayo
dan pendukung lainnya juga yakin bahwa manajer dapat memotivasi
pegawai melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan sosial mereka dan
membuat mereka merasa berguna dan penting. Sebagai hasilnya, para
pegawai diberi kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam
pekerjaanya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok-
kelompok kerja organisasi informal.
3. Model SDM
Para intelektual seperti Mc.Grepor dan Maslow dan para peneliti seperti
Argyris dan Likert melontarkan kritik yang terkait dengan model
hubungan manusia dan mengemukakan pendapat yang lebih
“sophisticated” untuk menggunakan pegawai. Model SDM menyatakan
bahwa pegawai dimotivasi oleh banyak faktor, tidak hanya uang atau
keinginan untuk mencapai kepuasan, namun juga kebutuhan untuk
berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti. Model ini beralasan
bahwa pegawai telah dimotivasi untuk melaksanakan pekerjaan secara
baik. Pegawai pada dasarnya lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari
kinerja yang dihasilkannya. Pegawai harus diberi tanggung jawab untuk
mengambil keputusan dan melaksanakan tugasnya.

C.Sumber Motivasi

Teori motivasi yang sudah lazim dipakai untuk menjelaskan sumber

motivasi dapat digolongkan menjadi dua, yaitu sumber motivasi dari dalam diri
sendiri atau motivasi intrinsik dan sumber motivasi dari luar atau ekstrinsik.

1. Motivasi Intrinsik
Motivasi intrinsik muncul karena motif yang muncul dari dalam diri
pegawai. Motif ini aktif atau berjalan tanpa ada rangsangan dari luar.
 6

Faktor individual yang mendorong partisipasi untuk melakukan sesuatu

adalah:
a) Minat
Pegawai akan terdorong untuk melakukan suatu kegiatan, jika
kegiatan ini merupakan kegiatan yang sesuaí dengan minatnya
b) Sikap Positif
Pegawai yang memiliki sifat positif terhadap suatu pekerjaan akan
ikut serta terlibat dalam kegiatan-kegiatan tersebut, serta akan
meminta seoptimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan sebaik-baiknya.
c) Kebutuhan
Pegawai berhak atas kebutuhan tertentu dan akan berupaya untuk
memenuhi kebutuhan tersebut dengan melakukan aktivitas atau
kegiatan.

Tidak semua pegawai memiliki dukungan intrinsik yang memadai untuk

mendukung kinerjanya dalam bekerja.

2. Motivasi Ekstrinsik
Motivasi ekstrinsik muncul karena adanya rangsangan dari luar. Dua
faktor utama yang berhubungan dengan motivasi pegawai dalam
organisasi adalah berkenaan dengan :
a) Motivator
Motivator mengenai pekerjaan, penghargaan, tanggung jawab yang
diberikan, peluang untuk mengembangkan diri dalam pekerjaan itu
sendiri.
b) Kesehatan Kerja
Merupakan kebijakan dan administrasi organisasi yang baik,
supervisi teknisi yang memadai, persetujuan yang memuaskan,
kerja yang mendukung, serta keselamatan kerja.
 7

Bagi pegawai dengan motivasi yang lemah, maka motivasi ekstrinsik perlu
diberikan secara berkelanjutan.

D.Teori-teori Motivasi

Teori-teori tentang motivasi sangat banyak sekali dan tersebar dalam

arsiran berbagai bidang studi, misalnya dalam psikologi, manajemen, sosial, dan
lain sebagainya. Namun demikian, untuk menyederhanakan, berikut ini disajikan
beberapa teori motivasi yang diketahui umum, yaitu:

1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori motivasi Abraham Maslow (1943-1970) dinamakan dengan
sebuah teori motivasi manusia. Teori ini membahas teori jamak, yaitu
berperilaku / bekerja, karena mendorong kepentingan untuk memenuhi
bermaçam-macam kebutuhan. Maslow berpendapat bahwa kebutuhan
yang diinginkan oleh seseorang itu berjenjangan, artinya apabila
kebutuhan yang pertama kali terpenuhi, maka kebutuhan tingkat kedua
akan menjadi yang utama. Selanjutnya apabila kebutuhan tingkat kedua
yang terpenuhi, maka munculah kebutuhan tingkat tiga dan seterusnya
sampai pada tingkat kebutuhan kelima, dasar dari teori ini adalah :
a) Manusia adalah makhluk yang berkeinginan, ia selalu
membutuhkan lebih dari itu. Keinginan ini terus-menerus dan
hanya akan berhenti jika akhir hayatnya tiba;
b) Kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi motivator bagi
pelakunya, hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang akan
menjadi motivator; dan
c) Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang.
Teori motivasi yang dikembamngkan oleh Maslow menyatakan
bahwa setiap manusia terdiri dari lima tingkat atau hirarki
kebutuhan, yaitu:
a. Kebutuhan Fisiologis.
 8

Merupakan kebutuhan terendah atau disebut pula sebagai

kebutuhan yang paling dasar. Misalnya kebutuhan untuk
makan, minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual.
b. Kebutuhan Rasa Aman.
Kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya,
pertentangan, dan lingkungan hidup, tidak dalam arti fisik
semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual.
c. Kebutuhan Sosial.
Kebutuhan untuk rasa memiliki yaitu kebutuhan untuk
diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi , dan
kebutuhan untuk mencintai serta dicintai.
d. Kebutuhan akan Harga Diri atau Pengakuan.
Kebutuhan ini berkaitan kebutuhan untuk dihormati dan
dihargai oleh orang lain.
e. Kebutuhan Aktualisasi Diri.
Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, keterampilan,
potensi, kebutuhan untuk menyetujui, dengan mengemukakan
ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

Self Actualization
Need (10%)

Esteem Need (40%)

Belonginginess Need (50%)

Safety and Security Need (70%)

Physiological Need (85%)

 9

Maslow mengemukakan bahwa orang dewasa secara normal

memuaskan kira-kira 85% kebutuhan fisiologis, 70% kebutuhan rasa aman,
50% kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40% kebutuhan harga diri,
dan hanya 10% kebutuhan aktualisasi diri. Kendati pemikiran Maslow
tentang teori kebutuhan ini tampak teoritis, namun telah memberikan
fondasi dan mengilhami untuk pengembangan teori-teori motivasi yang
berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bermanfaat aplikatif.
2. Teori Kebutuhan Berprestasi McClelland.
David Clarence McClelland (1917-1998) mendapat gelar doktor
dalam bidang psikologi di Yale pada tahun 1941 dan menjadi profesor di
Universitas Wesleyan. McClelland dikenal dengan karyanya tentang
motivasi. David McClelland mempelopori pemikiran tentang motivasi
kerja dengan mengembangkan motivasi berdasarkan teori dan model, dan
digunakan dalam perbaikan metode penilaian kinerja pegawai, serta
menilai dan menguji kompetensi dasar. Ide-nya telah diadopsi secara luas
di berbagai organisasi, dan terkait dengan teori Frederick Herzberg.
McClelland (1987) memperkenalkan teori kebutuhan berprestasi
atau Need for Achievement (N.Ach), vang menyatakan bahwa motivasi
berbeda-beda, sesuai dengan kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi.
McClelland mendefinisikan motivasi sebagai suatu kebutuhan sosial,
kebutuhan yang muncul karena pengaruh eksternal, McClelland
memperkenalkan tiga jenis motivasi, yang mendorong dalam buku "The
Achieving Society", yaitu motivasi berprestasi (N-Ach); Motivasi untuk
berkuasa (N-Pow); dan motivasi untuk berafiliasi / bersahabat (N-affil).
a. Kebutuhan Berprestasi (N-Ach).
Kebutuhan akan prestasi adalah kebutuhan untuk berprestasi yang
merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk
pemecahan masalah. Seseorang yang memiliki kebutuhan berprestasi
tinggi cenderung akan mengambil resiko. Kebutuhan akan pencapaian
yang mendukung untuk mengungguli, berprestasi dengan standar yang
 10

berbeda, bergulat untuk kesuksesan. Kebutuhan ini pada hirarki

Maslow diletakkan antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan
akan aktualisasi diri. Ciri-ciri individu yang menunjukkan orientasi
tinggi antara lain bersedia menerima resiko yang relatif tinggi,
keinginan untuk mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka,
keinginan mendapatkan tanggung jawab memecahkan masalah.
Kebutuhan akan prestasi adalah kebutuhan seseorang untuk memiliki
signifikansi, keahlian yang beragam, atau memiliki standar yang tinggi.
Orang yang memiliki n-ach tinggi biasanya ingin menghadapi
tantangan baru dan mencari tingkat kebebasan yang tinggi. Sebab-
sebab seseorang memiliki n-ach yang tinggi diantaranya adalah pujian
dan imbalan akan kesukesan yang dicapai, perasaan positif yang
timbul dari prestasi, dan keinginan untuk mengatasi tantangan.
Tentunya imbalan yang paling memuaskan bagi mereka adalah
penghargaan dari masyarakat akan prestasinya yang berhasil dan
diakui eksitensinya karena prestasi yang diraihnya.
b. Kebutuhan Kekuasaan (N-Pow).
Need for Power adalah kebutuhan yang menjadi refleksi dari dorongan
untuk mencapai autoritas, untuk memiliki pengaruh bagi orang lain.
Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara
dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian
atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan atau
mempengaruhi orang lain. Kebutuhan ini pada teori Maslow terkait
antara kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan akan aktualisasi
diri. kebutuhannya sangat berkaitan dengan kebutuhan untuk mencapai
suatu posisi kepemimpinan. McCLelland menyatakan ada dua jenis
kebutuhan akan kekuasaan, yaitu pribadi dan sosial.
a) Pribadi.
Contoh dari kekuasaan pribadi adalah pemimpin organisasi yang
mencari posisi lebih tinggi agar bisa mengatur orang lain dan
mengarahkan ke mana organisasinya akan bergerak.
 11

b) Sosial.
Kekuasaan social adalah kekuasaan yang dimiliki oleh
kepemimpinan.
c. Kebutuhan Berafiliasi (N-Affil).
Kebutuhan untuk Afiliasi yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang
merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada
dengan orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan
orang lain. Kebutuhan akan afiliasi adalah hasrat untuk
menghubungkan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu
merefleksikan keinginan untuk memiliki hubungan yang erat,
kooperatif dan penuh sikap hubungan dengan pihak lain. Individu yang
mempunyai kebutuhan afiliasi tinggi umumnya berhasil dalam
pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi. Kebutuhan
ini didasari oleh keinginan untuk mendapatkan atau mengalihkan
hubungan yang baik dengan orang lain. Orang merasa ingin diterima
oleh sesamanya. McClelland mengatakan bahwa kebutuhan kuat akan
afiliasi mencampuri objektifitas seseorang. Sebab jika ia merasa ingin
disukai, maka ia akan melakukan apapun agar orang lain suka atas
keputusannya. Istilah kebutuhan (Need) dan motif memiliki arti yang
dapat dipertukarkan satu sama lain. Individu termotivasi oleh berbagai
pola kebutuhan atau motif. Kebutuhan atau motif yang dimiliki oleh
setiap orang dengan proporsi yang berbeda-beda dan masing-masing
orang memiliki kebutuhan yang dominan yang pastinya berbeda
dengan orang lain. Perbedaan pola kebutuhan memunculkan perbedaan
faktor-faktor yang dapat memotivasi seseorang. Jadi, berdasarkan
pemahaman McClelland, orang yang memiliki kebutuhan berprestasi
yang tinggi akan terefleksi dalam motivasi berprestasi yang juga tinggi.
3. Teori Evaluasi Kognitif
Akhir tahun 1960-an seorang peneliti menyatakan bahwa motivator
ekstrinsik, seperti persetujuan, terkait dengan motivasi intrinsik. Proposal
ini kemudian disebut sebagai teori evaluasi kognitif, yaitu teori yang
 12

berhubungan dengan cara pengkajian atau pengupahan orang di dalam

suatu organisasi.
Secara historis, pakar motivasi pada umumnya mengasumsikan
bahwa motivator instrinsik (seperti prestasi, tanggung jawab, dan
kompetensi) tidak terkait dengan motivator ekstrinsik (seperti gaji yang
tinggi, jenjang karir dan promosi, supervisor yang baik, dan kondisi
pekerjaan yang menyenangkan), atau dengan kata lain, merangsang
stimulasi yang satu tidak mempengaruhi terhadap stimuli yang lain.
Namun, teori evaluasi kognitif menyarankan sebaliknya. Teori evalusi
kognitif menekankan bahwa ketika motivator ekstrinsik digunakan oleh
organisasi, misalnya gaji dibayarkan sebelum bekerja, maka motivator
instrinsik akan menurun. Dengan kata lain, bahwa ketika motivator
ekstrinsik diberikan kepada pegawai sebagai stimulus agar pegawai
mampu menunjukan kinerja terbaiknya, maka motivator ekstrinsik tersebut
akan menyebabkan motivator instrinsik yang dimiliki pegawai menurun
4. Teori "ERG" Clyton Alderfer
Clayton Alderfer memperkenalkan teori yang merupakan
kelanjutan dari teori Maslow. Teori ini merupakan masukan untuk
kelemahan dalam teori Maslow. Teori Alderfer dikenal dengan akronim
"ERG". Akronim "ERG" dalam teori Alderfer merupakan 4 huruf-huruf
pertama dari tiga istilah yaitu:
E = Exitence (kebutuhan akan eksitensi);
R = Relatedness ( kebutuhan untuk berhubungan dengan pihak lain);
G = Growth (Kebutuhan akan pertumbuhan)
Berikut ini dijelaskan tentang ERG :
a. Kebutuhan Eksitensi (Exitence).
Menyangkut penyediaan tuntutan eksitensi material dasar manusia.
Kelompok ini mencangkup jenis-jenis yang dianggap oleh maslow
sebagai kebutuhan fisik dan keamanan.
b. Kebutuhan Keterhubungan (Relatedness).
 13

Dorongan manusia untuk memelihara hubungan antar pribadi yang

penting. Dorongan sosial dan status ini menuntut interaksi dengan
orang lain. Kelompok kebutuhan ini selaras dengan apa yang
dikemukakan Maslow sesuai kebutuhan sosial dan penghargaan
(Social and esteem needs).
c. Kebutuhan Pertumbuhan (Growth Needs).
Dorongan intrinsik untuk pengembangan personal. Kelompok
kebutuhan ini mencangkup komponen-komponen instrinsik yang
oleh maslow digolongkan sebagai kelompok kebutuhan
penghargaan dan aktualisasi diri.

Perbedaan antara teori hirarki kebutuhan dari maslow dengan teori ERG
dan Aldelfer, adalah :

a. Lebih dari satu kebutuhan mungkin berlangsung dalam waktu yang

sama
b. Jika kepuasan (gratitification) dari kebutuhan tingkat tinggi
tertahan, dorongan untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi yang
lebih rendah akan meningkat.
Teori hirarki Maslow lebih kaku, lebih merupakan langkah-
langkah maju yang hanya bisa dicapai melalui kebutuhan yang lebih
rendah sebelum memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Tidak demikian
dengan teori ERG, bahwa seseorang dapat, mengembangkan atau
mengaktualisasikan diri meskipun kelompok kebutuhan eksistensi dan
keterhubungan belum terpenuhi. Tiga kelompok kebutuhan bisa jadi
berlangsung dalam waktu yang bersamaan.
Teori ERG juga memiliki dimensi frustasi regresi. Maslow
menegaskan, bahwa seseorang akan tetap tinggal pada tingkat kebutuhan
tertentu sampai kebutuhan tersebut terpuaskan. Alderfer membantah
pendapat tersebut dengan menyatakan bahwa ketika kebutuhan yang lebih
tinggi mengalami frustasi, dorongan individual pada tingkat kebutuhan
yang lebih rendah akan meningkat. Sebagai contoh, seseorang yang
 14

mengalami kegagalan untuk memenuhi kebutuhan interaksi sosial

mungkin dorongan untuk mendapatkan uang lebih banyak akan meningkat.
Jadi frustasi dapat mengarah pada regresi terhadap kebutuhan yang lebih
rendah.
5. Teori Dua Faktor Herzberg
Ilmuwan lainnya yang disetujui telah memberikan kontribusi
penting dalam pemahaman motivasi adalah Herzberg. Teori yang
dikembangkan dikenal dengan model dua faktor, yaitu :
a. Faktor Motivasional.
Hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya instrinsik, yang
berarti bersumber dalam diri seseorang. Yang tergolong sebagai
faktor motivasi antara lain pekerjaan, kemenangan yang diraih,
peluang bertumbuh, kemajuan dalam karir dan pengakuan orang
lain.
b. Faktor Hygiene atau Pemeliharaan.
Faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari
luar diri yang turut menentukan perilaku dalam kehidupan
seseorang. Faktor-faktor hygiene atau pemeliharaan mencangkup
antara lain status pegawai dalam organisasi, hubungan individu
dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan kerjanya,
teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyedia, kebijakan
organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan
sistem imbalan yang berlaku.

Salah satu tantangan dalam pembahasan dan penerapan teori

Herzberg adalah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih
berpengaruh kuat dalam kehidupan seseorang, apakah yang bersifat
intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.

6. Teori Motivasi Douglas McGregor

Douglas McGregor adalah seorang psikolog sosial dari Amerika
yang mengemukakan teori XY dalam bidang motivasi yang menjadi
 15

Prinsip dasar dalam mengembangkan pengelolaan SDM modern,

menentukan pola komunikasi organisasi, menyusun panduan manajemen
perilaku, mengatur interaksi sosial dalam menciptakan budaya organisasi.
Teori X dan Teori Y menjabarkan dua model motivasi yang saling
berkebalikan.
a. Teori X
McGregor memaparkan teori X dengan persetujuan awal tentang
apa yang harus dilakukan secara alamiah tentang malas atau tidak
menyukai pekerjaannya dan harus dimotivasi dengan gaya
kepemimpinan yang otoriter. Manajemen harus tetap aktif dan
otoritatif dalam mengendalikan pegawai. Asumsi selain pegawai
tidak suka bekerja adalah pegawai tidak punya ambisi sehingga
ingin selalu menghindari tanggung jawab maka dari itu perlu
diarahkan, dipaksa, bahkan diancam dengan hukuman dan
dikontrol dalam pengawasan yang ketat. Meskipun teori X ini
kurang efektif dalam praktik manajemen modern, namun hierarki
kewenangan yang tersentralisasi tak bisa dihindari jika
organisasinya memiliki pegawai yang sangat banyak dengan skala
produksi yang besar dan pekerjaan yang berulang-ulang tanpa
keahlian tinggi di pabrik-pabrik. Tapi teori X ini tetap harus
digunakan pada khususnya jenis pegawai yang memiliki karakter
yang lebih termotivasi secara efektif dan memberikan hasil kinerja
yang lebih baik dengan gaya kepemimpinan yang otoritatif.
Para pemimpin dan manajer organisasi yang ingin mempraktikkan
teori X harus menyatakan dengan tegas, arahan, ultimatum dengan
pemberian imbalan dan hukuman untuk para pegawainya. Teori ini
mengutamakan kepatuhan sebagai faktor pendorong kinerja
pegawai.
Teori X berfokus pada pengawasan dalam pelaksanaan prosedur
standar kerja, mengendalikan kegiatan, mendelegasikan tugas dan
perintah dengan tenggat waktu serta memastikan hasil akhir yang
 16

diberikan pegawai harus sesuai dengan tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya.
b. Teori Y
McGregor menyatakan dalam teori Y, para pegawai diasumsikan
sebagai orang berambisi, mau menerima tanggung jawab bahkan
mencari wewenang agar bisa bekerja optimal dengan potensi diri
yang dimiliki. Para pegawai menghargai secara alamiah menikmati
pekerjaan dengan termotivasi berprestasi sendiri. Gaya
kepemimpinan dalam teori Y adalah manajemen partisipatif yang
mengundang diskusi dan keterlibatan pegawai dalam membuat
keputusan dan memberikan peluang untuk mengembangan
keahlian serta karir sang pegawai atau promosi. Kreativitas,
intelektualitas, otonomi, dan keahlian yang dimiliki pegawai
diapresiasi oleh manajemen yang menggunakan teori Y dalam
teknik motivasinya. Meskipun begitu, teori Y tetap menggunakan
estimasi untuk remunerasi, insentif, dan pemberian sanksi jika
diperlukan. Teori Y mendorong perluasan wawasan pegawai dan
perbaikan kualitas SDM yang berkelanjutan. Penerapan teori Y
terbukti lebih menguntungkan teori X khusus dalam organisasi
yang membutuhkan para profesional berkeahlian tinggi.
7. Teori Keadilan.
Teori ini menyatakan bahwa input terkait dengan hasil. Input
pegawai (seperti pengalaman, pendidikan, dan kompetennsi) dibandingkan
dengan penghasilan (seperti gaji, kenaikan gaji, pengakuan, dan faktor-
faktor lain). Bila pegawai mempersepsikan antara input dan outcomes
tidak seimbang, maka akan timbul ketegangan.
Teori ini memberikan dasar bahwa pegawai bekerja sesuai dengan
apa yang mereka persepsikan tentang kewajaran dan keadilan, artinya
apabila pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya
tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi yaitu :
 17

a. Pegawai akan berusaha mendapatkan imbalan yang lebih besar;

atau
b. Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam menjalankan tugas
yang menjadi tanggung jawabnya.

Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, pegawai biasanya menggunakan

empat hal sebagai pembanding, yaitu:

a. Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggap layak

diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan,
keterampilan, keahlian pekerjaan dan pengalamannya;
b. Imbalan yang diterima oleh orang lain di organisasi yang
kualifikasi dan sifat pekerjaannnya relatif sama dengan yang
bersangkutan sendiri ;
c. Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di
Kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis;
d. Peraturan perundang-undangan yang berlaku tentang jumlah
dan jenis imbalan yang merupakan hak para pegawai.
Pemeliharaan hubungan dengan pegawai dalam kaitan ini berarti
bahwa para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu
waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul, apalagi meluas di
kalangan para pegawai. Apabila sampai terjadi maka akan timbul berbagai
dampak negatif bagi organisasi, seperti ketidakpuasan, tingkat
kemangkiran tinggi, sering terjadinya kecelakaan dalam penyelesaian
tugas, seringnya para pegawai berbuat kesalahan dalam melaksanakan
pekerjaanya masing-masing, pemogokan atau bahkan perpindahan
pegawai ke organisasi lain.
8. Teori Penetapan Tujuan
Penelitian tentang teori penetapan tujuan menekankan isu tentang
bagaimana pegawai bekerja pada tingkat terbaiknya (do on his or her).
Pada akhir tahun 1960-an, Edwin Locke memperkenalkan tujuan
pekerjaan untuk mencapai suatu tujuan merupakan tujuan motivasi yang
 18

besar. Tujuan menjelaskan pada pegawai tentang kebutuhan harus

dipenuhi dan seberapa banyak upaya diperlukan untuk mencapainya.
Tujuan spesifik akan meningkatkan kinerja. Tujuan yang sulit apabila
diterima, akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dari pada tujuan
yang mudah dan umpan balik mengarah pada kinerja yang lebih tinggi dari
pada tidak ada umpan balik.
Teori ini mengasumsikan, maka individu akan berkomitmen pada
tujuan, yang ditentukan bukan oleh rendahnya atau banyaknya tujuan,
akan tetapi umumnya terjadi ketika tujuan-tujuan dibuat secara umum,
ketika individu memiliki fokus pengendalian internal, dan ketika tujuan-
tujuan yang merupakan kesiapan diri (self-set) dari pada tujuan itu
ditugaskan oleh orang lain atau dengan kata lain, pegawai mempunyai
keampuhan diri (Self-efficacy), yaitu ia secara individual yakin mampu
menjalankan suatu tugas. Makin tinggi self-efficacy seseorang, semakin
yakin atau percaya diri untuk berhasil menyelesaikan tugasnya. Penetapan
tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni :
a. Tujuan-tujuan mengarahkan perhatian
b. Tujuan-tujuan mengatur upaya
c. Tujuan-tujuan meningkatkan persistensi
d. Tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana
kegiatan. Bagian berikut ini menyajikan tentang model instruktif
tentang penetapan tujuan.
9. Teori Harapan Victor H. Vroom.
Victor H. Vroom dalam bukunya yang berjudul "Work and
Motivation” mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai Teori
Harapan. Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari
yang ingin dicapai oleh pegawai dan perkiraan pegawai bahwa
tindakannya akan mengarah kepada hasil yang diinginkannya. Artinya,
apabila pegawai sangat menginginkan sesuatu, dan jalan tampaknya
terbuka untuk memperolehnya , yang bersangkutan akan berupaya untuk
mendapatkannya.
 19

Secara sederhana, teori harapan menyatakan bahwa jika pegawai

menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup
besar. Maka yang bersangkutan akan terdorong untuk memperoleh hal
vang diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang
diinginkannya itu tipis, memotivasi untuk mengupayakan akan menjadi
lebih rendah.
Teori ini memusatkan pada tiga hubungan (relationships) yang
saling terkait, yaitu:
a. Hubungan Upaya - Kinerja.
Probabilitas yang dipersepsikan oleh individual yang mendesak
sejumlah upaya yang diberikan akan mengarahkan pada kinerja.
b. Hubungan Kinerja – Imbalan.
Tingkat yang disetujui individu, bahwa kinerja pada tingkat
tertentu akan mencapai pada pencapaian hasil yang diinginkan.
c. Hubungan Imbalan - Tujuan Personal.
Tingkat imbalan organisasi memuaskan tujuan-tujuan pribadi atau
kepentingan dan ketertarikan imbalan yang potensial bagi
individu.
Di kalangan ilmuwan dan para praktisi manajemen SDM, teori
harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri karena penekanan tentang
pentingnya bagian kepegawaian membantu para pegawai dalam
menentukan hal-hal yang diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang
paling tepat untuk mewujudkan keinginannnya itu. Penekanan ini
dianggap penting karena pengalaman menunjukkan bahwa para pegawai
tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara
untuk memperolehnya.
10. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku.
Berbagai teori atau model motivasi yang telah dibahas sebelumnya
dapat digolongkan sebagai model kognitif motivasi karena didasarkan
pada kebutuhan seseorang berdasarkan persepsi orang yang bersangkutan
berarti sifatnya sangat subjektif. Perilakunya pun ditentukan oleh persepsi
 20

tersebut. Padahal dalam kehidupan organisasional, disadari dan diakui,

bahwa kehendak seseorang ditentukan pula oleh berbagai konsekuensi
eksternal perilaku dan tindakannya. Artinya, dari berbagai faktor di luar
diri pegawai turut berperan sebagai penentu dan pengubah perilaku.
Dalam hal ini berlakulah upaya yang dikenal dengan hukum
pengaruh yang menyatakan bahwa manusia cenderung untuk mengulangi
perilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekuensi yang
menguntungkan dirinya dan menggelak perilaku yang mengakibatkan
perilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekuensi yang merugikan.
Penting untuk diperhatikan bahwa cara-cara yang digunakan untuk
memodifikasi perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat
manusia, yang selalu diakui dan dihormati, cara-cara tersebut ditempuh
dengan gaya yang manusiawi pula.
Teori ini merupakan sanggahan terhadap teori evaluasi kognitif dan
teori penetapan tujuan (goal-setting). Teori evaluasi kognitif menyatakan
bahwa tujuan individual mengarahkan perilaku atau tindakannya,
sedangkan dalam teori penguatan, pendekatannya bersifat behavioristik,
yaitu menekankan bahwa penguatan mengkondisikan perilaku. Teori
evaluasi kognitif dan penetapan tujuan lebih bersifat filosofis, sedangkan
teori penguatan melihat perilaku sebagai keadaan yang disebabkan oleh
lingkungan (environmentally caused).
Teori penguatan mengabaikan keadaan internal individual dan
memusatkan hanya pada apa yang terjadi pada orang ketika ia melakukan
beberapa tindakan. Dalam bentuknya, teori penguatan mengabaikan
perasaan, sikap, harapan, dan variabel kognitif lainnya yang
mempengaruhi perilaku. Dengan demikian, penguatan mempengaruhi
perilaku, akan tetapi faktor tersebut bukan satu satunya pengaruh.
11. Teori Imbalan dan Prestasi.
Bertitik tolak dari pandangan bahwa tidak ada satu model motivasi
yang sempurna, dalam arti masing-masing mempunyai kelebihan dan
kekurangan, para ilmuwan terus menerus berusaha mencari dan
 21

menemukan sistem motivasi yang terbaik, dalam arti menggabung

berbagai kelebihan model-model tersebut menjadi satu model.
Tampaknya terdapat kesepakatan di kalangan para pakar bahwa
model tersebut ialah apa yang tercakup dalam teori yang mengaitkan
imbalan dengan prestasi seseorang individu. Menurut model ini, motivasi
seorang individu sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang
bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada faktor internal adalah
persepsi seseorang mengenai diri sendiri; harga diri; harapan; kebutuhan;
keinginan; kepuasan kerja; dan prestasi kerja. Sedangkan faktor eksternal
yang mempengaruhi motivasi seseorang, antara lain ialah: Jenis dan sifat
pekerjaan; kelompok kerja dimana seseorang bergabung; organisasi tempat
bekerja; situasi lingkungan pada umumnya; dan sistem imbalan yang ,
berlaku dan cara penerapannya.

E. Karakteristik dan Kebutuhan akan Motivasi Kerja

Terdapat tiga macam karakteristik dasar dari motivasi kerja yang

berkenaan dengan pegawai, yaitu:

1. Usaha (Effort).
Merupakan kekuatan dari perilaku kerja seseorang atau seberapa besar
upaya yang dikeluarkan seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaannya.
2. Ketekunan (Persistence).
Ketekunan yang dijalankan individu dalam menggunakan usahanya pada
tugas-tugas yang diberikan.
3. Arah (Direction).
Karakteristik ini mengarah pada kualitas kerja seseorang dalam perilaku
bekerjanya.
Pegawai mau bekerja menurut Peterson dan Plowman (Hasibuan, 2007)
dikarenakan faktor-faktor berikut ini:
1. Keinginan Hidup (The Desire to Live)
 22

Keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama dari setiap orang,

manusia bekerja untuk dapat makan dan minum untuk dapat melanjutkan
hidupnya.
2. Keinginan atas Suatu Posisi (The Desire for Position).
Keinginan untuk suatu posisi dengan memiliki sesuatu merupakan
keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa manusia
mau bekerja.
3. Keinginan Kekuasaan (The Desire for Power).
Keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan selangkah di atas
keinginan untuk memiliki, yang mendorong orang mau bekerja.
4. Keinginan Pengakuan (The Desire for Recognition).
Keinginan akan pengakuan, penghormatan, dan status sosial, merupakan
jenis terakhir dari kebutuhan yang mendorong orang untuk bekerja.
Dengan demikian, setiap pekerja mempunyai motif keinginan (want) dan
kebutuhan (needs) tertentu dan mengharapkan kepuasan dari hasil
kinerjanya.

Luthans (2006) menyatakan bahwa motivasi kerja antara lain berkenaan dengan:

1. Kebutuhan akan Kekuasaan seperti:

a. Mempengaruhi orang mengubah sikap atau perilaku;
b. Mengontrol orang dan aktivitas;
c. Berada pada posisi berkuasa melebihi orang lain;
d. Memperoleh kontrol informasi dan sumber daya:
e. Mengalahkan lawan atau musuh.
2. Kebutuhan untuk Berprestasi:
a. Melakukan sesuatu lebih baik daripada pesaing;
b. Memperoleh atau melewati sasaran yang sulit;
c. Memecahkan masalah kompleks;
d. Menyelesaikan tugas yang menantang dengan berhasil;
e. Mengembangkan cara terbaik untuk melakukan sesuatu.
3. Kebutuhan akan Afitiasi
 23

a. Disukai banyak orang;

b. Diterima sebagai bagian kelompok atau tim;
c. Bekerja dengan orang yang ramah dan kooperatif;
d. Mempertahakan hubungan yang harmonis dan mengurangi konflik;
e. Berpartisipasi dalam aktivitas sosial yang menyenangkan.
4. Kebutuhan Keamanan
a. Mempunyai pekerjaan yang membawa rasa aman;
b. Dilindungi dari kehilangan penghasilan atau masalah ekonomi;
c. Mempunyai perlindungan dari sakit dan cacat;
d. Dilindungi dari gangguan fisik dan kondisi berbahaya;
e. Menghindari tugas atau keputusan dengan resiko kegagalan.
5. Kebutuhan akan Status
a. Mempunyai mobil yang tepat dan mengenakan pakaian yang tepat;
b. Bekerja pada organisasi yang tepat dengan pekerjaan yang tepat;
c. Mempunyai gelar dari universitas ternama;
d. Tinggal dalam lingkungan yang tepat (termasuk dalam klub elit)
e. Mempunyai hak istimewa eksekutif.

F.Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Motivasi merupakan pendorong tingkah laku pegawai. Terbentuknya motif

berprestasi sangatlah kompleks, sekompleks perkembangan kepribadian manusia.
Motif ini tidak lepas dari perkembangan kepribadian tersebut dan tidak pernah
berkembang dalam kondisi vakum. Seperti kita ketahui betapa besarnya peranan
kehidupan keluarga dalam perkembangan kepribadian individu. Hubungan orang
tua-anak sedikit demi sedikit menampakkan pola-pola kepribadian dan kemudian
berkembang dengan segala karakteristiknya mencakup sikap, kebiasaan, cara
berpikir, motif-motif, dan sebagainya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai antara lain

adalah berkaitan dengan:

1. Keluarga dan Kebudayaan.

 24

Motivasi berprestasi pegawai dapat dipengaruhi oleh lingkungan sosial

seperti orangtua dan teman.
2. Konsep Diri.
Konsep diri berkaitan dengan bagaimana pegawai berpikir tentang dirinya.
Jika pegawai percaya bahwa dirinya mampu untuk melakukan sesuatu,
maka pegawai akan termotivasi untuk melakukan hal tersebut.
3. Jenis Kelamin.
Prestasi kerja di lingkungan pekerjaan umumnya diidentikkan dengan
maskulinitas, sehingga banyak para wanita belajar tidak maksimal
khususnya jika wanita tersebut berada di antara lingkungan pekerjaan yang
didominasi pria.
4. Pengakuan dan Prestasi
Pegawai akan lebih termotivasi untuk bekerja lebih keras apabila dirinya
merasa dipedulikan atau diperhatikan oleh pimpinan, rekan kerja, dan
lingkungan pekerjaan.
5. Cita-cita atau Aspirasi.
Cita-cita atau disebut juga aspirasi adalah suatu target yang ingin dicapai.
Target ini diartikan sebagai tujuan yang ditetapkan dalam suatu kegiatan
yang mengandung makna bagi pegawai. Aspirasi ini dapat bersifat positif
dan dapat pula bersifat negatif. Pegawai yang mempunyai aspirasi positif
adalah pegawai yang menunjukkan hasratnya untuk memperoleh
keberhasilan. Sebaliknya pegawai yang mempunyai aspirasi negatif adalah
pegawai yang menunjukkan keinginan atau hasrat menghindari kegagalan.
6. Kemampuan Belajar.
Kemampuan ini meliputi beberapa aspek psikis yang terdapat dalam diri
pegawai, misalnya pengamatan, perhatian, ingatan, daya pikir dan fantasi.
Dalam kemampuan belajar ini, taraf perkembangan berpikir pegawai
menjadi ukuran. Pegawai yang taraf perkembangan berpikirnya konkrit
tidak sama dengan pegawai yang sudah sampai pada taraf perkembangan
berpikir operasional. Jadi pegawai yang mempunyai kemampuan belajar
tinggi, biasanya lebih bermotivasi dalam belajar, karena pegawai tersebut
 25

lebih sering memperoleh sukses, sehingga kesuksesan tersebut

memperkuat motivasinya.
7. Kondisi Pegawai.
Kondisi fisik dan kondisi psikologis pegawai sangat mempengaruhi faktor
motivasi kerja, sehingga sebagai pimpinan organisasi harus lebih cermat
melihat kondisi fisik dan psikologis pegawai. Misalnya pegawai yang
kelihatan lesu, mengantuk, mungkin disebabkan waktu berangkat kerja
belum sarapan, atau mungkin di rumah mengalami masalah yang
menimbulkan kemarahan, kejengkelan, bahkan mungkin kecemasan. Maka
kondisi-kondisi fisik dan psikologis ini pun dapat mengurangi atau bahkan
menghilangkan motivasi kerja pegawai.
8. Kondisi Lingkungan.
Kondisi lingkungan merupakan suatu unsur-unsur yang datang dari luar
diri pegawai. Unsur-unsur di sini dapat berasal dari lingkungan keluarga
organisasi, maupun lingkungan masyarakat, baik yang menghambat atau
mendorong. Kalau dilihat dari lingkungan organisasi, pimpinan harus
berusaha mengelola kondisi lingkungan kerja dalam rangka meningkatkan
motivasi pegawai.
9. Unsur-Unsur Dinamis dalam Pekerjaan.
Unsur-unsur dinamis dalam pekerjaan adalah unsur-unsur yang
keberadaannya dalam proses pekerjaan tidak stabil, kadang-kadang kuat,
kadang-kadang lemah, bahkan hilang sama sekali, khususnya kondisi-
kondisi yang sifatnya kondisional. Misalnya keadaan emosi pegawai
gairah belajar, dan situasi dalam keluarga.
10. Upaya Pimpinan Memotivasi Pegawai.
Upaya yang dimaksud adalah bagaimana pimpinan mempersiapkan
strategi dalam memotivasi pegawai.
 26

G.Pemberdayaan

Pemberdayaan dalam bahasa Inggris disebut dengan empowermen.

Pemberdayaan secara etimologis berasal dari kata "daya" yang berarti kemampuan
untuk melakukan sesuatu atau kemampuan untuk bertindak. Mendapat awalan
"ber" menjadi "berdaya" yang artinya berkekuatan, berkemampuan, bertenaga,
mempunyai akal (cara dan sebagainya) untuk mengatasi sesuatu. Mendapat
awalan dan akhiran "pe-an" sehingga menjadi pemberdayaan yang dapat diartikan
sebagai usaha/proses menjadikan untuk membuat mampu, membuat dapat
bertindak atau melakukan sesuatu, baik sikap maupun perilaku.

Stewart (2008) menyatakan bahwa secara etimologis pemberdayaan

berasal dari kata "Power" yang berarti kekuasaan, yaitu kemampuan untuk
mengusahakan agar sesuatu itu terjadi ataupun tidak sama sekali. Rob Brown
(2004) menyatakan bahwa pemberdayaan erat hubungannya dengan
profesionalisme yang pada awalnya selalu dimiliki oleh individu. Oleh karena itu,
pemberdayaan terjadi: "When power goes to employees who then experience a
sense of ownership and control over". Noe et. al., (2010) menyatakan bahwa
pemberdayaan merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang kepada
pegawai dalam mengemban pekerjaannya serta mengambil keputusan. Kahn
(2007) menyatakan bahwa pemberdayaan merupakan hubungan antar individu
yang berkelanjutan untuk membangun kepercayaan antara pegawai dan
manajemen organisasi.

H. Perspektif Pemberdayaan

Pemberdayaan pegawai dapat dikelola dengan tiga perspektif, yaitu:

perspektif manajemen kinerja; perspektif pengembangan dan pelatihan, serta
perspektif manajemen dan pengembangan karir.

1. Manajemen Kinerja Organisasi atau Unit Kerja/Tim Kerja.

Pemberdayaan pegawai amat penting bagi peningkatan kinerja organisasi
atau kinerja unit dan tim kerja. Asumsinya adalah jika seorang pegawai
 27

bertumbuh-kembang dalam pemberdayaan yang maksimal, maka

kinerjanya diharapkan juga akan meningkat. Kinerja pegawai secara
individual memberikan kontribusi peningkatan kinerja organisasi. Konsep
manajemen kinerja sangat menghargai peran pemberdayaan pegawai,
karena di dalam konsep tersebut terdapat beberapa komponen penting
yang terkait dengan peran SDM. Di dalam manajemen kinerja tercakup
fungsi manajemen SDM secara khusus, yang disebut dengan penilaian
kinerja. Melalui penilaian kinerja, dapat diketahui kebutuhan-kebutuhan
perbaikan kinerja bagi pegawai. Melalui penilaian kinerja pula, maka
manajemen karir dan pengembangan karir pegawai dapat difasilitasi secara
khusus.
2. Pengembangan dan Pelatihan.
Pemberdayaan pegawai merupakan kerangka penting bagi program
pengembangan dan pelatihan SDM. Pengembangan pegawai memacu
profesionalisme kerja pegawai dan sangat berhubungan dengan karir
pegawai dalam jangka panjang, sedangkan pelatihan terkait dengan
kompetensi dalam mengemban tugas tertentu dalam jangka waktu tertentu
yang lebih pendek.
3. Manajemen dan Pengembangan Karir.
Pemberdayaan pegawai sangat berguna bagi manajemen karir karena
pemberdayaan tersebut akan mendukung atau memfasilitasi
pengembangan karir pegawai. Pemberdayaan pegawai idealnya diintegrasi
kan ke dalam manajemen karir. Oleh karena itu, pemahaman tentang
manajemen karir harus dicermati dengan baik, agar pemberdayaan
pegawai dapat diarahkan pada pengembangan karir SDM. Pemberdayaan
pegawai dengan perspektif manajemen karir mencakup pemahaman
konsep karir dan definisinya; faktor penentu karir; pemilihan dan
keputusan karir, serta gambaran tahapan karir.

Tiga perspektif pemberdayaan pegawai tersebut dapat disinergiskan

dengan memperhatikan sejumlah hal penting terkait dengan:
 28

1. Mendefinisikan batasan pengertian serta ruang-lingkup pemberdayaan

pegawai;
2. Menentukan tujuan-tujuan spesifik pemberdayaan pegawai dan
memberikan apresiasi terhadap tujuan pemberdayaan pegawai beserta
manfaat-manfaatnya;
3. Mengidentifikasi cakupan dan keterkaitan perspektif pemberdayaan
pegawai dengan bidang-bidang lain yang ada dalam manajemen SDM;
4. Mencermati berbagai contoh kegiatan/program dan metode
pemberdayaan pegawai yang tersedia.

I.Model Pemberdayaan

Khan (2007) menawarkan sebuah model pemberdayaan pegawai yang

dapat dikembangkan keberhasilan proses pemberdayaan dalam organisasi untuk
menjamin keberhasilan proses pemberdayaan dalam organisasi.

1. Keinginan (Desire).
Tahap pertama dalam model pemberdayaan adalah adanya delegasi dan
keterlibatan pegawai. Indikator yang berkaitan dengan keinginan adalah:
a. Pegawai diberi kesempatan untuk mengidentifikasikan
permasalahan yang sedang berkembang;
b. Memperkecil kepribadian direktif serta memperluas keterlibatan
pegawai;
c. Mendorong terciptanya perspektif baru dan memikirkan strategi
dalam mengemban pekerjaan;
d. Menggambarkan keahlian tim serta melatih pegawai untuk
mengawasi dirinya sendiri.
2. Kepercayaan (Trust).
Setelah adanya keinginan dari manajemen untuk melakukan
pemberdayaan, langkah selanjutnya adalah membangun kepercayaan
antara pihak manajemen organisasi dan pegawai. Adanya saling percaya
 29

tersebut akan menciptakan kondisi yang baik untuk pertukaran informasi

dan saran. Indikator yang berkaitan dengan kepercayaan adalah:
a. Memberi kesempatan kepada pegawai untuk berpartisipasi dalam
pembuatan kebijakan yang berlaku bagi organisasi;
b. Menyediakan waktu dan sumber daya yang mencukupi bagi pegawai
dalam menyelesaikan pekerjaan;
c. Menyediakan pelatihan yang memadai untuk menunjang kebutuhan
terkait pekerjaan yang diemban pegawai;
d. Menghargai perbedaan pandangan dan menghargai kesuksesan yang
diraih pegawai;
e. Menyediakan akses informasi yang cukup bagi pegawai sehingga
pegawai akan memperoleh informasi dengan baik.
3. Kepercayaan Diri (Confident).
Saling percaya akan menimbulkan kepercayaan diri pegawai sekaligus
menghargai kemampuan yang dimiliki oleh pegawai. Indikator yang
berkaitan dengan kepercayaan diri adalah:
a. Mendelegasikan tugas yang penting bagi pegawai;
b. Menggali ide dan saran dari pegawai;
c. Memperluas tugas serta membangun jaringan antar departemen atau
bagian yang ada di dalam organisasi;
d. Menyediakan jadwal instruksi kerja bagi pegawai serta mendorong
penyelesaian pekerjaan dengan baik.
4. Kredibilitas (Credibility).
Kredibilitas berkaitan dengan penghargaan dan pengembangan lingkungan
kerja yang mampu mendorong kompetisi yang sehat sehingga terbentuk
kinerja organisasi yang tinggi. Indikator kredibilitas berkaitan dengan:
a. Memandang pegawai sebagai mitra strategis;
b. Peningkatan target dalam semua bagian dan level pekerjaan;
c. Memperkenalkan inisiatif individu untuk melakukan perubahan
melalui partisipasi;
 30

d. Membantu menyelesaikan perbedaan-perbedaan dalam penentuan

tujuan dan prioritas.
5. Akuntabilitas (Accountability)
Tahap dalam proses pemberdayaan selanjutnya adalah pertanggung-
jawaban pegawai pada wewenang yang diberikan dengan tujuan untuk
menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standar, dan tujuan
tentang penilaian kinerja pegawai. Tahap ini merupakan sarana evaluasi
terhadap kinerja pegawai terkait dengan tanggung jawab dan wewenang
yang telah diberikan. Indikator untuk mengetahui akuntabilitas adalah:
a. Menggunakan jalur pelatihan dalam mengevaluasi kinerja pegawai;
b. Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas;
c. Melibatkan pegawai dalam penentuan standar dan ukuran;
d. Memberikan bantuan kepada pegawai dalam penyelesaian beban kerja;
e. Menyediakan periode dan waktu pemberian umpan balik.
6. Komunikasi (Communication).
Langkah terakhir adalah adanya komunikasi yang terbuka untuk
menciptakan saling memahami antara pegawai dan pihak manajemen
organisasi. Keterbukaan tersebut dapat diwujudkan dengan adanya kritik
dan saran terhadap kinerja pegawai. Indikator yang termasuk komunikasi
adalah:
a. Menetapkan kebijakan pintu komunikasi yang terbuka;
b. Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan
mendiskusikan permasalahan secara terbuka.
c. Menciptakan kesempatan untuk mendapatkan pelatihan lintas
kompetensi (cross training).

Keenam dimensi pemberdayaan pegawai tersebut dapat diilustrasikan

dalam tahapan gambar berikut ini:
 31

Kepercayaan
Keinginan Kepercayaan Kredibilitas Akuntabilitas Komunikasi
Diri

J.Strategi Pemberdayaan

Pemberdayaan pegawai perlu diwujudkan melalui sejumlah strategi yang

saling menunjang satu dengan yang lainnya, yaitu:

1) Berhubungan dengan Visi.

Pemberdayaan pegawai hendaknya sesuai dengan visi,misi, dan nilai- nilai
yang ada dalam organisasi sehingga pemberdayaan pegawai menjadi
bagian yang penting bagi organisasi.
2) Dukungan Manajemen Teratas (Top Management).
Inisiatif pemberdayaan pegawai datang dari sudut pandang manajemen
teratas, dimana manajer teratas mentransformasi visi masa depan melalui
program, dukungan, serta dorongan yang sangat penting untuk
menciptakan lingkungan dimana orang-orang bertanggung jawab terhadap
nasib mereka sendiri.
3) Komunikasi Aktif.
Pemberdayaan pegawai membutuhkan keterlibatan pegawai dalam
berkomunikasi secara aktif, serta membahas umpan balik dari pegawai
 32

secara berkesinambungan, sehingga pemberdayaan dalam organisasi akan

mampu bergulir dengan baik.
4) Dukungan Struktur Organisasi.
Pemberdayaan pegawai dapat berhasil jika didukung struktur organisasi.
Struktur organisasi yang menunjang pemberdayaan pegawai akan
memudahkan koordinasi dan pengambilan keputusan. Birokrasi organisasi
yang ramping dan mudah akan mempercepat pengembangan pegawai.
5) Menguatkan Tim Kerja.
Pemberdayaan pegawai membutuhkan dukungan dari tim kerja yang kuat.
Melalui tim kerja yang kuat maka arus informasi dan ide yang ada di
dalam tim akan bersinergis dalam rangka menunjang pemberdayaan
pegawai yang muncul dari organisasi.
6) Mendorong Pengembangan Pribadi.
Pemberdayaan pegawai mendorong pengembangan aspek individual
sehingga setiap individu mampu mengambil keputusan serta memiliki
kepercayaan diri dan tanggung jawab terkait dengan keputusannya.
7) Mendorong Pegawai Bertalenta.
Pemberdayaan pegawai harus mampu mengidentifikasi talenta-talenta
yang ada di dalam diri pegawai, sehingga program pemberdayaan pegawai
yang dilakukan oleh organisasi akan lebih optimal dalam rangka
menciptakan pegawai-pegawai yang memiliki kinerja tinggi.
8) Fokus kepada Pelanggan.
Pemberdayaan pegawai harus mampu mendorong peningkatan layanan
pegawai sehingga pelanggan internal maupun eksternal akan puas terhadap
kinerja pegawai.
9) Pengukuran Perkembangan.
Organisasi perlu menentukan ukuran-ukuran perkembangan dan
menentukan tingkat keberhasilannya sehingga setiap pegawai
memahaminya.
10) Menghargai Capaian dan Keberhasilan.
 33

Pemberdayaan pegawai perlu dirancang agar mampu menghargai

ketercapaian dan keberhasilan yang dilakukan oleh pegawai sehingga
siklus program pemberdayaan akan lebih optimal.

K. Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

Partisipasi dalam pengambilan keputusan merupakan salah satu strategi

dalam memberdayakan pegawai. Hal tersebut merupakan perhatian dari organisasi
terhadap pegawainya dan menggambarkan sejauh mana komitmen pegawai
terlibat dalam organisasi. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat
dilakukan secara langsung maupun tidak langsung, dimana dampaknya dapat
dirasakan oleh organisasi.

Partisipasi pegawai dalam pengambilan keputusan perlu didukung oleh

pengetahuan yang memadai, yang dimiliki pegawai terkait dengan pekerjaan yang
diembannya. Karena pegawai dalam level operasional biasanya lebil memahami
seluk beluk pekerjaannya secara mendalam dibandingkan dengan manajer mereka
selama ini. Dengan demikian, keputusan manajer yang didukung dan seiring
dengan pegawai dalam level lebih rendah akan menyebabkan keputusan yang
diambil lebih tepat, sesuai dengan kenyataan yang sesungguhnya dihadapi di
lapangan.

Jika pegawai terlibat secara mendalam terkait dengan pengambilan

keputusan maka pegawai akan lebih bertanggungjawab terhadap keputusan
tersebut sehingga keputusan yang dibuat akan didukung oleh pegawai sepenuhnya.
Selain itu, keterlibatan pegawai dalam pengambilan keputusan akan menyebabkan
pegawai merasa dihargai dan terangkat moral kerjanya karena pegawai merasa ia
dibutuhkan dan dihargai oleh organisasi. Dengan demikian, maka pegawai akan
termotivasi untuk bekerja dalam kondisi yang paling baik yang pegawai dapat
lakukan dalam semua level pekerjaan.
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Berdasarkan berbagai uraian mengenai bab motivasi dan pemberdayaan

pegawai selanjutnya dapat disimpulkan bahwa Manajer organisasi memiliki peran
yang sangat penting dalam memotivasi dan memberdayakan pegawai sesuai
dengan kompetensi pegawai dan kebutuhan organisasi. Motivasi kerja tidak dapat
diamati atau diukur secara langsung, namun dapat disimpulkan dari sikap dan
perilaku yang nampak dan ditampilkan oleh pegawai dalam mengemban
pekerjaannya. Motivasi berhubungan erat juga dengan pemberdayaan. Pegawai
yang diberdayakan dengan baik akan mampu menghasilkan kinerja yang optimal,
jika didukung pula oleh kompensasi yang memadai. Pemberdayaan pegawai yang
tepat akan memberikan kontribusi yang optimal bagi kinerja organisasi. Motivasi
berasal dari kata Latin "Movere" yang berarti dorongan, daya penggerak atau
kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Kata "Movere" dalam
bahasa Inggris sering disepadankan dengan "Motivation" yang berarti pemberian
motif, penimbulan motif, atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang
menimbulkan dorongan. Secara harfiah motivasi dipahami sebagai pemberian
motif. Pegawai bekerja karena memiliki motif. Motif tersebut terkait dengan
maksud atau tujuan yang ingin diraihnya. Pada umumnya, motif utama pegawai
untuk bekerja adalah mencari penghasilan, mengembangkan potensi diri,
aktualisasi, serta kebutuhan akan penghargaan. Teori-teori tentang motivasi sangat
banyak sekali dan tersebar dalam arsiran berbagai bidang studi, misalnya dalam
psikologi, manajemen, sosial, dan lain sebagainya. Namun demikian, teori-teori
motivasi yang terkenal diantaranya adalah Teori Hirarki Kebutuhan Maslow;
Teori Kebutuhan Berprestasi McClelland; Teori Evaluasi Kognitif; Teori "ERG"
Clyton Alderfer; Teori Dua Faktor Herzberg; Teori Keadilan; Teori Penetapan

34
 35

Tujuan; Teori Harapan Victor H. Vroom; Teori Penguatan dan Modifikasi

Perilaku; serta Teori Imbalan dan Prestasi.

Pemberdayaan dalam bahasa Inggris disebut dengan empowerment.

Pemberdayaan secara etimologis berasal dari kata "Daya" yang berarti
kemampuan untuk melakukan sesuatu atau kemampuan untuk bertindak.
Mendapat awalan "ber" menjadi "berdaya" yang artinya berkekuatan,
berkemampuan, bertenaga, mempunyai akal (cara dan sebagainya) untuk
mengatasi sesuatu. Mendapat awalan dan akhiran "pe-an" sehingga menjadi
pemberdayaan yang dapat diartikan sebagai usaha/proses menjadikan untuk
membuat mampu, membuat dapat bertindak atau melakukan sesuatu.
Pemberdayaan pegawai adalah pemberian tanggung jawab dan wewenang kepada
pegawai dalam mengemban pekerjaannya serta mengambil keputusan-keputusan
terkait dengan pekerjaan yang diembannya. Pemberdayaan pegawai dapat dikelola
dengan tiga perspektif, yaitu perspektif manajemen kinerja; perspektif
pengembangan dan pelatihan, perspektif manajemen dan pengembangan karir.
Model serta pemberdayaan pegawai dapat dikembangkan dalam sebuah organisasi
untuk menjamin keberhasilan proses pemberdayaan dalam organisasi. Model
terbentuk atas dimensi keinginan; kepercayaan; kepercayaan diri; kredibilitas;
akuntabilitas; dan komunikasi. Pemberdayaan pegawai perlu diwujudkan melalui
sejumlah strategi yang saling menunjang satu dengan yang lainnya.
 DAFTAR PUSTAKA

https://pendidikan.co.id/pengertian-motivasi-jenis-faktor-dan-menurut-para-ahli/

https://sosiologi79.blogspot.com/2017/07/pengertian-pemberdayaan-menurut-
ahli.html

http://tugaskuliah0601.blogspot.com/2016/10/pengembangan-sumberdaya-
manusia-melalui.html

36