GESTIÓN DE

PROYECTOS
Jamer Rusinque Ávila

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/171400451
 ¿Qué es un proyecto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Portafolio de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Modelos de selección de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Método Delphi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Métodos de evaluación financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Los proyectos de I+D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

ÍNDICE
 La Gestión de Proyectos es una parte del
conocimiento científico la Administración
en conjunto con otras ciencias ha desarro-
llado para que los Gerentes tengan herra-
mientas de decisión que les permita prever
los posibles resultados que pueden surgir a
partir de la ejecución de un proyecto.

Los conceptos: Proyecto, plan, portafolio,

indicadores, inversión e I+D son claves en la
formulación ejecución y control de los pro-
INTRODUCCIÓN

yectos. Ahora bien, la pregunta que oriente

este primer referente es: ¿Cuáles son los
principales conceptos que permiten dar
base a la formulación y la evaluación de un
proyecto? En este sentido, se presenta en
esta unidad las características y ejemplos
que le permite al estudiante conocer estos
temas y mostrarle la teoría que existe alre-
dedor de los proyectos con el fin de que en
conjunto con las demás actividades de esta
unidad los estudiantes desarrollen las com-
petencias necesarias para formular, evaluar
y gestionar un proyecto de inversión.

Las etapas que debe seguir un proyecto

y los elementos que lo componen son de
gran importancia para su propio desarrollo.
La persistencia, la orientación al detalle, el
liderazgo y la coherencia entre lo formulado
y la realidad son características propias de
las personas que se encargan de la elabo-
ración, dirección y control de los proyectos.

Por su parte, los modelos de selección

de proyectos resulta ser un elemento fun-
damental para la toma de decisiones. Nor-
malmente los inversionistas tienen varias
alternativas de inversión en proyectos que
les genere valor, para ello requieren de
métodos que les permita de forma cuali-
tativa y cuantitativa conocer cual o cuales
son las mejores alternativas de inversión.
¿Qué es un
proyecto?
 Un proyecto es un sistema de compo-
nentes planeados que permiten previsua-
lizar el logro de un objetivo esperado. En
este sentido, un proyecto reúne aspectos
del mercado objetivo al cual se dirige la
ejecución del proyecto, aspectos técnicos
y elementos financieros entre otros, que
permiten a las personas prever que deben
hacer para el logro de un o varios objetivos
macro.
Desde el punto de vista empresarial, un
proyecto permite a los Directivos tomar
decisiones frente a la adopción, implemen-
tación, continuación o declinación frente a
uno o varios proyectos que se les presente.
Los proyectos se clasifican de diversas
formas, sin embargo, la OBS Businnes
School señala que se pueden clasificar:
• De acuerdo a la procedencia del ca-
pital.
• Según el sector.
• Según el ámbito.
• Según su orientación.
• Según su área de influencia.
En general, se puede diseñar, ejecutar,
controlar y reestructurar proyectos en cual-
quier contexto.
Ej 1. Una persona construye su proyecto
personal de vida, allí define aspectos aca-
démicos, laborales, personales, familiares,
etc. La reunión sistemática de todos los
elementos contemplados en el proyecto
lo definen, generan un presupuesto y por
ende puede evaluarse cada camino posi-
ble y encontrar cual, de acuerdo al objetivo
esperado, es el proyecto que permite lograr
el objetivo de la mejor manera posible.
Ej 2. Una empresa del sector hidrocar-
buros necesita generar recursos deriva-
dos de la extracción de petróleo, para ello
diseña un proyecto el cual está diseñado
por etapas.
• Etapa 1: Estudios previos.
• Etapa 2: Perforación primaria.
• Etapa 3: Pruebas de presión y tamaño
del pozo.
• Etapa 4: Producción.
En cada etapa esta empresa define si el
mercado está requiriendo de los resultaos
del proyecto de forma inmediata o en qué
momento es conveniente extraer crudo de
este posible pozo de petróleo. De hecho,
si los estudios previos resultan ser desfa-
vorables los directivos deberán tomar una
decisión acerca de si continuar explorando
a pesar de los estudios o si deben desistir
del proyecto. Si deciden continuar en cada
etapa deberán tomar la misma decisión,
de manera tal que este proyecto por eta-
pas tiene cierto grado de incertidumbre
en cada etapa.
En los proyectos de ejemplo se observa
que se debe tener en cuenta que en todo
proyecto se define desde la idea u obje-
tivo hasta el control frente a su ejecución
incluyendo:
1. Objetivo o idea a desarrollar.
2. Formulación del proyecto.
3. Evaluación del proyecto.
4. Aprobación del proyecto para su
ejecución.
5. Ejecución del proyecto.
6. Control del proyecto.
7. Retroalimentación del proyecto.
Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 5
 Etapa Descripción Contenido

En esta etapa se define cual es Segmento objetivo (cliente

la necesidad que tiene un seg- externo o cliente interno).
Objetivo o idea a
mento objetivo y la cual puede
desarrollar Problema a solucionar.
ser subsanada a través de un
proyecto. Causas del problema.

Estudios de mercado (cliente

externo).
Esta etapa es la más extensa,
Estadísticas empresariales
aquí se definen todos los
(cliente interno).
aspectos de mercado, técnicos,
Formulación del
administrativos, legales y finan- Estudió técnico del proyecto.
proyecto
cieros que componen el óptimo
desarrollo y ejecución de un Estudio administrativo.
proyecto.
Estudio legal.
Estudio financiero.

Evaluación social.
Todo proyecto debe evaluarse
con el fin de conocer su viabili- Evaluación. Ambiental.
Evaluación del
dad (posibilidad de realizarse)
proyecto Evaluación. financiera
y su factibilidad (generación de
valor).
Evaluación. administrativo-legal.

Para que un proyecto sea exi-

toso y controlado la persona
que formula el proyecto, el
Aprobación del encargado de autorizar la
proyecto para su ejecución y el que controla el
ejecución proyecto deben ser personas
diferentes, aquí se presenta
el proyecto para la toma de
decisiones.
Proyecto final formulado y
evaluado.
Presentación a los directivos.
Documento o acta de aproba-
ción de un proyecto.

Resultados de la ejecución.
Aquí se realizan las actividades Informes de avance en la ejecu-
Ejecución del
e inversiones que se planearon ción del proyecto.
proyecto
en el proyecto.
Presentaciones a los directivos
sobre los resultados obtenidos.

Esta etapa se desarrolla de

forma paralela a la ejecución,
aunque normalmente se orienta Indicadores de cumplimiento.
Control del
hacia los recursos y su manejo, Controles con muestras para la
proyecto
es importante tener indicadores revisión documental.
o evidencias acerca de la ges-
tión realizada.

Los proyectos pueden llegar o

no a los resultados previstos. Informes del DOFA del proyecto.
Para ello, las organizaciones
deben conocer que resulto Resultados esperados Vs.
Retroalimentación
correcto y que aspectos pre- ejecución.
del proyecto
sentaron mayor dificultad para
su ejecución, de forma tal que Informe de problemas soluciona-
sea útil para realizar mejoras al dos o no del proyecto.
interior de las organizaciones.

Tabla 1
Fuente: Propia.

Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 6

 Estas etapas no son camisa de fuerza,
porque dependen del tipo de proyecto a
formular, evaluar y gestionar. Sin embargo,
contempla todas las posibles partes que
debe contener un proyecto y la forma como
deben dar tránsito en las organizaciones.
Instrucción
Revisar el recurso de aprendizaje
infografía.
Normalmente las empresas no invierten
en un solo proyecto, sino que contemplan
que la diversificación de las inversiones les
permite mejorar su rentabilidad y disminuir
el riesgo. Para ello, invierten en portafolios
de proyectos que les permita ser conse-
cuentes con la planeación estratégica de
la organización.
Portafolio de proyectos
Los portafolios de proyectos, son el
conjunto de inversiones que realizan las
compañías con el fin de maximizar los
rendimientos y minimizar los riesgos de
la compañía. Esto obedece a un principio
financiero la diversificación.
La diversificación permite que, si un
proyecto es exitoso y otro no, dentro del
portafolio de proyectos de una empresa, el
proyecto exitoso cubre con sus resultados
las potenciales perdidas del proyecto que
no lo es, de forma tal que en el consolidado
de rendimientos del portafolio de proyectos
el resultado sea positivo en general.
Los portafolios de proyectos son diná-
micos, como se mencionó anteriormente,
si un proyecto a medida que se gestiona
resulta ser improductivo o sus resultados
son muy distantes de los esperados, segu-
ramente la dirección frenará el desarrollo
de ese proyecto y colocará sus recursos en
un proyecto nuevo, dinamizando el porta-
folio de sus inversiones en proyectos.
Imagen1
Fuente: Propia.
Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 7
 Lectura recomendada
Como elaborar un proyecto: guía para diseñar proyectos sociales y culturales
Ander-Egg, E. y Aguilar, M.
Modelos de selección de
proyectos
Para seleccionar proyectos existen
diversas metodologías, dentro de las
más empleadas está el método Delphi y
los modelos de evaluación financiera de
proyectos.
Método Delphi
El método Delphi es conocido también
como Panel de Expertos. Allí se selecciona
un equipo multidisciplinar de expertos que
con su conocimiento pueden dar un con-
cepto de favorabilidad de un proyecto en
específico y de esta forma se determine
cual proyecto, de acuerdo a los expertos,
es el más apropiado para invertir.
Este método es subjetivo, sin embargo,
la evaluación cualitativa es un buen insumo
de información para la toma de decisiones.
Los expertos seleccionados bajo este
método deben ser imparciales, es decir, no
pueden tener una relación directa con el
formulador del proyecto ni hacer parte del
mismo.
Métodos de evaluación financiera
Los métodos de evaluación financiera
que se verán con más detalle en la unidad
3. Aquí se presentan los cuatro métodos
más empleados.
Método de la rentabilidad
Para muchos inversionistas, la rentabi-
lidad de un proyecto resulta ser el factor
de decisión de un proyecto. Para ello, este
método señala que el proyecto a escoger es
aquel que presente un nivel de rentabilidad
más alto.
La rentabilidad de un proyecto obedece
directamente a sus flujos de caja y no a los
aspectos contables del mismo (utilidades),
mucho más en contextos como el colom-
biano en donde la ley 1314 de 2009 plan-
tea un cambio normativo contable el cual
modifica la forma con la cual se calculan
las utilidades de una organización.
La rentabilidad de un proyecto se deno-
mina Tasa Interna de Retorno (TIR), y ésta
se calcula cuando el valor de la inversión
es equivalente a los flujos de caja futuros
en valor presente, es decir, la TIR es aquella
tasa de interés que iguala la inversión con
lo que se va a recibir en el proyecto, pero
en términos de su valor equivalente a hoy:
Donde:
FC = Flujos de caja futuros.
n = periodo de tiempo de cada flujo de
caja hasta hoy.
Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 8
 Método del valor añadido
Este método contempla que todo pro-
yecto para que sea factible debe cumplir
con el objetivo básico financiero: “Maximi-
zar el valor de la compañía”, o lo que es lo
mismo, debe Generar Valor para la orga-
nización. De lo contrario no sería factible.
Los inversionistas quieren que sus inver-
siones no solo sean rentables, sino que
obtengan beneficios económicos adicio-
nales. La medida requerida para conocer
este aspecto se llama: Valor Presente Neto
(VPN).
El VPN señala que todo inversionista de
un proyecto tiene como mínimo dos alter-
nativas, y cuando invierte específicamente
en un proyecto se arriesga a dejar de recibir
la rentabilidad de un proyecto alternativo.
Este valor que se deja de recibir por escoger
e invertir en un proyecto en particular se
denomina Costo de oportunidad.
De acuerdo a lo anterior, este método
señala que se invierte en todo proyecto
que su rentabilidad sea superior al costo
de oportunidad sobre el cual se está
arriesgando.
Donde el Costo de Oportunidad es
medido en términos del rendimiento de la
opción alternativa más rentable.
Método de la relación beneficio costo
Algunos inversionistas contemplan que
un criterio de selección de un proyecto
obedece a la relación que existe entre los
flujos de caja de ingresos (beneficios) y los
costos asociados a la ejecución de un pro-
yecto (egresos o inversión) esta relación
se denomina: Relación Beneficio Costo (R
b/c).
La relación beneficio costo es una
medida que contempla el valor del dinero
en el tiempo, razón por la cual emplea el
costo de oportunidad para su cálculo.
En este sentido, la relación beneficio
costo señala que si los ingresos (beneficios)
a valores de hoy son superiores a los egresos
o inversión a valores actuales su resultado
será superior a uno (1) y por ende es conve-
niente invertir ya que se estaría recibiendo
el valor de la inversión realizada en el pro-
yecto más el costo de oportunidad más un
valor agregado.
Si por el contrario los ingresos (benefi-
cios) a valores de hoy son inferiores a los
egresos o inversión a valores actuales su
resultado será menor a uno (1) y por ende
no sería conveniente invertir ya que se
estaría recibiendo el valor de la inversión
realizada en el proyecto y el proyecto no
alcanzaría a ser lo suficientemente renta-
ble para cubrir el costo de oportunidad,
en ese caso es mejor invertir en el pro-
yecto alternativo que le genera una mayor
rentabilidad.
Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 9
 El método de la relación beneficio costo La forma de cálculo del CAE se realiza
se mide así: en dos etapas:

Etapa 1: Calculo del VPN por cada

proyecto:

Primero se calcula el VPN de cada pro-

yecto para compararlo y definir cuál es el
que resulta ser más provechoso para la
Donde: organización teniendo en cuenta su costo
de oportunidad y los flujos de caja que
VP(Ingresos) = Valor presente de los flu- cada proyecto genera.
jos de caja de ingresos.
Etapa 2: Calculo de la Anualidad del
VP (Egresos) = Valor presente de los flu- VPN (CAE):
jos de caja de egresos.
Con el VPN de cada proyecto, se emplea
Método del Costo anual el cálculo de una anualidad del VPN
teniendo en cuenta el costo de oportunidad
Existen proyectos que no son compara-
bles con facilidad, en gran medida porque de cada proyecto, su resultado es el CAE, el
el tiempo de su ejecución es diferente. En cual se calcula así:
este caso, los métodos relacionados con
la rentabilidad, la generación de valor o
la relación entre los beneficios y los costos
resultan ser confusos sus resultados. Para
ello, existe una modificación al VPN en el
cual se calcula la generación de valor por
unidad de tiempo comparable: Un Año.

El conocer el VPN por Año es denomi-

nado Costo Anual Equivalente (CAE), aquí Donde:
se plantea que como los proyectos no son
comparables en temporalidad se debe VPN = Valor Presente Neto.
calcular el VPN como si fuera divisible por
cada año de su ejecución teniendo en CO = Costo de oportunidad.
cuenta que quede un valor promedio igual
ara cada año. N = años de duración del proyecto.

Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 10

 De acuerdo a lo anterior, se puede observar que los métodos de selección de proyectos
se resumen en:

Método Características principales

Cualitativo

• Se reúnen expertos.
Delphi • Equipo multidisciplinario.
• Criterios definidos por los expertos.
Cuantitativos

• Depende de los flujos de caja del proyecto.

• Se conocen los flujos de caja del proyecto.
TIR
• Deben ser proyectos de la misma duración para su com-
paración.

• Se conocen los flujos de caja del proyecto.

• Deben ser proyectos de la misma duración para su com-
VPN paración.
• Se contempla un costo de oportunidad relacionado con
el proyecto.

• Se conocen los flujos de caja del proyecto.

• Deben ser proyectos de la misma duración para su com-
R b/c paración.
• Se contempla un costo de oportunidad relacionado con
el proyecto.

• Se conocen los flujos de caja del proyecto.

• Se contempla un costo de oportunidad relacionado con
CAE
el proyecto.
• Se usa cuando los proyectos tienen diferente duración.
Tabla 2
Fuente: Propia.

Instrucción

A continuación deberá realizar la actividad de aprendizaje control de lectura.

Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 11

 Los proyectos de I+D
Los proyectos de I+D tienen característi-
cas muy particulares para su formulación,
gestión y decisiones en todas sus etapas.
Son proyectos en los cuales se tienen las
siguientes características.
• Son proyectos de altos niveles de in-
certidumbre.
• Son proyectos en los cuales se desco-
nocen los flujos de caja futuros sobre
los resultados.
• Se conoce un plan de inversiones por
etapas para su ejecución.
• Se debe formular un proyecto con
estudios de mercados, técnico y ad-
ministrativo y un plan de financia-
miento y posterior recuperación de
la inversión sin certeza.
• Son proyectos diseñados por etapas,
de forma tal que a medida que cada
etapa se ejecuta, dependiendo de los
resultados se evalúa si es pertinente.
continuar con las inversiones o no.
• Se emplean métodos avanzados de
evaluación.
• Durante la ejecución del proyecto
solo se tienen flujos de caja de egre-
sos lo que no permite calcular la ren-
tabilidad.
• Contablemente todos sus valores
son reflejados como gastos y por
ende reduce la utilidad contable.
• Los proyectos de I+D que se registran
en Colciencias de acuerdo al esta-
tuto tributario se puede deducir del
impuesto de renta hasta el 200% del
valor de la inversión en I+D.
• Requiere de expertos en las temáti-
cas a investigar para que el proyec-
to tenga una mayor probabilidad de
éxito.
Los proyectos de I+D son complejos de
formular, gestionar y controlar. En gran
medida porque las investigaciones tienen
esas características y dependen fuerte-
mente de conocer cuál es la necesidad del
segmento objetivo sobre el cual recaerá la
inversión del proyecto y de conocer que se
haría en caso de que pase algún evento
favorable o desfavorable frente al proyecto.
Cuando se formulan los proyectos de I+D
es necesario tener una lluvia de ideas de un
equipo multidisciplinar dedicado exclusiva-
mente a el proyecto, de forma tal que los
integrantes del equipo estén dedicados y
concentrados exclusivamente a éste.
En Colombia, desafortunadamente, son
muy pocas las industrias que incluyen den-
tro de sus inversiones las relacionadas con
I+D, las principales son:
• Farmacéutica.
• Metalmecánica.
• Oil & Gas.
• Diseño industrial en productos Tec-
noquimicos.
• Diseño industrial en productos plás-
ticos.
• Diseño industrial en confecciones.
Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 12
 La I+D conlleva a que un País tenga la
capacidad suficiente para desarrollarse, ya
que el tema central no es la venta o la gene-
ración de ingresos para una empresa, sino
lo que esto lleva consigo. Una empresa que
logra sacar un producto nuevo derivado de
un proyecto de I+D requiere de personal que
reciba un salario el cual empleará para el
consumo generando ingresos a otras com-
pañías que también le pagan a sus emplea-
dos salarios y ellos harán lo mismo con sus
recursos, de igual forma adquieren mate-
rias primas e insumos para el proyecto de
I+D los cuales provienen de empresas que
también pagan salarios y compran insumos
generando un efecto multiplicador en la
economía del país.

Como se ha visto a lo largo del eje temá-

tico, para evaluar los proyectos de manera
rigurosa, existen diferentes métodos, sin
embargo, todos deben proporcionar al
inversionista la información necesaria para
conocer su posible rentabilidad. Ahora bien,
siempre habrá un riesgo, puesto que se tra-
baja sobre supuestos futuros lo cual pre-
senta incertidumbre.

Gestión de proyectos - eje 1 conceptualicemos 13

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