MAKALAH MENGELOLA OPERASI INTERNAL

TINDAKAN MEMPROMOSIKAN EKSEKUSI STRATEGI YANG BAIK

Managing Internal Operations: Actions That Promote Good Strategy Execution

A. Menyusun sumber daya untuk eksekusi strategi yang baik

Pada tahap awal implementasi dan eksekusi sebuah strategi yang berbeda, manajer
membutuhkan penentuan sumber daya, apakah yang akan di butuhkan dan kemudian
mempertimbangkan dengan anggaran saat ini.
Kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan sumber daya yang diperlukan untuk
mendukung inisiatif strategis baru memiliki dampak besar pada proses eksekusi strategi.
Terlalu sedikit dana dan kekurangan jenis sumber daya lainnya memperlambat kemajuan dan
menghambat upaya unit organisasi untuk melaksanakan bagian dari rencana strategis mereka
secara kompeten. Terlalu banyak pendanaan unit organisasi tertentu dan kegiatan rantai nilai
memboroskan sumber daya organisasi dan mengurangi kinerja keuangan. Kedua skenario ini
menganjurkan manajer untuk terlibat secara mendalam dalam meninjau proposal anggaran
dan mengarahkan jenis dan jumlah sumber daya yang tepat ke unit organisasi yang kritis
terhadap strategi.
Perubahan dalam strategi hampir selalu membutuhkan realokasi anggaran dan pengalihan
sumber daya. unit yang sebelumnya penting dengan peran yang lebih rendah dalam strategi
baru mungkin perlu dikurangi. Unit yang sekarang memiliki peran strategis yang lebih besar
mungkin memerlukan lebih banyak orang, peralatan baru, fasilitas tambahan, dan peningkatan
di atas rata-rata dalam anggaran operasi mereka. Menerapkan inisiatif strategi baru
mengharuskan manajer untuk mengambil peran aktif dan terkadang kuat dalam mengalihkan
sumber daya, tidak hanya untuk mendukung kegiatan yang lebih baik sekarang memiliki
prioritas lebih tinggi tetapi juga untuk menangkap peluang untuk beroperasi lebih efektif. Ini
membutuhkan sumber daya yang cukup di belakang inisiatif strategis baru untuk mendorong
keberhasilan mereka dan membuat keputusan sulit untuk membunuh proyek dan kegiatan
yang tidak lagi dibenarkan.
 Dukungan kuat Google terhadap kegiatan R&D membantu pertumbuhannya menjadi $527
miliar raksasa hanya dalam 18 tahun. Pada tahun 2013, bagaimanapun Goggle memutuskan
untuk mematikan kebijakan waktu 20 persennya, yang memungkinkan stafnya untuk
mengerjakan proyek sampingan pilihan mereka satu hari dalam seminggu. Sementara program
proyek sampingan ini memunculkan banyak inovasi, seperti Gmail dan AdSense (kontributor
besar pendapatan Google), itu juga berarti bahwa lebih sedikit sumber daya yang tersedia
untuk proyek yang dianggap lebih dekat dengan inti misi Google. pada tahun-tahun sejak
Google membunuh kebijakan 20 persen, perusahaan telah secara konsisten menduduki daftar
Fortune, Forbes, dan Fast Company majalah "perusahaan paling inovatif" untuk ide-ide
seperti Google Glass, mobil self-driving, dan Chromebook.

B. Ketentuan dan prosedur institusi yang memfasilitasi eksekusi strategi

Kebijakan dan prosedur perusahaan dapat mendukung atau menghambat pelaksanaan
strategi yang baik. Kapan saja perusahaan pindah ke elemen strategi baru atau meningkatkan
kemampuan eksekusi strategi, beberapa perubahan dalam praktik kerja biasanya diperlukan.
Manajer dengan demikian disarankan untuk mempertimbangkan apakah kebijakan dan
prosedur yang ada sepenuhnya mendukung perubahan tersebut dan merevisi atau
membuangnya.
Tiga cara untuk memfasilitasi kebijakan dan prosedur baru dalam eksekusi strategi:
1. Melembagakan kebijakan dan prosedur baru, memberikan pengarahan dari atas ke bawah
bagaimana pekerjaan harusnya dikerjakan. Kebijakan dan prosedur memberikan
seperangkat pedoman kepada personil perusahaan tentang cara melakukan kegiatan
organisasi, melakukan berbagai aspek operasi. memecahkan masalah saat mereka muncul,
dan menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Pada dasarnya, mereka mewakili penyimpanan
pengetahuan organisasi atau manajerial tentang cara-cara yang efisien dan efektif dalam
melakukan sesuatu - serangkaian rutinitas yang terasah untuk menjalankan perusahaan.
Mereka mengklarifikasi ketidakpastian tentang bagaimana untuk melanjutkan dalam
melaksanakan strategi dan menyelaraskan tindakan dan perilaku personil perusahaan
dengan persyaratan untuk pelaksanaan strategi yang baik. Selain itu, mereka membatasi
tindakan independen yang tidak efektif. Ketika mereka sangat cocok dengan persyaratan
rencana implementasi strategi, mereka menyalurkan upaya individu di sepanjang jalan
 yang mendukung rencana tersebut. Ketika cara-cara yang ada dalam melakukan sesuatu
menjadi penghalang bagi inisiatif pelaksanaan strategi, tindakan dan perilaku harus diubah.
Dalam kondisi seperti ini. peran manajerial adalah untuk menetapkan dan menegakkan
kebijakan baru dan praktik operasi yang lebih kondusif untuk melaksanakan strategi secara
tepat. Kebijakan adalah cara yang sangat berguna untuk menangkal kecenderungan bagi
sebagian orang untuk menolak perubahan. Orang-orang umumnya menahan diri dari
melanggar kebijakan perusahaan atau menentang praktik dan prosedur yang
direkomendasikan tanpa mendapatkan izin atau memberikan justifikasi yang kuat.

2. Ketentuan dan prosedur membantu konsistensi pelaksanaan yang dibutuhkan pada

bagaimana eksekusi strategi tertentu dilakukan, pada pengoperasian yang tersebar secara
geografis. Kebijakan dan prosedur berfungsi untuk membakukan cara kegiatan dilakukan.
Ini bisa penting untuk memastikan kualitas dan keandalan proses eksekusi strategi. Ini
membantu menyelaraskan dan mengoordinasikan efisiensi pelaksanaan strategi individu
dan kelompok di seluruh organisasi-fitur yang sangat bermanfaat ketika ada unit operasi
yang tersebar secara geografis, contohnya, menghilangkan perbedaan yang signifikan
dalam praktik operasi dari pabrik yang berbeda, wilayah penjualan, atau pelanggan. pusat
layanan atau di outlet individu dalam operasi rantai membantu perusahaan memberikan
kualitas dan layanan produk yang konsisten kepada pelanggan. Eksekusi strategi yang baik
hampir selalu menghasilkan kemampuan untuk mereplikasi kualitas produk dan kaliber
 layanan pelanggan di setiap lokasi di mana perusahaan melakukan bisnis-apa pun yang
kurang mengaburkan citra perusahaan dan menurunkan kepuasan pelanggan.

3. Memahami dengan baik kebijakan dan prosedur yang mendorong terciptanya iklim kerja
yang memfasilitasi eksekusi strategi yang baik. Kebijakan dan prosedur perusahaan
membantu mengatur nada iklim kerja perusahaan dan di sini "Karena mengabaikan
kebijakan dan prosedur lama demi yang baru. Secara berbeda mengubah iklim kerja
internal, manajer dapat menggunakan kontribusi pengubah kebijakan untuk pemahaman
bersama tentang" bagaimana kami melakukan hal-hal di sekitar proses sebagai tuas yang
kuat untuk mengubah budaya perusahaan dengan cara yang lebih baik Mendukung inisiatif
strategis baru, Kuncinya di sini, jelas, adalah dengan membuat kebijakan atau prosedur
yang menarik perhatian langsung dari perusahaan persone dan mendorong mereka untuk
dengan cepat menggeser tindakan dan perilaku mereka dengan cara yang diinginkan.

C. Mengadopsi kegiatan dan usaha terbaik untuk perbaikan lanjutan

Upaya manajerial untuk mengidentifikasi dan mengadopsi praktik terbaik adalah alat
yang ampuh untuk meningkatkan keunggulan operasi dan pelaksanaan strategi yang lebih baik
untuk aktivitas kinerja rantai nilai dan kelanjutan perbaikan lebih lanjut yang serius terhadap
bagaimana operasi internal dilaksanakan.
Untuk meningkatkan keunggulan operasi, banyak perusahaan menggunakan tiga alat
manajemen lainnya :
1. Bussiness Proccess Reenginering/ Perancangan Kembali Proses Bisnis
Pergerakan perusahaan untuk meningkatkan operasi dari perusahaan tersebut terkadang
menemukan bahwa aktivitas eksekusi strategi terhalang oleh kepentingan organisasi yang
mana beberapa aktivitas dilakukan oleh beberapa fungsi departemen yang berbeda, tidak ada
satu manajer atau kelompok yang bertanggung jawab secara keseluruhan.
Contohnya kegiatan lintas fungsional layanan pelanggan (yang dapat terlibat dalam
pemasokan, pergudangan dan pengiriman, faktur, piutang, perbaikan purna jual, dan
dukungan teknis), pengembangan produk baru (yang biasanya melibatkan personel R & D,
desain dan rekayasa, pembelian, manufaktur, dan pemasaran penjualan), manajemen rantai
dan pasokan (yang meliputi bidang-bidang seperti pembelian, manajemen persediaan,
 perakitan, pergudangan dan pengiriman) bahkan jika personil di semua departemen yang
berbeda berkolaborasi, hal itu tidak akan optimal atau biaya yang tidak efisien.

2. Total Quality Management Program

TQM merupakan sebuah filosofi dari pengaturan praktek bisnis yang menekankan pada
perbaikan yang berkelanjutan pada semua tahap operasi, 100% akurat dalam menjalankan
tugas, pemberdayaan keterlibatan karyawan di semua tingkatan, tim berbasis desain
pekerjaan, benchmarking, dan kepuasan konsumen secara total. TQM membutuhkan waktu
yang cukup lama untuk menunjukan hasil yang signifikan.
Ketika TQM berkonsentrasi pada produksi barang-barang berkualitas dan memuaskan
sepenuhnya harapan pelanggan, itu mencapai keberhasilan yang terbesar ketika juga
diperluas ke upaya keterlibatan karyawan di semua departemen (termasuk sumber daya
manusia, R&D, rekayasa, akuntansi, dan sistem informasi, dsb) yang mungkin kinerjanya
kurang, pelanggan didorong memberi masukan-masukan untuk memperbaiki kinerja
perusahaan. Ini melibatkan reformasi budaya perusahaan, dan beralih ke filosofi bisnis
peningkatan kualitas terus menerus di dalam keseluruhan bagian organisasi. Tugas
manajemen meningkatkan keterlibatkan semua personil perusahaan, mencari inisiatif dan
menggunakan kecerdikan mereka. Mengajarkan doktrin TQM, bahwa tidak ada hal yang
"cukup baik" dan bahwa setiap orang memiliki tanggung jawab untuk berpartisipasi dalam
perbaikan terus-menerus. TQM seperti lomba tanpa finish. Sukses berasal dari membuat
langkah-langkah kecil satu langkah ke depan setiap hari, sebuah proses yang dalam bahasa
Jepang disebut kaizen. Konsep inti: TQM diperlukan untuk menciptakan budaya yang
berkualitas total pada terus meningkatkan kinerja tiap tugas dan aktivitas rantai nilai.
3. Six Sigma Quality Control
Six Sigma dapat diartikan sebagai sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki
proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses (process variances) sekaligus
mengurangi cacat (produk/servis yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan
problem solving tools secara intensif.
Pemikiran yang mendasari statistik six sigma didasarkan pada tiga prinsip berikut:
1. Semua pekerjaan adalah suatu proses,
2. Semua memiliki variabilitas proses,
3. Semua proses membuat data yang menjelaskan variabilitas.
Quality Control – Six Sigma merupakan proses dari penentuan, analisa, perbaikan dan
kontrol. Secara umum, metode dalam Quality Control – Six Sigma dibagi menjadi 2 bagian,
yakni D.M.A.I.C dan D.F.S.S.
 DMAIC adalah metodologi yang dipakai untuk mengontrol kualitas dari suatu proses
yang sudah berjalan (sudah menghasilkan produk baik barang atau jasa). Terdiri dari :
Define, Measure , Analyze ,Improve, Control. Proses DMAIC adalah sarana yang sangat
baik untuk meningkatkan kinerja ketika ada variasi luas dalam seberapa baik aktivitas
dilakukan
 DFSS adalah singkatan dari Design For Six Sigma. Tidak seperti metode DMAIC, DFSS
digunakan untuk mencapai kualitas yang baik dari sebuah proses yang belum berjalan
atau produk maupun jasa baru. Fase atau langkah dari DFSS tidak ditentukan secara baku
– hampir setiap perusahaan menentukan langkah DFSS’nya sendiri-sendiri menyesuaikan
dengan kebutuhan sendiri. Metode dari DFSS yaitu DMADV terdiri dari : Define,
Measure, Analyze, Design dan Verify
Perbedaan dari ketiganya adalah bahwa rekayasa ulang proses bisnis bertujuan satu
kali peningkatan kuantum, program perbaikan terus menerus seperti TQM dan Six Sigma
bertujuan pada perbaikan inkremental yang sedang berlangsung.
Memang, ketiga alat manajemen tersebut telah menjadi teknik global yang meluas
untuk menerapkan strategi kunci untuk pengurangan biaya, bebas cacat manufaktur,
kualitas produk unggulan, layanan pelanggan yang unggul, dan kepuasan pelanggan.
 Tujuan menggunakan benchmarking, praktik terbaik, Bussiness Proccess Reenginering,
TQM, Six Sigma, atau program perbaikan operasional adalah untuk meningkatkan kinerja
dari strategi-kritis.

D. Menangkap Manfaat dari Inisiatif untuk Meningkatkan Operasi

Untuk mendapatkan inisiatif strategi eksekutif yang lebih baik, manajer harus memiliki
gagasan yang jelas dan spesifik tentang hasil yang benar-benar penting. Manajer dapat
mengambil langkah-langkah berikut untuk mewujudkan nilai dari TQM atau Six Sigma dan
mempromosikan budaya keunggulan operasi:
1) Terlihat, tegas, dan pantang menyerah, komitmen terhadap kualitas total dan perbaikan
terus-menerus, termasuk visi berkualitas dan spesifik, tujuan yang terukur untuk
meningkatkan kualitas dan membuat perbaikan terus-menerus.
2) Memacu kualitas karyawan untuk lebih maju dan mendukung perilaku yang baik dengan:
a. Skrining pelamar kerja yang ketat dan mempekerjakan hanya mereka yang memiliki
sikap dan bakat yang tepat untuk kualitas berbasis kinerja.
b. Menyediakan pelatihan yang berkualitas bagi karyawan.
c. Menggunakan latihan guna memperkuat dan memelihara upaya individu.
d. Mengenali dan menghargai upaya individu dan tim secara teratur dan sistematis.
e. Menekankan pencegahan.
3) Memberdayakan karyawan
4) Menggunakan sistem online
5) Berkeyakinan bahwa kinerja bisa dan harus lebih baik, terus ditingkatkan karena pesaing
tidak beristirahat dan pelanggan selalu mencari sesuatu yang lebih baik.

E. Pengimplementasian Sistem Operasi dan Informasi

Pengimplementasian sistem operasi dan informasi tidak hanya memungkinkan eksekusi
strategi yang lebih baik tetapi juga memperkuat kemampuan organisasi - mungkin cukup untuk
memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing.
Sistem informasi perlu mencakup lima bidang:
(1) data pelanggan,
(2) data operasi,
 (3) data karyawan,
(4) pemasok / mitra / data sekutu kolaboratif, dan
(5) data kinerja keuangan.
Sistem informasi realtime memungkinkan manajer perusahaan untuk menetapkan
inisiatif pelaksanaan dan operasi sehari-hari, dan untuk campur tangan jika hal-hal tampaknya
akan menuju ke arah yang salah. Memiliki sistem informasi yang baik dan data operasional
merupakan bagian integral dari pelaksanaan stategy yang kompeten dan keunggulan
operasional.

F. Penghargaan dan Insentif untuk Pelaksanaan Strategi

Penghargaan dan insentif untuk eksekusi strategi juga harus direncanakan dengan baik.
Sebuah struktur penghargaan yang dirancang dengan baik adalah alat manajemen yang kuat
untuk memobilisasi komitmen eksekusi strategi organisasi yang sukses. Salah satu tantangan
strategi manajemen terbesar melaksanakan adalah dengan menggunakan teknik motivasi yang
membangun komitmen sepenuh hati untuk keunggulan operasi dan sikap menang di antara
karyawan.

G. Strategi untuk Memfasilitasi Pelaksanaan Strategi

Insentif finansial umumnya menjadi daftar alat motivasi untuk mendapatkan komitmen
karyawan yang sepenuh hati terhadap pelaksanaan strategi yang baik dan memusatkan
perhatian pada prioritas strategis. Penghargaan keuangan yang murah hati selalu menarik
perhatian karyawan dan menghasilkan insentif berdaya tinggi bagi individu untuk mengerahkan
upaya terbaik mereka. Paket imbalan moneter suatu perusahaan biasanya mencakup beberapa
kombinasi kenaikan gaji pokok, bonus kinerja, rencana pembagian keuntungan, penghargaan
saham, kontribusi perusahaan kepada karyawan 401(k) atau rencana pensiun, dan insentif kerja
sama (dalam hal pekerja produksi) . Tetapi sebagian besar perusahaan dan sukses manajer juga
memanfaatkan insentif non-moneter secara ekstensif. Beberapa yang paling pendekatan
nonmoneter penting yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan motivasi karyawan
meliputi :
 Memberikan fasilitas dan tunjangan yang menarik. Berbagai pilihan termasuk cakupan
premi asuransi kesehatan, program kesehatan, penggantian biaya kuliah, waktu liburan
 berbayar yang murah hati, penitipan anak di tempat, pusat kebugaran di tempat dan layanan
pijat, peluang untuk berlibur di fasilitas rekreasi milik perusahaan, layanan concierge
pribadi, kafetaria bersubsidi dan makan siang gratis, pakaian kasual setiap hari, layanan
perjalanan pribadi, cuti panjang berbayar, cuti hamil dan paternitas, dedaunan yang dibayar
untuk merawat anggota keluarga yang sakit, telekomunikasi, minggu kerja yang
dikompresi (empat hari 10 jam alih-alih lima hari 8 jam), waktu lembur ( jadwal kerja
variabel yang mengakomodasi kebutuhan individu), beasiswa kuliah untuk anak-anak, dan
layanan relokasi.
 Memberikan penghargaan dan pengakuan publik kepada karyawan berkinerja tinggi dan
menunjukkan keberhasilan perusahaan. Banyak perusahaan mengadakan upacara
penghargaan/promosi untuk menghormati kinerja terbaik individu, tim. dan unit organisasi
dan untuk merayakan tonggak penting dan pencapaian perusahaan. Yang lain membuat
poin khusus untuk mengakui pencapaian luar biasa dari individu, tim, dan unit organisasi
pada pertemuan perusahaan informal atau dalam buletin perusahaan. Tindakan seperti itu
menumbuhkan semangat positif dalam organisasi dan juga dapat bertindak untuk memacu
persaingan yang sehat di antara unit dan tim dalam perusahaan.
 Memberi promosi, Praktik ini membantu mengikat pekerja pada majikan mereka, dan
majikan pada pekerja mereka. Selain itu, ini memberikan insentif kuat untuk kinerja yang
baik. Mempromosikan dari dalam juga membantu memastikan bahwa orang yang berada
dalam posisi tanggung jawab memiliki pengetahuan khusus untuk bisnis, teknologi, dan
operasi yang mereka kelola.
 Membuat ide dan saran dari karyawan dihargai dan dihormati. Banyak perusahaan
menemukan bahwa ide terbaik mereka untuk perbaikan operasi mur dan baut berasal dari
saran karyawan. Selain itu, penelitian menunjukkan bahwa memberikan kekuatan
pengambilan keputusan kepada karyawan down-line meningkatkan motivasi dan kepuasan
serta produktivitas mereka. Penggunaan tim yang dikelola sendiri memiliki efek yang
sama.
 Ciptakan suasana kerja dimana ada ketulusan, kepedulian dan saling menghormati di antara
semua karyawan. Lingkungan kerja "keluarga" di mana orang-orang menggunakan nama
depan dan ada persahabatan yang kuat mempromosikan kerja tim dan kolaborasi lintas unit
  Menetapkan visi strategis yang menginspirasi, yang membuat karyawan merasa berharga
& merasa mereka adalah bagian dari kesatuan sosial yang lebih besar. Ada kekuatan
motivasi yang kuat yang terkait dengan memberi orang kesempatan untuk menjadi bagian
dari sesuatu yang menarik dan memuaskan secara pribadi. Pekerjaan dengan tujuan mulia
cenderung menginspirasi karyawan untuk memberikan semua yang mereka miliki. Seperti
dijelaskan dalam Bab 9, ini tidak hanya meningkatkan produktivitas tetapi mengurangi
pergantian dan menurunkan biaya untuk perekrutan dan pelatihan staf juga.
 Berbagi informasi keuangan, strategis, kondisi pasar, dan tindakan pesaing dengan
karyawan. Pengungkapan yang luas dan komunikasi yang cepat mengirimkan pesan bahwa
manajer mempercayai pekerjanya dan menganggap mereka sebagai mitra yang dihargai di
perusahaan. Menjaga karyawan dalam kegelapan menyangkal mereka informasi yang
berguna untuk melakukan pekerjaan mereka, mencegah mereka dari keterlibatan secara
intelektual, menyedot motivasi mereka, dan mengurangi kinerja. Lingkungan tempat kerja
yang menarik dapat memiliki dampak positif yang jelas terhadap moral dan produktivitas
karyawan.
 Memiliki knockout fasilities, lingkungan kerja yang menarik dapat memiliki dampak
positif yang jelas terhadap moral dan produktivitas karyawan. Menyediakan lingkungan
kerja yang nyaman, dirancang dengan mempertimbangkan ergonomi, sangat penting ketika
pekerja diharapkan menghabiskan waktu berjam-jam di tempat kerja. Tetapi beberapa
perusahaan melampaui hal biasa untuk merancang pengaturan kerja yang sangat menarik.
Manajemen Google membangun kampus kantor pusat Googleplex perusahaan untuk
menjadi "tempat kerja impian" dan sebuah karya untuk desain dan konstruksi bangunan
yang ramah lingkungan. Karyawan memiliki akses ke puluhan kafe dengan makanan sehat,
ruang istirahat dengan makanan ringan dan minuman, beberapa pusat kebugaran, kolam
renang berpemanas, meja ping-pong dan biliar, lapangan voli pasir, dan sepeda dan skuter
komunitas untuk berpindah dari gedung ke gedung. Apple dan Facebook juga memiliki
proyek kantor pusat yang dramatis dan futuristik.

H. Mencapai Keseimbangan yang Tepat Antara Imbalan dan Hukuman

Sementara sebagian besar pendekatan untuk motivasi, kompensasi, dan manajemen orang
menekankan positif, perusahaan juga membumbui imbalan positif dengan risiko hukuman. Di
General Electric, McKinsey & Company, beberapa kantor akuntan publik global, dan
perusahaan lain yang mencari dan mengharapkan kinerja individu yang unggul, ada kebijakan
"naik-turun" — manajer dan profesional yang kinerjanya tidak cukup baik untuk menjamin
promosi pertama ditolak bonus dan penghargaan saham dan akhirnya disingkirkan. Sejumlah
perusahaan dengan sengaja memberikan beban kerja yang berat kepada karyawan dan tenggat
waktu yang ketat — personel didorong dengan keras untuk mencapai tujuan "peregangan" dan
diperkirakan akan bekerja berjam-jam (malam dan akhir pekan jika perlu). Di sebagian besar
perusahaan, eksekutif senior dan personel kunci di unit berkinerja buruk ditekan untuk
mendorong kinerja ke tingkat yang dapat diterima dan mempertahankannya di sana atau risiko
diganti.
Sebagai aturan umum, adalah tidak bijaksana untuk melepas tekanan untuk kinerja individu
dan kelompok yang baik atau mengecilkan stres, kecemasan, dan konsekuensi buruk dari
kekurangan kinerja. Tidak ada bukti bahwa lingkungan kerja tanpa-tekanan / tanpa-
konsekuensi-konsekuensi mengarah pada pelaksanaan strategi yang unggul atau keunggulan
operasi. Seperti kata CEO sebuah bank besar, "Ada kebijakan yang disengaja di sini untuk
menciptakan tingkat kecemasan. Pemenang biasanya bermain seperti mereka satu sentuhan di
belakang. ”Organisasi berkinerja tinggi hampir selalu memiliki kader orang-orang yang
ambisius yang menikmati kesempatan untuk menaiki tangga kesuksesan, mencintai tantangan,
berkembang dalam lingkungan yang berorientasi pada kinerja, dan menemukan beberapa
kompetisi dan tekanan berguna untuk memuaskan hasrat mereka sendiri untuk pengakuan
pribadi, prestasi, dan kepuasan diri.
Namun, jika pendekatan motivasi dan struktur penghargaan organisasi menimbulkan
terlalu banyak tekanan, daya saing internal, ketidakamanan kerja, dan konsekuensi yang tidak
menyenangkan, dampak terhadap semangat kerja dan pelaksanaan strategi dapat menjadi
kontraproduktif. Bukti menunjukkan bahwa inisiatif manajerial untuk meningkatkan
pelaksanaan strategi harus memasukkan elemen motivasi yang lebih positif daripada negatif
karena ketika kerja sama didaftar dan dihargai secara positif, daripada dipersenjatai dengan
perintah dan ancaman (tersirat atau eksplisit), orang cenderung merespons dengan lebih
antusias, dedikasi. , kreativitas, dan inisiatif. Sesuatu dari jalan tengah umumnya optimal —
tidak hanya membagikan imbalan yang jelas positif untuk memenuhi atau mengalahkan target
kinerja, tetapi juga memaksakan konsekuensi negatif yang cukup (jika hanya menahan
 imbalan) ketika kinerja aktual jauh dari target. Tetapi konsekuensi negatif dari
underachievement tidak boleh begitu parah atau melemahkan semangat sehingga
menghambat upaya baru dan bertekad untuk mengatasi hambatan yang ada dan mencapai
target di periode mendatang.

I. Menghubungkan Sistem Reward dengan Hasil Kinerja strategis yang Rellevant

 Sebuah sistem penghargaan dirancang untuk menyerasikan kesejahteraan anggota
organisasi dengan kontribusi mereka terhadap pelaksanaan strategi dan pencapaian target
kinerja.
 Peran dari sistem reward adalah untuk menyerasikan kesejahteraan anggota organisasi
dengan mewujudkan visi perusahaan, sehingga anggota organisasi memberi manfaat
dengan membantu perusahaan melaksanakan strategi yang kompeten dan sepenuhnya
memuaskan pelanggan.

J. Pedoman Merancang Sistem Kompensasi & Insentif

Sistem Tidak cukup untuk menghubungkan insentif dengan jenis hasil yang tepat - hasil
kinerja yang menandakan bahwa strategi perusahaan dan pelaksanaannya berada di jalurnya.
Agar sistem imbalan perusahaan benar-benar memotivasi anggota organisasi, menginspirasi
upaya terbaik mereka, dan mempertahankan tingkat produktivitas yang tinggi, beberapa
pedoman yang dapat digunakan untuk merancang sistem kompensasi dan insentif agar bekerja
dengan baik:
1) Menjadikan pembayaran kinerja sebagai bagian yang besar, bukan bagian kecil dari
keseluruhan kompensasi, Bonus kinerja harus setidaknya 10 hingga 12 persen gaji pokok
agar memiliki dampak yang besar. Insentif yang berjumlah 20 persen atau lebih dari total
kompensasi adalah peraih perhatian besar, cenderung benar-benar mendorong upaya
individu atau tim. Insentif yang berjumlah kurang dari 5 persen dari total kompensasi
memiliki dampak motivasi yang relatif lemah. Selain itu, imbalan untuk individu dan tim
berkinerja tinggi harus jauh lebih besar daripada imbalan untuk berkinerja rata-rata, dan
imbalan untuk berkinerja rata-rata jauh lebih besar daripada yang berkinerja di bawah rata-
rata.
2) Pemberian insentif harus meliputi semua manajer dan pekerja, bukan hanya jajaran top-
manajemen. Merupakan kesalahan perhitungan yang keliru untuk mengharapkan bahwa
manajer dan karyawan tingkat rendah akan bekerja paling keras untuk mencapai target
kinerja jika hanya eksekutif senior yang memenuhi syarat untuk imbalan yang
menguntungkan.

3) Pemberian reward harus diberikan dengan keadilan dan hati-hati. Jika standar kinerja
ditetapkan sangat tinggi atau jika evaluasi kinerja individu dan kelompok tidak akurat dan
didokumentasikan dengan baik, ketidakpuasan terhadap sistem akan mengatasi manfaat
positif apa pun.

4) Target kinerja masing-masing individu atau tim diharapkan dapat mempengaruhi hasil
outcome secara personal dan tim. Peran insentif adalah untuk meningkatkan komitmen
individu dan menyalurkan perilaku dalam arah yang bermanfaat. Peran ini tidak terlayani
dengan baik ketika ukuran-ukuran kinerja yang dengannya personel perusahaan dinilai
berada di luar arena pengaruh mereka.

5) Pertahankan waktu antara mencapai target kinerja dan penghargaan harus sesegera
mungkin diberikan. Nucor, produsen produk baja terkemuka, telah mencapai produktivitas
tenaga kerja yang tinggi dengan membayar bonus mingguan kepada para pekerjanya
berdasarkan tingkat produksi minggu sebelumnya. Pembayaran bonus tahunan paling baik
untuk manajer tingkat yang lebih tinggi dan untuk situasi di mana target hasil berhubungan
dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

6) Pemberian reward untuk kinerja di bawah standar harus dihindari. Meskipun tergoda untuk
memberi penghargaan kepada orang-orang yang telah berusaha keras, berusaha lebih keras,
namun gagal mencapai target kinerja karena keadaan di luar kendali mereka, tidak
disarankan untuk melakukannya