Buku MK

KATA PENGANTAR
Segala puji hanya untuk Allah. Hanya dengan rahmat Allah maka buku Manajemen Konstruksi ini
dapat diselesaikan. Buku ini dibuat untuk melengkapi buku materi kuliah yang telah disusun Tim
Dirjen Pendidikan Tinggi, yang karena tuntutan waktu maka perlu di perbaharui kembali. buku ini
dibuat dari telaahan atas berbagai buku manajemen konstruksi baik yang diterbitkan dalam negeri
maupun luar negeri. Buku ini lebih merupakan buku teori dasar, untuk itu maka pada kesempatan
berikutnya akan dilengkapi dengan buku latihan soal-soal manajemen konstruski. Dibandingkan
dengan materi kuliah yang disusun oleh Dikti maka pada materi kuliah ini diberi materi tambahan
yaitu pengenalan manajemen konstruksi, rencana proyek dan pengendalian proyek. Tambahan juga
dilakukan dengan perkayaan materi yang telah ada.
Kesempurnaan adalah milik Allloh. Oleh karena itu buku ini pastilah belum dan tidak sempurna,
sehingga masukan dari pembaca sangat diperlukan guna perbaikannya. Kesulitan utama dalam
penyusunan buku ini adalah usaha untuk menarik garis merah diantara berbagai pendapat atas suatu
topik tertentu, mengingat buku yang dijadikan acuan sangat banyak. Kesulitan lainnya adalah
terjemahan kedalam bahasa Indonesia yang memerlukan waktu dan ketelitian, sehingga atmosfir ide
buku asal dapat dipahami.
Harapan penyusun, bahwa materi kuliah ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Terima kasih.
Penyusun
Zaedar Gazalba, MT
Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 1

DAFTAR ISI
Bab I, Pengenalan Manajemen konstruksi 1
Bab II, Rencana Proyek 12
Bab III, Penjadwalan 26
Bab IV, Pengendalian Proyek 41
Bab V, Organisasi Proyek 47
Bab VI, Strategi Kontrak 57
Daftar Pustaka
Lampiran contoh syarat-syarat umum, surat perjanjian, sfesifikasi teknis

SC 726
MANAJEMEN KONSTRUKSI
2 SKS
Tujuan mata kuliah:
Memberikan pengetahuan tentang tatacara pengelolaan proyek, mulai dari usulan proyek
hingga pelaksanaan proyek pada bangunan sipil.

BAB I.
PENGENALAN MANAJEMEN KONSTRUKSI
Tujuan Instruksional Umum:
Setelah mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan dapat memahami dasar-dasar manajemen
kontruksi.
Tujuan Instruksional khusus:

a. Mahasiswa dapat menjelaskan lingkup manajemen kontruksi
b. Mahasiswa dapat menjelaskan tantangan dunia konstruksi dimasa depan.
c. Mahasiswa dapat menjelaskan karakteristik proyek konstruksi dibandingkan dengan
tipe proyek lainnya.
d. Mahasiswa dapat menjelaskan proyek.
e. Mahasiswa dapat menjelaskan tipe proyek konstruksi
f. Mahasiswa dapat menjelaskan Fase-Fase dalam pelaksanaan proyek.
PENGANTAR
Pada bab ini akan dijelaskan tentang dasar-dasar ilmu manajemen proyek seperti; lingkup
manajemen proyek, tantangan masa depan dunia konstruksi, karakteristik proyek konstruksi,
lima parameter proyek, tipe-tipe proyek konstruksi, dan daur hidup proyek konstruksi.
1.1 MASA DEPAN KONSTRUKSI

Tantangan perkembangan paling menonjol dalam bidang konstruksi adalah semakin
besarnya ukuran proyek dan organisasinya, semakin rumitnya teknologi, semakin
kompleksnya saling ketergantungan satu dengan lainnya, serta variasi-variasi dalam
hubungan organisasi dan lembaga, serta disisi lainnya makin ketat dan beragamnya peraturan
yang harus dipenuhi dalam pelaksanaan konstruksi. Dalam pelaksanaan konstruksi,
manajemen proyek harus mampu memadukan tuntutan ide, desain, pengadaan barang dan
konstruksi menjadi satu kesatuan proses yang menyeluruh. Krisis sumber daya, terutama
sumber daya material, peralatan, tenaga terampil, staf teknis dan lain-lain menuntut
pengaturan yang sangat ketat terutama kaitannya dengan batasan aturan pemerintah dalam
kebijakan ketenagakerjaan dan ketatnya aturan konservasi lingkungan hidup. Manajemen
juga harus mampu mengantisipasi persoalan ekonomi dan budaya sebagai dampak timgginya
inflasi, krisis budaya, kekurangan sumber ekonomi, perubahan pola permintaan dan lain-lain.
Lebih lanjut tantangan dunia konstruksi dapat dilihat pada skema gambar 1.1.

Gambar 1.1
Tantangan-tantangan Konstruksi
Koordinasi dan pengendalian
BIAYA WAKTU KUALITAS PEMILIK INSINYUR PEMBANGUN

- Kenaikan - Penyerahan - Kriteria
biaya upah material, desain
dfan gaji - Pembatasan - Inspeksi Manajemen konstruksi
- Material dan pemerintah - Kekurangan
perbekalan - Produktivitas tenaga
- Produktivitas - Perubahan- terampil Perencanaan Desain Konstruksi
- Penundaan perubahan - Pengawasan - Kelayakan - Menentukan - Peninjauan
waktu - Jadwal desain - Keuangan - Pembiayaan proyek kembali
- Sengketa - Jadwal - Ketersediaan - Seleksi rencana dan
- Metode
hukum konstruksi material personil spesifikasi dan
kontrak
- Peralatan - persediaan mengujinya
- Persyaratan - Desaian
dan hukum dan peralatan - Seleksi personil
operasi menurut
- Inflasi urutan - Metoda
- Pengendalian
- Standar pembangunan konstruksi
/norma yang logis - Jadwal waktu
- Seleksi - Pengendalian - Analisis biaya
penawar biaya dan nilai - Pelaporan dan
- Sumber daya - Jadwal desain pengendalian
- Peryaratan - Prosedur - Melaksanakan
kontrak - Peninjauan konstruksi
kembali - Rekayasa nilai
rencana dan
spesifikasi
proyek
Pertukaran biaya – waktu – kualitas
- persetujuan serikat buruh
- pelatihan
- rekayasa nilai
- Isolasi dan analisisdari pos-pos dengan
biaya tinggi
Sumber: Boyd. C Paulson, Goal for Basic Research in Construction, Technical Report No. 22, Stanford University, 1975
Walaupun terdapat begitu banyak tantangan kontruksi dimasa depan, namun bukan
berarti bahwa dunia konstruksi harus berpangku tangan dan menyerah. Tantangan dunia
konstruksi justru tercipta karena adanya tuntutan kebutuhan sarana dan prasarana sebagai
bagian dari pola perubahan dunia. Untuk itu para enjiner dan manajer proyek harus dapat
meningkatkan keterampilannya, dapat bekerja dengan peralatan yang lebih baik sehingga
dapat mengoptimalkan segi perencanaan proyek dan pengendalian sumber daya yang tersedia
guna menghadapi kenyataan dan tantangan baru dimasa depan. Selain itu, walaupun terdapat
besarnya tantangan dimasa depan, akan tetapi kebutuhan konstruksi akan semakin meningkat
terutama dari segi ragam dan skala pekerjaan.
1.2 KARAKTERISTIK PROYEK KONSTRUKSI

Pada dasarnya yang dimaksud dengan proyek adalah suatu usaha untuk mencapai
suatu tujuan tertentu yang dibatasi oleh waktu dan sumber daya yang terbatas. Sehingga
pengertian proyek konstruksi adalah upaya untuk mencapai suatu hasil dalam bentuk
bangunan atau infrastruktur. Menurut Wysocki (2000) proyek haruslah bersifat unik,
kompleks, mengandung berbagai aktivitas yang saling berkaitan guna mencapai satu tujuan
dan kesemuanya harus diselesaikan dalam waktu, biaya dan spesifikasi teknis yang spesifik
Setiap pekerjaan konstruksi tidak selalu dapat dikategorikan sebagai proyek konstruksi.
Sebuah proyek harus memiliki kriteria antara lain:

1. Dimulai dari awal proyek (awal rangkaian kegiatan) dan diakhiri dengan akhir proyek
(akhir rangkaian kegiatan) serta mempunyai jangka waktu yang umumnya terbatas.
2. Rangkaian kegiatan tersebut hanya satu kali sehingga menghasilkan produk yang
unik. Jadi tidak ada proyek yang identik, yang ada adalah proyek sejenis.
Berdasarkan hal diatas dapat dikatakan bahwa kegiatan rutin dan dilakukan berulang-ulang
dalam jangka waktu tertentu tidak dapat digolongkan dalam sebagai proyek, misalnya
pemeliharaan rutin jalan kabupaten, pemeliharaan gedung, dan lain-lain. Secara lebih spesifik
Badiru (1995) menjelaskan terdapat lima karakteristik yang harus dipenuhi oleh sebuah
proyek yaitu:
1. Mempunyai tujuan dan batasan yang spesifik
2. Membutuhkan waktu spesifik, yaitu terdapat awal dan akhir kegiatan.
3. Ketersediaan sumber daya yang terbatas, baik biaya, sumber alam, maupun sumber
daya manusia.
4. Mempunyai unjuk kerja yang terukur dan terdefinisi.
5. Menpunyai skala pengukuran untuk meninjau kembali pekerjaan
1.3 PARAMETER PROYEK

Umumnya setiap proyek memiliki lima pembatas (Wysocki, 2000) yaitu :
1. lingkup (scope)
2. kualitas (quality)
3. Biaya (cost)
4. Waktu (time)
5. Sumber daya (resources)
. Dalam konteks ini, sebuah proyek merupakan keseimbangan diantara kelima
konstrain tersebut. Setiap konstrain tersebut besifat saling ketergantungan, dimana setiap
perubahan dalam satu aspek akan menyebabkan perubahan terhadap aspek lainnya. Misalnya
peningkatan lingkup proyek tentunya akan berpengaruh terhadap kualitas penyelesaian,
peningkatan biaya, waktu dan sumber daya.
Lingkup proyek (scope) adalah pernyataan/batasan yang didefinisi atau melingkupi
proyek guna mengetahui apa yang seharusnya dilakukan (termasuk juga apa yang seharusnya
tidak dilakukan). Dalam sistim industri, lingkup proyek terkait dengan ”spesifikasi fungsi”
(funtional sfecification), dan dalam profesi enjinering biasa disebut sebagai ”Statement of
work (SOW)”. Untuk itu maka lingkup proyek berkenaan dengan dokumen kesepahaman,
batasan/lingkup pekerjaan, dokumen persyaratan, dan daftar kuantitas proyek. Dalam proyek
pemerintah di Indonesia lingkup proyek dikaitkan dengan dokumen kontrak yang terdiri dari
 syarat-syarat umum (general condition) yang mengatur dasar-dasar
kesepahaman dalam praktek kontruksi (umumnya dirujuk dari dokumen syarat
umum kontrak dalam AV 41, FIDIC atau ACE) ,
 syarat-syarat khusus yang mengatur kondisi spesifik seperti persyaratan
garansi, jaminan, persyaratan waktu, tata cara pembayaran, dan aturan khusus
lainnya.
 Rencana kerja dan syarat-syarat, yang mengatur persyaratan teknis pekerjaan
konstruksi.
 Gambar kerja, yang merupakan gambar dokumen rencana pembangunan yang
menjelaskan bentuk, ukuran, material dan keterangan lainnya yang mendukung.
 Perhitungan volume dan harga.
Terdapat dua tipe kualitas dalam proyek yaitu pertama; kualitas produk yang harus
dicapai oleh proyek. Yang kedua adalah kualitas proses, yang merupakan kualitas dari
manajemen proyek itu sendiri. Dalam kaitan ini, program manajemen kualitas dalam proses
proyek harus ditempatkan sebagai alat untuk memonitor pelaksanaan pekerjaan. Program
kualitas proyek diharapkan dapat memberikan kontribusi yang nyata terhadap kepuasan
pelanggan, membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya secara efektif dan efisien
dengan mereduksi material sisa dan perbaikan pekerjaan.
Biaya merupakan pertimbangan utama dan pertama dalam seluruh daur hidup (life
cycle) proyek mulai dari inisiasi (ide) hingga tahap terminasi (pengakhiran) proyek. Pemilik
biasanya telah menentukan berapa biaya yang telah tersedia bagi pelaksanaan proyek yang
dapat bersifat tetap ataupun fleksibel, akan tetapi perubahan terhadap jumlah tersebut tidak
akan terpaut jauh dari biaya yang tersedia dari awal.
Pemilik telah menentukan kerangka waktu atau batas waktu penyelesaian proyek.
Waktu dan biaya biasanya merupakan faktor yang saling terbalik (inverse). Pemendekan
waktu penyelesaian akan mengakibatkan peningkatan biaya, atau sebaliknya. Waktu
merupakan sumber daya yang sangat penting. Tidak dapat disimpan, akan tetapi akan habis
jika digunakan atau tidak.
Yang dimaksud dengan sumber daya adalah aset seperti sumber daya manusia,
peralatan, fasilitas fisik, atau inventori yang kesemuanya tersedia dalam jumlah yang terbatas.
Proyek merupakan sistim yang dinamis dan harus terjaga dalam keseimbangan
tertentu, sehingga untuk menggambarkan kelima hal diatas, maka dalam manajemen proyek
dikenal segitiga waktu-biaya-sumber daya seperti pada gambar dibawah ini:
time cost
Scope and
quality
Resource availability
Sebuah rencana proyek harus dapat mengidentifikasi kebutuhan atas waktu, biaya dan
ketersediaan sumber daya guna mencapai lingkup dan kualitas proyek. Dengan kata lain
keseimbangan penyelesaian (waktu) pada tahap perencanaan akan berakibat terhadap
ketersediaan sumber daya dan biaya.
1.1 LINGKUP BIDANG ILMU DALAM MANAJEMEN PROYEK

Project Management Institute (PMI) menegaskan area cakupan manajemen proyek
sebagai Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) meliputi 8 area utama yaitu ;
scope, quality, cost, risk, human resources, contract/procurement, and communication.
Scope management berkenaan dengan proses dari pengarahan (directing) dan
pengendalian (controlling) seluruh lingkup proyek. Menetapkan definisi yang jelas tentang
tujuan dan sasaran proyek merupakan pondasi dasar dari lingkup proyek.
Manajemen kualitas (Quality management) berkenaan dengan sistem yang digunakan
guna memastikan performa proyek harus memenuhi persyaratan dan ekspektasi dari
stakeholder proyek. Tujuan manajemen kualitas adalah meminimalisasi penyimpangan antara
rancangan rencana proyek dan kondisi aktual pekerjaan. Manajemen kualitas harus
dilaksanakan dalam seluruh daur hidup/proses proyek, bukan hanya pada saat inspeksi akhir
proyek.
Manajemen waktu (Time management) berkaitan dengan penggunaan waktu yang
efektif dan efisien dalam memfasilitasi percepatan proyek. Waktu dan segala aspeknya
sangat diperhatikan dalam sebuah proyek karena erat kaitannya dengan tujuan proyek.

Langkah pertama dalam manajemen waktu yang baik adalah membuat rencana proyek yang
merepresentasikan proses dan teknik yang dibutuhkan dalam pelaksanaan proyek.
Manajemen waktu yang efektif dapat direfleksikan dengan skejul pelaksanaan.
Manajemen biaya (Cost management) merupakan fungsi utama dari manajemen
proyek, dengan tujuan mengontrol biaya dalam seluruh tahap proyek. Biaya adalah
merupakan alat ukur yang sangat penting dalam manajemen proyek. Yang termasuk dalam
manajemen biaya adalah pengontrolan biaya seluruh proyek melalui teknik estimasi,
forecasting, budgeting, financial, dan pelaporan. Estimasi biaya(Cost estimation) berkaitan
dengan pengumpulan data-data relevan yang diperlukan dalam seluruh daur hidup proyek.
Perencanaan biaya (Cost planning) berkaitan dengan pengembangan kebutuhan dana guna
penyelesaian proyek yang direncanakan. Kontrol biaya (Cost control) berkaitan dengan
proses yang kontinyu guna memonitor, mengumpulkan, menganalisa dan melaporkan data
keuangan proyek.
Manajemen Resiko (Risk management) adalah proses untuk mengidentifikasi,
menganalisa dan mengenali berbagai resiko dan ketidakpastian yang mungkin terjadi dan
efeknya terhadap proyek. Perubahan dapat terjadi (mungkin) dalam setiap proyek.
Perubahan dapat menimbulkan resiko dan ketidakpastian. Analis resiko akan dapat
memperkirakan kemungkinan yang terjadi dimasa depan. Dengan informasi tersebut, tim
proyek akan dapat menyiapkan diri lebih baik dengan perencanaan dan tindakan pengawasan
yang baik.
Manajemen Sumber Daya Manusia (Human resources) berkaitan dengan fungsi
mengarahkan sumber daya manusia selama proses proyek. Kontrak dan pengadaan
(Contract/procurement) berkaitan tentang metode pelelangan, kontrak dan manajemen
pengadaan barang dan jasa bagi proses konstruksi. Manajemen komunikasi (Communications
management) berkaitan dengan fungsi komunikasi antar individu atau organisasi dalam
lingkungan proyek. Komunikasi penting bagi organisasi, rutinitas sehari-hari ataupun
pengendalian .
1.4 TIPE PROYEK KONSTRUKSI
Proyek konstruksi lebih bersifat jasa dibandingkan dengan industri, hal ini terkait
karena kuatnya interaksi dengan konsumen dalam tujuannya bagi penyediaan sarana-dan
prasaran fisik yang lebih baik. Sangat sulit untuk mengklasifikasi tipe proyek konstruksi
terutama pada proyek skala besar dan kompleks karena keterkaitan antara tiap jenis
pekerjaan. Akan tetapi umumnya terdapat 4 tipe proyek konstruksi (Barrie, 1995) antara lain
konstruksi pemukiman, gedung, rekayasa berat, dan industri.
a. Konstruksi Pemukiman (Residential Construction)

Konstruksi pemukiman meliputi pembangunan rumah tunggal, perumahan kota, rumah
susun, pemukiman khusus (tranmigrasi, perumahan pabrik, perumahan karyawan,),
perkantoran kecil, dan lain-lain. Di Amerika Serikat sektor ini menempati 30% - 35%
dari angka rata-rata pembiayaan konstruksi. Di Indonesia angka ini dapat mencapai lebih
dari 50%. Tipe konstruksi ini umumnya berteknologi rendah, padat karya dan
dilaksanakan oleh kontraktor skala kecil. Sektor konstruksi ini sangat rentan terhadap
kondisi perekonomian negara karena permintaan sangat erat kaitannya dengan kebijakan
pemerintah. Permintaan pemerintah yang tidak stabil menyebabkan tingginya angka
kebangkrutan perusahaan jenis ini.
b. Konstruksi Gedung (Building Construction)

Konstruksi gedung menghasilkan bangunan toko pengecer, kompleks peremajaan kota,
sekolah-sekolah, universitas, apartemen, bangunan bertingkat komersial, gedung
pemerintah, pusat rekreasi, pergudangan dan lain-lain. Tipe ini umumnya bersifat non
pemukiman dan dibangun dengan pertimbangan pembiayaan komersial, sehingga
pembangunannya lebih banyak dilaksanakan oleh sektor swasta. Sifatnya yang lebih
kompleks dan rumit menyebabkan diperlukan teknologi yang tinggi, koordinasi dengan
berbagai bidang keahlian antara lain arsitektur, struktur, mekanikal dan elektrikal.
Pembangunan konstruksi umumnya dikoordinasikan oleh kontraktor umum dengan
melibatkan subkontraktor untuk pekerjaan sfesialisasi tertentu seperti listrik, lift,
perpipaan, dan lain-lain.
c. Konstruksi Rekayasa Berat (Heavy Engineering Construction)

Dalam banyak kasus, bangunan konstruksi rekayasa berat sangat menentukan dan
menyebabkan industri konstruksi suatu negara menjadi terkenal. Contoh pembanunan
rekayasa berat diantaranya pembangunan terowongan (terowongan Inggris – Prancis),
bendungan skala besar (Jatilihur, bendung sungai Kuning di RRC, bendung sungai Nil di
Mesir, dan lain-lain), jembatan skala nasional, jaringan jalan kereta api, jalan raya,
pelabuhan laut, pelabuhan udara, bangunan lepas pantai, jaringan pipa ribuan kilometer,
dan lain-lain. Umumnya bangunan rekayasa berat adalah milik negara yang terkait
dengan struktur kebijakan perekonomian secara nasional maupun internasional.
d. Konstruksi Industri (Industrial Construction).
Proyek ini meliputi pabrik pengilangan minyak, pembangkit listrik, tenaga nuklir, pabrik
industri, dan lain-lain. Desain dan konstruksinya memerlukan keahlian rekayasa yang
sangat tinggi bukan hanya insyinyur sipil akan tetapi juga kelistrikan, mekanikal, kimia,
dan disiplin ilmu lainnya. Umumnya keseluruhan tahapan proyek dilaksakan dengan
metode ”turn-key” karena diperlukan kontraktor dengan kemampuan pemahaman
teknologi tinggi dan seluk beluk pengoperasiannya, dan sering kali melibatkan juga
penggunaan hak patent dari kontraktornya. Dinegara maju proyek ini banyak
dilaksanakan oleh sektor swasta.
1.5 DAUR PROYEK KONSTRUKSI (THE LIFE CYCLE OF A CONSTRUCTION

PROJECT)
Pengertian tentang tahapan dalam proses proyek konstruksi menjadi penting mengingat
karakteristik suatu proyek konstruksi yaitu mempunyai waktu mulai dan waktu selesai. Hal
ini menunjukkan bahwa setiap pembagian pentahapan perlu dicermati sehingga tujuan proyek
dapat tercapai secara optimal. Secara umum, Pada prinsipnya siklus proyek dimulai dari ide,
perencanaan, kontruksi, dan operasional. Siklus ini akan berulang kembali, dimana masukan
selama proses berlangsung dapat menjadi feed back bagi munculnya ide-ide baru. Ide
kontruksi dapat diartikan sebagai upaya kreatif konstruksi untuk memecahkan suatu
permasalahan. Misalkan permasalahan peningkatan dan stabilitas produksi pangan disektor
pertanian. Dalam sektor sipil dapat diterjemahkan sebagai penyediaan irigasi teknis dengan
kegiatan pembangunan bendung dan jaringan irigasinya. Ide ini harus diuji terlebih dahulu
sehingga cukup valid (layak) untuk dilaksanakan. Validasi ini kemudian dinamakan studi
kelayakan, yang akan menilai kemanfaatan, ekonomi (finansial), lingkungan, sosial budaya,
teknologi, dan sumber daya yang dimiliki. Parameter-parameter ini kemudian di timbang-
timbang (trade off) untuk diambil kesimpulannya. Dalam konteks sipil, studi FS ini
seharusnya juga telah dapat menjustifikasi bakalan (konsep) konstruksi fisik yang selanjutnya
akan dipergunakan dalam tahap perencanaan.
Tahap perencanaan adalah upaya mempertajam konsep kedalam desain/rancangan detail
fisik konstruksi dengan luaran antara lain perhitungan desain, gambar, biaya dan spesifikasi
(metodologi dan material). Tahap ini dikenal sebagai tahap perancangan atau desain
Umumnya tahap ini dikerjakan oleh tenaga profesional, yang kemudian menjadi dasar dalam
kontruksi. Dalam tahap ini ide fisik rancangan diterjemahkan dalam;
(1) gambar kerja yang menjelaskan bentuk, ukuran, material, sfesifikasi material.
Gambar kerja akan menjelaskan bagaimana sebuah benda akan tersusun atas
komponen dan subkomponen yang disatukan untuk fungsi tertentu.
(2) Sfesifikasi teknis; yang menjelaskan bagaimana sfesikasi teknis atas
komponen/sub komponen/material yang digunakan, termasuk didalamnya
bagaimana metodologi kerja terhadap penanganan material, perakitan,
pentahapan, perlakuan, persyaratan kondisi dll.
(3) Rencana anggaran biaya; yang menjelaskan tentang biaya pembangunan yang
didasarkan pada perhitungan volume setiap komponen dan harga satuannnya
berdasarkan pemakaian material, tenaga kerja dan alat.
(4) Proses perancangan terdiri dari data, analisa dan kesimpulan yang akan
dituangkan dalam perancangan.
Tahap konstruksi adalah upaya mewujudkan perencanaan menuju fisik nyata benda.
Hingga hari ini tidak terdapat definisi yang terinci tentang life cycle project, akan tetapi
beberapa konsep dari berbagai sumber dapat diketengahkan sebagai berikut:
1. Kerzner, Harold, 1997
Definisi life-cycles diadopsi dari Cleland dan King sbb:
- Konseptual (conceptual)
- Definisi (definition)
- Produksi (production)
- Operasional (operation)
- Divesment (pelepasan)
2. Barrie, Donald S, 1995
- Konsep dan studi kelayakan
- Rekayasa dan desain
- Pengadaan
- Konstruksi
- Memulai dan penerapan
- Operasi dan Pemanfaatan
3. Project management life cycle (Joseph W Weiss; Robert K Wysoki, 1992)
Planning Implementation
IDENTIFIKASI RENCANA ORGANISASI KENDALI CLOSING
Tentukan Identifikasi Tentukan Tentukan Pencapaian
permasalahan kegiatan kebutuhan model penerimaaan
SDM manajemen
Tentukan goal Hitung waktu Rekruitmen Tentukan alat Commisioning
proyek dan biaya proyek pengendalian
manajer
Buat daftar Pembagian Rekrut Tim Persiapkan Buat
pekerjaan kegiatan Proyek laporan status dokumentasi
proyek
Tentukan sumber Identifikasi Buat Review Buat item utama
daya awal kegiatan kritis organisasi tim penjadwalan untuk laporan
proyek proyek akhir
Identifikasi Buat proposal Tentukan Buat item Arahan audit
asumsi proyek paket perubahan post serah terima
pekerjaan
DELIVERABLES

Dalam buku Efective Project Management,Wysocki (2000) mengemukakan life
cycle project sebagai berikut:
Scope the Project

State the problem/oppurtunity
Establish the project goal
Define the project objectives
Identify the succes criteria
List assumptions, risk, obstacle Develop Detailed Plan
Identify project activities
Estimate activity duration
Determine resouce requirement
Construct/analyze project network
diagram
Launch the plan Prepare the project proposal
Recruit and organize project team
Establish operating rules
Level project resources
Schedule work packages
Document work packages
Monitor/Control Project
Progress
Establish progress reporting system
Install change control tools/proces
Define problem escalation proces
Monitor project progress vs plan
Close out the project Revise project plan
Obstain Client acceptance
Install project deliverables
Complete project documentation audit
Issue final project report

4. Life Cycle of a Project: Strategic and Tactical Issues (Abraham Shtub, Jonathan F
Bard; Globerson, 1994) dalam Anonim (1997) sebagai berikut:
Resource and Effort
Conceptual Advance Detail design Production Termination

design development
- Goal - Plan - Responsi - Manage - Close out
- Scope - Budget bility definition - Measure - Document
- Base line - Schedule - Team - Control - Suggest
- Requirem - Bid - Organizat - Update improvement
ent proposal ional structure and replan - Transit
- Feasibilit - Managem - Detailed - Problem - Reasign
y ent comitment plan solving - Dissolve
- Desirebili - kickoff team
ty
Untuk lebih jelasnya penjelasan tentang life cycle project dijelaskan oleh Kerzner (1997)
sebagai berikut:
a. Fase Konsepsual (Conceptual phase)
- Menetapkan kebutuhan yang utama atau kelemahan potensial dari sistim yang
telah ada
- Menetapkan konsep sistim yang akan diterapkan untuk mengatasi
permasalahan yang ada.
- Menguji alternatif penyelesaian masalah
- Menyediakan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seperti dibawah ini:
i. Bagaimana sistim pembiayaannya ?
ii. Kapan sistim akan tersedia ?
iii. Bagaimana sistim pengerjaannya ?
iv. Apakah sistim yang ditawarkan dapat terintegrasi dengan sistim yang
telah ada.
- Identifikasi faktor sumber daya manusia dan non manusia yang dapat tersedia
untuk mendukung sistim
- Memutuskan sistim utama yang akan digunakan
- Membentuk struktur organisasi proyek.
b. Fase Definisi (Definition phase)

- Menegaskan identifikasi dan sumberdaya manusia dan non manusia yang
tersedia
- Persiapan final dari sistim yang akan digunakan
- Persiapan dari rencana detail untuk mendukung sistim
- Menentukan persyaratan kualitas yang realistis dari biaya dan jadwal yang
ditentukan.
- Menetapkan kebutuhan subsistim pendukung

- Identifikasi dan persiapan dokumen yang dibutuhkan untuk mendukung
sistim seperti kebijakan, prosedure, job descriptions, biaya dan dokumen
pembiayaan, surat-menyurat, ijin, dan lain-lain.
c. Fase Produksi (Production phase)

- Updating rencana detail dan dan menegaskan kembali dari tahapan
sebelumnya.
- Identifikasi dan memanajemen seluruh sumber daya yang tersedia guna
memfasilitasi produksi seperti inventory, suplai, tenaga kerja, dana, dan lain-
lain.
- Verfikasi spesifikasi produksi
- Memulai produksi, konstruksi dan instalasi.
- Persiapan akhir dan penyebaran dari kebijakan dan prosedure kerja.
- Menyelenggarakan percobaan akhir.
- Pengembangan manual teknik dan dokumen yang mendukung yang dapat
menjelaskan bagaimana sistim dapat bekerja dengan sempurna.
- Pengembangan dari rencana sistim pendukung dari dalam tahap operasi.
d. Fase operasi (Operational phase)

- Kesimpulan penggunaan sistim oleh pengguna atau customer.
- Itegrasi aktual produk proyek atau service dalam sistim organisasi.
- Evaluasi teknik, sosial dan ekonomi
- Menyediakan feedback bagi perencanaan proyek baru dan sistim
- Evaluasi keseluruhan
e. Fase pelepasan (Divesment phase )

- Pengembangan pengalihan tanggung jawab proyek kedalam sistim organisasi
- Melepaskan atau mengalihkan sumber daya manusia kedalam sistim yang lain
- Mengembangkan pembelajaran sistim seperti:
i. Penilaian image pelanggan
ii. Pembahasan persoalan utama dan solusinya
iii. Keunggulan-keunggulan teknologi
iv. Pengembangan teknik management
v. Merekomendasikan penelitian bagi pengembangan
1.8 PRINSIP DARI MANAJEMEN PROYEK

Manajemen proyek adalah metode atau teknik yang didasarkan atas prinsip-prinsip
manajemen yang dapat diterima yang digunakan untuk perencanaan, estimasi dan
pengendalian aktivitas pekerjaan, guna memperoleh hasil akhir, dengan biaya dan spesifikasi
tertentu.
Salah satu tugas utama dari manajer proyek adalah menegaskan pekerjaan yang harus
diselesaikan dan area dimana tanggungjawabnya. Dalam fase ini, pemilik dan manajer proyek
harus sepakat tentang beberapa aspek penting dari proyek, yang dapat disajikan dalam lima
pertanyaan sbb:
- Apa permasalahan dasar yang akan diselesaikan
- Apa tujuan proyek
- Bagaimana sasaran dapat dijabarkan untuk mencapai tujuan (goal) proyek.
- Bagaimana batasan jika proyek telah sukses
- Apakah terdapat asumsi, resiko, rintangan yang dapat berpengaruh terhadap
kesuksesan proyek.
a. Perencanaan (Planning)
Perencanaan merupakan bagian yang sangat diperlukan, bukan hanya bagimana
pekerjaan harus diselesaikan tetapi juga merupakan alat untuk membuat keputusan,
menjelaskan alternatif pendekatan, skejul, dan ketersediaan sumber daya.
Perencanaan proyek merupakan proses dinamis. Perencanaan yang baik akan
menegaskan tugas akan dilaksanakan, mengapa mereka menjadi penting, kapan harus
dilaksanakan, apa sumber daya yang dibutuhkan dan apa kriteria yang digunakan
untuk menilai apakah proyek telah selesai dan sukses.
Terdapat tiga keuntungan dari rencana proyek antara lain bahwa
- Perencanaan mengurangi ketidak pastian.
- Perencanaan meningkatkan pemahaman
- Perencanaan mengembangkan efisiensi.
b. Pelaksanaan (Executing)
Pelaksanaan rencana proyek ekuivalen dengan mempercayakan pekerjaan pada staff
sesuai dengan tanggung jawabnya. Setiap staf harus menyadari bagaimana harapan
yang diletakkan kepadanya, bagaimana menjalankannya, dan kapan harus
dilaksanakan. Pelaksanaan sebuah rencana proyek dilaksanakan dalam empat tahap:
- Identifikasi sumber daya spesifik (kekuatan manusia, material, dan uang) yang
dibutuhkan guna menyelesaiakan pekerjaan.
- Penugasan personil sesuai aktivitas
- Skejul aktivitas dengan tanggal mulai dan akhir yang spesifik.
- Mengajukan perencanaan.
c. Pengendalian (Controlling)
Manajer proyek harus mempunyai sistim yang tetap untuk dapat memonitor progres
proyek. Sistim monitor ini harus mengembangkan perangkat pengukuran kinerja
proyek yang dibandingkan terhadap perencanaan yang telah disusun. Sistim monitor
ini dapat digunakan untuk melihat potensi permasalahan yang mungkin timbul dimasa
depan.
d. Selesai (closing)
Pengakhiran proyek yang baik harus dapat menjawab persoalan seperti dibawah ini:
- Apakah selesainya proyek dapat memenuhi harapan pemberi tugas?
- Apakah selesainya proyek dapat memenuhi harapan manajer proyek?
- Apakah tim proyek telah menyelesaikan proyek sesuai rencana?
- Apakah informasi telah terkumpul dengan baik guna membantu perencanaan
proyek selanjutnya?
- Bagaimana metodologi manajemen proyeknya dan bagaimana tim proyek
mengikutinya?
- Apa pelajaran yang dapat dipetik dari proyek yang telah selesai?.
Secara lebih spesifik Badiru (1995), mengemukakan outline yang harus dilakukan untuk
proyek kontruksi pada tahap perencanaan, pengorganisasian, skejuling, tracking, sebagai
berikut:
1. Planning
1.1. Latar belakang proyek
1.2. Penjelasan situasi dan proses sekarang
 Pemahaman terhadap proses
 Identifikasi variabel penting
 Variabel kuantitatif
1.3. Identifikasi area yang akan dikembangkan
 Daftar dan diskusi tentang area yang dikembangkan
 Studi strategi potensial yang digunakan sebagai solusi.
1.4. Menentukan terminologi yang lelevan terhadap proyek
 Terminologi spesifik industri
 Terminologi spesifik perusahaan
 Terminologi spesifik proyek
1.5. Menentukan tujuan dan sasaran proyek
 Tentukan statemen misi yang akan diemban
 Kumpulkan ide dan masukan dari personel.
1.6. Menetapkan stándar performa
 Skejul
 Performa
 Biaya
1.7. Sertakan kelayakan proyek
 Menentukan dampak terhadap biaya
 Menentukan dampak terhadap organisasi
 Menentukan waktu penyelesaikan proyek
1.8. Memastikan dukungan manajemen terhadap proyek
2. Organisasi
2.1. Identifikasi tim manajemen proyek
2.1.1. Struktur organisasi proyek yang spesifik
 Struktur matrik
 Struktur formal dan informal
 Justifikasi struktur
2.1.2. Tentukan bagian-bagian (departements) dan personel kuncinya
 Pengadaan material
 Manajemen material
 Enjinering, desain, manufaktur, dan lain-lain
2.1.3. Tentukan manajemen tanggung jawab
 memilih manajer proyek
 piagam penetapan proyek secara resmi
 menetapkan kebijakan dan prosedur dalam proyek
3. Implentasi triple C model
3.1. Komunikasi
 memutuskan bentuk metode komunikasi
 pengembangan matrik komunikasi
3.2. Kerjasama
 Outline persyaratan kerjasama
3.3. Koordinasi
 pengembangan work breakdown structure
 menetapkan penanggung jawab kegiatan
 mengembangkan grafik tanggung jawab
4. Skejuling dan alokasi sumber daya
4.1. pengembangan skejul induk
4.1.1. Estimasi durasi kegiatan
4.1.2. identifikasi persyaratan urutan kegiatan
 Urutan keteknikan
 Urutan penentuan penggunaan sumber daya
 prosedure urutan kegiatan
4.1.3. Penggunaan model analisa
 CPM
 PERT
 Diagram Balok
 Model optimasi
5. Tracking, pelaporan dan pengawasan
5.1. Tentukan garis pedoman utuk tracking, pelaporan dan pengendalian
5.1.1. menetapkan persyaratan data
 kategori data
 karakteristik data
 skala pengukuran
5.1.2. pengembangan dokumentasi data
 update persyaratan data
 pengontrolan kualitas data
 membentuk pengukuran keamanan data
5.2. Katagorisasi titik-titik pengendalian
5.2.1. audit skejul
 network aktivitas dan diagram balok
 milestone
 skejul penyelesaian
5.2.2. audit performa
 performa tenaga kerja
 kualias produk
5.2.3. audit biaya
 pengukuran biaya
 persen komplit dihadapkan dengan jumlah biaya
5.3. Identifikasi implementasi proses
 perbandingan dengan skejul target
 tindakan koreksi
 reskeduiling
 realokasi sumber daya
5.4. terminasi proyek
 review performa
 stategi tindak lanjut proyek
 pembubaran personel
5.5. Dokumentasi proyek dan pembuatan laporan akhir
RANGKUMAN
1. Lingkup manajemen konstruksi antara lain: lingkup proyek (perencanaan,
pengarahan dan pengendalian), kualitas, biaya, resiko, sumber daya manusia, kontrak
dan pengadaan, dan komunikasi.
2. Tantangan perkembangan bidang konstruksi dimasa depan adalah semakin
besarnya ukuran. organisasinya, rumitnya teknologi, kompleksnya saling
ketergantungan satu dengan lainnya, serta variasi-variasi dalam hubungan organisasi
dan lembaga, serta disisi lainnya makin ketat dan beragamnya peraturan yang harus
dipenuhi dalam pelaksanaan konstruksi. Dalam pelaksanaan konstruksi, manajemen
proyek harus mampu memadukan tuntutan akan gagasan, desain, pengadaan barang
dan konstruksi menjadi satu kesatuan proses yang menyeluruh. Krisis sumber daya,
terutama sumber daya material, peralatan, tenaga terampil, staf teknis dan lain-lain
menuntut pengaturan yang sangat ketat terutama kaitannya dengan peraturan
pemerintah dalam kebijakan ketenagakerjaan dan ketatnya peraturan lingkungan.
Manajemen juga harus mampu mengantisipasi persoalan ekonomi dan budaya sebagai
akibat dari inflasi, krisis budaya, kekurangan ekonomi, perubahan pola permintaan
dan lain-lain.
3. Karakteristik proyek adalah (a) dimulai dari awal proyek (awal rangkaian kegiatan)
dan diakhiri dengan akhir proyek (akhir rangkaian kegiatan) serta mempunyai jangka
waktu yang umumnya terbatas. (b) Rangkaian kegiatan tersebut hanya satu kali
sehingga menghasilkan produk yang unik. Jadi tidak ada proyek yang identik, yang
ada adalah proyek sejenis.
4. Dalam setiap proyek terdapat lima konstrain/pembatas yang umum dijumpai yaitu,
lingkup (scope), kualitas (quality), biaya (cost), waktu (time), dan sumber daya
(resources)
5. Terdapat 4 tipe proyek konstruksi antara lain konstruksi pemukiman, gedung,
rekayasa berat, dan industri.
6. Daur proyek terdiri dari tahap konsepsual, mengembangkan definisi proyek,
produksi, operasi dan pelepasan.
7. Manajemen proyek adalah metode atau teknik yang didasarkan atas prinsip-prinsip
manajemen yang dapat diterima yang digunakan untuk perencanaan, estimasi dan
pengendalianing aktivitas pekerjaan, guna memperoleh hasil akhir, dengan biaya dan
spesifikasi tertentu

BAB II
RENCANA PROYEK
Dalam bab ini akan dibahas tentang dasar-dasar rencana proyek antara lain; tujuan rencana
proyek, pemilihan proyek, komponen rencana proyek, pemahaman partisipasi masing-masing
pihak dalam penyusunan rencana proyek, kelayakan proyek, proposal proyek, perencanaan
biaya, work breakdown structure, dan spesifikasi proyek.

Setelah mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan dapat memahami dasar-dasar rencana
proyek

1. Mahasiswa dapat menjelaskan tujuan rencana proyek
2. Mahasiswa dapat menjelaskan dasar-dasar pemilihan proyek
3. Mahasiswa dapat menjelaskan komponen rencana proyek
4. Mahasiswa dapat menjelaskan dasar-dasar kelayakan proyek
5. Mahasiswa dapat menyusun Work Breakdown Structure proyek sederhana
6. Mahasiswa dapat menyusun spesifikasi proyek.
2.1. TUJUAN RENCANA PROYEK

Seringkali menyusun rencana proyek dianggap membuang-buang waktu. Hal ini dapat
dipahami karena membuat rencana berarti tidak melakukan apapun untuk capaian fisik
konstruksi. Dalam dunia konstruksi yang makin kompleks peran perencanaan sangat penting
mengingat bahwa perencanaan yang baik akan dapat: mereduksi ketidakpastian, dapat
meningkatkan saling pengertian antar bagian, dan dapat meningkatkan efisiensi dengan
adanya skejul dan stándar performa.
Kunci kesuksesan proyek adalah perencanaan yang baik. Perencanaan proyek
merupakan pondasi dari gagasan, implementasi dan akhir sebuah proyek. Dalam perencanaan
akan ditentukan tujuan spesifik proyek, struktur proyek, tugas, milestone, personel, biaya,
peralatan, performa, dan lain-lain. Selain itu juga dalam perencanaan dijelaskan analisa apa
yang dibutuhkan dan bagaimana ketersediaan sumber daya organisasi harus dipertimbangkan
dalam perencanaan proyek. Wilson (1993) mengajukan 7 petunjuk dalam penyusunan
rencana proyek yang baik antara lain:
1. Gunakan rencana proyek untuk koordinasi dibandingkan untuk pengendalian.
2. Gunakan perdekatan yang berbeda-beda dalam lingkungan proyek
3. Lakukan revisi yang berulang-rulang pada skejul sementara
4. Biarkan pekerja mengestimasi pekerjaannya sendiri.
5. Jelaskan tentang nilai/kualitas yang ingin dicapai lebih kuat daripada aktivitas
6. Tegaskan milestone spesifik dan nyata.
7. Gunakan checklist, matrik dan tambahan kelengkapan lainnnya dalam rencana
proyek.
Dalam tahap awal rencana proyek, faktor internal dan eksternal yang berpengaruh
pada proyek harus mendapat prioritas perhatian yang lebih besar. Contoh faktor internal
tersebut antara lain: infrastruktur, cakupan proyek, hubungan perburuhan, lokasi proyek,
kepemimpinan proyek, tujuan organisasi, pendekatan manajemen, suplai personel teknik,
sumber dan dan modal yang tersedia. Faktor eksternal antara lain; kebutuhan publik,
kebutuhan pasar, tujuan nasional, stabilitas industri, batasan teknologi, kompetisi industri,
dan peraturan pemerintah.

2.2. MENYUSUN LINGKUP PROYEK
Lingkup proyek merupakan dasar dari seluruh aktivitas proyek, yang umumnya
merupakan serangkaian narasi deskriptif tentang permasalahan, tujuan, sasaran, kriteria
sukses dan asumsi-asumsi dasar seputar proyek.. Deskripsi naratif ini merupakan serangkaian
pernyataan tentang kondisi ideal yang akan dicapai oleh proyek. Lingkup proyek paling
kurang akan menjawab permasalahan apa yang akan dilakukan, mengapa dilakukan, dan
bagaimana cara melakukannya.
Dalam daur hidup proyek (lihat bagian 1.6) penyusunan lingkup proyek dikenal
sebagai tahap konseptual (Kerzner, 1997), konsep dan studi kelayakan (Barrie, 1995),
indentifikasi dan rencana (wysoki, 1992), dan fase konseptual (Globerson, 1994). Secara
lebih rinci Wysocki (2000) menggunakan istilah POS (Project Overview Statement) yang
menjelaskan antara lain:
a. Permasalahan dan kesempatan.

Bagian ini merupakan dasar dari proposal proyek, yang memuat fakta rasional
permasalahan yang mendasari lahirnya ide proyek dan kemungkinan adanya solusi yang
menguntungkan organisasi. Permasalahan dapat berasal dari; (1) pengenalan masalah
mendasar terutama dalam kaitan perubahan dunia, kesempatan keuntungan, penawaran
produk dan jasa baru, peningkatan pelayanan, dan lain-lain. (2) permintaan pelanggan, (3)
inisiative perusahaan yang berasal dari proposal, dan (4) perintah berdasarkan aturan.
b. Menetapkan tujuan proyek (goal).

Goal proyek berkaitan tujuan dan arah yang dituju guna mengatasi permasalahan yang ada.
Setiap proyek idealnya mempunyai satu goal. Goal merupakan hasil akhir setiap proyek,
oleh sebab itu maka goal harus dapat dinarasikan dengan jelas dan terang. Goal proyek
harus singkat dan langsung mengena pada inti permasalahannya. Goal harus bebas dari
bahasa dan terminologi yang sulit dan tidak dapat dimengerti oleh orang lain. Doran’s
(Wysocki, 2000) menggunakan istilah SMART untuk menggambarkan kriteria penyusunan
goal, yaitu :
 Specitic; target dalam goal harus spesifik
 Measurable; harus terdapat indikator yang terukur
 Assignable; harus dapat dilaksanakan oleh sesorang untuk dilaksanakan.
 Realistic; realistis dilakukan dengan sumber daya organisasi
 Time-relate; batasan kapan tujuan harus dicapai.
c. Medefinisikan sasaran proyek. (objective).

Sasaran proyek merupakan detail dari goal. Kegunaan dari objektif adalah untuk
mengklarifikasi batas-batas dari goal dan batas dari lingkup proyek. Salah satu cara
memvalidasi pernyataan sasaran adalah pertanyaan apakah ini termasuk proyek atau bukan.
Sasaran lebih cocok merupakan pernyataan spesifik tentang masa depan dari pada
penyataan aktivitas. Penting dipahami bahwa sasaran merupakan kondisi yang akan dicapai
dengan kegiatan proyek. Pernyataan sasaran setidaknya mengandung empat hal antara lain:
 Hasil; pernyataan tentang apa yang akan diselesaikan
 Kerangka waktu; harapan waktu penyelesaian pekerjaan
 Pengukuran; ukuran tentang bagaimana sukses akan dicapai
 Aksi; bagaimana sasaran akan dicapai.
d. Identifikasi kriteria sukses.

Identifikasi kriteria sukses merupakan jawaban dari pertanyaan mengapa kita harus
melaksanakan proyek. Pada masa sekarang kriteria sukses lebih didasarkan pada kriteria

kepuasan pelanggan. Kesuksesan dapat juga didefinisikan sebagai dampak keuntungan
yang tinggi pada organisasi, mereduksi perputaran waktu organisasi, meningkatkan
produktivitas, mereduksi biaya manufaktur atau penjualan, dan lain-lain.
e. Daftar asumsi, identifikasi resiko dan hambatan lainnya.

Tujuan dari analisa ini adalah membuat daftar segala sesuatu yang mempunyai dampak
terhadap pencapaian proyek. Dampak dapat terjadi terhadap tujuan, sasaran, team proyek,
lingkungan proyek atau kondisi organisasi. Terdapat beberapa hal yang dapat
mempengaruhi sukses proyek antara lain:
 Teknologi. Teknologi yang baru seringkali membutuhkan penyesuaian sistim baik
terhadap organisasi maupun tenaga kerja.
 Lingkungan. Faktor ini merupakan salah satu faktor yang sangat dominan
terhadap tujuan proyek. Perubahan manajemen ditingkat atas akan berpengaruh
sangat besar pada manajemen proyek. Perubahan personil proyek seringkali
terbentur dengan kurva belajar yang tinggi dan persyaratan keahlian personil.
 Interpersonal team proyek. Hubungan antar personil merupakan faktor yang
sangat kritis dalam sukses proyek.
 Budaya
2.3. KELAYAKAN PROYEK

Setelah menyusun lingkup (scope) proyek, maka dalam banyak proyek, perencanaan
dilanjutkan dengan suatu studi yang lebih terinci tentang kelayakan proyek ditinjau dari
berbagai segi. Kelayakan proyek merupakan laporan yang menjelaskan berbagai hal untuk
menegaskan dan memastikan bahwa proyek layak dilaksanakan. Beberapa hal yang harus
dijelaskan dalam studi kelayakan (Badiru, 1995) antara lain:
a. Technical feasibility. Kelayakan teknik menjelaskan tentang kemampuan proyek
dalam memanfaatkan keunggulan teknologi yang ada. Faktor teknologi sama
pentingnya dengan faktor personnel yang memanfaatkan teknologi tersebut.
b. Managerial feasibility. Kelayakan manajemen terkait dengan kemampuan sumber
daya manusia yang akan mengelola proyek dimasa depan.
c. Economic feasibility.Terkait dengan keuntungan ekonomi dari proyek. Dalam
kelayakan proyek industri yang baru, analisa untung-rugi (benefit-cos ratio) dan
analisa titik impas (break event point) merupakan dua aspek ekonomi utama yang
harus dianalisa. Dalam banyak kasus jika melibatkan pembiayaan perbankan maka
analisa NPV dan IRR juga harus dikedepankan.
d. Financial feasibility. Kelayakan finansial terkait dengan bagaimana proyek dapat
memperoleh dana yang diperlukan guna implementasi proposal proyek. Finansial
proyek merupakan pertimbangan utama dalam proyek yang melibatkan banyak pihak
karena merupakan ukuran dari ketersediaan modal. Dalam analisa finansial aspek
penting didalamnya adalah ketersediaan pinjaman, kredit, equity, dan skejul
pinjaman.
e. Cultural feasibility.
f. Social feasibility
g. Safety feasibility. Kelayakan keamanan terkait dengan bagaimana proyek kapabel
aman dalam implementasi dan operasinya dengan dampak yang minimal bagi
lingkungan.
h. Political feasibility. Hal ini terkait dengan bagaimana proyek dapat diterima secara
politis. Umumnya proyek besar dan bersifat nasional akan membutuhkan penerimaan
pemerintah dan analisa pengaruhnya terhadap politik pemerintah.

Dalam kelayakan proyek, beberapa elemen yang harus tercakup antara lain:
a. Analisa kebutuhan. Merupakan indikasi pengenalan kebutuhan akan proyek.
Kebutuhan ini dapat merupakan efek dari organisasi, organisasi orang lain, atau
pemerintah. Studi pendahuluan perlu dilakukan untuk mengkonfirmasi kebutuhan
tersebut dan proposal bagaimana kebutuhan tersebut dapat dipenuhi dengan baik.
Beberapa pertanyaan yang harus diajukan antara lain:
- Apakah kebutuhan tersebut cukup signifikan untuk menjustifikasi proyek yang
diusulkan.?
- Apakah kebetuhan tersebut masih tetap ada hingga proyek telah
terselesaiakan?
- Apakah ada alternatif lain untuk memenuhi kebutuhan tersebut?
- Apakah dampak sosial, ekonomi, lingkungan dan pilitis dari kebutuihan
tersebut?.
b. Proses kerja. Ini adalah analisa kerja awal untuk menetapkan apa yang harus
dilakukan untuk memenuhi kebutuhan. Kegiatan ini umumnya dilakukan oleh oleh
konsultan yang ahli dalam bidang tersebut. Studi ini umumnya merupakan model
sistim yang dapat mengilustrasikan karakteristik umum dari proses yang akan
dilakukan.
c. Engineering dan desain. Merupakan detail teknik dari proposal proyek yang
diajukan. Kapabilitas teknologi yang diperlukan juga dievaluasi. Desain produk jika
diperlukan harus dilakukan pada tahap ini, termasuk juga kesanggupan dari pemasok
barang dan subkontraktor.
d. Estimasi biaya. Estimasi biaya proyek dengan level akurasi yang dapat diterima,
yaitu -5% hingga +15%. Biaya proyek adalah biaya pembangunan dan biaya operasi,
termasuk juga besarnya modal yang harus diinvestasikan dalam proyek.
e. Analisa finansial. Adalah analisa dari profil cashflow proyek. Analisa harus
mempertimbangkan bunga pengembalian, inflasi, sumber modal, periode
pengembalian, titik impas, nilai sisa, dan sensivitas. Analisa ini merupakan tahap
yang paling kritis untuk dijelaskan walaupun tersedia atau tidak tersedia dana untuk
proyek.
f. Dampak proyek. Pada tahap ini studi kelayakan merupakan analisa dan penilaian
dampak proyek terhadap lingkungan, sosial, budaya, politik dan dampak ekonomi
bagi publik. Nilai tambah proyek harus dikedepankan. Nilai tambah pajak dan
peningkatan harga bahan mentah juga merupakan salah satu kontribusi proyek
terutama dalam pandangan pemerintah.
g. Kesimpulan dan rekomendasi.
Ketika proyek telah dinilai layak, maka tahap selanjutnya adalah penyusunan proposal
proyek (Request For Proposal (RFP). Bentuk tipikal dari RFP (Badiru, 1995) harus memuat:
a. Latar belakang proyek. Menyangkut kebutuhan, cakupan, studi pendahuluan dan
hasilnya.
b. Hasil proyek dan batas waktu. Apa produk yang dihasilkan proyek dan kapan waktu
terbaik untuk dilaksanakan. Bagaimana produk dihasilkan juga harus dijelaskan.
c. Spesifikasi performa proyek: analisa yang menunjukkan bahwa performa proyek
merupakan yang terbaru dan dari segi biaya paling efektif.
d. Tingkat dana (funding level), biasanya tidak spesifik diperlukan
e. Persyaratan laporan; bagaimana review proyek, formatnya, jumlah dan frekwensi
komunikasi, komunikasi oral, pengungkapan modal, dan persyaratan lainnya yang
diperlukan.

f. Persyaratan kontrak; memuat data manajemen, hak-hak kepemilikan dalam pekerjaan,
monitoring progress, prosedur evaluasi proyek, persyaratan patent, rahasia dagang,
hak cipta dan lain-lain.
g. Persyaratan khusus (jika diperlukan); seperti daerah terlarang, kesamaan hak,
dukungan pada pengusaha kecil, akses bagi penyandang cacat, aturan pemerintah, dan
lain-lain.
2.4. KOMPONEN dari RENCANA PROYEK

Jika proposal proyek telah disetujui maka dimulai penyusunan rencana proyek. Rencana
proyek (Badiru, 1995) pada umumnya mengandung komponen:
a. Ringkasan dari rencana proyek. Ringkasan memuat lingkup, tujuan proyek, dan
batasan kritisnya. Tipe dan asal sumber daya harus dijelaskan spesifik, termasuk juga
hubungannya dengan tujuan organisasi, besarnya biaya dan milestone.
b. Tujuan. Tujuan harus detail hingga dapat menjelaskan apa yang diharapkan akan
dicapai dan bagaimana harapan tersebut berkontribusi dalam seluruh proyek.
c. Pendekatan. Bagaimana metodologi manajemen dan teknik yang spesifik akan
diimplementasikan. Pendekatan manajemen harus berkaitan dengan organisasi
proyek, jaring komunikasi, hirarki persetujuan, tanggung jawab, dan akuntabilitas.
Pendekatan teknik berhubungan dengan pengalaman perusahaan dalam proyek yang
sama dan ketersediaan teknologi.
d. Kebijakan dan prosedur Pengembangan kebijakan proyek yang spesifik merupakan
kerangka umum dalam melaksanakan tugas dalam proyek.Prosedur proyek
merupakan metode implementasi pelaksanaan guna mencapai tujuan proyek.
e. Syarat kontrak. Pada bagian ini rencana proyek harus memuat persyaratan, mata
rantai komunikasi, spesifikasi konsumen, spesifikasi performa, batas waktu, proses
review, penyelesaian proyek, skejul, kontak internal dan eksternal, keamanan,
kebijakan dan prosedur. Pada bagian ini bersifat praktik, dan segala sesuatu yang
sekiranya dapat menimbulkan masalah dikemudian hari harus didokumenkan.
f. Skejul proyek. Skejul proyek merupakan komitmen signifikan sumber daya terhadap
waktu dalam mencapai tujuan proyek. Skejul harus spesifik kapan harus dimulai dan
diakhiri. Pase-pase utama proyek teridentifikasi. Skejul harus terpercaya dan
merupakan perkiraan waktu penyelesaian pekerjaan. Estimasi dapat diperoleh dari
pengetahuan personel, pengalaman, dan perkiraan.
g. Persyaratan sumber daya.Sumber daya proyek, batasan dana dan biaya pekerjaan
harus dijelaskan pada rencana proyek. Persyaratan modal harus spesifik. Sumber daya
dapat berupa personel, peralatan dan informasi. Personel meliputi keahlian, gaji, dan
pelatihan harus dijelaskan. Peryaratan dan ketersediaan personel harus sesuai dengan
skejul hingga dapat menjamin ketersediaannya pada saat dibutuhkan. Ketersediaan
dana dan asal dana harus dijelaskan. Dasar estimasi biaya harus dijustifikasi dan
alokasi dan sistim monitoringnya harus dapat dijelaskan.
h. Pengukuran performa. Pengukuran atas evaluasi progres proyek harus
dikembangkan. Pengukuran harus didasarkan pada standar praktik atau kebiasaan.
Metode dari monitoring, pengumpulan dan analisa pengukuran harus spesifik.
Tindakan koreksi untuk even yang tidak diinginkan harus dijelaskan.
i. Rencana tak terduga. Banyak proyek gagal karena tidak terdapat rencana untuk
keadaan yang tidak terduga.
j. Tracking, pelaporan, dan auditing. Ketiga hal diatas untuk menjaga agar proyek
dapat sejalan dengan rencana, mengevaluasi pekerjaan, dan meneliti dengan detail
dari dokumentasi proyek.

2.5. PEMILIHAN PROYEK
Wysocky (2000) mengemukakan bahwa pemilihan proyek adalah pemenuhan goal
proyek atas parameter lingkup kegiatan, kualitas, biaya, waktu dan sumber daya yang ada.
Pada tingkat strategi manajemen proyek, Badiru (1995) menyatakan bahwa keputusan
strategis proyek merupakan dasar dari kesuksesan implementasi proyek. Perencanaan yang
baik merupakan dasar dari seluruh tindakan proyek. Keputusan strategis proyek dibedakan
atas 3 level strategi:
a. Supralevel Planning. Keputusan pada tahap ini adalah menilai kerangka besar
proyek, bagaimana proyek secara keseluruhan dan dalam jangka waktu yang lama
akan sesuai dengan tujuan organisasi. Pertanyaan yang harus diputuskan adalah
bagaimana kontribusi potensialnya, efeknya terhadap sumber daya, hubungan
dengan proyek baik didalam maupun diluar organisasi, resiko, manajemen, budaya
dan keuangan.
b. Macrolevel planning. Keputusan pada tahap ini adalah menilai seluruh rencana
seputar proyek. Pertanyaan yang harus diputuskan pada tahap ini adalah definisi
tujuan proyek, cakupan, ketersediaan personel, ketersediaan sumber daya,
kebijakan, komunikasi, dana, interaksi tujuan, batas waktu dan strategi konflik.
c. Microlevel planning. Tahap ini mencakup detail operasi, jenis-jenis kegiatan dan
juga tujuan spesifik dari proyek. Hal-hal yang dipertimbangkan adalah skejul,
peralatan, bahan, prosedur kerja, pelaporan, pengendalian kualitas, dan lain-lain.
Sementara itu Grag (1999) mengingatkan bahwa seleksi proyek dalam organisasi tidak
terlepas dari pertimbangan politis, yang pada prakteknya mempunyai pengaruh yang sangat
kuat dalam keputusan seleksi. Politis didefinisikan sebagai aksi individu atau grup untuk
membangun dan menggunakan kekuatan dan sumber dayanya untuk mempengaruhi pilihan
proyek. Dalam banyak kasus dijumpai bahwa faktor politis sangat berbahaya karena dapat
merusak pertimbangan kelayakan proyek.
Cleland (1999) menggunakan kriteria-kriteria evaluasi yang lebih ditujukan untuk
proyek produksi, antara lain kesesuaian dengan tujuan baik dari segi produk maupun pasar,
konsistensi dengan tujuan proyek baik terhadap Return On Investment (ROI), dividen
maupun imej yang timbul dari proyek tersebut, konsistensi dengan tingkatan strategi
organisasi secara keseluruhan., kontribusi pada goal organisasi, kekuatan perusahaan,
kelemahan perusahaan, keunggulan komparatif, tingkat konsistensi internal, tingkat resiko
yang dapat diterima, dan konsistensi kebijakan. Pemilihan proyek menurut Turner (1997)
setidaknya mengandung empat isu pokok yaitu;
a. Prioritas proyek; Seleksi proyek harus digerakkan secara “top-down” mulai dari
perencanaan bisnis. Proyek hanya boleh dilaksanakan jika sesuai dengan tujuan
organisasi, tersediaan sumber daya secara tepat dan efisien, harus sesuai dengan
proyek lainnya baik yang baru maupun yang lama dan sesuai dengan budget yang
tersedia.
b. Penilaian investasi dan gap perencanaan; Ide proyek harus muncul karena
adanya gap antara perencanaan jangka panjang dan kondisi yang terjadi saat ini.
Proyek diharapkan dapat mengisi gap tersebut. Berbagai teknik investasi yang
dapat dilakukan untuk menilai kelayakan proyek antara lain NPV, IRR, pay-back
period, dan indek produktivitas.
c. Perhitungan resiko dengan metode kuantitatif. Proyek harus dinilai resikonya
terutama terhadap investasi baik dalam kondisi terbaik, biasa, maupun kondisi
terburuknya. Dampak proyek harus diterminasi dan dikalkulasi untuk
mempersiapkan manajemen melakukan upaya pengurangan resiko yang timbul.

d. Managerial judgement. Walaupun terdapat metode kuantitatif untuk memilih
proyek, namun pemilihan akhir harus diputuskan oleh menejer. Banyak elemen
tidak dapat dimodelkan dalam bentuk kuantitatif dan dapat terjadi justru model
kuantitatif hanya merupakan elemen kecil dari keseluruhan elemen pemilihan.
Beberapa pertimbangan dominan antara lain; pertimbangan moral, reputasi
organisasi, dampak dari usaha, sudut pandang pemilik saham, dampak terhadap
kesehatan, dampak terhadap lingkungan dan opini publik.
Dari Linstone, Badiru dan Cleland diatas, terlihat bahwa pemilihan proyek adalah
pemenuhan proyek terhadap kriteria-kriteria yang ada baik berupa kualitatif maupun
kuantitatif. Akan tetapi banyak aspek dalam pemilihan proyek tidak dapat diekspresikan
dalam kriteria kuantitatif (Badiru, 1995). Untuk maksud itu maka perlu dipergunakan teknik
penyelesaian yang mengabungkan kedua kriteria kuantitatif dan kualitatif.
2.6. PEMAHAMAN TERHADAP PARTISIPASI MASING-MASING PIHAK

DALAM PERENCANAAN PROYEK
Tanggung jawab dari masing-masing pihak dalam penyusunan rencana proyek akan
bebeda-beda tergantung level manajemen organisasi. Dalam proyek konstruksi, Kerzner
(1998) menjelaskan tanggung jawab masing-masing pihak antara lain:
a. Manajer proyek (Project Manager) akan menegaskan:
- Goal dan objektif
- Milestone utama
- Persyaratan-persyaratan
- Aturan dasar dan Asumsi
- Waktu, biaya dan persyaratan performa
- Prosedur operasi
- Kebijakan administrasi
- Persyaratan pelaporan
b. Manajer fungsional (manager fungsional) akan menegaskan:
- Deskripsi detail pekerjaan yang dilakukan guna mengimplementasi objektif,
persyaratan dan milestone.
- Skejul detail dan alokasi tenaga kerja guna mendukung penyusunan budget
dan skejul induk.
- Identifikasi area resiko, ketidakpastian, dan konflik.
c. Sponsor proyek (Senior manager/project sponsor) :
- Bertindak sebagai negositor jika terjadi ketidak sepakatan antara proyek dan
line management.
- Mengadakan klarifikasi untuk isu kritis
- Mengadakan rantai komunikasi dengan senior manajemen pelanggan atau
pemilik proyek..

2.7. PERENCANAAN BIAYA
Pembiayaan (budgeting) adalah proses alokasi berbagai sumber daya yang mungkin
guna melaksanakan kegiatan dari organisasi. Beberapa batasan rencara pembiayaan antara
lain dapat berasal dari ketersediaan modal, kekurangan keahlian personel, keterbatasan
material, atau tingkatan mutu yang harus dilaksanakan. Beberapa manfaat rencana
pembiayaan antara lain:
- Pengukuran performa
- Efisiensi Insentive.
- Kriteria seleksi proyek
- Ekspresi dari kebijakan organisasi
- Rencara pengeluaran/pembiayaan sumberdaya
- Katalis dalam peningkatan produktivitas
- Dasar pengendalian bagi manager dan administrasi
- Standarisasi dari operasi.
Tahap awal dari rencana pembiayaan adalah pengumpulan dan penyiapan data
organisasi yang relevan. Perencanaan biaya proyek umumnya lebih sulit dibandingkan
dengan penyiapan pembiayan untuk organisasi yag bersipat reguler dan permanen. Data
biasanya didapatkan dengan generalisasi data historis dan di-input dalam suatu sekuen
kegiatan. Input data dalam proses budgeting termasuk antara lain trend inflasi, aturan standar
biaya, rekaman biaya, perkiraan dimasa depan. Terdapat tiga metode pengumpulan data:
a. Top-down budgeting
Merupakan pengumpulan data yang berasal dari atasan seperti top/midle manager.
Perkiraan biaya oleh manager dapat berasal dari penilaian (judgements), pengalaman
masa lalu, data yang berasal dari proyek sejenis. Estimasi ini kemudian akan turun terus
kelevel dibawahnya, misalnya line manager, supervisor dan akhirnya ke akan bermuara
ke bagian pekerjaan atau akan berakhir pada estimasi pembiayaan satu aktivitas
spesifik.
b. Bottom up budgeting
Merupakan kebalikan dari top-down budgeting. Dalam metode ini setiap elemen
aktivitas, jadwal, deskripsi dan persyaratan keahlian tenaga kerja dapat digunakan untuk
mengkonstruksikan kebutuhan pembiayaan secara detail. Estimasi dibuat satuan mata
uang untuk setiap aktivitas berdasarkan kebutuhan waktu tenaga kerja, material dan
peralatan. Semua komponen biaya antar bagian kemudian digabungkan dan dikirim ke
managemen yang lebih tinggi untuk disetujui.
c.Zero-Base Budgeting
Zero-Base Budgeting adalah pendekatan budgeting yang didasarkan pada tingkat
pembiayaan proyek pada performa sebelumnya.Umumnya diaplikasikan pada program
yang berulang-ulang, khususnya pada sektor publik. Siklus pembiayaan dimasa lampau
diukur/ditimbang berdasarkan tingkat kebutuhan sumber daya tertentu. Program
biasanya bersifat tetap dalam pengertian bahwa penyelesaiannya membutuhkan ukuran
pembiayaan tertentu dan tidak terdapat kegiatan pembiayaan lainnya.
Terdapat tiga jenis perkiraan biaya (Asianto, 2002) yaitu:

a.Estimasi Awal; estimasi ini biasa digunakan pada tahap awal proyek, terutama untuk
estimasi biaya tahap studi kelayakan proyek. Pendekatan estimasi didasarkan pada
informasi biaya proyek sejenis persatuan kapasitas, satuan fungsi, dan lain-lain.
Contohnya biaya pembangunan pabrik semen dihitung Rp. X per ton kapasitas
produksi, biaya pembangunan hotel adalah Rp. X per unit kamar. Contoh: Rencana
Pemerintah Daerah membangun unit kios dalam kompleks pasar menggunakan
pendekatan biaya per-unit kios adalah Rp. 25 juta dan Los pasar Rp. 50 juta.
b. Estimasi semi detail. Estimasi ini biasa dilakukan pada tahap konseptual
proyek. Pada tahap ini desaian awal sudah ada, sehingga perhitungan dapat dilakukan
berdasarkan metode konstruksi yang spesifik. Contohnya biaya kontruksi suatu gedung
dapat diuraikan sebagai berikut:
 Biaya perencanaan
 Biaya kontruksi gedung berdasarkan harga satuan gedung bertingkat
 Biaya utilitas
 Biaya site development
 Biaya pengawasan
 Dan lain-lain
Contoh : Sebuah Rencana pembangunan pasar di NTB yang diajukan Developer
sebagai berikut:
RINCIAN BIAYA PASAR SURYA KENCANA

(termasuk PPN 10%)
1 PENDAHULUAN Rp. 421.062.400
2 SITE DEVELOPMENT Rp. 545.740.800
3 BIAYA PEMBANGUNAN GEDUNG Rp. 6.469.350.000
4 LANSEKAP Rp. 689.356.800
5 JALAN DAN LAIN-LAIN Rp. 1.648.213.600
6 FASUM Rp. 123.200.000
7 JARINGAN AIR BERSIH Rp. 407.017.600
8 MEKANIKAL ELEKTRIKAL Rp. 637.450.000
Rp. 10.941.391.200
PERINCIAN PENGGUNAAN
ANGGARAN
Rp
1 KONSTRUKSI FISIK . 10.284.907.728
Rp
2 PERENCANAAN (3%) . 328.241.736
Rp
3 PENGAWASAN (2,5%) . 273.534.780
Rp
4 Pengelola Teknis Proyek (0,5%) . 54.706.956
JUMLA
H 10.941.391.200
c.Estimasi detail. Estimasi detail dilakukan setelah proses penggambaran konstruksi

komplet, sehingga estimasi didasarkan pada detail harga komponen pembangunnya.
Disamping berdasarkan harga komponennya, estimasi juga harus mempertimbangkan
metode kontruksi yang digunakan, pekerjaan pendahuluan yang harus dilakukan,
kondisi lokasi, penggunakan tenaga/subkontrakor yang spesifik dan waktu pelaksanaan.
Contoh estimasi antara lain: harga satu kubuk beton akan dihitung berdasarkan biaya
tukang, bahan, dan pekerjaan pendukungnya seperti bekesting dan perancah. Dalam
proses proyek, terdapat dua jenis estimasi yaitu estimasi pemilik (owner estimate) dan
harga penawaran (bid price) kontraktor. Contoh: Rencana anggaran biaya sebuah
gedung dalam kompleks pasar sbb:

REKAPITULASI RENCANA ANGGARAN BIAYA GEDUNG A
No Uraian Jumlah
I. PEKERJAAN PENDAHULUAN Rp. 3.052.500,00
II. PEKERJAAN TANAH & PASIR Rp. 69.998.924,40
III. PEKERJAAN BETON BERTULANG Rp. 442.699.006,52
IV. PEKERJAAN PASANGAN Rp. 262.335.192,96
V. PEKERJAAN PINTU DAN JENDELA Rp. 103.323.618,50
VI. PEKERJAAN PENUTUP ATAP Rp. 356.621.143,75
VII. PEKERJAAN SANITAIR Rp. 8.227.500,00
VIII. PEKERJAAN KERAMIK DAN PLAFOND Rp. 169.286.667,32
IX. PEKERJAAN FINISHING Rp. 29.547.133,33
1.445.09
J UM LAH (A) Rp.
1.686,78
RENCANA ANGGARAN BIAYA

BANGUNAN UTAMA ( KIOS A)
KODE
No. URAIAN PEKERJAAN VOL. SAT. HARGA SAT JUMLAH HARGA
ANALISA
I. PEKERJAAN PENDAHULUAN
3.052.500,00
1 Uitzet dan Bouwplank 310,50 m¹ ls 5.000,00 1.552.500,00
2 Ijin Mendirikan Bangunan (IMB) 2.341,00 m2 ls 1.500.000,00
II. PEKERJAAN TANAH & PASIR

69.998.924,40
1 Galian tanah pondasi 386,47 m³ A.1 13.062,50 5.048.264,38
2 Urugan kembali galian pondasi 136,99 m³ A.11 3.265,63 447.366,17
3 Urugan tanah peninggian lantai 615,16 m³ A.10.a 68.288,00 42.008.046,08
4 Urugan pasir 329,55 m³ A.12 68.260,50 22.495.247,78
III. PEKERJAAN BETON BERTULANG

442.699.006,52
1 SLOOF PRAKTIS 10/15 16,380 m³ SP.V.c.xx 2.556.621,90 41.877.466,76
2 BETON RABAT LANTAI T=5CM 107,05 m³ K.720 268.686,96 28.762.938,70
3 BALOK KUDA KUDA 15/20 20,571 m³ SP.V.c.xx 2.556.621,90 52.592.269,16
4 KOLOM PRAKTIS 10/10 10,970 m³ SP.V.c 1.690.636,68 18.546.284,33
5 KOLOM PRAKTIS 20/20 13,37 m³ SP.V.c.xviii 2.885.378,58 38.577.511,56
6 BALOK RING 10/15 10,160 m³ SP.V.c.xx 2.556.621,90 25.975.278,53
7 BALOK LATEI 10/12 7,040 m³ SP.V.c.xx 2.556.621,90 17.998.618,19
8 PLAT BETON TALANG 5,10204 m³ SP.V.c.xxiii 2.628.127,25 13.408.810,35
BANGUNAN BERLANTAI II
9 BETON LANTAI KERJA FOOT PLATE 6,00 m³ K.720 268.686,96 1.612.793,46
10 FP 2,25 x 2,25 11,900 m³ sp.Vc.i 2.162.449,94 25.733.154,29
11 SLOOF STR 22/25 2,080 m³ SP.V.c.xvii 2.492.890,50 5.185.212,23
12 KOLOM STR. 30/40 12,260 m³ SP.V.c.v 2.452.990,65 30.073.665,33
13 BALOK LANTAI 14,650 m³ SP.V.c.xiii 2.621.568,56 38.409.020,47
14 BALOK RINGBALK 2,69 m³ SP.V.c.xx 2.556.621,90 6.880.353,92
15 BALOK KUDA-KUDA 2,1 m³ SP.V.c.xx 2.556.621,90 5.368.906,00
16 BALOK BORDES 0,16 m³ SP.V.c.xiii 2.621.568,56 419.450,97

17 BALOK PLAT ATAP 0,9 m³ SP.V.c.xx 2.556.621,90 2.300.959,71
18 PLAT LANTAI T 12 cm 16,920 m³ SP.V.c.xxi 3.556.370,22 60.173.784,14
19 PLAT ATAP T 7 CM 4,480 m³ SP.V.c.xxiii 2.628.127,25 11.774.010,07
20 PLAT NAMA 1,390 m³ SP.V.c.xvii 3.943.044,36 5.480.831,65
21 PLAT TANGGA & BORDES 2,942 m³ SP.V.c.xix 3.924.580,86 11.547.686,71
IV. PEKERJAAN PASANGAN

262.335.192,96
1 Pasang Batu Kosong 138,97 m³ G.2 99.808,50 13.870.187,63
2 Pasang Batu Kali 291,82 m³ G.32.h 225.929,22 65.929.761,26
3 Pasang dinding bata camp. 1pc: 6psr 382,04 m³ G.33.G 254.979,95 97.412.997,15
4 Plesteran dinding camp. 1pc:5psr 3.663,12 m² G.50k 12.943,15 47.412.246,91
5 Ornamen fasade dan kolom unit kios 72,00 bh LS 400.000,00 28.800.000,00
6 Roster kayu 405,00 bh ls 22.000,00 8.910.000,00
V. PEKERJAAN PINTU DAN JENDELA

103.323.618,50
1 Kusen pintu, jendela, bouventlight 0,80 m³ F.26.b 4.158.000,00 3.326.400,00
Daun pintu teakwood lapis aluminium
2 9,00 bh ls 200.000,00 1.800.000,00
KM/WC
3 Daun pintu panil 6,00 m² F.34 316.373,75 1.898.242,50
4 Daun jendela kaca bening 5 mm kayu 6,40 m² F. 36a 359.590,00 2.301.376,00
5 List kaca mati kayu 28,80 m' taksir 2.000,00 57.600,00
6 Roaster KM/WC 8,00 bh ls 10.000,00 80.000,00
7 Kunci 18,00 bh a 87.500,00 1.575.000,00
8 Rolling door 503,5 m² LS 170.000,00 85.595.000,00
9 Railing tangga dan void 2,00 unit LS 3.000.000,00 6.000.000,00
10 Engsel Pintu 36,00 bh a 6.500,00 234.000,00
11 Engsel Jendela 16,00 bh a 6.500,00 104.000,00
12 Grendel Pintu bh a 8.000,00 144.000,00

18
13 Grendel Jendela/Grendel Kecil 16,00 bh a 6.500,00 104.000,00
14 Hak Angin Siku/Hak Angin Besar 16,00 bh a 6.500,00 104.000,00
VI. PEKERJAAN PENUTUP ATAP

356.621.143,75
1 Gording kanal C 75 35 15 1,6 5.536,60 kg 12.a.1 9.981,23 55.262.075,25
2 ATAP SPANDEK 2.327,80 m² H..11 122.457,50 285.056.568,50
3 BUBUNGAN ATAP spandek 123,00 m LS 82.500,00 10.147.500,00
4 TALANG PVC 303,00 m LS 15.000,00 4.545.000,00
5 Pipa Saluran air dari talang kesaluran 3" 23,00 bh LS 70.000,00 1.610.000,00
VII. PEKERJAAN SANITAIR

8.227.500,00
1 Kloset jongkok, setara INA unit LS 100.000,00 1.000.000,00
10,00
2 Floor drain bh LS 27.750,00 277.500,00
10,00
3 Kran air bh LS 50.000,00 750.000,00
15,00
4 Bak mandi traso unit LS 70.000,00 700.000,00
10,00
5 Instalasi pipa, sumur dan pompa unit LS 2.500.000,00 2.500.000,00
1,00

6 Septiktank dan Peresapan unit LS 750.000,00 3.000.000,00
4,00
VIII. PEKERJAAN KERAMIK DAN PLAFOND
169.286.667,32
1 Keramik Lantai kombinai Putih/warna 30/30 1.852,26 m² SP.III.17 49.020,14 90.797.792,01
2 Keramik tangga 20,00 m² SP.III.16 52.433,98 1.048.679,50
3 Lantai keramik Lantai Kamar mandi 20/20 30,00 m² SP.III.14 53.839,97 1.615.199,03
4 Keramik dinding kamar mandi 20/25 63,80 m² SP.IV.19.a 80.557,46 5.139.565,63
5 Plafond eternit 1.521,84 m² Sp. VII.b 46.447,50 70.685.431,16
IX. PEKERJAAN FINISHING

29.547.133,33
1 Cat dinding tembok 2.513,42 m² Sup.IX 7.496,50 18.841.853,03
2 Cat tembok mutu tinggi untuk fasade 676,04 m² Sup.IX.b 14.575,00 9.853.283,00
3 Cat Kusen, Pintu, jendela sistim duco 30,80 m² Sup.IX.a 27.662,25 851.997,30
2.8. IDENTIFIKASI AKTIVITAS PROYEK.

Salah satu cara melakukan identifikasi aktivitas adalah dengan membuat Project
Breakdown Structure (PBS) yaitu menguraikan sebuah unit pekerjaan berdasarkan aktifitas
penyusunnya. Misalnya Sebuah rumah disusun atas pondasi, dinding dan atap. Pondasi itu
sendiri dibuat berdasarkan rangkaian aktifitas seperti menggali pondasi, memasang batu
kosong, pasangan pondasi dan beton sloef. Dinding terdiri atas aktifitas pasangan dinding,
kusen pintu dan jendela, plesteran, kolom praktis dan ringbalk. Atap atas komponen kuda-
kuda, usuk reng dan penutup atap, dstnya.
PBS pada dasarnya adalah struktur hirarki kegiatan sebagai upaya memecahkan/
menguraikan suatu tujuan/sasaran atas komponen kegiatam yang mendukungnya. PBS dalam
beberapa literatur disebut sebagai Work Breakdown Structure (WBS). WBS pada
kenyataaannya merupakan alat untuk memecahkan pekerjaan kedalam elemen yang lebih
kecil
Dalam perencanaan proyek, manager harus membuat struktur pekerjaan dalam elemen
yang lebih kecil dengan tujuan agar:
- Dapat dikelola (Manageable), struktur harus dapat menjelaskan otoritas dan
tanggung jawab yang spesifik pada masing-masing personil.
- Independent. Setiap unit kegiatan bersifat independent dan mempunyai
pengaruh yang minimum dan kebebasan dalam melaksanakannya.
- Integritas
- Pengukuran progres. Setiap kegiatan harus dapat diukur progresnya
berdasarkan satuan tertentu misalnya volume penyelesaian, waktu ataupun biaya.
Lebih lanjut Kerzner (2001) menjelaskan enam hirarki struktur dari WBS antara lain:
Level Description
Managerial level 1 Total program
2 Project
3 Kegiatan (task)
Technical level 4 Subkegiatan
5 Paket pekerjaan

6 Unit
kegiatan
Kegiatan (task) yang dalam WBS merupakan rangkaian kegiatan yang

mendiskripsikan seluruh proyek umumnya menunjukkan produk fisik, service dan data. WBS
menjelaskan hubungan antara tujuan akhir (objective) dan persyaratan operasi yang dilakukan
guna mencapai objective. Ini berarti WBS dapat menjelaskan elemen kegiatan dalam
kerangka kopseptual perencanaan dan pengendalian. Kerzner (2001) menjelaskan bahwa
WBS dapat dipergunakan sebagai:
- Matrik dari tangung jawab
- Network skejul
- Costing
- Analisa resiko
- Organisasi
- Koordinasi pencapaian objective
- Pengendalian
Menyusun suatu WBS bukan merupakan proses yang mudah. Untuk itu diperlukan
kemampuan dan pengalaman untuk mengenali komponen/elemen kegiatan yang menyusun
suatu sasaran tertentu. Menurut Wysocki (2000) terdapat beberapa kriteria untuk menilai
WBS:
- Status penyelesaian yang terukur. Contoh penyelesaian yang terukur antara
lain:, jika pekerjaan pondasi dengan volume 10 m3 dapat diselesaikan dalam
waktu 2 minggu, maka 50% pekerjaan dapat diselesaikan dalam waktu 1
minggu.
- Awal dan akhir setiap kegiatan harus terdefinisi dengan jelas. Definisi dapat
dilakukan dengan waktu atau juga kondisi yang menjadi persyaratannya.
Misalnya pekerjaan pondasi dapat dilakukan setelah pekerjaan gali pondasi
selesai dilaksanakan dan hal berlangsung dari tanggal hingga tanggal tertentu.
- Aktivitas harus dapat dilaksanakan.
- Waktu dan biaya dapat diestimasikan.
- Terdapat durasi aktivitas dengan waktu yang dapat diterima.
- Setiap kegiatan/penugasan adalah independen.
Terdapat tiga pendekatan untuk membuat WBS antara lain:
d. Tipe pendekatan dengan”kata benda”; penyelesaian pekerjaan proyek merupakan
komponen fisik atau fungsi tertentu. Contoh komponen fisik antara lain pada
proyek pembangunan gedung; tembok, pondasi, atap, pintu, jendela, dan lain-lain.
Contoh fungsi tertentu antara lain; sistim kelistrikan, sistim air bersih, sistim
pemadam kebakaran, dan lain-lain. Sistim biasanya merujuk pada kesatuan fungsi
komponen sebagai sebuah sistim.
e. Pendekatan dengan ”kata kerja”; didefinisikan sebagai tujuan (objective) dan
tindakan/aktivitas yang harus diselesaikan untuk memproduksi sesuatu mulai dari
desain, implementasi.
f. Pendekatan lain seperti pendekatan beradasarkan geografis, departemen, fuingsi
organisasi, dan lain-lain.
Dibawah ini diberikan contoh WBS untuk bangunan berlantai banyak yang adopsi dari dari
Wysocki (2000) :
Outline WBS untuk pembangunan sebuahGedung berlantai III

1. PERSIPAN SITE
1.1. Tata letak
1.2. Perataan lokasi dan pembersihan
1.3. Penggalian
2. PONDASI
2.1. Pemancangan
2.2. Pondasi pour
2.3. Pondasi setempat
3. STRUKTUR
3.1. Sloef
3.1.1. Bekesting
3.1.2. Pembesian
3.1.3. Pengecoran
3.2. Kolom lt I
3.2.1. Bekesting dan perancah
3.2.2. Pembesian
3.2.3. Pengecoran
3.3. Balok, tangga dan plat lt II
3.3.2. Pembesian
3.3.3. Pengecoran
3.4. Kolom lt II
3.4.2. Pembesian
3.4.3. Pengecoran
3.5. Balok, tangga dan plat lt III
3.5.2. Pembesian
3.5.3. Pengecoran
3.6. Kolom lt III dan ringbalk
3.6.2. Pembesian
3.6.3. Pengecoran
3.7. Atap
3.7.1. Rangka baja
3.7.2. Gording, usuk dan reng
3.7.3. Penutup Atap
4. UTILITAS
4.1. Listrik
4.2. Plumbing Air kotor dan air bersih
4.3. Drainage
5. DINDING DAN KUSEN
5.1. Dinding dan kusen lt I
5.2. Dinding dan kusen lt II
5.3. Dinding dan kusen lt III
6. PLAFOND
6.1. Plafond lt I
6.2. Plafond lt II
6.3. Plafond lt III
7. PEKERJAAN AKHIR
7.1. Perabot
7.2. karpet
7.3. cat
7.4. Walpaper
7.5. Partisi
8. LANDSCAPE
2.9. PERSYARARATAN PEKERJAAN (STATEMENT OF WORK)

“Statement of Work (SOW)” adalah narasi deskriptif tentang persyaratan pekerjaan.
SOW merupakan dasar pekerjaan, karena SOW berisi segala persyaratan seperti persyaratan
metode konstruksi, material, spesifikasi teknis, ketentuan uji laboratorium, uji operasi,
penghantaran, ijin, dan lain-lain. Komplekssitas dari SOW ditentukan oleh pimpinan (top
menagement), pelanggan (customer), dan atau kelompok pemakai ( user group). Untuk
proyek yang bersifat internal, SOW biasanya dilakukan oleh office manager dengan input
dari pelanggan. Untuk proyek yang bersifat eksternal organisasi, misalnya dari lelang,
kontraktor menyiapkan SOW untuk pelanggan, sebab pelanggan tidak mempuyai team
penyusun. Dalam kasus ini SOW kontraktor harus mendapat persetujuan pemilik.
Berdasarkan SOW inilah kemudian line manager memperkirakan biaya yang dibutuhkan.
Dalam pelelangan terdapat dua macam SOW, pertama SOW yang digunakan sebagai
proposal dan kedua SOW yang digunakan dalam kontrak pelaksanaan. Sebelum kontrak
dilakukan kedua belah pihak yaitu pelanggan dan kontraktor harus memahami dan
menyetujui SOW, sebagai bagian dari persyaratan pekerjaan, apa yang diusulkan, dan dasar
faktual bagi biaya dan elemen lain yang terkait.
Sangat umum dijumpai adanya kesalahan interpretasi dalam SOW, yang disebabkan
antara lain:
- Kegiatan, spesifikasi, persetujuan dan instruksi khusus yang saling
terkait/bercampur.
- Penggunaan kata-kata yang tidak tepat (seperti mendekati, optimum, kira-
kira, dan lain-lain)
- Ketiadaan pola, struktur, dan kronologi perintah
- Variasi dalam ukuran dan kegiatan.
- Variasi yang lebar dalam bagaimana mendeskripsikan detail dari pekerjaan.
Dibawah ini beberapa ketentuan dalam penyusunan SOW yang diambil dari publikasi
NASA (Kerzner, 2001) sbb:
- Manajer proyek atau perencananya harus mereview dokumen yang terotorisasi
bagi proyek, dan menyusun tujuan proyek, demikian juga harus mereview kontrak
dan studi terbaru yang telah dikembangkan. Yang terbaik adalah bibliography
studi yang berhubungan harus disiapkan dengan contoh SOW yang sejenis.
- Copi dari WBS harus didapatkan. Pada poin ini koordinasi antara WBS dan SOW
harus dimulai. Setiap kegiatan (task) dalam WBS harus dijelaskan dalam SOW
dan kode-kode yang berhubungan antar keduanya harus dikembangkan.
- Manajer proyek harus membentuk sebuah team penyusunan SOW dengan
pertimbangan project office yang memiliki keahlian teknik, wakil dari pengadaan,
manajemen keuangan, fabrikasi, test, logistik, configuration management,
operatsi, safety, reliability, pengendalian kualitas, dan area lainnya yang
dibutuhkan dalam pengadaan.
- Sebelum penyusunan SOW, manajer proyek harus dapat menjelaskan program
sebagai sebuah struktur awal dari WBS dan merupakan adasar dari SOW.
- Manajer proyek harus mengidentifikasi kegiatan/tugas dari setiap anggota team
dan mengidentifikasi spesifikasi, kriteria desain, dan persyaratan dokumen lainnya

yang harus inklusif dalam dalam SOW. Penugasan setiap anggota team akan
teridentifikasi dan menghasilkan spesifikasi dan persyaratan teknis dokumen,
gambar kerja, dan kesimpulan awal dan/atau hasil studi yang dapat diaplikasikan
dalam berbagai lemen dan pengadaan barang.
- Manajer proyek harus menyiapkan ceklist yang detail yang memperlihatkan item
utama dan item pilihan lainnya yang akan diaplikasikan dalam SOW.
- Manajer proyek harus menegaskan penggunaan list-list tambahan seperti, standar
desaian sub sistim, kondisi existing dan pengembangan, inventory alat-alat,
peralatan lainnya, data kualifikasi komponen, buku pegangan kriteria desain, dan
informasi keteknikan lainnya yang harus disediakan untuk engineer desain untuk
mencegah terjadinya penyimpangan dari performa terbaik yang dibutuhkan.
- Estimasi biaya (persyaratan buatan, biaya material, persyaratan software, dan lain-
lain) harus dikembangkan oleh spsialis estimator biaya harus direview sebagai
kontributor dalam SOW. Setiap review harus mempertimbangkan keseimbangan
dalam menentukan putusan, tidak hanya mempertimbangkan faktor faktor
keteknikan.
Manual persiapan dalam penyusunan SOW juga mengandung petunjuk untuk editor
dan penyusunnya sbb:
- Setiap SOW setidaknya harus dapat dijelaskan dalam dua bagian, yaitu dalam
tabel dan dikonfirmasi dalam struktur kode WBS.
- Adalah esensial untuk mendeskripsikan setiap kegiatan (task) dengan jernih dan
tepat. Penulis SOW harus sadar akan bahaya akan timbul akibat cara baca dan
interpretasi dari berbagai pembaca (seperti pengacara, pembeli, engineer,
estimator biaya, akuntan, dan specialis produksi, transportasi, sekuriti, audit,
kualitas, keuangan, dan manajemen kontrak). Sebuah SOW yang baik harus dapat
mengambarkan secara tepat layanan yang diinginkan. Kejernihan, kemurnian,
kejelasan dari SOW akan berimpikasi pada administrasi kontrak, begitu kegiatasn
tersebut merupakan skope dari pekerjaan yang harus dilakukan. Setiap kegiatan
yang tidak memenuhi syarat akan mengakibatkan peningkatan biaya akibat
pengadaan barang yang baru.
- Yang paling penting ditanamkan dalam ingatan ketika menulis SOW adalah akibat
dari tulisan yang timbul dari sisi pembaca. Oleh sebab itu setiap upaya agar
diusahakan meniadakan pengertian ambigu. Setiap kewajiban dari pemerintah
harus dengan hati-hati dijelaskan. Jika diperlukan ijin pelaksanaan dari
pemerintah, harus dibatasi waktunya. Jika terdapat peralatan / layanan yang harus
disediakan oleh pemerintah, tetapkan persyaratannya, kondisi dan waktu
penghantaran jika memungkinkan.
- Ingat berbagai ketentuan yang membutuhkan pengendalian atas kegiatan yang
tidak dilakukan oleh kontraktor, walaupun bersifat temporer, yang hasilnya
merupakan tanggung jawab kontraktor.
- Dalam persyaratan spesifikasi, lebih baik menggunakan terminologi aktif
dibandingkan pasif. Lebih baik mengatakan kepada kontraktor ”harus melakukan
test” dari pada mengatakan test merupkan bagian didalamnya.
- Batasi penggunaan singkatan untuk sesuatu yang umum digunakan. Sediakan
daftar dari seluruh singkatan dan akronim pada awal SOW. Ketika
menggunakannya pertama kali, eja dengan baik dan perlihatkan singkatan atau
akronim jelaskan arti dengan baik kata-demi kata.
- Sangat penting untun mendefinisikan tanggung jawab antara kontraktor, agen
lainnya, dan lain-lain dalam bagian yang terpisah dari SOW (bagian tertentu) yang
harus inklusif menggambarkan tangungjawabnya.
- Setakan prosedure. Ketika keputusan segera tidak dapat dibuat, sangat penting
untuk mengembangkan prosedure untuk memecahkan masalah.
- Jangan membuat spesifikasi yang berlebihan.
- Deskripsikan persyaratan dengan detail untuk menjamin kemurnian, tidak hanya
karena pertimbangan legal, tetapi juga karena pertimbangan aplikasi praktisnya.
- Abaikan persyaratan yang tidak ada hubungannya dengan material dan peralatan,
yang meungkinkan pertambahan biaya.
- Jangan mengulang dengan detai persyaratan atau spesifikasi yang telah disebutkan
sebelumnya dalam suatu dokumen. Masukkan sebagai referensi, Jika terdapat
perbedaan, modifikasi atau persayaratan yang diharapkan, maka sertakan
porsi/bagian yang spesifik beribah.
Spesifikasi seperti namanya menunjukkan komunikasi desain spesifik arsitek atau

enjiner. Agar komunikasi ini berlangsung dengan sukses, maka spesifikasi harus memberikan
detail yang cukup bagi proses hasil konstruksi dalam kerangka waktu, pengerjaan yang
efisien dan termasuk juga lingkup desain. Dengan iklim dunia konstruksi modern dengan
komplikasi spesifikasi yang tinggi, maka spesifikasi haruslah merupakan keseimbangan dari
permintaan teknologi, penghematan biaya dan kebutuhan pemilik akan hasil yang sempurna.
Cara terbaik untuk menimimalisasi resiko adalah dengan mengidentifikasi beberapa
aspek antara lain; persiapan spesifikasi, itnterpretasi dan implementasi persoalan utamanya
antara designer, pemilik dan kontraktor. Persoalan yang umum berhubungan dengan
spesifikasi digolongkan kedalam 8 katagori utama antara lain:
a. spesifikasi ”atau sama dengan”
b. Constructability (spesifikasi yang cacat/kurang sempurna dan toleransinya)
c. Ambiguities (phrase dan kesalahan tipological)
d. Konflik antara rencana (plan) dan spesifikasi
e. Ketidak akuratan data.teknik
f. Unjuk kerja produk yang cacat
g. Persyaratan inspeksi
h. Persyaratan Keselamatan dan kesehatan

BAB III
PENJADWALAN
Penjadwalan merupakan tahap waktu yang mengambarkan saling ketergantungan
antara waktu dan sumber daya yang terbatas guna pencapaian tujuan yang sfesifik. Skejuling
proyek merupakan proses yang komplek, tidak dapat diprediksikan dengan kebenaran yang
mutlak, dan dinamis. Kompleksitas berasal dari indepedensi aktivitas, persyaratan sumber
daya yang beragam, jenis kegiatan yang beragam, konflik tujuan, kendala teknik, dan
kendala skejul. Skejuling tidak dapat diperkirakan karena ketersediaan peralatan, material
alam (penghantaran dan kualitas), performa operator, absensi pekerja, kejadian yang tidak
diharapkan, dan lain-lain. Kedinamisan dapat berasal dari variasi sumber daya, perubahan
pekerjaan, dan penggantian tenaga kerja. Untuk itu prediksi skejul dapat dianggap sebagai
pendekatan skejul untuk dapat mengantisipasi berbagai potensi permasalahan dalam skejul.
Skejul dapat dianggap sebagai ”rencana yang mungkin” untuk dilaksanakan.

Setelah mempelajari bah ini mahasisa diharapkan dapat menyusun rencana penjadwalan
proyek konstruksi.
Tujuan Instruksional Khusus:

1. Mahasiswa dapat menyusun berbagai jenis aktifitas yang mendukung proyek dan
menghitung durasinya.
2. mahasiswa dapat menyusun penjadwalan dengan berbagai metode.
3.1. ESTIMASI DURASI PEKERJAAN

3.1.1 PEMAHAMAN DURASI
Durasi dipahami sebagai jumlah hari kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
pekerjaan. Hari kerja tidak termasuk didalamnya hari libur, hari minggu atau hari non kerja
lainnya. Durasi pengertiannya berbeda dengan waktu kerja (dalam pengertian jumlah jam
kerja), karena dalam durasi termasuk juga pengertian jam kerja dalam satu hari yang
dipergunakan untuk istirahat makan, pengarahan, memasang alat keamanan, alat bantu, dan
lain-lain. Jadi pengertian durasi lebih ditekankan pada pengertian jumlah hari dimana pekerja
telah bekerja untuk satu tujuan tertentu.
Sebagai contoh; untuk pekerjaan pondasi batu kali, dalam satu kubik pondasi dibutuhkan
tenaga kerja 2 orang pekerja dan satu tukang batu dan 1 jam kerja. Sehingga untuk 20 kubik
pondasi akan diperlukan waktu kerja 20 jam kerja atau 2,5 hari kerja (satu hari 8 jam kerja).
Akan tetapi pada kenyataannya diperlukan 4 hari kerja. Untuk itu maka durasinya adalah 4
hari kerja. Hal ini dapat terjadi karena faktor lain diluar kondisi ideal misalnya tanah pondasi
yang keras, bahan bangunan diambil dari jarak yang cukup jauh, banyaknya waktu istirahat,
merokok, snack, dan lain-lain. Contoh yang lebih ekstrim dicontohkan oleh Wysocki (2000 :
159) tentang perhitungan durasi ”telaahan dokumen kontrak” oleh kantor hukum sebagai
berikut:
 Waktu pengiriman 3 hari
 Waktu terima hingga sampai dimeja notaris 1 hari
 Waktu telaahan oleh notaris 30 menit
 Waktu pengesahan pengadilan 2 hari
 Pengiriman kembali 3 hari
Sehingga total waktu yang diperlukan adalah 10 hari kerja. Durasi bukanlah dihitung
berdasarkan jumlah waktu telaahan oleh kantor hukum akan tetapi jumlah hari kerja total
yang diperlukan hingga dokumen kembali ke proyek.

Berdasarkan ilustrasi diatas maka perhitungan durasi bukan merupakan proses yang mudah.
Untuk itu diperlukan pengalaman terutama pekerjaan yang bersifat sfesifik. Pengenalan
proses dan tahap-tahap pekerjaan sangat membantu untuk menemukan durasi yang realistis.
3.1.2 PEMAHAMAN DURASI DIKAITKAN DENGAN JUMLAH SUMBER DAYA

Durasi aktivitas sangat tergantung dari jumlah tenaga kerja yang bekerja pada pekerjaan
tersebut. Akan tetapi penambahan tenaga kerja tidak berbanding lurus dengan pengurangan
durasi pekerjaan. Untuk ilustrasi akan dicontohkan pekerjaan plafond. Jika dilakukan oleh
seorang pekerja, maka pekerjaan yang dilakukan adalah mengetam kayu untuk rangka,
membuat perancah, membuat rangka plafond, mengangkat bahan penutup plafond, dan
memasang plafond. Seluruh pekerjaan dilakukan sendiri sehingga pekerjaan plafond seluas
12 m2 dilaksanakan selama 3 hari. Jika ditambahkan seorang pekerja, maka pekerja tersebut
akan membantu tukang dalam pekerjaan mengetam, memasang perancah, mengangkat bahan
dan pekerjaan kecil lainnya. Durasi berkurang menjadi 2 hari. Jika tukang dan pekerja
digandakan maka durasi kemungkinan tidak akan berubah menjadi satu hari.
Penambahan jumlah pekerja juga harus dipertimbangkan terhadap keterbatasan volume
pekerjaan itu sendiri. Contoh yang dapat diambil adalah jika jumlah tenaga kerja digandakan
menjadi 4 pasang pekerja, maka justru akan menimbulkan kekacauan karena jumlah pekerja
yang banyak tidak dapat ditampung oleh ruangan yang ada, disamping itu jumlah pekerja
yang banyak tidak sesuai dengan volume pekerjaan yang kecil. Hal lain yang patut
dipertimbangkan adalah adanya penambahan jumlah tenaga kerja akan mengakibatkan
terjadinya perselisihan akibat perbedaan kebiasaan kerja diantara mereka.
3.1.3 VARIASI DALAM DURASI AKTIVITAS

Memperkirakan durasi aktifitas merupakan proses yang sulit, karena tidak seorangpun akan
mengetahui dengan pasti berapa lama waktu yang sesungguhnya diperlukan untuk suatu
aktifitas. Suatu aktifitas yang sama dengan perlakuan yang sama pula dapat diselesaikan
dalam waktu yang berbeda-beda walaupun dilakukan oleh kelompok pekerja yang sama.
Wysocki (2000) menyebut penomena durasi aktivitas sebagai variabel random. Terdapat
beberapa sebab mengapa terjadi variasi durasi aktual kegiatan antara lain:
a. Variasi tingkat keahlian. Pengalaman untuk mengetahui rata-rata kemampuan
pekerja dan kelompoknya dalam suatu aktivitas sangat menentukan dalam penentuan
durasi. Berdasarkan pengalaman para kontraktor diketahui bahwa daerah tertentu
memiliki pekerja yang ahli dalam pekerjaan sfesifik tertentu. Misalnya tukang dari
Bali cakap dalam pekerjaan finishing, tukang dari jawa cepat dapat pekerjaan dinding,
tukang dari Lombok cocok untuk pekerjaan yang agak kasar, dan lain-lain.
b. Kejadian yang tidak diharapkan. Terdapat banyak kejadian yang tidak terduga dan
diluar kendali pekerja yang dapat mengurangi produktivitas atau peningkatan durasi
aktivitas, seperti kecelakaan kerja, kejadian alam, keterlambatan suplay bahan,
kesalahan pengiriman, keterlambatan lalu-lintas, listrik padam, dan lain-lain.
c. Efisiensi waktu kerja. Tingkat efisiensi pekerja akan bepengaruh terhadap
produktivitas. Penurunan produktivitas umumnya disebabkan oleh banyaknya
interupsi pekerjaan untuk hal-hal yang tidak ada kaitannya dengan pekerjaan misalnya
merokok, mengobrol, bernaung, istirahat diluar dalam jam kerja, dan lain-lain.
d. Kesalahan dan kesalahpahaman dalam melakukan pekerjaan. Kondisi ini akan
mengakibatkan penambahan waktu dan biaya akibat pekerjaan bongkar dan bangun
kembali.

3.1.4 METODE ESTIMASI DURASI
Estimasi durasi merupakan proses yang menantang, karena begitu banyak faktor yang saling
terkait dan mempengaruhinya. Setiap estimator mempunyai pandangan, analisa dan metode
yang berbeda-beda. Beberapa pendekatan penentuan durasi yang umum dikenal antara lain:
a. Aktivitas lain yang sama. Cara termudah adalah dengan membandingkan aktivitas
sejenis dengan kondisi yang hampir sama.
b. Data historis. Data historis didapatkan berdasarkan data proyek yang lampau
kemudian dikondisikan dengan keadaan aktual masa kini, terutama kaitannya dengan
penggunaan teknologi baru yang dapat membantu proses kegiatan.
c. Nasehat ahli. Nasehat ahli biasanya diperlukan jika aktivitas tersebut berhubungan
dengan teknologi baru.
d. Metode Delphi. Metode delphi merupakan pendekatan yang terbaik, dimana
keputusan diambil berdasarkan hasil diskusi kelompok atau panel ahli yang dapat
menjelaskan dengan rinci keadaan (nature) dari aktivitas yang sebenarnya. Keputusan
diambil dari berbagai macam alternatif yang mungkin dan disertai argumentasi logis
atas sekuen pekerjaan.
e. Teknik tiga titik. Metode tiga titik mengacu pada pertimbangan bahwa penentuan
durasi merupakan proses yang random, dimana durasi dianggap sebagai nilai rata-rata
(E) dari berbagai variasi durasi yang ditemukan yaitu nilai optimis (O), kebanyakan
(Most likely(M)) dan nilai pesimistis (P).
O = Optimistic
P = Pessimistic
M = Most Likely
E = (O + 4M + P)/6
O M P
f. Metode delphi yang diperluas. Metode Delphi dapat digabungkan dengan metode
lainnya misalnya dengan metode tiga titik, ataupun metode lainnya.
3.1.5 ESTIMASI DURASI BERDASARKAN KETERSEDIAAN SUMBER DAYA.

Terdapat tiga variabel dalam estimasi durasi antara lain:
 Durasi itu sendiri
 Total perkiraan pekerjaan, misalnya dalam bentuk orang-hari/jam.
 Jumlah waktu yang dapat dialokasikan untuk pekerjaan tersebut , misalnya 50%
perhari, dan lain-lain.
Untuk menghitung durasi dapat dilakukan dengan cara:
 Total pekerjaan yang diselesaikan dalam persentase tetap dalam setiap satuan waktu.
Misalnya 100% pekerjaan pondasi diselesaikan 5% setiap harinya, sehingga
dibutuhkan 20 hari kerja.
 Durasi diperhitungkan berdasarkan ketersediaan tenaga kerja. Dalam pelaksanaan
kontruksi metode ini sering digunakan oleh manager proyek untuk menghasilkan
penugasan tenaga kerja kontinyu dan merata. Metode ini lebih realistis terutama untuk
perusahaan dengan sumber daya yang terbatas.
 Jenis pekerjaan yang akan ditangani. Hal ini biasanya terkait dengan persyaratan
material untuk mencapai kondisi puncaknya. Misalnya pekerjaan beton durasi

minimalnya adalah 2 minggu, mengingat ketentuan pengeringan beton minimal 2
minggu.
 Volume tenaga kerja efektif yang dapat ditampung oleh lokasi. (lihat contoh pada
bagian 3.1.2). Metode ini sangat jelas manfaatnya pada area yang sempit, misalnya
pada pembangunan bangunan berlantai banyak diarea bisnis perkotaan dimana
kemampuan lahan untuk menampung tenaga kerja dan alat sangat terbatas.
 Kemampuan alat. Misalnya dalam pekerjaan beton 1000 m3, karena keterbatasan alat
maka dalam satu hari hanya dapat diproduksi 100 m3, maka akan diperlukan durasi
10 hari kerja.
3.2. METODE PENJADWALAN
Beberapa metode penjadwalan yang banyak digunakan antara lain diagram panah,
diagram preseden, diagram batang, keseimbangan garis dan penjadwalan probabilistik.
3.2.1. DIAGRAM BATANG

Diagram balok ditemukan oleh H.L Gantt pada tahun 1917, untuk itu diagram balok
sering disebut sebagai Gantt Bar Chart atau disingkat Bar Chart. Diagram balok masih
digunakan secara luas karena diagram ini mudah dibuat dan dipahami oleh setiap level
manajemen, sehingga sebagai alat komunikasi dalam pelaksanaan proyek. Dewasa ini
diagram balok untuk tujuan diatas dibuat setelah diagram jaring.
Contoh diagram balok ditampilkan sebagai berikut:
Kegiatan Durasi Keterangan

1 Menggali tanah pondasi 2 minggu -
2 Pondasi batu kali 4 minggu 1 – FS lead 1 minggu
3 Sloof beton 2 minggu 2 – FF
4 Kolom 4 minggu 2 – FS, 3 - FS
5 Pasangan bata 4 minggu 4 – FS lead 1 minggu
Keterangan : FS : Finish Start, FF : Finish-Finish
Kegiatan I II III
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Menggali tanah pondasi
2 Pondasi batu kali
3 Sloof beton
4 Kolom
5 Pasangan bata
KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN DIAGRAM BALOK

Keuntungan diagram balok:
- Mudah dibuat dan mudah dipahami oleh setiap level manajemen.
Kerugian diagram balok antara lain:

- Tidak dapat menunjukkan secara sfesifik hubungan ketergantungan antar satu
kegiatan dengan lainnya, sehingga sulit mengetahui dampak yang diakibatkan
oleh keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek
- Sukar mengadakan perbaikan, karena umumnya harus dilakukan dengan
membuat bagan balok.
- Untuk proyek yang berukuran besar dan bersifat komplek, penggunaan bagan
balok akan menghadapi kesulitan.

PENGGUNAAN DIAGRAM BALOK DALAM EVALUASI PROYEK
Informasi yang diberikan diagram balok waktu evaluasi setidaknya mencakup tiga hal yaitu
pekerjaan seharusnya sudah selesai, seharusnya sedang berlangsung, seharusnya dimulai.
Untuk jelasnya dapat dilihat pada gambar dibawah ini:
Pekerjaan selesai
Pekerjaan sedang berlangsung
Pekerjaan mulai
Waktu evaluasi
Contoh penggunaan evaluasi dapat dilihat pada gambar dibawah ini

Pekerjaan A seharusnya udah selesai selesai
Pekerjaan B seharus sudah dimulai/sedang

berlangsung
Pekerjaan C sedang berlangsung (sesuai jadwal)
Pekerjaan D belum berlangsung (sesuai

jjadwal)
Waktu evaluasi
Beberapa bentuk gabungan antara rencana kerja dan kemajuan pekerjaan dapat dilihat pada
gambar dibawah ini.
Januari Pebruari maret April
Tanggal laporan
20% 40% 60% 80% 100%
15% 30% 45% 60% 75% 90%
Tanggal laporan
Tanggal laporan
3.2.2 PENJADWALAN PRESTASI DENGAN METODE KURVA S

Kurva S merupakan diagram komulatif biaya (% biaya unit/biaya total) yang diplot pada
suatu sumbu absis, yaitu sumbu X menyatakan satuan waktu dan sumbu Y menyatakan nilai
komulatif (%). Kurva S umumnya digunakan secara bersama-sama dengan diagram balok.
Dalam pelaksanaan konstruksi, kurva S dapat digunakan untuk menunjukkan rencana
komulatif dan prestasi pekerjaan berdasarkan serapan biaya konstruksi.
Cara pembuatan kurva S ditunjukkan sbb;
- Melakukan pembobotan pada setiap item pekerjaan.
- Bobot item pekerjaan dihitung berdasarkan biaya item pekerjaan dibagi biaya
total pekerjaan dikalikan 100.

-
Setelah bobot masing-masing item dihitung pada masing-maing didistribusikan
bobot pekerjaan selama durasi masing-masing aktivitas.
- Setelah itu jumlah bobot dari aktivitas tiap periode waktu tertentu, dijumlah
secara komulatif.
- Angka komulatif pada setiap periode ini diplot pada sumbu Y dalam grafik dan
waktu pada sumbu X
Contoh pemakaian kurva S dapat dilihat pada halaman berikutnya.
3.2.3 DIAGRAM GARIS

Metode ini dikenal di Jerman dengan nama VZ- Diagran (Volume _ Zeit Diagram)
atau Time-Production Graph. Metode ini mirip dengan diagram balok, tetapi penampilan
informasinya menunjukkan dua variabel yaitu waktu dan volume.
Volume
100%
acuan
Penulangan Cor beton
beton Bongkar acuan
0 1 2 3 4 5 6 7 8 waktu
Sumbu X digambarkan sebagai skala waktu. Sumbu Y digambarkan sebagai skala

volume. Sebuah garis miring menyakan satu aktivitas dan proyeksi ke sumbu x menyatakan
waktu, sedangkan sumbu y menyatakan volume aktivitasnya.
Metode diagram garis umumnya digunakan untuk penjadwalan proyek-proyek dengan
pengukuran prestasi pekerjaan dengan satuan volume tertentu, misalnya proyek jalan yang
diukur berdasarkan kilometer, tiang pancang berdasarkan jumlah unit tiang, bangunan
bertingkat yang diukur berdasarkan tingkatnya, menara berdasarkan ketinggiannya,
terowongan, kanal, saluran irigasi, pipa, dan lain-lain. Untuk maksud tersebut maka metode
ini sering disebut sebagai Vertical Production Method (V.P.M).
Metode ini penggunaannya dapat digabungkan dengan diagram balok, sebagaimana
ditunjukkan oleh Nugraha (1996 : 37) sbb:

Jarak waktu
km kritis
2,6
Jembatan B
Pekerjaan
2,4
tanah
Jarak waktu Proyek
2 selesai
kritis
Sub base base
1 Lapisan
Jembatan A 0,5 aus
0 1 2 3 4 5 6 7 8 waktu
Jarak waktu kritis mencerminkan suatu tenggang waktu yang harus diamankan
untuk mencegah aktivitas yang tumpang tindih. Sedangkan untuk pekerjaan yang
berulang (repetitive) diselesaikan dengan line of balance method dengan
menggunakan diagram yang sama (diagram garis). Manfaat diagram garis dapat
disebutkan antara lain:
- Hubungan antara waktu (lamanya aktivitas dan volume terlihat jelas.
- Hubungan antara 2 aktivitas dapat diatur secara:
o Hubungan akhir-awal (Finish-start/FS)
o Hubungan Awal-awal (start-start/SS)
o Hubungan akhir-akhir (FF)
o Hubungan awal-akhir (SF)
o Hubungan pendekatan kritis (critical Approach relation)
- Kecendrungan kegiatan dapat dilihat dengan segera (actual vs plan),
dimana dalam jangka waktu tertentu dapat segera dilihat, apakah kegiatan
pekerjaan lambat atau sebaliknya.
Kelemahan diagram garis antara lain:

- Belum dapat menunjukkan aktivitas yang kritis dengan jelas
- Tidak memberikan alternatif pelaksanaan yanglain.
- Tidak memberikan ramalan akan pengaruh keterlambatan suatu aktivitas
terhadap penyelesaian proyek.
- Jika aktivitas yang digambarkan banyak, maka akan tampak rumit dan sulit
dibaca sehingga sebagai alat monitor kurang efektif penggunaannya.
- Hubungan antar aktivitas secara menyeluruh tak dapat dilihat.
Beriku ini beberapa soal yang diadopsi dari Nugraha (1986) antara lain:
1. Dalam bagian proyek jalan raya dari km 8600 sampai
km 23600 lapisan konstruksi jalan (aspal beton) akan dilaksanakan mulai 1
januari 2006. Penempatan instalasi lapangan dapat dilakukan sebelumnya dan
Buku ajar Manajemen Konstruksi 42

dianggap 1 januari sudah siap. Ditentukan 10 jam/hari kerja dan 25 hari/bulan
sebagai satuan waktu. Dua buah peralatan finisher untuk membuat jalan tersedia
dan lebarnya masing-masing mesin bergaris antara rentang 4,00 m sampai 6,00 m.
Masing-masing lapisan dihamparkan satu lapis. Kecepatan mesin maksimum 1,3
m/menit.
Lokasi Asphal
mixing plan
Km 8.600
Km 13.000 Km 23.600
Km 17.000
11.00 m
11.60
Lapisan aus 4 cm
Lapisan halus 3 cm
Lapisan kasar 5 cm
Lapisan sub base 18 cm
10 10 10
DETAIL LAPISAN
Diminta :
a. penyelesaian paling awal (earliest finish) untuk penyerahan dapat
dfipakai bagian jalur km 8600 – km 13100.
b. Penyelesaian paling awal (earliest finish) untuk seluruh bagian proyek.
c. Penyajian proses konstruksi dengan diagram garis.
2. Pekerjaan membuat terowongan melintasi batuan gunung tampak dari atas

sebagai berikut:

2400 m
Batuan gunung terdiri dari dua macam batuan
Batuan A Batuan B
1370 m 1030 m
Kecepatan kerja pada batuan:

A := 6 m/hari/kelompok kerja
B = 2,5 m/hari/kelompok kerja
Dalam pelaksanaan tersedia 4 kelompok kerja. Gambar danhitung jadwal
pelahsanaan secepat mungkin dengan diagram garis.
3.2.4 DIAGRAM ANAK PANAH
PENDAHULUAN
Metode jaringan kerja pertama-tama berkembang pada saat yang hampir
bersamaan pada wal tahun 1957 di Amerika Serikat (Critical Path Method, CPM) dan
padatahun 1958 di Prancis (Metra Potential Method, MPM). Metode ini tercipta
setelah ada kebutuhan yang mendesak yaitu bagaimana mengorganisir suatu proyek
yang melibatkan ribuan aktivitas yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu.

Disamping team riset CPM harus menentukan bagaimana cara sebaik-baiknya untuk
mengurangi waktu yang diperlukan untuk melaksanakan konstruksi yang akan
menghasilkan pengurangan jumlah beaya langsung seminimum mungkin.
Sejak metoda perencanaan jaringan kerja ini sukses maka penggunaannya
berkembang kemana-mana mulai dari pekerjaan menyelenggarakan seminar sampai
proyek-proyek pembangunan canggih, misalnya proyek LNG, bendungan, gedung
pencakar langit, dan lain-lain. Metoda penjadwalan ini termasuk salah satu yang
paling ampuh dimana perencana dipaksa untuk memikirkan aspek kegiatan proyek
sambil memikirkan seluruh aspek kegiatan proyek sambil memperhatikan
sasaran/tujuan dari proyek tersebut. Dalam diagram ini status aktivitas ditentukan dan
digambarkan dalam jaringan kerja (network) dengan mempertimbangkan beberapa
jenis hubungan aktivitas.
TERMINOLOGI DIAGRAM PANAH

Beberapa terminologi untuk dapat mengerti diagram panah adalah sebagai berikut:
- Aktivitas nyata; adalah pelaksanaan kegiatan yang nyata dari suatu
pekerjaan. Oleh karena itu aktivitas memerlukan sumber-sumber daya seperti
tenaga manusia, material, peralatan dan fasilitas lainnya.Aktivitas nyata ini
biasanya digambarkan secara grafis sebagai anak panah pada jaringan kerja
dan biasanya dicantumkan waktu pengerjaannya (duration), misalnya:
membuat acuan beton, mengecor beton dan lain-lain.
Aktivitas
Mulai Akhir
3
Waktu aktivitas
- Aktivitas palsu
- Aktivitas palsu: disebut juga dummy activity. Aktivitas ini digambarkan
sebagai anak panah yang terputus dan fungsinya adalah untuk
menunjukkan ketergantungan antar aktivitas. Aktivitas palsu ini tidak
mempunyai waktu pengerjaan (zero time duration).
Dummny activity
Mulai Akhir
- Event (kejadian ) merupakan titik pangkal dan titik akhir suatu aktivitas.
Suatu event memerlukan waktu dan sumber daya. Secara grafis dapat
digambarkan sebagai lingkaran dengan diberi nomor didalamnya.

Galian pondasi
20
20 30
Waktu/durasi
Event 20 Event 30
MACAM-MACAM HUBUNGAN ANTAR AKTIVITAS

- Diagram dibawah ini menggambarkan hubungan aktivitas yang berurutan,
dimana suatu pekerjaan baru dapat dilakukan seperti plat pondasi dapat
dilaksanakan bila aktivitas sebelumnya
A B C
Galian pondasi Plat pondasi Tembok pondasi
- Bila beberapa aktivitas harus selesai ulu, sebelum aktivitas selanjutnya dapat
dimulai, atau akhir aktivitas-aktivitas tersebut jatuh bersamaan dengan awal
aktivitas berikutnya.
-
-
Tembok pondasi
A C
B Plat plat jembatan
Tembok pondasi
- Bila aktivitas-aktivitas baru dapat dilakukan setelah selesainya suatu aktivitas
-
Galian 2
B
A
Galian 1 C
Plat pondasi 3
- Apabila dua aktivitas harus selesai ulu sebagai syarat untuk pelaksanaan dua
kativitas berikutnya).

-
Galian 2
B
A
Galian 1 C
Plat pondasi 3
- Untuk penampilan hubungan aktivitas satu dengan lainnya dapat dipakai

aktivitas palsu (dummy). Dibawah ini aktivitas C dapat dilakukan setelah
aktivitas A dan B selesai dilakukan.
A C
Aktivitas dummy
B D
Dummy merupakan kelemahan dari diagram anah panah, sebab bila terlupa
memberi dummy, maka akan terjadi tidak adanya ketentuan yang jelas terhadap
aktivitas satu dengan lainnya atau meruibah logika (log of network). Bila terlalu
banyak menggunakan dummy maka jaringan kerja akan menjadi sulit dibaca terutama
dalam memperhitungkan waktunya. Kelemahan lainnya adalah sebuah aktivitas harus
selesai 100% dulu, baru dapat disambung dengan aktivitas yang lain. Padahal
kenyataannya dalam praktek tidaklah demikian. Sering pekerjaan berikutnya dapat
tanpa harus menunggu pekerjaan sebelumnya harus selesai 100%. Sebagai
pemecahannya aktivitas tadi dipecah menjadi dua aktivitas yang memiliki nama yang
sama dengan kode indeks, misalnya aktivitas A dipecah menjadi A1 dan A2.
A B
Galian pondasi Plat pondasi

Galian 2
A2
A1
Galian 1 B
Plat pondasi 3
MENENTUKAN WAKTU KRITIS PELAKSANAAN DAN JALUR LINTASAN

KRITIS
DEFINISI-DEFINISI
D : waktu yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas suatu

aktivitas (duration)
SA = TE : saat paling awal terjkadinya suatu event/kejadian (earliest
event occurance time)
SL = TL : saat paling lambat yang diijinkan untuk terjadinya suatu
event/kejadian (latest allowable event occurance time)
MA = ES : saat mulai paling awal suatu aktivitas (earliest activity
start time)
BA = EF : saat berakhir paling awal suatu aktivitas (earliest activity

finish time)
ML = LS : Saat mulai paling lambat yang diijinkan untuk suatu
aktivitas (latest allowable activity start time)
BL = LF : Saat berakhir paling lambat yang diijinkan untuk suatu
aktivitas (latest allowable activity start time)
TF = S : total activity slack, atau float atau total Float. Adalah
sejumlah waktu sampai kapan suatu aktivitas boleh
diperlambat
SF : Free slack suatu aktivitas atau waktu aktivitas bebas.
Dikenal perumusan untuk menghitung total ploat S dan Free slack SF sebagai
berikut:
S = LS – EF
SA = TE – EF
PENENTUAN LINTASAN KRITIS

Untuk menentukan lintasan kritis dikenal perhitungan maju, perhitungan mundur dan
perhitungan dan perhitungan float/slack.
o Perhitungan maju
 Dalam perhitungan maju dipakai beberapa anggapan sebagai
berikut:
 Saat paling awal untuk terjadinya kejadian (event) yang pertama
dari jaringan kerja disamakan dengan nol.
 Tiap aktivitas mulai paling awal (ES) disamakan saat paling
awal terjadinya event sebelumnya (MA = SA / ES = TE)
 Jadi EF = ES + d
 Untuk merge event, saat mulai paling awal terjadinya
disamakan dengan harga terbesar dari saat berakhir paling awal dari
aktivitas sebelumnya.
BA1=20
SA=ES=26
BA2=26
BA3 = 19
Perhitungan mundur
Sesudah langkah cara perhitungan maju selesai dilakukan sampai event terakhir,
maka pengecekan perlu dilakukan perhitungan mundur. Beberapa hal yang perlu
diperhatikan diantaranya:
- Saat paling lambat yang diijinkan pada event terakhir dari
jaringan kerja disamakan dengan saat paling awal untuk event trsebut
yang didapat dari cara perhitungan maju (SL = SA)
- Saat paling lambat yang diijinkan untuk suatu aktivitas adalah
(ML) sama dengan saat berakhir paling lambat (SL) yang diijinkan untuk
kejadian berikutnya dikurangi waktu pelaksanaan aktivitas (d). ML = Sl -
d
- Untuk burst event, saat paling lambat yang dijinkan untuk
terjadinya suatu event sama dengan harga terkecil dari saat mulai paling
lambat yang diijinkan. Dipilih ML paling terkecil yaitu ML1 = 31

ML1=31
ML2=35
SL=31
ML3 = 40
- Perhitungan float
Kata slack atau float diartikan sebagai skala waktu yang longgar bagi
pelaksanaan suatu aktivitas atau beberapa aktivitas, sehingga aktivitas tersebut
pelaksanaannya dapat diperlambat secara maksimum sesuai dengan besarnya
slack/float tadi agar jadwal pelaksanaan proyek tidak terganggu. Total Float
adalah jangka waktu saat paling lambat peristiwa akhir kegiatan yang
bersangkutan dengan saat selesainya kegiatan yang bersangkutan, bila kegiatan
tersebu dimulai saat paling awal peristiwa awal.Free float adalah jangka waktu
antara saat paling awal peristiwa akhir kegiatan yang bersangkutan dengan
saat selesainya kegiatan yang bersangkutan, bila kegiatan tersebut dimulai
pada saat paling awal peristiwa awal. Independent Float adalah jangka waktu
antara saat paling awal peristiwa akhir kegiatan yang bersangkutan dengan saat
selesainya kegiatan yang bersangkutan, bila kegiatan tersebut dimulai pada
saat paling lambat peristiwa awal.
X
21
5 10 9
12 L=7 25
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
X
IF
L=7
X
L=7 FF
TF
ES5 LS 5 EF 9 LF 9

3.2.5 DIAGRAM PRESEDENCE
PENDAHULUAN
Diagram Presedence merupakan penyempurnaan dari diagram panah, karena diagram
panah pada prinsipnya hanya memakai satu jenis hubungan aktivitas yaitu hubungan
Akhir –Awal (Finish – start relation). Pada diagram precedences dapat igambarkan
adanya empat hubungan yaitu:
o Hubungan Awal-awal (start-start/SS)
o Hubungan akhir-awal (Finish-start/FS)
o Hubungan akhir-akhir (FF)
o Hubungan awal-akhir (SF)
Ciri-ciri diagram precedemce adalah sebagai berikut:
- Aktivitas tidak dinyatakan sebagai panah (arrow) lagi,
melainkan Node, lingkaran atau kotak.
- Anak panah/garis penghubung tidak mempunyai durasi,
sehingga diagram precedence tidak memerlukan dummy.
NOTASI
Sebagai pedoman atau kunci dari blok atau noda dapat dilihat gambar dibawah ini:
MA ID BA MA BA
ID DUR
LABEL
LABEL
ML DUR BL ML BL/S
Keterangan :
MA = ES = Mulai paling awal (earliest start)
BA = EF = berakhir paling awal (earliest finish)
ML = LS = mulai paling lambat (Latest start)
BL = LF = Berakhir paling lambat (latest finish)
ID = Identifikasi
LABEL = Nama aktivitas
Dur = durasi
PENGGAMBARAN
Diagram precedence dapat diperoleh dengan mudah dengan mengubah dari diagram
panah dengan menempatkan aktivitas kedalam node atau kotak, kemudian baru
digambarkan hubungan logikanya dengan garis penghubung yang arah membacanya
selalu dari kiri kekanan dan tidak boleh kembali kekiri. Penggunaan anak panah juga
diperkenankan tetapi hanya berfungsi sebagai penghubung.

DIAGRAM PANAH DIAGRAM PRECEDENCE
A B
A B
A
A C C
B B
A C
A B
C D
B D
C
A C A F
B D F AWAL AKHIR
D
E G
B G
E
A B D A B D
C
C
C
A C A
Aktivitas dummy
B B D
D

A A
D
D
B
B
Aktivitas dummy
C
E
C E

BAB IV.
PENGENDALIAN PROYEK
Pada dasarnya pengendalian adalah membandingkan antara kondisi aktual dan
rencana kegiatan. Manfaat pengendalian umumnya adalah melihat kemajuan
pekerjaan, mendeteksi varian pekerjaan, melakukan tindakan perbaikan dan meredam
terjadinya osilasi pekerjaan yang ekstrem. Salah satu alat yang banyak digunakan
dalam pengendalian adalah laporan.

Setelah mempelajari bah ini mahasisa diharapkan dapat menyusun rencana
pengendalian proyek konstruksi.
Tujuan Instruksional Khusus:

1. Mahasiswa dapat menghitung capaian pekerjaan.
2. mahasiswa dapat menyusun laporan dengan berbagai
metode.
4.1 DASAR-DASAR PENGENDALIAN
Fungsi pengendalian pada dasarnya adalah membandingkan antara kondisi

aktual dan kondisi rencana. Hasil perbandingan dapat bernilai positif jika kemajuan
pekerjaan lebih baik dibandingkan dengan rencana, atau sebaliknya bernilai negatif
jika kemajuan pekerjaan lebih rendah dibandingkan rencana. Salah satu alat yang
digunakan dapat pengendalian proyek adalah laporan. Wysocki (2000) mengemukakan
manfaat mengapa pengendalian penting dalam sebuah proyek;
a. Melihat kemajuan pekerjaan. Laporan perkembangan proyek
disusun secara periodik (harian, mingguan, bulanan) dapat digunakan untuk
mengetahui perkermbangan proyek.
b. Untuk mendeteksi varian rencana. Laporan varian sangat penting
bagi pengambilan keputusan manajemen proyek. Jika berdasarkan laporan
terjadi varian negatif, maka manajemen dapat mengambil tindakan yang perlu
untuk menanggulanginya. Untuk mengetahui penyimpangan dari kurva secara
lebih dini. Biaya komulatif aktual dan durasi aktual dapat diplot bersamaan
dengan rencana biaya dan durasi.
c. Untuk melakukan tindakan perbaikan. Laporan sangat penting
untuk mendeteksi kekeliruan dan pada tahap selanjutnya melakukan tindakan
koreksi yang diperlukan. Laporan juga dapat digunakan untuk memprediksi
kejadian dimasa depan dengan membuat pertanyaan ”apa-jika”. Jika persoalan
sudah terjadi, maka kemungkinan terjadinya keterlambatan sangat besar.

d. Meredam osilasi. Terjadinya penyimpangan positif dan negatif
merupakan hal yang lumrah dalam proyek. Harus dihindari grafik fluktuasi
yang ekstrem, yang berada jauh diluar rencana karena hal ini berpotensi
menimbulkan situasi diluar kendali.
Dalam bahasa yang lain Badiru (1995) mengemukakan tujuan melakukan

pengendalian antara lain:
- Redesain pekerjaan
- Peningkatan produktivitas
- Revisi lingkup proyek
- Revisi master plan proyek
- Perkiraan aktivitas yang berbenturan
- Eliminasi pekerjaan yang tidak perlu
- Evaluasi kembali dari milestone
- Revisi dari perkiraan waktu guna menunda aktivitas.
Sebuah sistim pelaporan yang baik harus mempunyai karakteristik sebagai berikut:
 Menyatakan waktu, tingkat penyelesaian dan status informasi yang akurat
 Tidak membutuhkan waktu tambahan untuk membuat dan membacanya yang
justru kontra produktif terhadap penyelesaian proyek.
 Dapat diterima oleh manajemen lapis atas maupun bawah
 Dapat mendeteksi awal permasalahan sehingga ada waktu untuk mengatasinya
 Mudah dimengerti bagi siapa saja yang membutuhkan informasi.
Berdasarkan penjelasan diatas maka laporan dapat digunakan sebagai alat

untuk mendeteksi resiko yang akan terjadi. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa
pengendalian yang kuat akan akan dapat mengurangi resiko atau sebaliknya
pengendalian yang lemah akan meningkatkan resiko. Hubungan resiko dan
pengendalian dapat digambarkan sbb:

biaya
Total biaya
pengend resiko
alian
waktu
Idealnya terdapat keseimbangan antara kuat lemahnya pengendalian dengan

besar kecilnya resiko yang akan timbul. Dengan pengendalian yang kuat diharapkan
manajemen dapat mengenali semua permasalahan yang beresiko bagi kesuksesan
proyek. Pengendalian yang lemah, (walaupun proyek berjalan dengan baik) akan
menyebabkan terjadinya kegagalan dalam mendeteksi permasalahan yang mungkin
timbul dimasa depan. Pertanyaan yang patut dipertimbangkan adalah ”apakah kita
hanya akan menunggu hingga permasalahan membesar dan menghentikan proyek ?”.
Jika dihubungkan dengan biaya , maka berdasarkan grafik diatas maka diperlukan
keseimbangan antara pengendalian dan resiko. Pengendalian yang lemah (atau biaya
pengendalian yang rendah) akan meningkatkan resiko dan biaya resiko. Demikian juga
sebaliknya jika pengendalian kuat (atau biaya pengendalian besar) maka resiko (atau
biaya resiko) dapat diperkecil.
Pengendalian proyek merupakan upaya untuk melakukan pengumpulan,

pengukuran dan analisa data. Dalam manajemen proyek , manajer proyek akan
melakukan pengukuran berdasarkan skejul, biaya, performa tingkat, permasalahan, dll.
Hasil pengendalian berupa data-data yang akan dianalisa oleh manajer proyek.
Beberapa tipe data yang dapat digunakan pada proses pengendalian pelaksanaan
kontruksi antara lain
Tipe data Sifat Contoh

Nominal Mutually exclusif, collective Kritis, tidak kritis, warna, klasifikasi kerja
exhaustive
Ordinal Membedakan Rangking pertama lebih baik dibandingkan
dengan rangking kedua, minggu ini lebih
baik dari minggu lalu, daftar prioritas
pekerjaan dalam penggunaan tenaga kerja,
dll,
Interval Mempunyai interval antar Temperatur/suhu, iQ, Temperatur nol
unit pengukuran (tidak bukanlah berarti tidak mempunyai suhu.

terdapat titik no (zero
point).
Rasio Skala interval dengan titik Durasi, biaya, waktu, volume, panjang,
nol. inventori, dll.
4.1.1 BEBERAPA HAL YANG HARUS ADA DALAM LAPORAN PROYEK
Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam sebuah laporan antara lain:
1. menentukan waktu periodik laporan, misalnya mingguan, bulanan,
tahunan, dll. Dalam kaitan ini seluruh tim proyek harus sepakat menyerahkan
laporan setiap periode tertentu.
2. Laporan penyelesaian pekerjaan aktual selama periode diatas. Apa yang
direncanakan pasti berbeda dengan kondisi aktual pelaksanaan. Untuk itu maka
majajer proyek harus selalu melakukan verifikasi data yang ditemuai hingga
ketaraf yang akurat (bukan diterima begitu saja) melalui proses cek yang dapat
dilakukan secara random.
3. Rekaman dan estimasi kembali. Bagi manajer proyek data dapat
diartikan sebagai (1) rekaman historis, yang memuat seluruh pekerjaan yang
direncanakan dan yang telah diselesaikan. (2) data masa depan; yang memuat
analisa estimasi kembali biaya dan waktu penyelesaian proyek.
4. Data mulai dan akhir pekerjaan.
5. Rekaman hari yang telah dilalui dan yang akan dijalankan. Data
memuat informasi jumlah hari yang telah dilalui dan analisa jumlah hari yang
akan digunakan kembali untuk penyelesaian pekerjaan.
6. Data penggunaan sumber daya, baik tenaga kerja maupun material.
7. Kondisi cuaca dan keadaan lapangan lainnya.
8. kejadian penting lainnya yang dapat mempengaruhi kelancaran proyek
seperti huru hara, demo, kecelakaan, dll.
4.1.2. PENGERTIAN VARIAN
Varian adalah perbedaan antara rencana pelaksanaan dan hasil aktual pekerjaan
dilapangan. Varian dapat berarti positif atau negatif. Varian positif jika kondisi aktual
melebihi rencana. Kondisi ini tentu diharapkan oleh manajer proyek karena setidaknya
akan menggambarkan keberhasilan manajer proyek yang telah bekerja diatas rata-rata
rencana dan juga menggambarkan adanya optimisme bahwa proyek akan terselesaikan
dalam waktu yang lebih cepat dan biaya yang lebih murah. Akan tetapi kondisi ini

juga harus disikapi dengan hati-hati oleh manajer proyek dengan mengajukan
pertanyaan kritis seperti apakah keberhasilan tersebut akan berdampak pada
penurunan biaya proyek ataukah keberhasilan tersebut justru dicapai karena adanya
peningkatan biaya. Selain itu juga perlu diketahui bagaimana dampaknya terhadap
pelaksanaan selanjutnya, yang umumnya terkait dengan kesipan fihak lainnya dalam
mendukung pekerjaan selanjutnya. Upaya memajukan jadwal (menyusun kembali
skejul) pekerjaan lainnya akan berdampak pada skejul ketersediaan sumber daya
dengan melakukan menegosiasi kembali tenaga kerja, kesiapan material, aliran kas,
dll.
Varian negatif terjadi jika kondisi aktual berada dibawah rencana, dan atau
biaya pelaksanaan telah melebihi rencana pembiayaan. Kondisi ini bagi manajer
proyek tentu tidak menguntungkan karena; (1) akan menunjukkan kegagalan
pengelolaan manajemen proyek. Terdapat banyak hal yang menyebabkan kondisi ini
dapat terjadi, akan tetapi yang utama antara lain lemahnya pengendalian selama
pelaksanaan, tidak berfungsinya peralatan, pekerjaan yang tidak efisien, kesalahan
pelaksanaan yang menyebabkan pekerjaan ulang, dll. (2) Untuk menyesuaikan
kembali sesuai rencana maka diperlukan kerja keras dengan biaya yang harus ditekan
seminimal mungkin. (3) jika keterlambatan berada pada kegiatas kritis, maka
keterlambatan penyerahan proyek sudah didepan mata.
4.1.3 TIPE STATUS LAPORAN PROYEK
Beberapa tipe laporan yang umum dijumpai antara lain:

b. Laporan berkala. Laporan ini memuat data hasil pekerjaan pada periode
terakhir laporan. Periode dapat berupa mingguan, dua minggu, dan bulanan.
Laporan ini dibuat oleh manajemen proyek untuk lingkungan internal proyek.
Laporan terinci menurut item kegiatan.
c. Laporan komulatif. Laporan komulatif memuat laporan perkembangan
komulatif proyek mulai dari awal hingga akhir. Berbentuk sederhana, dan
ditujukan khusus bagi manajer senior yang umumnya mempunyai waktu yang
terbatas untuk melakukan telaahan terinci terhadap status masing-masing
kegiatan.
d. Laporan pengecualian. Laporan ini memuat varian dari rencana. Laporan
didesain untuk manajer senior guna dibaca dengan cepat. Laporan singkat
(hanya satu lembar).
e. Laporan Lampu lalulintas. Merupakan laporan tentang varian dengan teknis
seperti lampu lalu lintas yaitu dengan menempelkan stiker merah untuk kondisi
berbahaya, stiker hijau untuk kondisi diatas rencana dan stiker kuning untuk
kondisi diluar rencana. Stiker ditempel pada proyek untuk memberi peringatan
bagi seluruh team proyek untuk bekerja sesuai dengan rencana.

f. Laporan varian. Merupakan laporan tentang varian antara kondisi aktual
dengan rencana. Umumnya terdiri atas tiga kolom yang berisi rencana, aktual
dan varian. Yang harus dilaporkan adalah varian biaya dan skejul. Laporan
dapat ditampilkan dalam format angka dan grafis.
4.1.4 FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH TERHADAP WAKTU,

BIAYA DAN PERFORMA
Pengendalian proyek dalam pelaksanaan konstruksi adalah proses untuk

mereduksi penyimpangan antara performa aktual dan performa rencana. Untuk dapat
melakukan pengendalian maka diperlukan pengukuran performa. Abilitas pengukuran
yang akurat merupakan aspek yang krusial. Terdapat tiga faktor dasar pengukuran dari
pengendalian proyek yaitu waktu, biaya dan performa, yang juga merupakan dasar
dari karakteristik operasional proyek. Performa yang lebih baik, akan meningkatkan
faktor waktu dan sumber daya (biaya).
Terjadinya penyimpangan performa seringkali terjadi karena perbedaan fokus

antara kontraktor dan pemilik. Fokus kontraktor adalah menekan waktu dan biaya
proyek, akan tetapi dari sisi pemilik maka performa merupakan fokus yang utama.
Untuk itu sangat penting untuk mengkompromikan salah satu faktor dibandingkan
faktor lainnya. Badiru (1995) membuat daftar faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
proyek antara lain:
a. Faktor yang mempengaruhi waktu

- Keterlambatan suplay
- Kesalahan menetapkan milestone
- Keterlambatan dari kegiatan kunci/kritis
- Perubahan sfesifikasi dari pemilik
- Perubahan tanggal mulai
- Estimasi waktu yang tidak reliabel
- Penggunaan waktu yang lebih untuk kegiatan keteknikan
- Urutan hubungan kerja yang tidak dapat dijalankan
- Regulasi baru yang membutuhkan waktu untuk penerapannya
b. Faktor yang mempengaruhi performa

- Desain yang kurang lengkap
- Kualitas yang kurang
- Reliabilitas yang kurang
- Fungsional yang kurang

- Permasalahan perawatan
- Komplikasi teknologi
- Perubahan statement of work
- Konflik tujuan
- Pelarangan akses kearah sumber daya
- Moral tenaga kerja kurang
- Sakit dan kecelakaan
c. Faktor yang mempengaruhi biaya

- Inflasi dan perubahan kurs
- Vendor baru
- Penawaran yang salah
- Biaya buruh yang tinggi
- Revisi bugjet
- Tingginya biaya overhead dan biaya tak terduga
- Budjet yang kurang
- Peningkatan skope pekerjaan
- Jadwal cash-flow yang lemah.
4.2 TAHAP PENGENDALIAN
Proses pengendalian proyek dapat ditangani dalam suatu hirarki yang diawali
dengan pandangan menyeluruh dari proyek dan diahiri dengan performa unit pada
level elemen seperti dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
Proyek
Integrasi proyek
input Produk Output
Proses
Unit
Produk bergantung pada proyek, proses bergantung pada produk. Performa

unit tergantung pada proses bagaimana unit dibuat. Hal ini yang menyebabkan
pengendalian merupakan proses yang adaptif, dinamis dan efektif. Dasar-dasar elemen
untuk menyusun pengendalian yang adaftif (Badiru, 1995) antara lain:
- Kontinuitas tracking dan pelaporan
- Modifikasi implementasi proyek jika terjadi perubahan tujuan

- Pembuatan rencana baru yang mengikuti pengembangan baru.
- Evaluasi pencapaian dikaitkan dengan tujuan
- Dokumentasi sukses dan gagal proyek sebagai arahan dimasa depan.
Hukum Parkinson’s menegaskan bahwa sebuah skejul yang digunakan untuk

menjelaskan ketersediaan waktu dan biaya justru akan meningkatkan konsumsi
bugjet, untuk itu maka pengendalian proyek digunakan untuk mencegah
pengembangan diluar kendali. Pengendalian proyek juga digunakan untuk menjamin
agar proyek dapat diselesaikan dengan bugjet yang telah disediakan. Sebuah
rekomendasi pengendalian proyek dijelaskan oleh Badiru (1997) sebagai berikut:
Step 1 : Tentukan kriteria pengendalian. Ini berarti bahwa terdapat aspek yang
sfesifik untuk mengukur hal yang sfesifik. Kriteria pengendalian harus
menjelaskan apa, bagaimana dan siapa yang akan melakukan
pengendalian.
Step 2 : Seting stándar performa. stándar dapat berasal dari praktik industri,
kesepakatan proyek yang berlaku, analisa kerja, dll
Step 3 : Pengukuran performa aktual. Skala pengukuran harus ditetapkan
sebelumnya. Pendekatan pengukuran harus dikablirasi dan diverifikasi
agar akurat. Faktor kuantitatif dan nonkuantitatif membutuhkan
pendekatan pengukuran yang berbeda. Pada tahap ini juga harus
dikembangkan alat-alat yang reliabel dalam tracking dan pelaporan
proyek. Status proyek bagaimanapun tidak menguntungkannya harus
dilaporkan.
Step 4 : Bandingkan performa aktual proyek dengan standar performa yang
sfesifik. Perbandingan harus dilaksanakan dengan obyektif dan
konsisten dengan kriteria pengendalian yang sfesifik. Secara periodik
rapat harus dilakukan untuk menjelaskan: apa yang telah dicapai dan apa
yang akan dilaksanakan.
Step 5 : identifikasi varian yang tidak diterima atau tidak sesuai harapan.
Step 6 : Tentukan dampak yang diharapkan dari varian pada seluruh performa
proyek.
Step 7 : Investigasi sumber-sumber buruknya performa
Step 9 : Implementasi aksi pengendalian dengan dedikasi yang penuh.
Step 10 : Pastikan bahwa performa yang buruk tidak akan mengakibatkan
pekerjaan berulang-ulang.

Tahap pengendalian dapat dilihat dalam kerangka sbb:
Measurement Evaluation Control Action
Resources Managing Tracking

Capital Personnel Cost
Schedule Product Goal
Material
Labor Operations Quality
Facilities
Feedback
4.3. PENGENDALIAN SKEJUL
Gant chart yang dikembangkan pada tahap skejuling dapat digunakan sebagai
benchmarking dalam pengukuran progres proyek. Status proyek harus dimonitor
berkali-kali. Simbol-simbol dapat digunakan untuk menandai posisi aktivitas aktual
dalam gant chart. Sebuah dokumen harus disiapkan guna mengetahui perbedaan antara
staus aktual aktivitas dengan status yang diharapkan. Informasi ini harus disampaikan
kepada personel yang terlibat dengan petunjuk yang jelas guna melakukan tindakan
pengendalian. Lebih banyak milestone pengendalian maka akan lebih mudah
melaksanakan fungsi pengendalian. Permasalahan akan teridentifikasi lebih awal
sebelum terakumulasi kedalam persoalan yang serius. Akan tetapi yang mesti diingat
bahwa pengendalian yang lebih banyak akan mengabatkan biaya pengendalian yang
besar.
Berikut ini beberapa contoh evaluasi proyek yang umum diginakan pada proyek antara
lain:
a. PELAPORAN DENGAN TABEL

Dibawah ini contoh proyek yang diambil dari Badiru (1995 : 216) sebagai berikut:
Project start date: 1-15-93
Current date: &-1593
Project name: Installation of new Product Line
Task name Work-days Planned cost Task weight Work-days Work-days
planned completed credited
Defined problem 16 100.000 0,1524 16 16
Interviews 38 100.000 0,3619 38 38
Network Analysis 7 100.000 0,0667 7 7
Improve flow 7 150.000 0,0667 7 7
New Process 7 200.000 0,0667 14 7

Expert System 30 42.000 0,2857 0 0
105 1.000 75
Expected Expected Actual

Task name % relative % Actual % relative % Actual Cost
completion completion completion completion cost deviation
Defined problem 100 15,24 100 15,24 59.000 (41,000)
Interviews 100 36,19 100 36,19 146,000 46,000
Network Analysis 100 6,67 100 6,67 110,000 10,000
Improve flow 100 6,67 65 4,33 65,000 (85,000)
New Process 100 6,67 10 0,67 216,000 16,000
Expert System 0 0 0 0
71,43 63,1 (54,000)
Planned Project % Completion = 71,43%
Project tracking index = - 11,67%
Days Ahead/behind schedule = - 8,75 days worth of work
Cost Deviation= ($ 54,000) (cost saving)
B. GANT CHART
Dibawah ini contoh pelaporan dengan gant chart dimana rencana proyek
diselesaikan pada tengah maret, akan tetapi ketika laporan pertama dibuat pada
minggu ketiga pebruasi proyek baru selesai 60%, bahkan hingga minggu pertama
April, pelaksanaan baru 90%.
20% 40% 60% 80% 100%
15% 30% 45% 60% 75% 90%
Tanggal laporan
Tanggal laporan

C. KURVA S
Pada grafik dibawah ini menunjukkan performa aktual lebih rendah dibandingkan
rencana.
Grafik dibawah ini menunjukkan bahwa performa aktual lebih baik dibandingkan
dengan performa rencana.
RENCANA
AKTUAL

4.4. PENGENDALIAN PERFORMA
Banyak permasalahan performa proyek justru muncul setelah proyek selesai. Hal
ini membuat pengendalian performa menjadi sangat sulit. Berbagai upaya yang dapat
dilakukan adalah dengan membuat berbagai pengukuran yang akan dapat
mempengaruhi performa final proyek. Akan tetapi pada kenyataannya pengukuran
performa umumnya tidak efektif digunakan untuk melakukan pengendalian proyek.
Banyak persoalan performa justru dapat diindikasikan dari penyimpangan waktu dan
biaya. Dengan demikian ketika terdapat permasalahan biaya dan waktu, maka
persoalanya kritisnya adalah bagaimana persoalan tersebut akan berpengaruh terhadap
performa. Seperti diketahui bahwa persyaratan performa proyek akan berpengaruh
pada produk akhir, maka persoalan performa sangat terkait dengan perubahan
spesifikasi produk. Analisis performa dapat dilakukan dengan melakukan pengecekan
terhadap elemen kunci antara lain:
1. Lingkup proyek
- Apakah lingkup proyek cukup masuk akal jika didasarkan pada
lingkungan proyek ?
- Bisakah persyaratan output bisa diperoleh dengan sumber daya
yang tersedia ?
2. Dokumen
- Apakah persyaratan sfesifikasi sudah akurat ?
- Apakah SOW telah dimengerti dengan jelas ?
3. Persyaratan
- Apa dasar sfesifikasi teknis yang digunakan ?
- Apakah persyaratan telah tepat disusun ?
- Bagaimana interraksi antar persyaratan sfesifik?
- Bagaimana bentuk prototipe ?
- Apakah bahan mentahnya sudah tepat?
- Apakah tingkat reabilitasnya masuk akal?
- Bagaimana daya tahan produk?
- Bagaimana karakteristik maintenance-nya
- Apakah produk kompatibel dengan produk lainnya?
- Apakah karakteristik fisiknya cukup memuaskan.?.
4. Jaminan kualitas
- Siapa yang bertanggung jawab terhadap inspeksi?
- Bagaimana kebijakan dan metode ins0peksinya?
- Apa tindakan yang akan dilakukan jika terjadi unit yang tidak
memenuhi syarat?
5. Fungsi
- Apakah produk telah berfungsi sesuai dengan perencanaan?

- Bisakah penggunaan yang diharapkan dapat dicapai dengan cara
yang lain?
- Apakah terdapat penyalahgunaan produk yang potensial?
4.5. PENGENDALIAN BIAYA

Terdapat berbagai aspek dari proyek yang berkontribusi terhadap keseluruhan
biaya dari proyek. Aspek tersebut harus dengan hati-hati di tracking selama proyek
berlangsung guna menentukan tindakan aksi apa yang dibutuhkan. Aspek penting
dalam pembiayaan antara lain:
- Pendekatan estimasi biaya
- Praktek akunting biaya
- Manajemen arus kas perusahaan
- Biaya langsung pekerja
- Biaya overhead
- Insentiv, denda dan bonus
- Pembayaran lembur.
Proses pengendalian biaya merupakan sutu proses manajemen dengan

beberapa isu kunci antara lain:
1. Perencanaan proyek yang baik sebenarnya dapat digunakan untuk
menjustifikasi dasar dari elemen biaya.
2. Reliabiliti estimasi dari waktu, sumber daya dan biaya.
3. Penjelasan/kumunikasi yang jelas mengenai persyaratan proyek, kendala dan
ketersediaan sumber daya.
4. Kerjasama personel yang terus menerus
5. Koordinasi yang baik dari berbagai fungsional proyek.
6. Kebijakan yang konsisten.
7. Tracking dan pelaporan yang periodik baik terhadap waktu, material dan
tenaga kerja.
8. Review progres proyek secara periodik.
9. Revisi dari skejul proyek untuk mengadaptasi perubahan skenario
10. Evaluasi penipisan bugjet dihadapkan dengan progres proyek.
Kesepuluh item tersebut harus dievaluasi sebagai sebuah upaya yang terintegrasi,
bukan sebagai fungsi yang individual.
Banyak agen pemerintah (kasus di Amerika) mengembangkan teknik kontrol
biaya khususnya pada proyek berskala besar menggunakan “The cost and schedule
control system (CSCS) yang didasarkan pada WBS, yaitu pengukuran kuantitatif
performa proyek berdasarkan point dalam WBS. Teknik lainnya adalah menggunakan
pendekatan penggunaan/alokasi sumber daya dan pekerjaan aktual yang telah

terselesaikan. Metode ini cukup efektif karena dasar pembayaran dilakukan adalah
shcedule penyelesaian pekerjaan, buka skejul waktu.
4.6. INFORMASI SEBAGAI PENGENDALIAN PROYEK

Sebuah proyek yang komplek membutuhkan koordiansi sistim komunikasi
yang dapat meminformasikan status setiap aktivitas dengan cepat. Report dalam
elemen proyek secara indiviual harus terkait bersama sebagai kerangka logis dalam
fasilitasi pengendalian managerial. Manager proyek harus mempunyai akses untuk
mengetahui status aktivitas individual, sama baiknya dengan status keseluruhan
proyek. Aspek kritis dari fungsi ini akan berlaku pada level kumunikasi, kerjasama
dan koordinasi. Beberapa informasi yang merupakan dasar dari elemen reporting
antara lain (Badiru, 1995) ):
- Laporan keuangan
- Penyerahan proyek
- Rencana proyek sekarang
- Laporan progres proyek
- Jadwal suplai material
- Jadwal penyerahan kepada klien
- Jadwal dan pekerjaan subkontraktor
- Jadwal konfrensi proyek dan penyimpanan data (rekord).
- Jadwal proyek dalam bentuk grafik (gantt chart)
- Time performance plots (plan versus actual)
- Cost performance plots (expected versus actual)
4.7. PENGENDALIAN PROYEK MENGGUNAKAN STATISTIK.

Variasi dalam management proyek merupakan suatu realitas. Ketidakpastian
berkaitan dengan ketidakmampuan untuk mempredisikan masa depan dengan akurat.
Resiko berkaitan dengan probabilitas sesutau akan terjadi dan mengakibatkan
kerugian jika sesuatu tersebut terjadi. Resiko dan ketidakpastian akan selalu terjadi
dalam setiap proyek dan berimplikasi pada beberapa parameter termasuk diantaranya
ketersediaan sumberdaya, biaya aktivitas, produktifitas personil, bugjet, kondisi cuaca,
kegagalan peralatan dan biaya.
Beberapa tipe statistik yang relevan digunakan antara lain deskriptif, inferensial,
deduktif, dan induktif.
TEKNIK SAMPEL
Sampel adalah salah satu teknik dalam statistik untuk menarik kesimpulan
berdasarkan observasi terhadap contoh/unit yang diambil secara random dari populasi.

Alasan penggunaan sampel dibandingkan penggunaan pengujian seluruh populasi
antaralain:
- Lebih ekonomis
- Waktu yang dibutuhkan lebih singkat
- Pupolasi umumnya ukurannya sangat besar
- Sampel lebih mudah digunakan dibandingkan seluruh populasi
- Dalam banyak kasus, sampel akan diuji hingga mencapai kerusakan tertentu.
Beberapa metode sample dapat dipelajari lebih lanjut dalam metode statistik.
4.8. ALAT-ALAT DIAGNOSA

Untuk memfasilitasi analisa data guna kepentingan diagnosa, maka (Badiru,
1995) merekomendasikan penggunaan alat analisa sebagai berikut:
- Flowchart (diagram alir). Diagram alir digunakan untuk menggambarkan
proses yang terjadi dari awal hingga ahir. Ini akan mebantu melokalisasi tahap-
tahap yang mempunyai nilai tambah, melokalisasi proses biaya dan tenaga
kerja yang tidak perlu.
- Pareto diagram. Diagram pareto digunakan untuk mendisplay kepentingan
relative atau ukuran permasalahan untuk mendeterminasi prioritas proyek. Ini
akan membantu mengidentifikasi konsentrasi proyek. Diagram ini digunakan
untuk menjelaskan item-item kegiatan yang mempunyai pengaruh yang cukup
besar terhadap biaya keseluruhan proyek.
- Diagram sebab akibat (Fishbone): Diagram sebab akibat digunakan untuk
mengembankan hubungan antara akibat dan segala kemungkinan sebab yang
mempengaruhinya. Diagram ini awalnya digunakan untuk hubungan antara
karakteristik kualitas dan faktor-faktor yang membentuknya. Pada
perkembangannya kemudian aplikasi diagram ini dikembangkan pada industri
dan bisnis.

CAUSE EFFECT
WORKFORCE
ENVIRONMENT
METHOD size
Work Culture
Schedule Supervision
Teams Tolls
Training
PROJECT
PERFORMANCE
Scale Vendor Cost
Automation
Cycle Inventory
Maintenance
MEASUREMENT
MATERIAL MACHINE
BAB V
ORGANISASI PROYEK
Setelah mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan dapat memahami dasar-dasar
organisasi dalam proyek kontruksi.

a. Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian dan fungsi organisasi
b. Mahasiswa dapat menjelaskan bentuk-bentuk organisasi proyek
c. Mahasiswa dapat membuat struktur organisasi proyek.
5.1 PENGERTIAN ORGANISASI

Organisasi secara umum diartikan dua orang atau lebih yang melaksanakan
suatu ruang lingkup pekerjaan secara bersama-sama dengan kemampuan dan keahlian
masing-masing untuk mencapai maksud sustu tujuan sesuai dengan yang
direncanakan. Suatu pekerjaan yang relatif sederhana dimungkinkan dapat dikerjakan
tanpa adanya suatu wadah atau organisasi, tetapi bila keterlibatan orang-orang yang
bekerja semakin banyak dengan bidang kerja yang berbeda-beda, maka sudah barang
tentu diperlukan suatu organisasi yang mengatur kegiatan satu dengan lainnya secara
terpadu. Dengan organisasi kerja yang baik diharapkan akanmemberi hasil dengan
efisiensi yang tinggi dan tepat waktu. Oleh karena itu pembentukan organisasi sangat
diperlukan dalam pekerjaan teknik sipil. Beberapa pendapat tentang definisi
organisasi(anonim, 1997), antara lain dikemukakan sebagai berikut:

a. Money YD; Organisasi adalah bentuk setiap kerjasama manusia untuk
pencapaian tujuan.
b. MC. Farland : Organisasi adalah suatu kelomp[ok manusia tertentu yang
mengembangkan usahanya untuk pencapaian tujuan.
c. Dimock: organisasi adalah perpaduan secara sistimatik dari bagian-bagian
yang saling berkaitan untuk membentuk suatu kesatuan yang bulat melalui
wewenang koordinasi dan pengawasan dalam usaha mencapai tujuan yang
telah ditentukan.
Perkembangan dalam beberapa dekade belakangan ini, terutama setelah

revolusi industri menyebabkan dunia konstruksi menjadi sangat komplek dan dinamis.
Selain itu faktor lingkungan kompetisi yang ketat, juga penggunaan teknologi dan
sumberdaya manusia yang tepat memerlukan pengaturan manajemen organisasi yang
sempurna. Wallace mengidentifikasi empat sebab utama terjadinya revolusi dalam
organisasi (Kerzner, 2001 : 101):
a. Revolosi teknologi (kompleksitas dan variasi produk, material baru dan
prosesnya)
b. Kompetisi yang tinggi dan keuntungan yang makin tipis (pasar yang jenuh,
inflasi gaji dan biaya material, efisiensi produk)
c. Tingginya biaya pemasaran (marketing).
d. Permintaan pelanggan yang tidak dapat diprediksikan (akibat dari peningkatan
pendapatan, pilihan yang beragam, pergantian selera).
5.2 FUNGSI ORGANISASI

Anonim (1998) menjelaskan tentang fungsi organisasi antara lain (a) sebagai
alat pembagi tugas antara masing-masing yang terlibat dalam kegiatan, (b) sebagai
koordinasi masing-masing unit kegiatan agar dapat berjalan dengan lancar. (c) sebagai
alat penempatan tenaga ahli sesuai dengan spesialisasi, (d) sebagai alat pengawasan
pimpinan terhadap bawahan dapat dilakukan dengan mudah.
Kerzner (2001) mengatakan bahwa dari definisinya, organisasi dapat menjelaskan:
a. Otoritas; kekuatan yang diberikan kepada individu (tergantung posisinya) dan
dengan kekuatan tersebut dapat membuat keputusan yang final yang harus
dipatuhi oleh yang lain.
b. Tanggung jawab; kewajiban individu sebagaimana diatur dalam organisasi
untuk mengerjakan tugasnya secara efektif.
c. Akuntabilitas; keadaan dimana pekerjaan yang ditugaskan telah terselesaikan
dan dipertanggungjawabkan.
Otoritas dan tanggung jawab dapat didelegasikan pada level dibawahnya, akan
tetapi akuntabilitas akan melekat pada diri seseorang. Akuntabilitas dperoleh dari
otoritas dan tanggung jawab.

5.3 PEMILIHAN STRUKTUR ORGANISASI
Setelah rencana proyek, tahap selanjutnya adalah menyeleksi struktur
organisasi proyek, yang akan menjelaskan tentang tanggung jawab personel proyek.
Sebelum memilih struktur proyek, tim harus benar-benar memahami perilaku dari
pekerjaan yang harus dikerjakan dan persyaratannya. Struktur harus dapat
menjelaskan spesialisasi fungsi, perkiraan departemen, standar batasan manajemen,
hubungan operasional dan persyaratan produk. Besar kecilnya struktur harus
didasarkan pada efektifitas informasi dan proses keputusan.
Organisasi secara tradisional setidaknya menggambarkan (Badiru, 1995)
adanya; aliran informasi, pengambilan keputusan, birokrasi, sosial dan struktur sistim.
Pengambilan keputusan terkait dengan penanganan kebijakan dan arahan umum dari
seluruh proyek. Birokrasi konsern terhadap proses ketertiban administrasi. Yang perlu
diperhatikan dengan sungguh-sungguh bahwa proses birokrasi seringkali tidak
berhubungan pencapaian tujuan proyek dan justru mengakibatkan bertambahnya
waktu penyelesaian proyek.
Bentuk organisasi sangat tergantung kepada beberapa hal misalnya kultur
perusahaan, besar kecilnya kegiatan, spesifikasi proyek , dll. Lebih lanjut Kerzner,
(2001) mengidentifikasi beberapa faktor yang mempengaruhi dalam memilih bentuk
struktur organisasi proyek antara lain:
- Besar kecilnya ukuran proyek
- Lamanya proyek
- Pengalaman manajemen dalam organisasi proyek
- Philosofi dan visi manajemen
- Lokasi proyek
- Ketersediaan sumber daya
- Aspek keunikan dari proyek.
5.4 BENTUK ORGANISASI

Kerzner (2001) mengatakan bahwa organisasi dapat didefinisikan sebagai
kelompok manusia yang berkoordinasi dalam suatu aktifitas untuk memenuhi tujuan
organisasi. Untuk mengkoordinasikan fungsi masing-masing maka diperlukan
komunikasi yang kuat dan saling pengertian yang jernih terhadap hubungan dan saling
ketergantungan antar individu. Oleh sebab itu maka struktur organisasi sangat
ditentukan oleh faktor teknologi, kompleksitas, ketersediaan sumber daya, produk atau
layanan, dll. Berikut ini beberapa bentuk organisasi yang umum dijumpai pada proyek
antara lain (diakomodasi dari anonim (1997), Badiru (1997), Kerzner (2001), Barrie
(1995), dan Wysocki (2000) sebagai berikut:

5.4.1. ORGANISASI TRADISIONAL
Bentuk organisasi trasional dapat dilihat dalam gambar dibawah ini.
GENERAL MANAJER
Directorat level Directorate A Directorate B Directorate C
Division Level Div. A1 Div. A2
Department level Dept. A Dept. B Dept. C
Section level Section 1 Section 2
Gambar 3.1
Struktur Organisasi Tradisional
Karakteristik positif dari bentuk tradisional (Badiru, 1995) antara lain;

ketersediaan personel yang luas, identifikasi staf teknis, pengelompokan spesialis
menurut pengetahuannya, kemungkinan penugasan personel dalam proyek yang
berbeda, hirarki supervisi yang jelas, kontinuitas dan konsistensi fungsi pendidikan,
kontinuitas karier personel, konsistensi kebijakan departemental, prosedur dan misi.
Selain itu sisi negatif dari bentuk tradisional dijelaskan antara lain; tidak seorangpun
secara langsung bertanggung jawab terhadap total proyek, tidak terdapat laporan yang
jelas terinci dari tingkatan dibawahnya, koordinasi komplek, group fungsional yang
kuat akan dapat mengklaim otoritas proyek.
Sementara itu menurut Kerzner (2001) menerangkan keunggulan bentuk
tradisional sebagai berikut:
a. Lebih mudah menyusun biaya dan dapat difungsikan sebagai kontrol biaya.
b. Lebih mudah dalam mengontrol masalah keteknikan karena:
- Spesialis dikelompokkan berdasarkan pengetahuan dan tanggung
jawabnya.
- Personel dapat digunakan dalam berbagai proyek yang berbeda
- Semua proyek akan memperoleh manfaat dari teknologi yang terbaru.

c. Flexibel dalam penggunaan tenaga kerja
d. Menjamin kontinuitas / disiplin fungsional dari kebijakan, prosedur, dan
tanggung jawab kearah bawah mudah didefinisikan dan dimengerti.
e. Sangat sesuai dengan aktivitas dengan produksi massal, dengan sfesifikasi
yang tetap.
f. Terjadinya kontrol yang baik, karena setiap orang hanya mempunyai satu
atasan.
g. Komunikasi antara atasan dan bawahan terjaga dengan baik.
h. Kapabilitas reaksi terhadap masalah cukup cepat.
Kekurangan dari bentuk tradisional antara lain:

a. Tidak terdapat seorangpun yang secara langsung bertanggung jawab terhadap
total proyek.
b. Koordinasi menjadi komplek, dan dibutuhkan waktu yang lebih lama untuk
memperoleh persetujuan
c. Keputusan umumnya dibuat oleh group fungsional yang lebih kuat.
d. Tidak terdapat perhatian yang penuh terhadap customer
e. Respon terhadap kebutuhan customer lemah
f. Sangat sulit meletakkan tanggung jawab pada titik tertentu.
g. Kurangnya motivati dan inovasi personil, terutama pada level bawah.
h. Ide pengembangan akan sangat tergantung kepada hirarki fungsi, dan sangat
lemah terhadap seluruh sistim proyek.
5.4.2. ORGANISASI FUNGSIONAL

Bentuk organisasi yang paling umum adalah organisasi fungsional, dimana
personel dikelompokkan berdasarkan dedikasi fungsionalnya. Contoh bentuk
organisasi fungsional dapat dilihat pada gambar 5.2.
Keuntungan bentuk organisasi fungsional (Badiru, 1995) antara lain :
a. Meningkatkan akuntabilitas personel
b. Garis kontrol dapat terlihat dengan jelas
c. Flexibilitas penugasan tenaga kerja
d. Mempererat persaudaraan staf teknis
e. Meningkatkan produktifitas dari personel yang terlatih khusus
Kerugian dari bentuk organisasi fungsional antara lain:

a. Dapat membagi perhatian antara tujuan proyek dan fungsi bagian
b. Dapat terjadi konflik antara tujuan proyek dan fungsi reguler
c. Lemah koordinasi antar tanggung jawab proyek sejenis
d. Struktur yang berlapi-lapis
e. Ketiadaan konsentrasi/fokus.

PRESIDENT
R&D LAB VP PERSONNEL
Basic research
project
Applied research
project
New technologi
Project
VP VP VP VP
Manufacturin Marketing Operation Engineering
g
CIMS Project New product Work Product design

Capacity Advertising measurement Installations
planning Product Quality Maintenance
Material support assurance Equipment
analysis Expansion Equipment testing
Facility layout project acquisition
Energy
Gambar conservation
5.2
Struktur Organisasi Fungsional
Kelemahan yang banyak dibicarakan adalah kurangnya tanggung jawab pada

lapisan bawah organisasi. Hal ini terjadi karena perbedaan pandangan terhadap
fokus aktifitas antara lapisan atas (manajer) dan lapisan dibawahnya. Manajer
terfokus terhadap proyek, sedangkan pekerja fungsional fokus terhadap pekerjaan.
Lebih detail Badiru (1995: 79) melihat perbedaan pandangan antara proyek dan
fungsional sebagai berikut:
Project concern Functional concern

Bagaimana proyek akan dikerjakan Bagaimana pekerjaan dilaksanakan
Kapan akan mengerjakan Dimana pekerjaan akan dilaksanakan
Mengapa proyek dikerjakan Siapa yang akan melaksanakan
Apakah sumber daya tersedia Bagaimana infut fungsional akan
mempengaruhi proyek
Bagaimana status proyek Bagaimana proyek akan
mempengaruhi organisasi

Sumber (Badiru, 1995 : 79)
5.4.3. ORGANISASI BERDASARKAN PRODUK (PRODUCT

ORGANIZATION)
Pendekatan lain dalam organisasi proyek adalah dengan menggunakan produk
akhir sebagai goal yang juga akan membedakan struktur personel. Ini biasanya
merupakan bentuk umum atau bentuk sederhana dari organisasi proyek. Setiap proyek
diset untuk menghasikan entitas yang berbeda, dan setiap unitnya akan mempunyai
bagian teknik dan administrasi tersendiri.
Organisasi produk sering digunakan dalam proyek yang besar dengan multi
produksi. Tidak seperti pada struktur fungsional, struktur ini mempunyai desentralisasi
fungsional, yang didasarkan pada spesialisasi keahlian dalam produk. Keunggulan
bentuk ini adalah bahwa anggota proyek mempunyai dedikasi yang kuat atau
dikelompokkan dalam tujuan khusus tertentu.
GENERAL
MANAJER
Product A Product B Product C Product C

Manajer manajer manajer manajer
desig manufacturi
n ng
Gambar 5.3
Struktur organisasi Produk
Keuntungan struktur produk antara lain (Badiru, 1995) :

a. Bentuk struktur yang simpel
b. Kesatuan dari tujuan proyek
c. Lokalisasi kegagalan hanya pada unit tertentu
d. Fokus terhadap garis komunikasi
e. Oritas penuh berada pada manajer proyek

f. Lebih cepat mengambil keputusan karena merupakan hak penuh manajer
proyek
g. Pengembangan keahlian karena terspesialisasi.
h. Peningkatan motivasi, komitmen, dan konsentrasi kerja
i. Flexibilitas dalam pengaturan waktu, biaya dan performa.
j. Akuntabilitas dari team proyek ke satu boss
Kelemahan sistim organisasi produk antara lain:

a. Pandangan personel proyek sempit
b. Alokasi sumber daya yang mutually eksklusif
c. Duplikasi dari usaha dalam proyek yang bebeda atau sejenis
d. Monopoli sumber daya perusahaan
e. Konsern terhadap keterlanjutan pasca proyek
f. Menghindari/mengurangi diversifikasi keahlian.
5.4.4. STRUKTUR ORGANISASI MATRIK (MATRIX ORGANIZATION

STRUCTURE)
Organisasi matrik adalah pilihan populer dalam manajemen profesional.
Organisasi matrik dibentuk dari akuntabilitas dan reponsibilitas multi manajer
terhadap fungsi kegiatan. Hal ini dimaksudkan mengkombinasi keunggulan dari
struktur organisasi tradisional dan struktur organisasi produk. Organisasi matrik
definisikan sebagai (Badiru, 1995) :
Matrix organization is a structure of management that facilitates maximum resorce
utilization and increased performance within time, cost and performance constraints.
Pada struktur organisasi matrik, terdapat dua garis komando yaitu horisontal
yang vertikal. Garis horisontal berkaitan dengan responsilitas terhadap proyek dan
garis pvertikal berkaitan dengan responsibilitas fungsional. Manajer proyek
mempunyai tanggung jawab dan akuntabilitas terhadap kesuksesan proyek.
Manajer proyek mempunyai tanggung jawab mencapai dan memelihara unjuk
kerja tenaga teknis dari personel proyek. Bentuk dari struktur matrik dapat dilihat pada
gambar .5.4.dibawah ini:

GENERAL MANAJER
Director of financ manufacturi engineerin

project e ng g
Project responsibility
Project
A
Project
B
Project
C
Project
D
Gambar 5.4
Struktur Organisasi Matrik
Keunggulan dari struktur matrik antara lain (Badiru, 1995):

- Interaksi team yang baik
- Konsolidasi terhadap tujuan
- Arus informasi yang multilateral
- Mobilitas dalam kemajuan pekerjaan
- Membuka kesempatan bekerja dalam berbagai variasi pekerjaan
- Efisiensi penempatan sumber daya
- Mengurangi biaya karena pembagian penempatan tenaga kerja.
- Kontinuitas fungsi pasca penyelesaian proyek.
- Stimulasi interaksi dengan tim fungsional lainnya
Kelemahan dari bentuk matrik:

- Respon matrik terhadap waktu rendah
- Operasi setiap organisasi proyek independent
- Potensi konflik yang tinggi dalam penentuan prioritas proyek.
- Masalah dengan banyaknya pimpinan
- Struktur yang komplek.

Berdasarkan kelemahannya tersebut maka struktur matrik harus direncanakan dengan
baik dalam penyusunan rencana proyek. Beberapa kondisi ideal dimana organisasi
matrik sangat cocok digunakan antara lain;
a. Ketika output primer dari organisasi beragam, komplek dan kritikal terhadap
pemakaian sumberdaya.
b. Ketika terdapat desain proyek komplek yang menuntut teknologi dan inovasi
tinggi serta keahlian yang beragam.
c. Ketika teknologi yang direncanakan, dibangun dan diujicoba bersifat adalah
langka, mahal, dan canggih.
d. Ketika proyek membutuhkan respon yang cepat dan flexibilitas.
Beberapa aturan dasar dalam penggunaan organisasi matrik (Kerzner, 2001) antara
lain:
a. Partisipan harus total menyediakan waktunya untuk proyek; guna memastikan
loyalitas yang terfokus pada proyek.
b. Komitmen horisontal harus sama kuatnya dengan komitmen vertikal.
c. Harus terdapat metode resolusi konflik yang cepat dan efektif.
d. Harus tercipta komunikasi yang baik dengan akses yang bebas antar manajer.
e. Seluruh manajer harus memberikan input dalam proses perencanaan.
f. Manajer horisontal dan vertikal harus menegosiasikan ketersediaan sumber
daya.
g. Harus terdapat ijin resmi untuk mengoperasikan proyek sebagai entitas
tersendiri kecuali dalam urusan administrasi.
5.4.5. STRUKTUR ORGANISASI BARU
1. BUBBLE ORGANIZATION
Bentuk ini adalah kumpulan dari berbagai fungsional untuk mencapai pusat tujuan
tertentu. Biasanya bentuk ini digunakan dalam pergerakan masyarakat untuk
mencapai tujuan nasional tertentu. Bentuk dari bubble organization ini dapat
dilihat pada gambar dibawah ini:

Funtion Funtion
2 1 Team
C
Funtion Team
3 PROJECT B
GOAL
Objective Team A
1
Objective
2
Gambar 5.5
Bubble Organization
2. MARKET ORGANIZATION
Marketing
manajer
Product A Product B Product C Produk D
Market A Market B
Market B Market B Market C
Gambar 5.6
MARKET ORGANIZATION

3. CHRONOLOGICAL ORGANIZATION
Task 1 Task 2 Task 3
Time Time Time Time Time

1 2 3 4 5
Gambar 5.7
CHRONOLOGICAL ORGANIZATION
4. SEQUENTIAL ORGANZATION.
Stage 2
Task 1
Gambar 5.8
SEQUENTIAL ORGANZATION
Task 2
Task 3
Stage 1 Task 4 Stage 3 Stage 4 Stage 5
Task 5
BAB VI

STRATEGI KONTRAK
Setelah mempelajari bab ini mahasiswa diharapkan dapat memahami strategi dasar-dasar
kontrak proyek kontruksi.

g. Mahasiswa dapat menjelaskan pengertian kontrak konstruksi
h. Mahasiswa dapat menjelaskan komponen-komponen kontrak
i. Mahasiswa dapat menjelaskan berbagai macam kontrak kontruksi.
6.1 DEFINISI KONTRAK KONSTRUKSI

Kontrak konstruksi (Anomin, 1997) adalah dokumen yang mempunyai kekuatan
hukum yang memuat persetujuan bersama secara sukarela, dimana pihak kesatu berjanji
untuk memberikan jasa dan menyediakan material untuk membangun proyek bagi pihak
kedua, sedangkan pihak kedua berjanji untuk membayar sejumlah uang sebagai imbalan
untuk jasa dan material yang telah digunakan.
Kontrak pembangunan proyek konstruksi pada umumnya mengandung hal-hal
sebagai berikut:
a. adanya pasal yang melindungi kepentingan pemilik terhadap kemungkinan tidak
tercapainya sasaran proyek
b. adanya pasal yang memperhatikan hak-hak kontraktor
c. Memberikan keleluasaan kepada pemilik untuk dapat menyakini tercapainya sasaran
proyek tanpa mencampuri tangung jawab kontraktor. Hal ini dijelaskan dengan
memberikan kesempatan pemantauan dan pengawasan yang luas sewaktu proyek
sedang berjalan, seperti laporan berkala, pengetesan, ujicoba, dll.
d. Penjabaran yang jelas akan segala sesuatu yang dinyakini pemilik. Misalnya definisi
lingkup kerja, sfesifikasi material dan peralatan. Demikian pula syarat dan kondisi
aspek komersial.
6.2 PROPOSAL KONTRAK

Sebelum kontrak ditanda tangani, adalah sangat penting untuk mengajukan
pembahasan/proposal kontrak yang akan menjadi dasar dalam pelaksanaan. Proposal
kontrak (Kerzner, 2001) umumnya berisi antara lain:
- tipe kontrak,
- batasan-batasan dan kondisi yang ada,
- persyaratan khusus,
- persyaratan aliran biaya,
- paten dan data lain yang diperlukan,
- pertimbangan asuransi,
- keuangan dan akuntansinya.
Sementara itu Badiru (1997) mengatakan bahwa kontrak merupakan titik kritis guna
meminimalisasi area resiko proyek. Beberapa hal yang harus dibahas dalam pengajuan
proposal dan kontrak antara lain: lingkup pelayanan dan deskripsi proyek, administrasi
kontrak, cara pembayaran, ketersediaan pembiayaan klien, jaminan dan garansi, konsekuensi
kerusakan, ganti kerugian, pajak, paten, informasi rahasia, ketentuan pengakhiran, perubahan

dan penambahan, penugasan seseorang, penundaan, termasuk force majure, syarat
asuransi, arbitrasi, eskalasi harga dan waktu penyelesaian.
Pada umumnya proposal kontrak dibicarakan secara bersama-sama dengan seluruh
bagian/unit dalam organisasi antara lain bagian proposal, hukum, asuransi, pajak, manajemen
proyek, teknik, biaya, konstruksi dan pengadaan. Tanggung
6.3 KOMPONEN KONTRAK

Pada prinsipnya kontrak akan mempunyai kekuatan hukum dan mengikat kedua
belah pihak yang terlibat bila telah ditandatangani oleh kedua belah pihak. Oleh karena itu
umumnya dokumen kontrak terdiri dari beberapa komponen (Anonim, 1997):
1. Pokok-pokok persetujuan (article of agreement)
Komponen ini berisi perjanjian yang ditandatangani oleh kedua belah pihak untuk
pelaksanaan pembangunan proyek konstruksi.
2. Syarat-syarat umum (general condition of contract) dan syarat-sayarat khusus
(special conditons of contract)
Secara garis besar isi dari condition of contract meliputi pokok-pokok uraian sebagai
berikut:
i. Kedudukan/status pemberi tugas dan kontraktor
ii. Macam-macam pekerjaan yang dikerjakan
iii. Ketentuan yang berlaku sebagai dasar pelaksanaan pekerjaan
iv. Jaminan pelaksanaan pekerjaan (performance bond)
v. Jangka waktu pelaksanaan
vi. Jangka waktu pemeliharaan
vii. Peraturan pembayaran (progress payment)
viii. Harga borongan (contract sum)
ix. Denda dan sangsi
x. Perkerjaan tambah kurang
xi. Kenaikan harga dan force mayuere
xii. Pembatalan pekerjaan
xiii. Direksi/pengawas pekerjaan
xiv. Wakil kontraktor
xv. Pengamanan pekerjaan
xvi. Bea materei
xvii. Perselisihan dan penyelesaiannya
xviii. Dan lain-lain yang dipandang perlu.
Untuk komponen ini di industri konstruksi Indonesia sudah banyak dipakai Condition
Of Contract yang standar misalnya AV.41, FIDIC, dll.
3. Sfesifikasi teknik (specification)
Komponen ini berisi antara lain metode pelaksanaan yang dibutuhkan untuk
mencapai mutu yang diinginkan.
4. Gambar dan desain (Drawing and plan)
5. Volume pekerjaan (Bill Of Quantity)
6. addendum
Keenam komponen diatas tidak berdiri sendiri dalam pelaksanaan kontrak dengan kata lain
merupakan satu kesatuan yang tak terpisahkan.

6.4 DOKUMEN KONTRAK
Dokumen kontrak merupakan bentuk lanjut atau hasil dari prosedure penawaran yang
kompetitif atau merupakan hasil negosiasi antara kontraktor dan pemilik. Dalam praktek
universal, kontrak diformalisasikan dalam dokumen tertulis. Kegunaan utama dokumen tertulis
adalah mendefinisi dengan tepat dan tegas hak dan kewajiban setiap pihak. Bentuk kontrak
umumnya cukup panjang karena memuat ketentuan legal, finansial dan teknikal. Sebenarnya
kontrak konstruksi terdiri atas beberapa dokumen. Dibawah ini daftar beberapa dokumen
yang esensial mulai dari penawaran, negosiasi dan proses konstruksi, antara lain (Clough,
1994):
1. Undangan penawaran
2. Instruksi kepada penawar
3. Kondisi/Syarat-syarat umum
4. Syarat-syarat khusus
5. Sfesifikasi teknis
6. Gambar kerja
7. Adenndum
8. Proposal
9. Jaminan penawaran
10. Perjanjian
11. Jaminan pelaksanaan
12. Jaminan pembayaran tenaga kerja dan material.
Sementara itu (Kerzner, 2001) mengusulkan bentuk tipikal kelengkapan sebuah kontrak
sebagai berikut:
1. definisi kontrak
2. definisi lingkup pekerjaan
3. skope pelayanan dan pekerjaan yang harus dilaksanakan
4. fasilitas yang disediakan oleh pemilik
5. perubahan dan tambahan
6. jaminan dan garansi
7. kompensasi
8. cara pembayaran
9. definisi dasar pembayaran jasa
10. pajak
11. perlindungan asuransi
12. syarat kontraktual lainnya
13. syarat umum lainnya
Sebagai pembanding dapat dilihat bentuk tipikal dari kontrak konstruksi di Amerika Serikat
(Clough, 1994) pada lampiran bab. Selain itu juga bentuk-bentuk dokumen kontrak yang
umum dipakai di Indonesia (tandar Departemen Pekerjaan Umum) dapat dilihat pada
lampiran.
6.5 PERUBAHAN DALAM DOKUMEN KONTRAK

Pemilik biasanya melakukan perubahan dari proyek. Dalam banyak kasus dijumpai
bahwa perubahan-perubahan dapat menimbukan perselisihan, dan oleh karena itu dokumen
mengenai perubahan harus dicatat dengan hati-hati untuk melindungi kepentingan pemilik

dan kontraktor. Sejalan dengan itu, klaim karena perubahan tersebut harus dengan hati-hati
dievaluasi dan dicari jalan keluarnya bagi kedua belah pihak penggugat dan tergugat.
Beberapa hal yang harus diperhatikan jika terjadi perubahan kontrak antara lain:
a. Perubahan dapat terjadi karena banyak sebab atau karena merupakan hasil dari
pengurangan dari proyek. Sebab-sebab antara lain:
- Keputusan pemilik untuk melakukan perubahan lingkup pekerjaan.
- Untuk memperbaiki pengurangan, kesalahan dan kelalaian dalam
sfesifikasi gambar.
- Untuk mengakomodasi revisi
- Untuk mengakomodasi saran kontraktor atau persyaratan lainnya yang
kemudian disetujui oleh pemilik.
b. Perubahan yang dibuat saat yang berbeda digolongkan atas momenklatur yang
berbeda sebagai berikut:
- Adendum (Addenda) : perubahan yang dibuat setelah selesainya
dokumen yang digunakan untuk lelang dan digunakan atau dinegosiasikan
selama proses lelang konstruksi. Perubahan ini inklusif dalam penawaran
lelang yang ditawarkan.
- Amandemen (Amandment); perubahan yang dibuat setelah penawaran
diterima, atau penawaran harga telah dilakukan tetapi kontrak belum
dilakukan/ditandatangani.
- Modifikasi (Modification): perubahan yang dibuat setelah eksekusi kontrak
konstruksi.
c. Perubahan dapat dijelaskan dengan revisi terhadap gambar orisinil dan atau sfesikasi
teknis atau dengan membuat gambar atau sfesifikasi yang baru.
- Ketika gambar orisinil direvisi, maka gambar yang akan dirubah biasanya
dilingkari dan disilang atau ditandai dengan diberi catatan dengan nomor
tertentu.
- Ketika gambar baru dibuat yang digunakan untuk mengganti gambar
yang direvisi, maka gambar baru harus diberi catatan ”Gambar Revisi”.
Gambar asli harus disimpan sebagai referensi. Lembar dan tanggal
perubahan harus dicatat dalam lembar tambahan, dan termasuk juga segala
informasi pendukungnya.
- Perubahan sfesifikasi biasanya dibuat dalam lembar perubahan
sfesifikasi dengan tanggal dan referensi sebagai nomor revisi.
- Proses administrasi perubahan biasanya merupakan sebab dari
perselisihan. Management yang hati-hati harus dikedepabkab dalam
pengeluara, penerimaan dan persetujuan perubahan termasuk juga rekord
tanggal memegang peranan yang penting bagi semua pihak dalam proses
kontrak untuk mencegah terjadinya perselisihan.
6.6 SISTIM KONTRAK

Dalam pekerjaan pembangunan proyek konstruksi pada dasarnya ada 2 jenis
(Anonim, 1997) kontrak yang dikenal yaitu: kontrak harga tetap (fixed price contract) dan
kontrak berdasarkan biaya tambah jasa (prime cost contract).
a. Kontrak dengan harga tetap (fixed price contract)

Kontrak harga tetap mewajibkan kontraktor untuk melaksanakan pekerjaan hingga selesai
sesuai dengan disyaratkan dalam kontrak atas resikonya sendiri terhadap jumlah total
biaya yang dikeluarkan dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Perbedaan antara biaya total yang dikeluarkan kontraktor dan biaya yang tercantum
dalam kontrak pada akhir pekerjaan merupakan keuntungan (bila biaya total lebih kecil
dari biaya dalam kontrak) atau dapat juga menjadi kerugian bagi kontraktor. Kontrak
dengan harga tetap dapat berubah selama masa konstruksi (anonim, 1997) untuk
penyusuaian terhadap harga bahan, upah atau volume pekerjaan. Tetapi di Indonesia
dalam prakteknya, tidak semua kontrak dengan harga tetap mengijinkan perubahan
tersebut, terutama pada kontrak dengan pemerintah.
Dalam kontrak harga tetap dikenal 3 jenis kontrak yaitu:
1. Kontrak Lump Sum (Lump Sum Contract)
Pada kontrak lump sum, kontraktor menawarkan untuk menyelesaikan seluruh
pekerjaan dengan biaya tetap meskipun terjai perubahan volume pekerjaan. Agar
digunakan efektif, kontrak lumpsum harus diperinci dan ruang lingkup pekerjaan yang
akan dilaksanakan harus diketahui secara lengkap. Oleh sebab itu gambar-gambar
dan sefesifikasi pekerjaan yang akan dilaksanakan harus lengkap sampai rincian
terakhir sebelum pelelangan diadakan. Jenis kontrak ini digunakan bila semua detail
pekerjaan yang dilaksanakan diketahui dan kemungkinan perubahan sangat kecil.
Kontrak lump sum mengijinkan kenaikan sampai suatu batas tertentu yang telah
disepakati oleh pemilik pekerjaan dan kontraktor.
2. Kontrak jadwal harga satuan (Schedule of rate contract)
Pada kontrak ini, kontrak menawarkan untuk menyelesaikan berbagai jenis pekerjaan
dimana masing-masing pekerjaan mempunyai harga satuan yang tetap dengan
volume sesuai dengan yang dikerjakan. Karena itu jenis pekerjaan yang akan
dilaksanakan atau kualitas yang diinginkan harus ditentukan secara jelas. Jumlah
sebenarnya dari tiap pekerjaan tidak perlu ditetapkan lebih dahulu. Kontrak ini sering
juga disebut sebagai kontrak unit price
3. Kontrak ”daftar Volume” (Bill of Quantity Contract).
Dengan kontrak ini, kontraktor menawarkan untuk menyelesaikan berbagai jenis
pekerjaan dengan masing-masing jenis pekerjaan mempunyai harga satuan yang
tetap dan volume pekerjaan berdasarkan gambar rencana.
Dalam praktek konstruksi seringkali didapatkan kombinasi dari ketiga jenis kontrak
tersebut.
b. Kontrak berdasarkan biaya ditambah jasa.

Jenis kontrak ini mewajibkan pemberi tugas membayar biaya nyata yang dikeluarkan
kontraktor untuk menyelesaikan pekerjaan ditambah biaya atas jasa yang dilakukan
kontraktor. Kontrak ini sangat jarang dilakukan karena sulitnya mengendalikan biaya yang
dikeluarkan kontraktor untuk melaksanakan pekerjaan. Kalaupun digunakan umumnya
untuk jenis pekerjaan yang kecil atau sulit sekali menetapkan terlebih dahulu harga
satuan/harga lump sum pekerjaan.
Kontrak berdasarkan biaya ditambah jasa dibedakan atas cara menetapkan besarnya
biaya atas jasa yang diberikan kontraktor:
1. Biaya atas jasa (fee) yang ditetapkan terlebih dahulu pada jumlah yang tetap.
2. Biaya atas jasa yang besarnya berdasarkan prosentasi biaya nyata yang dikeluarkan
oleh kontraktor. Prosentasi ini ditetapkan terlebih dahulu pada suatu nilai yang tetap.

3. Biaya atas jasa yang besarnya berdasarkan prosentasi biaya nyata yang dikeluarkan
kontraktor, dimana prosentasi tersebut bervariasi terhadap besarnya biaya nyata.
Kontrak jenis tersebut disebut juga target kontrak.
4. Biaya atas jasa ditetapkan berdasarkan suatu formula yang disepakati oleh pemberi
tugas dan kontraktor, tetapi berbeda dengan yang telah disebut diatas, misalnya
dengan bonus bila jumlah biaya yang dikeluarkan untuk penyelesaian pekerjaan lebih
kecil dari yang direncanakan dan dikenakan hukuman (penalty) bila biaya yang
dikeluarkan lebih besar dari yang direncanakan.
6.7 VARIASI BENTUK KONTRAK

Berbagai variasi bentuk kontrak antara lain (Clough, 1994):
a. Combined Lump Sum. Sebuah kontrak dimana kontraktor tunggal mempekerjakan
banyak subkontraktor dalam pekerjaan spesialis, seperti HVAC, plumbing, elevator,
listrik dan pekerjaan spesialis lainnya.
b. Separate prime lump sum. Sebuah pekerjaan dipecah menjadi beberapa pekerjaan
utama seperti, konstruksi bangunan, HVAC, elektrikal, elevator, dll. Setiap kontraktor
memiliki kontrak yang terpisah dengan pemilik.
c. Cost of the work plus a fee with guaranteed maximum. Merupakan variasi dari cost
plus fee tetapi dengan jaminan harga maximum pekerjaan yang tetah ditetapkan
sebelumnya sebelum pelaksanaan pekerjaan.
d. Cost of the work plus a fee with guaranteed maximum and a shared cost saving
agreement. Tipe ini sejalan dengan tipe sebelumnya akan tetapi dengan tambahan
fee apabila terjadi pengurangan biaya total konstruksi.
e. Construction Management. Tipe kontrak ini adalah pemilik memiliki kontrak dengan
kontraktor dan construction manager yang memiliki tanggung jawab manajemen
terhadap pemilik.
6.8. PERBANDINGAN KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN BERBAGAI

TIPE KONTRAK
Kerzner (2001) mengemukakan berbagai keunggulan dan kelemahan masing-masing
tipe kontrak yang disajikan pada tabel dibawah ini:
Tabel 6.1
Perbandingan keunggulan dan kerugian berbagai tipe kontrak
Tipe Kontrak Keunggulan Kelemahan
Cost Plus Fee - Menyediakan - Tidak ada
flexibilitas yang maksimum bagi owner jaminan biaya maksimal
- Meminimalisasi - Tidak terdapat
keuntungan kontraktor incentiv finacial jika terjadi minimalisasi
- Minimalisasi waktu dan biaya
negosiasi dan biaya pendahuluan lainnya - Memperbolehka
- Lebih cepat dimulai n terjadinya perubahan oleh owner
dan lebih cepat selesai yang mengakibatkan peningkatan
- Memperbolehkan waktu dan biaya
memilih kualifikasi yang terbaik,
penawaran terendah.
Guaranteed - Memberikan - Harus tersedia

maximum share perusahaan asuransi /pemilik informasi sistim auditing yang lengkap oleh staff
saving lebih awal ttg biaya maksimum yg proyek.

mungkin - Membutuhkan
- Memerikan insentif definisi engineering yang komplet
untuk penyelesaian yang lebih cepat sebelum negosiasi kontrak.
- Owner dan
kontraktor berbagi resiko finansial, dan
terdapat insentif untuk penghematan
biaya.
- Kontrak ideal bagi
hubungan kontraktor –owner selama
pelaksanaan konstruksi
Fixed price/lump - Memberikan - Membutuhkan

sum perusahaan asuransi batas tertinggi biaya pengetahuan yang pasti apa yang
- Memastikan dibutuhkan sebelum penandatanganan
dengan cepat pemilik untuk menunda dan kontrak.
biaya dari perubahan pekerjaan - Membutuhkan
- Membutuhkan waktu dan biaya yang besar untuk
pengawasan minimum pemilik untuk membangun sfesifikasi, mengenalkan,
memfollow- up pekerjaan mengumpulkan, menyeleksi
- Insentif maksimum penawaran. Waktu yang dibutuhkan
bagi penyelesaian pekerjaan dengan kira-kira 3 – 4 bulan.
cepat an biaya yang rendah. - Biaya
- Auditing minimal penawaran yang tinggi dan resiko
oleh pemilik dapat direduksi oleh penawar yang
berkualitas
- Biaya dapat
meningkat jika terdapat pekerjaan
dengan resiko tinggi.
Fixed price for - Esensinya sama dengan kontrak cost - Guna

services, material plus fee meningkatkan reduksi biaya dan detail
dan labor - Perampingan biaya dengan persentasi gambar; membutuhkan biaya yang
yang cukup tinggi dari total biaya. lebih tinggi untuk operasional,
- Mengurangi pengecekan dan verifikasi konsstruksi dan maintenance
pelayanan kontraktor - Kelemahan
sama dengan cos plus fee
6.9 PENYUSUNAN DAN PENGELOLAAN KONTRAK

Sistematika tahap penyusunan dan pengelolaan kontrak menurut Gilbreath (Anonim,
1997) adalah sebagai berikut:
Tabel 6.2. Strategi Dan Pengelolaan Kontrak

Perencanaan dan Penyusunan Pelaksanaan kontrak
strategi kontrak komersial teknis
- S - R - P - P
trategi kontrak ancangan kontrak rosedur rogram Qa/Qs
- J - P pembayaran - I
enis kontrak rakualifikasi - K nspeksi
- K - M laim - T
elengkapan proyek enyusun panitia - C esting
- K lelang hange order - J
epentingan sfesifik - M - B aminan
embuat proposal ack charge - l
- N - P aporan

egosiasi enutupan kontrak
- T
anda tangan
kontrak
Urutan kegiatan penyusunan dan pengelolaan kontrak diatas dapat dijabarkan sebagai
berikut:
a. penyusunan strategi dan perencanaan kontrak
b. pemilik membentuk panitia tender
c. Kriteria seleksi
d. Mengumpulkan daftar panjang rekanan
e. Prakualifikasi untuk mendapatkan daftar pendek
f. Menyusun rancangan kontrak
g. Menyusun paket lelang
h. Mengirim paket lelang kepada para peserta
i. Peserta lelang membuat proposal
j. Panitia menerima proposal, evaluasi rangking atau pemenang
k. Negosiasi dan tanda tangan kontrak.
6.10 PENANGANAN RESIKO DALAM KONTRAK KONSTRUKSI

Bertitik tolak dari pemikiran bahwa akan banyak dijumpai permasalahan, persoalan
dan kesulitan dalam proses pelaksanaan kegiatan proyek, maka dalam suatu kontrak perlu
dilengkapi dengan mekanisme yang efisien dan efektif untuk mengendalikan permasalahan
yang timbul. Permasalahan tersebut disebabkan faktor yang tidak diharapkan atau resiko.
Untuk pemilik, mekanisme tersebut dapat diwujudkan dalam (Anonim, 1997):
a. jaminan pelaksanaan (performance bond)

b. garansi dan pertanggungan (warranty)
c. pembayaran berdasarkan kemajuan pekerjaan (progress payment)
d. Hak untuk mengadakan inspeksi dan test
e. Hak mendapatkan laporan berkala
f. Hak melaksanakan penjaminan mutu (quality control)
g. Asuransi
Sedangkan bagi kontraktor, mekanisme tersebut dapat diwujudkan dengan:
a. jaminan ketersediaan biaya dari pemilik
b. biaya contingensy atau mark up.
c. Asuransi

EXHIBIT
OUTLINE OF GENERAL CONDITIONS OF THE CONTRACT FOR
CONSTRUCTION
Pasal 1 Dokumen kontrak
1.1 Definisi
1.1.1 Dokumen kontrak
1.1.2 Kontrak
1.1.3 Pekerjaan
1.1.4 Proyek
1.2 Eksekusi, korelasi dan maksud
1.3 Coy dan kepemilikan dokumen
Pasal 2 Arsitek
2.1 Definisi
2.2 Administrasi kontrak
Pasal 3 Pemilik
Definisi
Informasi dan layanan yang disediakan pemilik
Hak pemilik untuk menyetop pekerjaan
hak pemilik untuk mengambil alih pekerjaan
Pasal 4 Kontraktor
efinisi
Peninjauan kembali dokumen kontrak
supervisi dan prosedur konstruksi
tenaga kerja dan material
jaminan pelaksanaan
pajak
ijin, fee dan retribusi
Upah tenaga kerja
pengawas
skejul
dokumen dan sampel
gambar kerja, tanggal produk dan sampel
penggunaan site
pengurangan dantambahan pekerjaan
pembersihan
komunikasi
royalti dan paten
penggantian kerugian.
Pasal 5 Subkontraktor
5.1. definisi
5.2. pengetahuan subcontraktor dan kontrak lainnya sebagai bagian dari
pekerjaan
5.3. hubungan subkontraktor

Pasal 6 Pekerjaan yang dilaksanakan oleh pemilik atau kontraktor yang lain.
6.1. hak pemilik untuk melakukan pekerjaan dan memisahkan pekerjaan
tertentu.
6.2. tanggung jawab
6.3. hak pemilik untuk melakukan pembersihan.
Pasal 7 Berbagai ketentuan

7.1. Hukum pemerintah
7.2. penempatan wakil atau pengganti
7.3. peringatan tertulis
7.4. klaim kerusakan
7.5. jaminan unjuk kerja
7.6. jaminan pembayaran tenaga kerja dan material
7.7. hak
7.8. test
7.9. bunga
7.10. arbitrasi
Pasal 8 Waktu
8.1. Definisi
8.2. Progress dan penyelesaian pekerjaan
Pasal 9 Pembayaran dan Penyelesaian

9.1. Jumlah kontrak
9.2. jadwal dari nilai
9.3. aplikasi pembayaran
9.4. berita acara pembayaran
9.5. progres pembayaran
9.6. yang tidak termasuk dalam pembayaran
9.7. kegagalan pembyaran
9.8. penyelesaian bagian
9.9. penyelesaian akhir dan pembayaran akhir.
Pasal 10 Perlindungan manusia dan property

10.1 Program dan peringatan untuk keselamatan
10.2 Keselamatan manusia dan peralatan
10.3 Kedaruratan
Pasal 11. Asuransi

11.1. Asuransi pertangungan kontraktor
11.2. arusansi pertangungan pemilik
11.3. asurasi properti
11.4. kerugian akibat asuransi.
Pasal 12. Perubahan pekerjaan

6.9. Perubahan pekerjaan

6.10. kondisi yang tersembunyi
6.11. klaiam terhadap pertambahan biaya
6.12. perubahan yang minor dalam pekerjaan
Pasal 13 Pembongkaran dan perbaikan pekerjaan

13.1. Pembongkaran pekerjaan
13.2. Perbaikan pekerjaan
13.3. Penerimaan dari pekerjaan yang tidak sempurna
Pasal 14 Akhir kontrak

14.1. Pengakhiran oleh kontraktor
14.2. pengakhiran oleh pemilik
EXHIBIT
TYPICAL TOPIC COVERED BY SUPPLEMENTARY, OR SPECIAL OR
OTHER CONDITIONS OF CONTRACT FOR CONSTRUCTION
1. Labor standars
2. wage and our scale
3. Employment conditions
4. Unit prices, predetermined
5. Payment to the contractor
6. Time of completion
7. Partial occupancy
8. Liquidated damages
9. Partial occupancy
10. liquidate damages
11. Guarantees and affidavits
12. mutual responsibilities of contractor
13. incentive bonus
14. Substitutions of Material

EXHIBIT
PARTIAL BIDDING REQUIREMENTS
Invitation of bid or advertisement for bids

- Excat title of project and its location
- Name of owner
- Name of architect
- Person to receive bids
- Place and time for receipt of bids
- Type of bid opening
- Short description of project scope and type of construction
- Type of owner contractor agreement to be employed (single or separate
contract)
- Places for examining bidding document
- Bid security requirements
- Time when bidding document will be available
- Procedure for obstaining bidding document and deposit
- Statement on time of completion and liquidate damages
Instruction to bidder
- Addenda
- Bidder’s representation
- Bidding procedures
- Submission of bids
- Execution of bid
- Withdrawal or modificattion of bids
- Opening of bids
- Examination of bidding documents
- Clarification of bidder’s questions
- Substitusions
- Qualifications of bidders
- Rejection of bids
- Submission of post-bid information
- Performance Bond and Labor and Material payment bond
- Return of bidding document
- Other Instructions bidders.

EXHIBITS
TYPICAL DRAWING LIST, SHEET ARRANGEMENT AND NUMBERING
SCHEME
A0.1 Title sheet, index of drawing, schedule of material symbols and abbreviations,
special notations and references.
Architectural Drawing
A1.1.2 etc Site plan; area location map, domolition map, excavation plan, utilities plan,
grading plan, landscaping plan, temporary work.
A2.1.2. etc Ploor plan; schedules; door room finish, hardware special equipment, key
drawing
A3.1.2. etc Exterior elevations
A4.1.2. etc Larger scale floor plans and details
A5.1.2.3 Interior elevations
A6.1.2.3 Reflected ceiling plans
A7.1.2.3 Vertical circulations, stairs (elevators, escalators).
A8.1.2.3. Exterior Details.
A9.1.2.3 Interior Details
Structural Drawing
S0.1.2.3 General notes
S1.1.2.3 Site work
S2.1.2.3 Framing plans
S3.1.2. Elevations and detail
S4.1.2. Detail and schedules
S5.1.2. Concrete
S6.1.2 Masonry
S7.1.2 Structural steel
S8.1.2 Timber
S9.1.2 Special design
Mechanical Drawing (Heating, Ventilating, Air Conditioning).

MO.1.2 General Notes
M1.1.2 Site/roof plans
M2.1.2 Floor plans
M3.1.2 Riser diagrams
M4.1.2. Piping now diagram
M5.1.2 Control diagram
M6.1.2 Detail
Plumbing Drawing
P0.1.2 General note
P1.1.2 Site plan
P2.1.2 Floor plans
P3.1.2 Riser diagrams

P4.1.2. Piping now diagram
P5.1.2 Detail
Electrical Drawing
E0.1.2 General note
E1.1.2 Site plan
E2.1.2 Floor plans, lighting
E3.1.2 Floor plans power
E4.1.2. Electrical rooms
E5.1.2 Riser diagrams
P6.1.2 Fixture panel shedule
E7.1.2 Detail
Additional Specialty Drawing Prefixes

C Civil
D Interior design (color schemes, furniture, furnishing)
F Fire protection (Sprinkler, stand pipes, Co, etc)
G Graphics
K Dictary (food service)
L Land scape
T Transportation/conveying system.

EXHIBIT
TYPICAL TECHNICAL SPECIFICATIONS SECTION ORGANIZATION
General provision
1. Scope of the section – definition of wheter this contract requires:
- Furnishing and installation or,
- Work (equipment and/or material) furnished but not installed
- Work (equipment and/or material) installed but furnished by others
2. Notes of unique requirements
3. Quality control
- Prior approval requirements
- Industry standard to be observe-material, equipment and workmanship
4. Submissions
- Samples
- Shop drawing
- Test report (work up test requirements)
- Maintenance and operating instrucions
- Delivery to and storage on the job site.
- Protection and cleaning during construction and prior turnover to owner.
MATERIAL
1. Acceptable manufacturers of materials/equipment
2. Substitutions, if allowed and how accepted
3. Material specifications-the basic technical requirements of the material equipment and
workmanship covered by this division
PERFORMANCE
1. Fabrication requirement
2. installation requirement
3. schedules to be provided and or observed
4. guarantees, warranties, operating instructions
5. closeout of contract obligations
ALTERNATES
- if applicable

BAB VII
TOPIK TAMBAHAN MANAJEMEN KONSTRUKSI
7.1 KONFLIK DALAM PELAKSANAAN KONSTRUKSI

Lingkungan proyek konstruksi sangatlah unik dan berbeda dibandingkan
dengan kondisi kerja lainnya. Setiap proyek konstruksi selalu berbeda satu sama lain,
baik tenaga kerja, material, peralatan, waktu, biaya dan juga banyaknya pekerjaan
yang dilakukan di ruangan terbuka. Meskipun seringkali berukuran kecil, proyek
konstruksi melibatkan sejumlah besar sumber daya beragam sehingga konflik sangat
sulit dihindari. Konflik bisa bersifat fungsional atau konstruktif dan jika tidak dikelola
akan bersifat disfungsional atau destruktif.
Dalam proyek pembangunan konstruksi beberapa konflik yang identifikasi
dengan intensitas tertinggi hingga terendah yaitu konflik jadwal, prioritas, sumber
daya manusia, teknologi, administrasi, personal, dan biaya. Sumber konflik berasal
dari kesalahpahaman, nilai-nilai, kepentingan, personalitas, lingkungan, pendidikan,
pengalaman, keyakinan, keunikan proyek,perubahan pekerjaan, keterlambatan, mutu
dan uang.
Upaya mengurangi timbulnya konflik dapat dilakukan dengan pendekatan;
penarikan diri dari pertentangan, memperhalus perbedaan, kompromi dan perundingan
, kekuatan atau pemaksaan menang/kalah dan kerjasama dalam penyelesaian masalah.
7.1.1 PENDAHULUAN
Tahap pembangunan konstruksi merupakan suatu tahap yang sangat penting
dalam rangkaian proyek, karena kualitas keseluruhan proyek sangat tergantung pada
bagaimana manajemen konstruksi dilaksanakan. Disamping itu juga, tahap konstruksi
menjadi sangat penting karena sebagian besar dari seluruh dana dan waktu proyek
dicurahkan. Mengingat pentingnya tahap ini, kontraktor harus berhati-hati dalam
merencanakan, membuat jadwal, dan mengelola proyek (Oberlender, 2000 : 258).
Keberhasilan dalam memenuhi setiap sasaran proyek hanya dapat diraih
melalui suatu pengelolaan proyek yang baik. Untuk itu diperlukan suatu manajemen
proyek dalam pengelolaan, pengalokasian, dan penjadwalan sumber-sumber daya
proyek untuk meraih sasaran-sasaran yang telah ditetapkan (Badiru dan Pulat, 1995 :
2). Sumber daya yang berperan paling besar dalam pengelolaan proyek adalah sumber
daya manusia (SDM). Mengelola SDM adalah sangat penting dan paling sulit
dilakukan dalam setiap organisasi. Hal ini berkaitan erat dengan masalah hubungan
antar manusia yang dalam interaksinya dapat menimbulkan konflik. Adanya

perbedaan tujuan, pandangan, pendapat atau nilai antar kelompok atau individu dalam
organisasi akan mendorong timbulnya friksi yang bisa menjurus ke arah terjadinya
konflik (Soeharto, 1997 : 103). Apabila konflik tidak ditangani secara tepat akan
sangat berpotensi untuk menggagalkan pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
Proyek konstruksi tidak pernah lepas dari konflik. Bahkan di lingkungan
proyek konstruksi, potensi munculnya konflik sangat besar mengingat setiap
dimulainya pelaksanaan konstruksi maka saat itu pula organisasi baru terbentuk. Silih
bergantinya personil proyek, dengan pola pikir, pengalaman yang berbeda, dan
tekanan situasi proyek dengan limitasi sumber daya, dapat menumbuhkan konflik
yang sulit dihindari.
Sampai pada tingkat tertentu konflik bersifat alami dan dapat diabaikan,
bahkan terkadang konflik bisa bermanfaat dan menguntungkan bila ditangani dengan
baik dan tepat. Konflik dapat merupakan sarana perubahan yang positif dan menjadi
bagian dari proses penyelesaian masalah yaitu mencari titik temu dan memunculkan
gagasan-gagasan yang berbeda bagi alternatif penyelesaian yang terbaik (Kerzner,
2001 : 382). Tetapi jika konflik yang terjadi dalam proyek sudah berlebihan dan tidak
proporsional serta mulai menimbulkan konsekuensi negatif dalam hal pencapaian
sasaran proyek, maka konflik harus segera ditangani dan dicari jalan penyelesaiannya.
7.1.2. TINJAUAN DASAR MENGENAI KONFLIK
Pruitt dan Rubin (dalam Lewicki dan kawan-kawan, 2003 : 18) dan
Winardi (1994 : 1) mendefinisikan konflik sebagai suatu pertentangan atau
ketidakcocokan pendapat yang kuat dalam hal kepentingan atau pemikiran yang
terjadi antara orang-orang, kelompok-kelompok, atau organisasi-organisasi.
Konflik ini merupakan akibat dari interaksi individu-individu yang saling
tergantung dimana mereka merasa adanya pertentangan tujuan dan gangguan dari
masing-masing pihak dalam mencapai tujuan tersebut.
Terdapat dua pandangan yang berbeda mengenai konflik yaitu pandangan
tradisional dan pandangan baru (Thamhain, 1984 : 238). Perbedaan ini dapat
dilihat dalam tabel 1 dibawah ini.
Tabel 8.1. Pandangan Realistis Mengenai Konflik
Pandangan Tradisional Pandangan Baru
Konflik sebaiknya dihindari Konflik merupakan bagian dari

suatu perubahan dan oleh karenanya
konflik tidak bisa dihindari

Konflik merupakan akibat dari Konflik terjadi karena struktur
para pengacau dan orang-orang sistem dan hubungan di antara
yang egois komponen-komponen yang ada
Konflik merupakan sesuatu yang Konflik bisa bermanfaat

buruk
Sumber : Thamhain (1984 : 238)
Dari pandangan di atas, terlihat bahwa pada dasarnya konflik bisa

bersifat fungsional atau konstruktif dan bersifat disfungsional atau destruktif.
Pendapat ini dikemukakan oleh Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (1985 : 294),
Hatch (1997 : 302-304), dan Winardi (1984 : 6). Konflik fungsional atau
konstruktif yaitu konflik yang meningkatkan dan menguntungkan kinerja
organisasi. Pada dasarnya konflik ini membawa pengaruh positif terhadap kinerja
organisasi karena dapat mendorong timbulnya inovasi dan penyesuaian.
Sedangkan konflik disfungsional atau destruktif yaitu konflik yang berpengaruh
negatif terhadap kinerja setiap individu, kelompok, dan organisasi karena
membahayakan organisasi atau mengganggu pencapaian tujuan organisasi. Pihak-
pihak yang terlibat akan mengalami perasaan cemas, tegang atau stres yang tidak
perlu, komunikasi yang menyusut, persaingan yang makin hebat, dan perhatian
yang makin berkurang terhadap tujuan proyek. Konflik-konflik destruktif yang
timbul secara menyeluruh dapat menyebabkan berkurangnya efektifitas individu-
individu, kelompok-kelompok, atau organisasi karena terjadi penyusutan
produktifitas dan kepuasan. Konflik fungsional selalu dapat berubah menjadi
konflik disfungsional.
7.1.3 TINJAUAN KONFLIK DALAM LINGKUNGAN

PROYEK KONSTRUKSI
Mengingat pentingnya tahap pembangunan konstruksi ini maka pemilik
proyek (owner) harus mengkoordinasikan masalah konflik dengan pihak
kontraktor yang bertanggung jawab penuh dalam pelaksanaan pembangunan
konstruksinya (Oberlender, 2000 : 258). Dalam proses konstruksi, kontraktor
melibatkan koordinasi seluruh sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan
proyek tersebut dengan menggunakan anggaran, jangka waktu dan standar mutu
yang telah ditetapkan (Soeharto, 1997 : 2). Sumber daya yang berperan paling
besar selama proses pembangunan konstruksi adalah sumber daya manusia.
Namun, sumber daya inilah yang paling sulit untuk dikoordinasi dan dikelola. Hal

ini berkaitan erat dengan masalah interaksi antar manusia yang seringkali
menimbulkan konflik akibat adanya perbedaan-perbedaan dalam hal tujuan,
pandangan, atau pendapat diantara mereka (Soeharto, 1997 : 103).
Lingkungan sebuah proyek konstruksi unik dan berbeda dibandingkan
dengan kondisi kerja lainnya. Keunikan setiap proyek konstruksi karena
konstruksi selalu berbeda satu sama lain, tenaga kerja bersifat sementara,
melibatkan banyak keahlian, batasan waktu yang pendek, dan terdapat banyak
keanekaragaman pada material dan peralatan yang harus diinstal dan digunakan
serta seringkali pekerjaan dilakukan di ruangan terbuka dan terpengaruh oleh
cuaca (Oberlender, 2000 : 277). Proyek konstruksi umumnya bersifat padat karya
dengan kompleksitas tinggi dan mengatur tugas-tugas personil merupakan hal
yang tidak mudah. Sekalipun semua bekerja untuk organisasi yang sama, sumber-
sumber informasi, lokasi, pengaturan waktu, dan kompleksitas masalah akan selalu
berubah sejalan dengan berubah atau bergantinya personil pada setiap proyek baru
(Oberlender, 2000 : 21). menyebabkan lingkungan proyek konstruksi menjadi
rumit dan dinamis..
Karena konflik dalam proyek konstruksi sulit untuk dihindari dan akan
selalu ada, maka konflik harus dikelola dengan baik guna mencegah agar tidak
berkembang ke arah perselisihan (dispute) (Pena-Mora, Sosa, dan McCone, 2003 :
36). Fenn dan kawan-kawan (dalam Pena-Mora, Sosa, dan McCone, 2003 : 36)
berpendapat bahwa perselisihan (dispute) tidak dapat dikelola sendiri oleh pihak-
pihak yang terlibat. Pada dasarnya mereka membutuhkan bantuan dari pihak ketiga
untuk menyelesaikan perselisihan.
Dalam tahap pelaksanaan konstruksi, pengelolaan konflik menjadi
tanggung jawab dan tugas dari manajer proyek. Konflik dapat menjadi gambaran
rutin dalam setiap tugas manajer proyek sehingga manajer proyek sering
digambarkan sebagai seorang manajer konflik (Kerzner, 2001 : 379). Penanganan
tepat terhadap konflik yang terjadi di sepanjang proyek berjalan akan
menyebabkan pengelolaan proyek menjadi lebih efektif.
Menurut Kerzner (2001 : 386) dan Soeharto (1997 : 103-104) meskipun
konflik dapat menghalangi pencapaian sasaran, akan tetapi sebagai konsekuensi
lainnya konflik bisa menguntungkan, antara lain :
 Konflik bisa memberikan informasi dan gagasan baru yang pada akhirnya
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.
 Konflik dapat memaksa pihak-pihak yang terlibat di dalamnya untuk berpikir
dan mempertimbangkan kembali pandangannya.

 Konflik dapat memunculkan masalah yang selama ini terpendam menjadi
terbuka dan memungkinkan pimpinan membantu mencari jalan keluar yang
terbaik untuk proyek.
 Konflik dapat mengajarkan adanya rasa saling mengerti dan menghargai
pendapat lain.
Oleh karena itu, konflik harus ditangani dengan baik dan dicarikan jalan
penyelesaiannya. Konflik dikatakan terselesaikan apabila seluruh pihak yang
terlibat di dalamnya telah terpuaskan dimana dapat terlihat dari tidak adanya
tindakan melawan pihak lain baik sekarang maupun di kemudian hari (Meredith
dan Mantel, 2000 : 226).
7.1.4. MANAJEMEN KONFLIK

Kerzner (2001 : 405) mengungkapkan bahwa seorang manajer proyek yang
baik akan menyadari sepenuhnya bahwa konflik tidaklah dapat dihindari. Untuk
itu maka berbagai prosedur atau teknik harus dikembangkan untuk penyelesaian
masalah konflik (conflict resolution). Manajer proyek harus bersikap hati-hati
dalam menyelesaikan konflik supaya tidak memperburuk kondisi yang ada. Sekali
konflik terjadi, manajer proyek harus memperhatikan persiapan-persiapan tertentu,
seperti mempelajari permasalahan dan mengumpulkan seluruh informasi yang ada,
mengembangkan sebuah pendekatan atau metode situasional, dan menciptakan
suasana yang sesuai dengan memperlihatkan suatu kemauan untuk turut ambil
bagian seperti pihak-pihak lain.
Manajemen konflik merupakan suatu proses yang dilakukan untuk
mengelola konflik. Melalui penerapan manajemen konflik ini, maka dapat
dilakukan penilaian terhadap berbagai konflik yang timbul antara lain :
mengetahui konflik apa saja yang timbul, besarnya konflik, cara untuk mengurangi
pengaruh akibat konflik, dan cara penyelesaiannya (Pena-Mora, Sosa, dan
McCone, 2003 : 203). Pengelolaan konflik sangatlah penting dilakukan untuk
beberapa alasan (Botha, 2000) antara lain yaitu :
1. Untuk menghindari meluasnya konflik.
2. Untuk mencegah memburuknya suatu hubungan.
3. Untuk menghindari pengaruh yang merugikan dalam pembuatan jadwal dan
kualitas produk.
4. Untuk mengurangi biaya-biaya dari penyelesaian konflik.
Ada beberapa langkah yang umum untuk diikuti dalam proses
manajemen konflik (Pena-Mora, Sosa, dan McCone, 2003 : 203-222), antara lain :
1. Mengidentifikasi konflik.

Untuk menghadapi konflik, manajer proyek terlebih dahulu harus punya
anggapan bahwa konflik dapat terjadi dimana saja bahkan di proyek yang
terkelola dengan baik. Kemudian baru melakukan identifikasi pada konflik-
konflik yang mungkin dapat terjadi. Untuk membantu identifikasi konflik yang
muncul pada sebuah proyek, perlu dilakukan peninjauan ulang terhadap
sumber-sumber konflik yang umumnya sering menimbulkan konflik.
Mengidentifikasi konflik-konflik mana saja yang punya potensi untuk terjadi
dan yang berpengaruh pada proyek merupakan suatu langkah yang paling sulit
dalam proses perancangan suatu rencana manajemen konflik.
2. Menganalisa konflik.
Analisa ini harus memasukkan probabilitas atau peluang akan terjadinya
konflik-konflik ini dan pengaruh masing-masing konflik tersebut pada proyek.
Masing-masing sumber konflik mempunyai peluang dan pengaruh yang
berbeda-beda tergantung pada proyeknya karena masing-masing proyek
mempunyai karakteristik yang berbeda-beda pula.
3. Mendisain dan menerapkan suatu rencana manajemen konflik.
Dalam mempersiapkan rencana ini, perlu dilakukan penyelidikan mengenai
pilihan-pilihan yang akan diberikan, menimbang dengan hati-hati
keuntungan/kerugian dari setiap pilihan tersebut, dan menyimpan dalam
pikiran mengenai teknik terbaik yang dapat menangani konflik
4. Memantau dan meninjau ulang rencana manajemen konflik.
Kadangkala terlalu kaku dan ketat dalam menjalankan suatu rencana dapat
meningkatkan biaya dalam suatu manajemen, merusak hubungan,
memperlambat proyek, dan mempercepat timbulnya tuntutan ketimbang tidak
mempunyai rencana sama sekali. Disinilah peninjauan ulang dan dukungan
terhadap rencana oleh seluruh pihak yang terlibat menjadi sangat penting.
Dengan melibatkan seluruh partisipan dalam pengambilan keputusan akhir
mengenai rencana manajemen konflik yang akan dipakai, kepentingan-
kepentingan yang ada pada masing-masing pihak bisa disejajarkan, dan seluruh
pihak akan lebih mempunyai keinginan untuk berpartisipasi secara sungguh-
sungguh.
Dengan mengikuti proses manajemen konflik di atas maka keberhasilan dalam
pengelolaan konflik, terutama di proyek konstruksi, dapat dicapai (Pena-Mora,
Sosa, dan McCone, 2003 : 203).

7.1.5. SUMBER-SUMBER DAN FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB
KONFLIK
Kerzner (2001 : 388) merangkum penelitian mengenai konflik dalam
lingkungan pekerjaan yang berorientasi pada proyek. Penelitian ini telah dilakukan
oleh Thamhain dan Wilemon terhadap 150 orang manajer proyek. Penelitian
tersebut bertujuan untuk menentukan jenis konflik dan intensitas konflik yang
terjadi dalam siklus hidup proyek. Dari hasil penelitian didapatkan tujuh sumber
konflik yang potensial terjadi dalam proyek, antara lain :
1. Konflik Prioritas Proyek (Conflict over project priority)
Pendapat-pendapat para peserta proyek selalu berbeda-beda mengenai urut-
urutan kegiatan-kegiatan atau tugas-tugas yang harus dikerjakan untuk
mencapai keberhasilan penyelesaian proyek. Konflik pada prioritas bisa terjadi
tidak hanya di antara tim proyek dan kelompok pendukung (support group)
lainnya namun juga dalam tim proyek itu sendiri.
2. Konflik Prosedur-prosedur Administrasi (Conflict over administrative
procedure)
Sejumlah konflik yang berorientasi pada hal-hal manajerial dan administrasi
bisa timbul dari cara-cara pengelolaan proyek misalnya penetapan hubungan
pelaporan manajer proyek, penetapan tanggung jawab, hubungan antar bagian
(interface relationship), lingkup proyek, syarat-syarat operasional, rencana
pelaksanaan, persetujuan kerja yang telah dinegosiasikan dengan kelompok
lain, dan prosedur-prosedur untuk pendukung administrasi (administrative
support).
3. Konflik Pendapat-pendapat Teknis dan Performance Trade-Off (Conflict over
technical opinion and performance trade-off)
Dalam proyek-proyek yang berorientasi pada teknologi, pertentangan bisa
muncul pada masalah-masalah teknis, spesifikasi performance, technical
trade-off, dan cara-cara pencapaian performance.
4. Konflik Sumber Daya Manusia (Conflict over manpower resource)
Konflik bisa muncul di seputar susunan staf tim proyek dengan personil dari
fungsional dan staf pendukung. Konflik bisa juga muncul karena keinginan
untuk mempergunakan personil-personil dari departemen lain sebagai
pendukung proyek meskipun personil tersebut berada di bawah wewenang
fungsional atau merupakan staf dari atasan.
5. Konflik Biaya (Conflict over cost)

Seringkali konflik muncul dalam perhitungan biaya yang dilakukan oleh
bagian pendukung (support area) berkenaan dengan berbagai paket-paket
perincian pekerjaan proyek (project work breakdown).
6. Konflik Jadwal (Conflict over schedule)
Pertentangan bisa berkembang di seputar pengaturan waktu pekerjaan,
penyusunan urutan pekerjaan, dan penjadwalan pekerjaan proyek.
7. Konflik Personalitas (Personality conflict)
Pertentangan lebih cenderung berada di seputar perbedaan-perbedaan antar
personil daripada masalah-masalah teknis. Konflik selalu berpusat pada ego
(ego-centered).
Berdasarkan pengalaman para manajer proyek dalam penelitian di atas,
dapat dilihat dalam gambar 1 bahwa ke tujuh jenis sumber konflik potensial yang
terjadi dalam proyek akan memiliki intensitas yang berbeda-beda selama siklus
proyek.
CONFLICT
LOW INTENSITY HIGH
0 1.0
2.0
CONFLICT OVER
SCHEDULES
CONFLICT OVER
PRIORITIES
CONFLICT OVER
MANPOWER
CONFLICT OVER
TECH. ISSUES
CONFLICT OVER
ADMINISTRATION
PERSONALITY
CONFLICT
CONFLICT OVER
COST
Gambar 7.1 Profil Intensitas Konflik Rata-rata yang Terjadi Selama Siklus Proyek Konstruksi
(Thamhain dan Wilemon dalam Kerzner, 2001 : 390)

Badiru dan Pulat (1995 : 70-71), dalam bukunya yang berjudul
Comprehensive Project Management : Integrating Optimization Models,
Management Principles, and Computers, mengemukakan beberapa konflik yang
dapat terjadi dalam proyek yang besar, yaitu :
1. Konflik Jadwal (Schedule Conflict)
Konflik dapat terjadi karena pengaturan waktu dan penyusunan urutan
pekerjaan-pekerjaan di proyek yang tidak sesuai. Penundaan dapat
menyebabkan banyak pekerjaan yang harus dikerjakan dalam satu waktu,
sehingga menciptakan terjadinya bentrokan dalam pekerjaan-pekerjaan proyek
dan terjadinya perselisihan di antara anggota tim proyek. Ketidakakuratan
dalam memperhitungkan waktu yang diperlukan bisa mempengaruhi jadwal-
jadwal kegiatan.
2. Konflik Biaya (Cost Conflict)
Kurangnya pengendalian terhadap biaya selama pelaksanaan proyek dapat
menyebabkan konflik. Pendekatan-pendekatan alokasi anggaran biaya proyek
yang buruk dan kurangnya studi kelayakan finansial akan menyebabkan
konflik biaya pada proyek di kemudian hari.
3. Konflik Performance (Performance Conflict)
Apabila syarat-syarat performance tidak ditetapkan maka konflik performance
akan timbul. Kurang jelasnya penetapan standar-standar performance dapat
menyebabkan masing-masing orang melakukan evaluasi pada performance
mereka sendiri berdasarkan penilaian perseorangan. Demi keseragaman dalam
mengevaluasi kualitas pekerjaan (quality of work) dan memantau progress
proyek, standar-standar performance sebaiknya ditetapkan.
4. Konflik Management (Management Conflict)
Harus ada suatu hubungan yang saling menguntungkan di antara pihak
manajemen dan tim proyek. Pendapat-pendapat dari pihak manajemen
sebaiknya dipahami oleh tim. Sebaliknya pendapat-pendapat dari tim
sebaiknya dihargai oleh manajemen. Apabila hal ini tidak terjadi, konflik
manajemen akan terjadi.
5. Konflik Teknis (Technical Conflict)
Apabila dasar-dasar teknis dari proyek tidak bagus dan kurang lengkapnya
studi kelayakan teknis, konflik-konflik teknis dapat terjadi. Untuk itu syarat-
syarat performance dan spesifikasi teknis harus jelas dan terintegrasi dengan
baik.
6. Konflik Prioritas (Priority Conflict)
Konflik ini dapat timbul apabila sasaran-sasaran proyek tidak ditetapkan secara
tepat dan tidak diaplikasikan secara seragam ke seluruh bagian dalam proyek.

Kurang menyeluruhnya penetapan sasaran proyek dapat mengarahkan masing-
masing anggota tim untuk menetapkan sasaran mereka masing-masing yang
mungkin tidak sesuai dengan sasaran-sasaran proyek yang dimaksud.
7. Konflik Sumber Daya (Resource Conflict)
Permasalahan alokasi sumber-sumber daya merupakan sumber utama dari
konflik dalam manajemen proyek. Persaingan akan sumber-sumber daya,
meliputi personil, peralatan, perangkat keras (hardware), perangkat lunak
(software), dan lain sebagainya, dapat menimbulkan perselisihan yang
mengganggu di antara anggota-anggota proyek.
8. Konflik Kekuasaan (Power Conflict)
Adanya unsur-unsur persekongkolan yang tidak baik demi meraih kekuasaan
dan status dalam kelompok di proyek dapat menimbulkan sebuah permainan
kekuasaan yang dapat merugikan progress sebuah proyek. Wewenang
(authority) dan kekuasaan (power) dalam proyek sebaiknya digambarkan
secara jelas. Wewenang dalam proyek merupakan kendali yang dimiliki
seseorang berdasarkan jabatan fungsionalnya. Kekuasaan dalam proyek
berkaitan dengan kekuasaan dan pengaruh dimana seseorang dapat
menjalankan pekerjaan karena adanya hubungan dalam struktur administrasi.
9. Konflik Personalitas (Personality Conflict)
Konflik personalitas merupakan masalah umum dalam proyek yang melibatkan
banyak kelompok orang. Semakin besar proyek maka semakin besar tim
manajemen yang dibutuhkan untuk membuat proyek tetap berjalan. Namun
sayangnya, tim manajemen yang besar menciptakan peluang timbulnya konflik
personalitas.
Pendapat lain mengenai hal-hal yang menyebabkan timbulnya konflik dalam
industri konstruksi, dikemukakan oleh Botha (2000) yaitu antara lain :
 Kesalahpahaman (Misunderstanding)
Biasanya timbul karena adanya komunikasi yang buruk.
 Nilai-nilai (Value)
Nilai-nilai yang berbeda antar manusia, pekerjaan, dan ketrampilan.
 Kepentingan (Interest)
Manusia selalu mempunyai pengharapan-pengharapan yang tidak realistis.
Misalnya klien menginginkan kecepatan dan mutu bangunan dengan suatu
harga yang murah. Kontraktor menginginkan tambahan waktu, mutu yang
lebih masuk akal dan harga yang maksimum.
 Personalitas (Personality)

Perasaan yang lebih memegang peranan. Rasa penghargaan diri yang terlalu
tinggi atau sebaliknya juga dapat menimbulkan konflik.
 Lingkungan (Environment)
Faktor ini meliputi bahasa, geografi, pengalaman masa kecil, latar belakang
pendidikan, dan agama.
 Pendidikan (Education)
Tingkat pendidikan, baik formal maupun informal dapat, berpengaruh terhadap
konflik.
 Pengalaman (Experience)
Hal yang selalu terjadi adalah kontraktor mengetahui suatu cara penyelesaian
yang tidak akan bekerja dengan baik. Sementara klien tidak. Kontraktor
memikirkan suatu cara penyelesaian yang dapat bekerja dengan baik,
sementara klien tidak akan menyetujuinya.
 Keyakinan (Belief)
 Keunikan dari setiap proyek (Uniqueness of each project)
Banyak hal yang berbeda antara proyek yang satu dengan yang lain. Adanya
tim-tim yang berbeda, para penyandang dana dan desainer yang berbeda.
 Visualisasi (Visualization)
Tidak semua orang mempunyai ketrampilan yang sama dalam membayangkan
gambar-gambar dua dimensi secara tiga dimensi.
 Perubahan-perubahan (Changes)
Perubahan-perubahan pada perencanaan, deadline, tanggal pembayaran, dan
lain-lain, dapat menimbulkan konflik.
 Keterlambatan (Delay)
Dalam kenyataannya, apabila terjadi keterlambatan maka dapat timbul konflik.
 Mutu (Quality)
Masalah mutu yang tinggi bisa mempunyai pengertian yang berbeda pada
tukang plester dan manajer proyek. Untuk itu salah satu pihak harus
menggunakan standar yang obyektif untuk mendefinisikan material-material
dan pengerjaan-pengerjaan. Selain itu perlu juga menggambarkan apa yang
dibutuhkannya.
 Uang (Money)
Uang berkaitan dengan mutu. Subkontraktor bisa saja salah paham atas
persyaratan-persyaratan yang telah ditentukan dan bisa memberikan suatu
harga yang lebih rendah daripada kontraktor lain. Pada saat subkontraktor
tersebut menyadari kesalahannya, konflik terjadi.

Tjiptono dan Diana (2002 : 176-177) mengemukakan beberapa faktor
yang bisa menyebabkan timbulnya konflik dalam konteks Total Quality
Manajemen (TQM), antara lain :kepribadian atau sistem nilai yang bertentangan,
batas-batas pekerjaan yang tumpang tindih atau tidak jelas, persaingan dalam
mendapatkan sumber daya yang terbatas, komunikasi yang kurang memadai,
tugas-tugas yang saling tergantung, kompleksitas organisasi, kebijakan, standar
atau peraturan yang tidak jelas, deadline yang tidak masuk akal atau tekanan
waktu yang terlampau ekstrim, pengambilan keputusan kolektif dimana semakin
banyak orang yang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, semakin
besar kemungkinan terjadinya konflik, harapan-harapan yang tidak terpenuhi
(misalnya harapan yang tidak realistis terhadap pekerjaan, gaji atau promosi), dan
konflik yang tidak terpecahkan atau tersembunyi.
Sementara, Hardjana (1994 : 22-27) menjelaskan faktor-faktor yang dapat
menyebabkan timbulnya konflik di tempat kerja, yaitu :
 Adanya konflik tersembunyi. Antara pihak-pihak yang terlibat konflik sudah
memiliki sejarah konflik, sehingga konflik yang terjadi sekedar merupakan
kelanjutan dari konflik yang sudah terjadi.
 Di tempat kerja sudah tercipta suasana persaingan.
 Keterbatasan sumber : tenaga, ruang, peralatan, perlengkapan, fasilitas kerja
sehingga masing-masing pihak terdorong untuk saling berebut dan mudah
berkonflik satu sama lain.
 Rumusan kerja, tugas, tanggung jawab, batas-batas wewenang kurang jelas.
 Kurang pekerjaan atau kelebihan beban kerja.
 Tingkat tekanan dan kecepatan kerja yang melebihi ambang batas.
 Peraturan tata tertib yang terlalu ketat dan dilaksanakan secara kaku yang
membuat orang mudah tertekan dan kurang leluasa dalam kerja dan hidupnya.
 Perbedaan personalitas atau kepribadian.
 Kecenderungan manusia untuk mencapai keberhasilan, kedudukan, pangkat
dan mendapatkan imbalan serta fasilitas hidup dari dan di tempat kerja.
 Berbagai halangan komunikasi sehingga tidak tercapai saling pengertian antar
pribadi dan tentang kerja masing-masing orang dan bagian.
 Penafsiran yang berbeda atas satu hal, perkara dan peristiwa yang sama.
 Kurangnya kerja sama.
 Tidak mentaati tata tertib dan peraturan kerja yang ada.
 Ada usaha untuk menguasai dan merugikan.
 Perubahan dalam sasaran dan prosedur kerja sehingga orang menjadi merasa
tidak jelas tentang apa yang diharapkan darinya.

Dipohusodo (1996 : 272-273) mengemukakan faktor-faktor yang
merupakan sumber konflik yang potensial dengan kecenderungan frekuensi tinggi
selama proses pelaksanaan konstruksi dan terbatas hanya konflik yang bersumber
secara struktural dalam organisasi. Faktor-faktor tersebut antara lain :
 Saling ketergantungan tugas.
Apabila satuan-satuan kerja harus saling tergantung untuk membentuk
kerjasama, memperoleh informasi, mewujudkan ketaatan, atau kegiatan
koordinatif lainnya.
 Ketergantungan satu arah.
Apabila suatu satuan kerja secara unilateral tergantung dari unit kerja lainnya.
 Diferensiasi horisontal yang tinggi.
Apabila satuan-satuan kerja memiliki tujuan, organisasi waktu, dan filosofi
yang berbeda.
 Formalisasi yang rendah.
Apabila tidak tersedia pedoman kerja, manual, serta standarisasi, maka konflik
mudah timbul.
 Kelangkaan sumber-sumber.
Apabila satuan-satuan kerja tergantung pada fasilitas, tenaga, dana, dan
anggaran yang terbatas.
 Perbedaan kriteria evaluasi.
Apabila satuan-satuan kerja dinilai prestasinya secara terpisah-pisah dan bukan
berdasarkan pada asas prestasi bersama.
 Pembuatan keputusan bersama.
Proses pembuatan keputusan bersama biasanya menumbuhkan peluang konflik
dan ketidakcocokan.
 Heterogenitas anggota.
Perbedaan nilai-nilai, basis pendidikan, latar belakang, dan usia, merupakan
potensi konflik.
 Ketidakselarasan status.
Peranan suatu profesi dalam satu organisasi yang tidak sesuai dengan statusnya
secara umum.

 Ketidakadilan.
Perasaan ketidakadilan atas perlakuan bisa menimbulkan ketidakpuasan dan
konflik.
 Distorsi komunikasi.
Hambatan, ketidakjelasan, penahanan, dan pemutarbalikan informasi baik
disengaja maupun tidak.
PENDEKATAN-PENDEKATAN PENYELESAIAN MASALAH KONFLIK

Keberhasilan dalam proyek konstruksi sebagian besar tergantung pada
seberapa baik manajer proyek menangani konflik (Ock dan Han, 2003 : 83). Sejumlah
besar penelitian mengindikasikan bahwa para manajer melakukan pendekatan dan
menyelesaikan permasalahan konflik dengan mempergunakan berbagai cara. Burke
(dalam Meredith dan Mantel, 2000 : 253), Kerzner (2001 : 406-408), Nicholas (1990 :
220), Groton (dalam Ock dan Han, 2003 : 85), dan Hardjana (1994 : 47-49)
mengemukakan beberapa pendekatan untuk menyelesaikan masalah konflik, antara
lain :
1. Penarikan Diri (Withdrawal)
Pengunduran diri atau penarikan diri dari pertentangan yang terjadi. Jadi di
saat terjadi perdebatan yang sengit, dengan menunggu terlebih dahulu hingga
kondisi emosional berkurang akan membuat semua pihak yang terlibat dalam
perdebatan dapat berpikir jernih kembali.
2. Memperhalus (Smoothing)
Dengan memperkecil perbedaan-perbedaan yang ada dan menekankan pada
kepentingan yang sama. Dalam pendekatan ini, satu pihak yang terlibat dalam
konflik melepaskan dan mengesampingkan hal yang diinginkannya untuk
kemudian memenuhi keinginan pihak lain.
3. Kompromi (Compromising)
Melakukan perundingan dan mencari solusi yang diharapkan dapat
memuaskan bagi pihak-pihak yang terlibat dalam perselisihan. Dengan cara
pendekatan kompromi, pihak-pihak yang terlibat dalam konflik sama-sama

mendapatkan apa yang diinginkannya tetapi tidak penuh dan merasakan
kehilangan tetapi tidak seluruhnya.
4. Kekuasaan atau Pemaksaan (Forcing)
Mempergunakan kekuasaan sehingga terjadi kondisi menang-kalah (win-lose
situation). Dengan cara pengelolaan konflik ini, satu pihak memperjuangkan
kepentingannya dengan mengorbankan pribadi dan kepentingan pihak lain.
5. Kerjasama (Confrontation) atau Penyelesaian Masalah (Problem Solving)
Menghadapi permasalahan konflik secara langsung dimana melibatkan suatu
pendekatan penyelesaian masalah (problem-solving) dengan jalan pihak-pihak
yang terlibat dalam konflik melaksanakan hasil kesepakatan mereka. Dengan
cara pengelolaan konflik ini, kedua pihak yang terlibat dalam konflik bekerja
sama dan mencari pemecahan konflik yang memuaskan kepentingan kedua
belah pihak.
Pendekatan di atas diklasifikasikan menurut tinjauan keefektifannya dalam
memperoleh suatu suasana yang dapat mengakibatkan hasil yang konstruktif pada
konflik (Ock dan Han, 2003 : 85).
Berbeda dengan pendekatan di atas, Moore (dalam Ock dan Han, 2003 : 85-86)
membedakan lima gaya pendekatan untuk memecahkan masalah konflik dalam
lingkungan proyek. Hal ini didasarkan pada tingkat perhatian personil pada
pemenuhan tujuan proyek dan hubungan antar pihak-pihak yang berselisih dalam
memecahkan suatu konflik. Lima gaya pendekatan tersebut antara lain :
1. Win-lose : memiliki perhatian yang tinggi pada pemenuhan tujuan-tujuan
personil tetapi rendah perhatiannya pada hubungan antar pihak.
2. Yield-lose : memiliki perhatian yang rendah pada pemenuhan tujuan-tujuan
personil tetapi tinggi perhatiannya pada hubungan antar pihak.
3. Lose-leave : memiliki perhatian yang rendah, baik pada pemenuhan tujuan-
tujuan personil maupun hubungan antar pihak.
4. Compromise : memiliki perhatian yang cukup atau sedang, baik pada
pemenuhan tujuan-tujuan personil maupun hubungan antar pihak.
5. Integrative : memiliki perhatian yang tinggi, baik pada pemenuhan tujuan-
tujuan personil maupun hubungan antar pihak.
Pendekatan pemecahan konflik berdasarkan efektifitas dapat dihubungkan
dengan kelima gaya di atas. Tabel 2 menampilkan perbedaan antara kelima metode
dan hubungannya dengan gaya yang ada.

Berdasarkan pada hubungan yang ada, dapat diambil kesimpulan bahwa
seseorang dengan gaya win-lose merupakan seorang pejuang tangguh yang
berusaha untuk memenuhi segala tujuan dengan seluruh biaya yang ada.
Sebaliknya seorang problem solver yang menggunakan gaya integrative adalah
merupakan seorang pembela strategi win-win, mencoba untuk menyelesaikan
kepentingan yang ada sama baiknya dengan kepentingan dari pihak-pihak lain.
Seseorang dengan gaya compromise berusaha untuk menemukan sebuah
penyelesaian yang memberikan kepuasan pada masing-masing pihak yang terlibat
dalam konflik. Colorado Bar Association (dalam Ock dan Han, 2003 : 85)
menjelaskan bahwa gaya problem-solving dan compromise adalah efektif untuk
mengelola konflik-konflik dalam lingkungan proyek.

Tabel 7.2 Perbedaan Metodologi Penyelesaian Konflik
Tuj
Pendeka uan
tan -
Hubun
Penyeles Deskripsi Gaya-gaya tuju
gan
aian an
Konflik Pers
onil
Memaksakan pandangan seseorang

Force dengan mengorbankan kekuatan Win – Lose Tinggi Rendah
pihak lain.
Memperkecil perbedaan-perbedaan
Smoothing dan menekankan kebersamaan demi Yield – Lose Rendah Tinggi
masalah-masalah konflik.
Mengundurkan diri dari

Withdrawal pertentangan-pertentangan yang kuat Lose – Leave Rendah Rendah
atau nyata dan dari situasi konflik.
Mempertimbangkan berbagai
masalah, melakukan tawar-menawar,
dan mencari cara-cara penyelesaian
Compromise Compromise Sedang Sedang
atau pemecahan yang berusaha untuk
membawa kepuasan kepada pihak-
pihak yang terlibat dalam konflik.
Berkenaan dengan konflik sebagai

suatu masalah untuk diselesaikan
daripada suatu peperangan untuk
Problem
dimenangkan, dalam rangka untuk Integrative Tinggi Tinggi
Solving
mencapai kepuasan bersama dengan
menjaga hubungan dan kepentingan
konflik.
Sumber : Ock dan Han (2003 : 86)

Secara khusus Meredith lebih menekankan metode kompromi dalam
menyelesaiakan masalah konflik. Kompromi diharapkan selain dapat memuaskan
individu juga memberikan kepuasan kepada pihak lain yang terlibat konflik.
Kompromi dikenal dengan islitah win-win solution dengan teknik utama adalah
negosiasi. Terdapat empat prinsip negosiasi antara lain:

a. Memisahkan orang dari persoalan yang timbul. Fokus
harus diletakkan pada permasalahan, bukan kepada personil. Pihak yang
terlibat konflik biasanya mempunyai emosi yang tinggi dan cenderung
mengaburkan persoalan yang timbul.
b. Fokus kepada kepentingan dan tujuan proyek, bukan
kepada kedudukan.
c. Sebelum mendapatkan kesepakatan penyelesaian,
kumpulkan semua kemungkinan penyelesaian dan dipilih kemungkinan
terbaik.
d. Gunakan kriteria-kriteria yang objektif.
Sebelum melakukan negosiasi empat fundamental isu yang harus
dikembangkan; (1) bahwa sasaran yang bersifat keteknikan harus mempunyai
ketajaman yang sfesifik, yang dijelaskan kedalam detail perencanaan dan tahap
pelaksanaannya, (2) komitmen terhadap ketersediaan sumber daya harus disepakati
bersama baik oleh manajemen proyek ataupun manajemen fungsional, (3) setiap
tahap proyek harus dikomunikasikan dengan baik terutama pengaruhnya terhadap
proses dalam proyek secara keseluruhan, (4) struktur organisasi proyek harus
dijelaskan dalam struktur yang jelas. Disarankan menggunakan metode Work
Breakdown Structur (WBS) untuk menjelaskan tanggung jawab masing-masing
pihak dan keterkaitan antar unsur dalam kegiatan proyek. Pengakuan otoritas
masing-masing manajer proyek dalam memutuskan setiap masalah dalam skope
pekerjaannya harus dikedepankan, selain itu juga perlu dikembangkan metode-
metode yang kredibel untuk menilai kelayakan setiap usul penyelesaian konflik.
7.1.7. KESIMPULAN
Konflik akan selalu timbul dalam setiap proyek. Jika tidak ditangani secara
lebih dini konflik dapat menyebabkan gagalnya proyek secara keseluruhan. Upaya
pencegahan konflik dapat dilakukan dengan mempelajari permasalahan dan
mengumpulkan seluruh informasi yang ada, mengembangkan sebuah pendekatan
atau metode situasional, dan menciptakan suasana yang sesuai dengan
memperlihatkan suatu kemauan untuk turut ambil bagian seperti pihak-pihak lain.
Dalam Proyek pembangunan konstruksi beberapa konflik yang identifikasi
dengan intensitas tertinggi hingga terendah yaitu konflik jadwal, prioritas, sumber

daya manusia, teknologi, administrasi, personal, dan biaya, dapat dicegah dengan
perumusan sasaran keteknikan yang lebih tajam kedalam detail perencanaan dan
tahap pelaksanaannya, ketersediaan sumber daya harus disepakati tersedia bersama
baik oleh manajemen proyek ataupun manajemen fungsional, setiap tahap proyek
harus dikomunikasikan dengan baik terutama pengaruhnya terhadap proses dalam
proyek secara keseluruhan, proyek harus terstruktur dengan baik, disarankan
menggunakan WBS, yang dapat menjelaskan otoritas masing-masing bagian.
Upaya mengurangi timbulnya konflik dapat dilakukan dengan pendekatan;
penarikan diri dari pertentangan, memperhalus perbedaan, kompromi dan
perundingan, kekuatan atau pemaksaan menang/kalah dan kerjasama dalam
penyelesaian masalah.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT DALAM KONSTRUKSI
Persoalan kualitas dimasa depan akan terus berkembang. Dalam dunia konstruksi
tuntutan kualitas juga makin mengemuka dalam decade ini. Kualitas tidak hanya
berarti pemenuhan sfesifikasi teknis akan tetapi telah berkembang kepada penuhan
kepuasan terhadap pelanggan.
7.2.1. DEFINISI TQM

Total Quality Manajement merupakan gabungan dari berbagai fungsi dan proses
dalam suatu organisasi untuk mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan
(continuous improvement of quality) dari barang dan jasa. Tujuan akhirnya adalah
kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Terdapat tiga prinsip fundamental dalam
penerapan TQM, pertama bahwa TQM merupakan pendekatan total kualitas, yang
terkait dengan seluruh system sebagai sebuat unit yang terintegrasi, kedua bahwa
TQM merupakan proses yang terus berkelanjutan, ketiga bahwa goal akhir yang ingin
dicapai adalah kepuasan pelanggan bukan kepada peningkatan kualitas produk semata.
Gambar di bawah menunjukkan tiga arahan dari TQM, yaitu : integrasi
(integration), perhatian pada pelanggan (customer focus), dan peningkatan yang
berkelanjutan (continuous improvement).
All organisation
All departments
Customer All employees
All suppliers
Gambar 7.1. Tiga Arahan TQM

7.2.2. APAKAH ITU KUALITAS?
Terdapat banyak perbedaan definisi dari kualitas. Definisi kualitas berdasarkan
pada industri (manufacturing-based definition) memandang kualitas sebagai
kemampuan untuk menyesuaikan diri pada berbagai persyaratan atau spesifikasi.
Pengukuran ini adalah obyektif, dimana kualitas didasarkan pada kemampuan produk
atau jasa untuk memenuhi suatu standar atau spesifikasi yang telah ditentukan
sebelumnya.
Definisi kualitas berdasarkan pada produk (product-based definition) juga
obyektif, dimana didasarkan pada pengukuran suatu karakteristik khusus dari produk
seperti durabilitas atau pemeliharaan.
Definisi kualitas berdasarkan pada pemakai (user-based definition) adalah
subyektif, dan menilai kualitas berdasarkan pada tingkat dimana produk dapat
memuaskan pemakai.
Definisi kualitas berdasarkan pada nilai (value-based definition) cenderung
untuk memasukkan salah satu pengukuran kualitas seperti yang dijelaskan diatas
namun dalam konteks biaya (cost).
Dalam organisasi konstruksi modern, berlaku semua definisi diatas dan memiliki
aturan main sendiri-sendiri. Suatu proyek konstruksi yang baik akan menyesuaikan
diri pada spesifikasi dan memuaskan pemakai dengan tingkat kualitas yang telah
ditetapkan dari atribut-atribut yang disyaratkan pada harga yang diharapkan. Berbagai
konsep kualitas diatas dapat ditranslasikan ke dalam suatu daftar sasaran dari ukuran
kualitas yang utama sebagai berikut:
1. Performance; merupakan alasan utama untuk pengadaaan proyek bersama
dengan karakteristik-karakteristik utama yang harus dimilikinya.
2. Reliability; pertanyaan mengenai bangunan yang akan beroperasi dalam suatu
periode waktu yang masuk akal tanpa mengalami kerusakan.
3. Conformance; merupakan tingkat dimana spesifikasi terpenuhi.
4. Durability; merupakan jangka waktu suatu bangunan bertahan sebelum
dilakukan penggantian.
5. Serviceability; merupakan pelayanan yang diberikan sesudah bangunan selesai
dibangun seluruhnya, terutama berkaitan dengan perbaikan.
6. Aesthetic; berkaitan dengan penampilan dan kenyamanan bangunan.
7. Perceived quality; merupakan penilaian secara subyektif dari kualitas sebagai
hasil dari image.
Tabel dibawah menjelaskan lebih jauh mengenai ukuran-ukuran kualitas,

mengenai seberapa baik suatu bangunan rata-rata memiliki sifat-sifat yang
dikehendaki.

Tabel 7.1. Ukuran Kualitas Pada Bangunan
Ukuran Performance Bangunan
Kualitas
Performance Apakah bangunan tersebut pada umumnya dapat mencapai
fungsi utamanya ?
Reliability Apakah bangunan tersebut tahan uji ?
Conformance Apakah bangunan tersebut sesuai dengan spesifikasinya ?
Durability Apakah bangunan tersebut bertahan dalam jangka waktu yang
lebih panjang atau lebih pendek dibanding dengan yang telah
disyaratkan ?
Serviceability Apakah bangunan tersebut diperbaiki lebih cepat dan dengan
suatu pelayanan yang berkualitas ?
Aesthetic Apakah bangunan tersebut dari segi estetika menyenangkan
baik secara internal maupun eksternal ?
Perceived Apakah pemakai dan klien merasa bahwa bangunan tersebut
quality adalah bangunan yang berkualitas ?
Kualitas merupakan suatu kata yang tidak mudah untuk didefinisikan. Namun
kualitas suatu bangunan dapat dinilai berdasarkan pada ketujuh daftar ukuran yang
utama diatas. Cara untuk mencapai tingkatan yang tinggi dari ukuran-ukuran utama ini
adalah melalui manajemen terhadap keseluruhan proses yang menghasilkan ukuran-
ukuran tersebut.
7.2.3. PERKEMBANGAN TQM

Titik balik dalam sejarah mutu muncul di Jepang sesudah Perang Dunia II. Industri
Jepang hancur total dan harus dibangun lagi dari dasar. Ide mengenai kualitas
bukanlah merupakan sesuatu yang baru. Sistim dasar yang digunakan adalah
pemeriksaan yang digunakan dalam dunia industri. Tipe sistem kualitas yang
berdasar pada kegiatan pemeriksaan ini memiliki beberapa kelemahan :
1. Bila suatu pemeriksaan tidak menampakkan bagian yang cacat, masalah
akan sampai pada pengguna akhir atau pelanggan.
2. Sistem pada pemeriksaan adalah mahal karena didasarkan pada ralat
kesalahan.
3. Melimpahkan tanggung jawab dari para pekerja kepada pengawas.
4. Tidak memberikan petunjuk kenapa suatu produk cacat.

Untuk alasan tersebut sistem dengan dasar pemeriksaan diganti dengan sistem
kontrol kualitas yang didasarkan pada sampling data statistik dan pengembangan
produk dengan mengurangi variasi desain dan produksi. Variasi adalah penyebab
rendahnya kualitas. Sumber variasi adalah : sebab khusus dan sebab umum. Sebab
umum merupakan suatu akibat dari permasalahan proses produksi, sedangkan
sebab khusus adalah akibat dari suatu spesifikasi material misalnya kesalahan
tukang batu /tembok yang mengaduk semen menjadi terlalu encer.
Untuk mencapai kemajuan dalam hal kualitas, Deming memberikan kontribusi
berupa empat belas sistem pemikiran mengenai manajemen mutu terpadu, yaitu :
1. Buat dan mantapkan tujuan dari perusahaan
2. Pelajari filosofi baru dari kualitas
3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi massal
4. Jangan melakukan aktifitas bisnis hanya berdasarkan perhitungan harga
5. Secara konstan lakukan pengembangan secara terus menerus
6. Lembagakan metode pelatihan
7. Lembagakan kepemimpinan
8. Hilangkan rasa takut dan tumbuhkan kepercayaan.
9. Hilangkan hambatan antar departemen/bagian.
10.Batasi slogan dan target untuk tenaga kerja
11.Batasi kuota numerik
12.Hilangkan hambatan terhadap kebanggaan keterampilan kerja
13.Lembagakan pengembangan diri dan program pelatihan dan pelatihan
kembali
14. Lakukan tindakan untuk melakukan transformasi.
Deming percaya bahwa suatu sistem kualitas telah ditentukan dalam suatu sistim
gerak yang memberikan hasil berupa reaksi berantai dari suatu kualitas (Gambar
7.2).

Quality Decreased Reduced
Increase Cost Delays
More Increased Increased

Jobs Market Productivity
share
Gambar 7.2. Rantai Kualitas
Juran seorang konsultan kualitas Amerika yang lain, memperkenalkan teknik

kontrol kualitas kepada Jepang dengan pengembangan konsep pengendalian proses
secara statistik. Walaupun ide Juran dekat dengan Deming, keduanya tidak
sepakat pada seberapa besar pendekatan manajemen yang diperlukan untuk
menciptakan sistem mutu terpadu. Deming percaya bahwa fokus pada mutu
memerlukan semacam revolusi dan menyediakan pedoman usaha perubahan besar.
Juran percaya bahwa perubahan pada mutu dapat terjadi seperti pergeseran lain di
dalam perusahaan.
Pada tahun 1980-an, kualitas terfokus pada bidang internal, sedangkan saat ini,
kualitas difokuskan pada customer. Konsep kualitas berkaitan erat dengan
pandangan bahwa suatu produksi adalah merupakan serangkaian proses, dan untuk
masing-masing proses terdapat customer. Dapat disimpulkan bahwa teknik kontrol
kualitas sebelumnya mengandalkan pada pemeriksaan, sedangkan TQM
mengandalkan pada titik pencegahan.
7.2.4. KEBUTUHAN PERUBAHAN PARADIGMA (PARADIGM

SHIFT) DALAM KONSTRUKSI
Banyak penulis TQM berpendapat bahwa industri konstruksi saat ini berada pada
suatu titik dimana perubahan paradigma sedang berlangsung, dan bahwa suatu
paradigma/model yang baru diperlukan sebagai pengganti yang lama karena tidak
cukup memadai untuk dalam industri konstruksi yang kompetitif dan global. Table
2 menggambarkan pandangan paradigma lama dan baru.

Tabel 7.2 . The new and old paradigm
Topic Old paradigm New paradigm
Quality Meeting specification Customer value
Measurement Internal measure of Linked to customer value
efficiency
Positioning Competition Customer segment

Key Stockholder Customer
stakeholder
Product design Internal sell what we build External build what the
customer wants
Suatu Perubahan Dalam Budaya Industri Konstruksi

TQM memberikan suatu paradigma yang menjanjikan keberhasilan dalam
pelaksanaannya. Hal itulah yang menjadi tujuan untuk mewujudkannya menjadi suatu
bagian budaya dalam organisasi bidang industri konstruksi. Dalam organisasi yang
bekerja dengan paradigma lama akan selalu menjadi pengikut, yaitu membangun
produk bangunan yang telah diketahui dengan pasti bahwa produk itu akan laku dijual.
Suatu organisasi yang beroperasi dalam paradigma baru harus mengetahui apa yang
dikehendaki pelanggan dan membangun suatu produk seperti yang dikehendaki.
Perubahan kultur/budaya di atas disajikan pada tabel 3 :
Tabel 7. 3. Perubahan kultur/budaya
Dari kearah
Pemenuhan spesifikasi teknis Kemajuan yang terus menerus
Tepat waktu Memuaskan pelanggan
Memfokuskan pada produk akhir Memfokuskan pada proses
Pandangan praktis Pandangan yang lebih luas
Pemeriksaan berdasar pada kualitas Berdasar pada tindak pencegahan
Manusia sebagai beban dalam pembiayaan Manusia sebagai asset
Biaya minimum penyediaan Kualitas penyediaan

Organisasi yang terbesar pada pembagian kerja Integrasi
Manajemen dari atas ke bawah Partisipasi dari tenaga kerja
Perubahan budaya organisasi adalah merupakan satu-satunya cara untuk membangun

TQM dan merupakan motivator terbesar untuk suatu perubahan. Perubahan dapat
dicapai melalui (1) Peraturan dalam manajemen, (2) Pelatihan dan pembangunan, (3)
Sistem dan proses, (4) Keterlibatan tenaga kerja.
Dalam melihat sebuah masalah, manajemen tradisional memiliki aturan pelaksanaan
yaitu perencanaan, organisasi, kepemimpinan, koordinasi dan kontrol. Suatu
pendekatan proaktif terhadap perubahan kultur diperlihatkan pada tabel 4 yang juga
menyajikan contoh bagaimana strategi dapat diterapkan dalam industri konstruksi.
Tabel 7.4. Suatu aktivitas pendekatan terhadap perubahan kultur/budaya.

Strategi Contoh
Menguji kondisi saat ini Hubungan yang kurang baik antar subkontraktor
Identifikasi nilai sistem yang Hubungan yang baik antar subkontraktor
diharapkan
Membangun kebijaksanaan Menggunakan group kecil dari subkontraktor secara kontinyu
untuk membangun suatu
Menggunakan prosedur media internal untuk menanggapi keluhan
sistem nilai
subkontraktor
Jangan menggaji subkontraktor tanpa inspeksi kerja pertama kali
yang telah mereka kerjakan
Adopsi suatu bentuk kerja yang jujur
Strategi kualitas total Menyusun group dari subkontraktor
Menyusun prosedur untuk penyelesaian
Menyusun anggaran dasar kerja
Menerapkan TQM Menyampaikan kebijaksanaan baru kepada pelatihan tenaga kerja
dengan metode baru
Perhatian kepada pelanggan

Fokus perhatian pada konsumen sangat penting karena memberikan pemahaman
kepada manajer mengenai penyediaan produk dan pelayanan, yang berkaitan
dengan keinginan pelanggan. Terdapat dua jenis pelanggan yaitu pengguna akhir
dan pengguna internal. Dalam konstruksi, pengguna akhir tidak mudah

didefinisikan, karena adanya konflik kebutuhan. Teknik manajemen mutu
memberikan optimisme kepada pengguna akhir dalam proyek tersebut.
Ide mengenai internal customer berkaitan erat dengan ide tentang proses bisnis.
Sebagaimana diketahui bahwa internal customer adalah pelanggan atau orang yang
berkaitan dengan proses produksi.
Integrasi
Organisasi tradisional terbagi atas departemen yang menangani fungsi-fungsi
tertentu. Perusahaan dibagi berdasarkan departemen fungsional yang dapat
menimbulkan masalah antar fungsi antara lain, bangunan organisasi yang rumit
dan kaku, diversifikasi nilai, kompetisi antar departemen, konflik prioritas, dan
perbedaan keinginan. Salah satu tujuan pokok dari TQM adalah untuk mencegah
adanya pembagian organisasi dan mendorong ke arah struktur yang terintegrasi
(penyatuan struktur).
Manajemen proses
Seperti yang telah dijelaskan di atas, bahwa organisasi memiliki internal
customer, yaitu orang-orang yang menjadi pelanggan proses bisnis. Konsep mengenai
proses bisnis tersebut merupakan fokus ide TQM, karena telah dipercaya bahwa jika
semua internal customer merasa puas, maka produk maupun servis yang ditawarkan
kepada eksternal customer, atau pengguna akhir akan menjadi lebih baik. Dalam
proyek konstruksi, seringkali terdapat beberapa organisasi (sub konstraktor) yang
menyebabkan timbulnya masalah manajerial pelaksanaan TQM. Namun, ide mengenai
proses bisnis melampaui tradisi batas ini dengan mengasumsikan bahwa semua orang,
dalam perusahaan adalah customer.
Jika kontraktor utama menganggap memandang subkontraktor adalah customer, maka
dapat pula diasumsikan bahwa proses konstruksi ini akan berjalan lancar dan hal itu
memberikan pelayanan yang lebih baik, dan pada akhirnya proyek akan siap untuk
para klien dan pengguna akhir. Dalam industri manufaktur konsep kualitas produk
akhir secara keseluruhan merupakan suatu refleksi kualitas dari seluruh material dan
pegawai yang melakukan proses produksi, tanpa melihat perusahaannya.
Dalam istilah TQM customer didefinisikan sebagai seseorang yang berkepentingan
dengan kerja, aktivitas, ataupun kegiatan lainnya. Customer dapat digolongkan atas :
 Internal customer yaitu pelanggan yang berlangganan proses dan berada
termasuk dalam bagian organisasi. (Departemen pemasaran)

 Eksternal customer yaitu pelanggan yang berlangganan proses dan berada di
luar lingkup organisasi. (Subkontraktor).
 Pengguna akhir, yang menerima dan membayar produk akhir (pihak klien)
Diasumsikan bahwa kepuasan internal maupun eksternal customer dapat dicapai
melalui suatu proses perbaikan menuju standar produk akhir yang lebih baik. Ide
dasarnya adalah bahwa output tidak seharusnya dikontrol oleh proses melainkan oleh
kualitas. Hal ini merupakan kebalikan dari konsep manajemen tradisional negara barat
yang cenderung memeriksa output dan berorientasi pada hasil yang lebih tinggi.
Efek Dari Kesatuan Pemikiran.

Kesatuan pemikiran merupakan sejumlah kelengkapan yang harus dipenuhi, tetapi hal
ini kurang tepat untuk penjelasan mengenai organisasi, dan lebih mengarah pada :
 Stagnasi
Jika suatu organisasi secara konstan menggunakan standar yang sama untuk mengukur
keberhasilan yang dicapai, maka hal itu bukanlah merupakan suatu keberhasilan
karena lingkungan dimana organisasi terdapat, secara konstan akan mengalami
perubahan.
 Penggalian terhadap kualitas
Kualitas tidak dapat diukur secara kuantitatif semata. Kepercayaan peningkatan
pengukuran keberhasilan secara numerik akan mendorong perubahan fokus kualitas
dan target numerik yang harus dicapai.
 Memperpendek skala waktu
Ketika suatu target numerik telah tercapai, terdapat tendensi untuk terfokus terhadap
usaha untuk memperpendek skala waktu berlangsungnya kegiatan. Pengukuran tingkat
keberhasilan yang dicapai harus dilaporkan secara bertahap. Hal ini mendorong staf
untuk melihat peningkatan kualitas proyek (dan perusahaan secara luas) sebagai
serangkaian tahap atau fase perubahan.
 Hambatan investasi
Memusatkan pada hasil jangka pendek dan target dapat menimbulkan pesimisme
terhadap investasi jangka panjang.
 Proses berfikir
Kebalikan dari pemikiran yang terpusat pada proses yang terbagi adalah proses
berfikir yang menekankan pada output dan pengukuran secara numerik.
 Perpanjangan skala waktu
Proses perbaikan yang telah dilakukan masih tetap berlangsung. Sebagai hasilnya
adalah suatu perusahaan yang berorientasi pada proses memiliki jangka waktu

perspektif yang lebih panjang yang cenderung untuk menawarkan investasi dan
keberhasilan jangka panjang.
 Menghasilkan suatu budaya perusahaan
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, bahwa pokok dari TQM adalah
kebutuhan budaya dalam organisasi. Pemusatan perhatian terhadap proses dapat
mewakilinya untuk menjadikan pembagian budaya ini sebagai suatu bentuk
perhatian yang berbeda antara output, hasil jangka pendek, dan penggolongan.
 Keterlibatan tenaga kerja
Integrasi lebih jauh dapat dicapai dalam organisasi melalui keterlibatan tenaga
kerja. Idenya adalah bahwa seluruh tenaga kerja perusahaan menjadi bagian dalam
organisasi. Tenaga kerja memiliki kekuasaan untuk membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah, dan untuk bertidak dalam upaya perbaikan sistem.
Tujuannya adalah untuk menggerakkan tenaga kerja ke dalam proses dan
memberikan dukungan atas kepemilikan proses tersebut.
Keterlibatan tenaga kerja bisa diraih dengan beberapa cara, sebagai berikut :
7.2.5. SIKLUS KUALITAS

Siklus kualitas melibatkan seluruh tenaga kerja yang tergabung dalam suatu
bagian proses untuk identifikasi, analisa, dan menyelesaikan masalah yang berkaitan
dengan pekerjaan, yang berhubungan dengan proses. Suatu siklus kualitas sangat
penting, karena dia mampu membangun rasa ikut memiliki, dan merupakan suatu hasil
dari upaya perbaikan dari proses.
Hal - hal pokok dalam siklus kualitas
 Sumber daya manusia
 Kemampuan
 Waktu
 Tempat
 Sumber penghasilan
Tingkat siklus kualitas dari sebuah organisasi

 Identifikasi – adalah proses dimana suatu masalah atau subyek dari sebuah
siklus kualitas yang positif diindentifikasi.
 Evaluasi – beberapa masalah atau potensi suatu masalah diidentifikasi
perbedaan dibuat untuk permasalahan yang dapat diralat dan masalah
dimana diluar kendali dari perusahaan.
 Solusi – solusi optimum untuk peningkatan/pengembangan proses jika bisa
dicapai.

 Presentasi – hasil dari siklus kualitas dan pengajuan pengembangan sistem
dipresentasikan kepada manajemen tingkat atas.
 Implementasi – pengembangan proses yang diimplementasikan .
bagaimanapun seperti pengembangan proses adalah suatu proses yang
terus menerus, proses yang baru harus diawasi dan jika perlu
dikembangkan lebih jauh.
Pertukaran kelompok Fungsional (Cross Functional Team)

Pertukaran kelompok tugas juga meningkatkan integrasi dengan pelaksanaan
lebih lanjut didalam organisasi, yang tentunya bertentangan dengan struktur
hirarki fungsional khusus.
Pelatihan dan pengembangan

Tidak ada penugasan pekerja tanpa adanya pelatihan. Pelatihan TQM biasanya
akan menitikberatkan 3 hal yaitu (1) penguatan pesan kualitas, (2) pelatihan
keterampilan untuk tugas utama, dan (3) prinsip-prinsip TQM. Adalah sangat
penting untuk melatih dan mengembangkan kemampuan memecahkan
masalah.
Brainstorming
Brainstorming juga digunakan untuk menyeleseaikan suatu masalah. Cara ini
memiliki aturan-aturan tertentu. Sebelum memulai suatu sesi brainstrorming
untuk menyelesaikan masalah, seharusnya tidak ada pendefinisian masalah
dengan syarat kenetralan total, dan usulan-usulan berupa solusi seharusnya
tidak dibuat. Waktu untuk usulan suatu solusi harus dibatasi dan semua usulan
harus ditulis. Ide yang tidak umum harus tetap didukung sebagaimana suatu
usulan lainnya.
Analisa Pareto
Analisa pareto meliputi perhitungan ongkos dan frekuensi suatu permasalahan
yang terjadi dan menyajikannya dalam suatu jumlah tertentu sehingga
permasalahan ongkos tertinggi bisa diketahui dan dipilih untuk dikembangan.
Diagram Sebab Akibat

Diagram ini diperkenalkan oleh Kaoru Ishikawa dan juga dikenal dengan Diagram
Tulang Ikan atau Diagram Ishikawa

Suatu proses memiliki masukan, proses dan keluaran. Dalam organisasi akan
terdapat ratusan atau mungkin ribuan proses yang saling berhubungan. Dalam
diagram fishbone akan digambarkan sebab kasus sebagai input proses dan akibat
sebagai hasil dari proses tersebut. Ketika proses bekerja dengan benar, atau berada
dalam kontrol, maka akibat datu hasil dari proses dapat diprediksikan. Ketika proses
diluar kontrol maka hasil keluaran tidak dapat diprediksikan. Ishikawa mempercayai
bahwa investigasi sebab merupakan faktor yang paling kritis. Dia percaya walaupun
sesuatu mungkin terlihat seperti sebuah sebab, kenyataannya hanyalah merupakan
suatu akibat dari proses yang dilakukan sebelumnya. Dengan melakukan
penelusuran kembali sepanjang fishbone, akibat ini akan ditemukan. Hal ini hanya
bisa ditemukan ketika diketahui efek yang sebenarnya.
Input or effects of previous process
production
Input or effects of previous proceses
Gambar 3. Diagram Ishikawa
Penilaian performance
Penilaian performance juga merupakan metode yang digunakan untuk
mendorong keterlibatan karyawan. Penilaian performance harus difokuskan
pada obyektifitas dari perusahaan dan bukan pada pendapat perorangan.
Teori lebih dari satu

Teori lebih dari satu dijalankan berdasarkan bahwa setiap pekerjaan dalam
organisasi harus bisa dilakukan atau dikendalikan oleh paling sedikit dua
orang. Setiap orang dalam organisasi harus bisa melaksanakan sedikitnya satu
pekerjaan lain disamping tugas pokoknya.

7.2.6. KUALITAS BIAYA DAN BIAYA SEBUAH KUALITAS
Ada tiga dasar pemikiran tentang biaya kualitas sebagai berikut :

- Kualitas yang tinggi berarti biaya yang tinggi
Peningkatan kualitas tidak dapat dicapai tanpa peningkatan biaya. Keuntungan
perusahaan dari peningkatan kualitas harus mampu menutupi kerugian akibat
biaya tambahan yang harus dikeluarkan.
- Biaya peningkatan kualitas lebih rendah dari hasil yang dihemat
Tambahan biaya dari kualitas lebih rendah daripada uang yang hilang untuk
membangun kembali atau mengulang pekerjaan.
- Pendekatan waktu pertama yang tepat (the right-first-time approach)

Lebih luas dari dua pandangan sebelumnya. Biaya kualitas dipandang sebagai
hal yang harus ada jika produk dibangun pada waktu pertama yang tepat.
Biaya ini tidak hanya biaya langsung tetapi hasil dari kehilangan pelanggan,
kehilangan pangsa pasar dan biaya tersembunyi (hidden cost). Biaya tidak
diukur sebagai biaya pembangunan kembali tetapi merupakan biaya ekstra
yang dikenakan berdasarkan biaya yang seharusnya ada pada saat pertama kali
tidak terjadi kerusakan (zero defects).
Biaya kualitas diukur pada nilai kerusakan nol (zero defects) dan
diklasifikasikan menjadi 4 kategori :
 Pencegahan – Biaya yang digunakan untuk mengatasi atau mencegah
kerusakan dari suatu kejadian. Misalnya biaya perencanaan dan
pelatihan kualitas.
 Penilaian – Biaya yang dikeluarkan untuk mengidentifikasi kualitas
produk yang rendah setelah diproduksi tapi belum dikirim ke
pelanggan. Misalnya biaya inspeksi.
 Kegagalan Internal – Biaya yang dikeluarkan selama proses produksi
berlangsung dan termasuk biaya scrapping dan biaya membangun
kembali.
 Kegagalan Eksternal – Biaya yang dikeluarkan untuk biaya
pengapkiran atau pengembalian dan termasuk didalamnya biaya
tersembunyi dari ketidakpuasan pelanggan seperti kehilangan pangsa
pasar. Hampir semua praktisi TQM berpandangan bahwa biaya
kualitas seperti prinsip gunung es yaitu bahwa hanya sebagian kecil
yang tampak di permukaan misalnya biaya membangun kembali.
Bagian yang tidak tampak terletak di bawah permukaan..
Bagaimanapun, hal itu merupakan perbandingan yang besar dari
sebuah biaya, mungkin lebih dari 90% total biaya.

7.2.7. STANDAR UNIVERSAL KUALITAS MENURUT ISO 9000
ISO 9000 bukan sebuah standar produk tetapi sebuah standar untuk sistem
manajemen kualitas. Standar ini digunakan secara luas oleh masyarakat Uni Eropa.
Standar ini umumnya dipakai untuk semua pekerjaan dan semua industri. Pada tahun
1992 lebih dari 20.000 perusahaan di Inggris menggunakan standar ini dan
mendapatkan sertifikasi. Lebih dari 20.000 perusahaan dari luar Eropa juga
mendapatkan sertifikasi. Banyak perusahan-perusahaan Jepang dan negara Asia
lainnya juga berusaha untuk mendapatkan sertifikasi tersebut. Dokumentasi ISO 9000
merupakan cacatan tentang manual kualitas, yang memuat dokumentasi prosedur kerja
yang relevan.
Keuntungan sertifikasi :
 Loyalitas pelanggan yang tinggi
 Peningkatan pangsa pasar
 Harga saham yang tinggi
 Pengurangan keluhan pelanggan
 Harga yang lebih tinggi
 Produktifitas yang lebih tinggi
 Pengurangan biaya
Kerugian sertifikasi juga ada. TQM adalah sebuah filosofi sementara kekakuan
sertifikasi ISO 9000 bertentangan dengan cita-cita tersebut. Hal ini cenderung
bertentangan dengan keobyektifan TQM dimana fokus kualitas beralih dari
penghargaan yang diberikan oleh pelanggan kearah sertifikasi yang menjadi tujuan
utama. Demikian juga halnya dengan tanggung jawab kualitas berpindah dari para
pekerja dan kembali ke bagian kualitas yang bertanggung jawab untuk
mendapatkan sertifikasi.
7.2.8. MANAJEMEN PERUBAHAN

Untuk menjadi perusahaan yang menerapkan TQM harus melibatkan semua level
organisasi. Perubahan secara efektif tidak akan terjadi dengan sendirinya tetapi
perubahan tersebut harus diatur. Mengatur perubahan berarti mengambil kendali
proses dan arah perubahan tersebut. Manajemen perubahan adalah proses yang terdiri
empat langkah :
 Penyusunan kebutuhan untuk sebuah perubahan
 Mendapatkan dan mempertahankan komitmen
 Penerapan (implementasi)
 Review (pengkajian ulang)

Salah satu aspek penting dalam manajemen perubahan yang efektif adalah bahwa
manajemen perusahan harus melibatkan semua anggota organisasi. Hal ini
bertentangan dengan pendapat saat ini dimana kecenderungan perubahan ditentukan
pada level manajemen senior dengan sedikit penjelasan mengenai alasan perubahan
tersebut. Walaupun perubahan dimanajemeni dengan baik, akan tetapi dalam
pelaksanaan akan mengalami hambatan, antara lain biaya , kurangnya waktu,
tanggapan pekerja, budaya industri dan kurangnya kemampuan. Pengenalan dan
pemahaman tentang rintangan-rintangan terhadap perubahan adalah langkah yang
penting untuk mengatasinya.
Metode-metode TQM
 Metode Taguchi
 Mode Kegagalan dan Analisis Dampak
 Statistical Process Control (SPC)
 Just-In-Time
Bagaimana menerapkan TQM

Untuk menerapkan TQM, diawali dengan perencanaan pada tingkat strategi.
Rencana tersebut meliputi :
1. Manajemen kualitas
 Definisi mutu
 Kebijaksanaan kualitas total
 Strategi kualitas total
 Budaya kualitas total
2. Manajemen karyawan
 Semua karyawan harus megetahui posisi mereka dan yang lainnya dalam
organisasi.
 Komitmen
 Tim kerja
 Pendidikan
 Manajemen terbuka
3. Manajemen proses
 Desain proses
 Pengendalian proses
 Peningkatan proses
4. Manajemen sumber daya
 Peningkatan kesejahteraan

 Biaya kualitas
 Konservasi sumber daya
 Perencanaan sumber daya
Kaizen
Strategi Kaizen mungkin merupakan konsep tunggal yang terpenting dalam
manajemen Jepang. Pesan strategi kaizen adalah tiada hari tanpa perbaikan di
setiap bagian perusahan. Di Jepang, manajemen dipahami dalam dua fungsi yaitu
pemeliharaan dan peningkatan. Kaizen memandang peningkatan kecil yang dibuat
pada ststus quo sebagai hasil dari usaha yang terus menerus. Ini berbeda dengan
TQM dalam operasinya dalam budaya-budaya yang ada dan jarang memerlukan
perubahan kebudayaan.
7.2.9. RISET TERAKHIR TENTANG TQM PADA INDUSTRI KONSTRUKSI

Riset terakhir tentang TQM dalam industri konstruksi mengacu pada sertifikasi.
Penelitian ini mengenai pengaruh standar jaminan kulitas BS5750/ISO 9000 dalam
organisasi yang berhubungan dengan konstruksi menyoroti bahwa ada pendapat yang
sangat beragam mengenai keuntungan sertifikasi. Sertifikasi kualitas diuji dalam
hubungannya dengan praktisi arsitek. Ditemukan bahwa berkaitan dengan kontraktor
bangunan, praktisi arsitek lamban dalam memakai system jaminan kualitas.
Sertifikasi mungkin bukan jalan terbaik yang diambil dan barangkali cara uyang
paling efektif untuk mendapatkan budaya kualitas total dan peningkatan kualitas bagi
perusahaan adalah dengan membangun tim peningkatan kualitasnya sendiri.
Pengendalian kualitas para kontraktor di Afrika Selatan menunjukkan bahwa
kontraktor menyadari pentingnya system kualitas terutama berkaitan dengan fungsinya
sebagai kriteria untuk pra-kualifikasi kontraktor.
Bidang lain yang telah diuji adalah hubungan antara pendapatan dan manajemen
kualitas. Hal ini merupakan hal yang baru dan ada indikasi bahwa kontraktor melihat
dari model dan bangunan sebagai ukuran kualitas tersebut.
7.2.10. KESIMPULAN
TQM berdasarkan pada sikap dimana perhatian pelanggan focus utama
organisasi. Hal ini akan tercapai dalam organisasi yang terpadu dan berkomitmen
terhadap perbaikan yang kontinyu (berkelanjutan). Ini adalah tiga dasar TQM. Dengan
tiga dasar ini, banyak sistem yang sesuai dan dengan sistem-sistem tersebut akan lahir
banyak teknik.
Tidak diragukan lagi bahwa industri konstruksi adalah industri yang besar dan
kompleks dan sebagai suatu industri, konstruksi menghadapi rintangan-rintangan yang

muncul untuk mencegah pengembangan budaya kualitas. Penawaran kompetitif adalah
contoh yang jelas dimana kontraktor dipaksa memasang harga rendah sebagai cara
menjamin pekerjaan untuk mengurangi biaya sesuai dengan anggaran. Dengan kondisi
seperti itu, kualitas jelas menjadi korban. Bagiamanpun suatu sistem jaminan kualitas
yang diterapkan kontraktor, akan sangat sulit menerapkannya krtika masuknya
subkontraktor ke industri terlalu mudah dan ketiak cara penentuannya tidak
mempertimbangkan kualitas subkontraktor tersebut. Tamabahn lain adalah perbedaan
pada tingkat pengalaman manajemen antara kontraktor utama dan subkontraktor.
Kekurangan keterampilan menyebabkab persoalan makin rumit.
Akhirnya, hai ini akan bermuara pada perdebatan tak berujung-pangkal seperti
lingkaran setan. Satu-satunya jalan untuk memecahkan lingkaran setan itu adalah
dengan melakukan perubahan kebudayaan/kebiasaan, tidak hanya pada kontraktor
tetapi juga pada klien-klien industri, konsultan, dan subkontraktor. Semoga perubahan
budaya ini dapat segera dimulai dan mendapatkan momentum, sehingga industri
konstruksi akan berubah lebih cepat dari yang telah diantisipasi.

DAFTAR PUSTAKA
Anonim (1997), Ilmu Manajemen Konstruksi untuk Perguruan Tinggi, Direktorat

Perguruan Tinggi, Departemen Pendidikan dan Kebudayaan.
Barrie, Donald S. dan Paulson, Boyd C., Jr. (1995). Manajemen Konstruksi
Profesional. Penerjemah : Sudinarto. Edisi Kedua. Cetakan Keempat. Penerbit
Erlangga, Jakarta.
Badiru, Adedeji Bodunde dan Pulat, P. Simin. (1995). Comprehensive Project
Management : Integrating Optimization Models, Management Principles, and
Computers. Prentice Hall PTR, Jew Jersey.
Botha, Henk. (2000). Conflict in The Construction Industry. Bellstone Training
(International) Limited, London.
Dipohusodo, Istimawan. (1996). Manajemen Proyek dan Konstruksi. Jilid 2. Cetakan
Ketujuh, Penerbit Kanisius, Yogyakarta.
Cleland, david I. (1999) Project Management, Strategic Design and Implementation,
Mc. Graw Hill Book Company.
Clough, Richard. H. Construction Contract dalam Construction Contracting, 6Th Ed,
1994, John Willey & Son.
Fuller, Jim (1997), Managing Performance Improvement Project, Preparing,
Planning, Implementing, Pfeiffer, San Pransisco.
Filcher, Roy (1992) Priciples Of Construction Management, Edisi ketiga, McGraw
Hill International, England.
Gibson, James L., Ivancevich, John M., dan Donnelly, James H., Jr. (1985).
Organizations : Behavior, Structure, Process. Fifth Edition Business
Publications, Inc., Texas.
Grag, Clifford F dan Larson Erik W. (1999) Project Management, Mc Graw Hill
International, New York
Hardjana, Agus M. (1994). Konflik di Tempat Kerja. Cetakan Pertama. Penerbit
Kanisius, Yogyakarta.
Hatch, Mary Jo. (1997). Organization Theory : Modern, Symbolic, and Postmodern
Perspectives. Oxford University Press, New York.
Hirokawa, Randy Y dan Marshall Scott Poole (1986), Communication and Group
Decision Making, Sage Publication.
Kerzner, Harold. (2001). Project Management : A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. Seventh Edition. John Wiley & Sons, Inc., New
York
Lewicki, Roy J. et al. (2003). Negotiation. Fourth Edition. McGraw-Hill Companies,
Inc., New York.

Meredith, Jack R. dan Mantel, Samuel J., Jr. (2000). Project Management : A
Managerial Approach. Fourth Edition. John Wiley & Sons, New York.
Nicholas, John M. (1991). Managing Business and Engineering Projects : Concepts
and Implementation. Prentice Hall, New Jersey.
Oberlender, Garold D. (2000). Project Management for Engineering and
Construction. Second Edition. McGraw-Hill Companies, Inc.
Ock, Jong H. dan Han, Seung H. (2003). “Lessons Learned from Rigid Conflict
Resolution in an Organization : Construction Conflict Case Study”. Journal of
Management in Engineering. April 2003.
Render, Barry dan Ralp M Stair Jr (2000) Quantitative Analysis for Management,
Edisi Ketujuh. New Jersey : Prentice Hall.
Santosa, Budi. (1997). Manajemen Proyek. Edisi Pertama. Penerbit PT Guna Widya,
Jakarta.
Smith, Karl A. (2000). Project Management and Teamwork. McGraw-Hill Companies,
Inc.
Soeharto, Iman. (1997). Manajemen Proyek : Dari Konseptual Sampai Operasional.
Cetakan Ketiga. Penerbit Erlangga, Jakarta.
Steers, Richard M. dan Black, J. Stewart. (1994). Organizational Behavior. Fifth
Edition. HarperCollins College Publishers, New York.
Saaty, Thomas L (1988) Multicriteria Decision Making, The Analytic Hierarchy

Process, Planning, Priority Setting, Resouce Allocation, University of
Pittsburgh.
--------------------- (1996) Decision making with depenounce and feedback, the
Analytical Process. PWS Publication Pittburg.
---------------------- (1999), Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses
Hirarki Analitik untuk Pengambil Keputusan Dalam Situasi yang Komplek.
Pustaka Binaman Pressindo.
Turner, J. Rodney (1997), The Handbook of Project Based Management, Improving
the Process for Achieving Strategic Objectives, McGraw-Hill Companies.
Thamhain, Hans J. (1984). Engineering Program Management. John Wiley & Sons,
Inc., New York.
Tjiptono, Fandy dan Diana, Anastasia. (2002). Total Quality Management. Edisi
Keempat. Cetakan Kedua. Penerbit ANDI, Yogyakarta.
Winston, Wayne dan S. Christian Albright (2000) Practical Mangement Science,
Second Edition, Duxbury.
Winardi. (1994). Manajemen Konflik : Konflik Perubahan dan Pengembangan.
Cetakan Pertama. Penerbit CV. Mandar Maju, Bandung.
Wysocki, Robert K., Beck, Robert, Jr., dan Crane, David B. (2000). Effective Project
Management. Second Edition. John Wiley & Sons, Inc., New York.

LAMPIRAN
CONTOH SYARAT-SYARAT UMUM KONTRAK KONTRUKSI
Berdasarkan SK. Menteri Pemukiman dan Prasarana Wilayah RI. N0.
257/KPT/M/2004
A. KETENTUAN UMUM
1. DEFINISI
Dalam syarat-syarat umum kontrak ini kata-kata dan ungkapan-ungkapan harus mempunyai arti seperti
yang dimaksudkan atau didefinisikan disini:
a) Jasa pemborongan adalah layanan pelaksanaan pekerjaan konstruksi yang perencanaan
teknis dan sfesifikasinya ditetapkan pengguna jasa dan proses serta pelaksanaannya
diawasi oleh pengguna jasa atau pengawas konstruksi yang ditugasi.
b) Pengguna jasa adalah kepala kantor/satuan kerja/pemimpin proyek, pemimpin bagian
proyek sebagai pemilik pekerjaan yang bertanggung jawab atas pengadaan jasa dalam
lingkungan kantor/satuan kerja/pemimpin proyek, pemimpin bagian proyek tertentu.
Nama, jabatan, dan alamat dan pengguna jasa tercantum dalam syarat-syarat khusus
kontrak.
c) Kepala kantor/satuan kerja adalah pejabat struktural departemen yang bertanggung
jawab atas pelaksanaan pengadaan jasa yang dibiayai dari dana anggaran belanja rutin
APBD.
d) Penyedia jasa adalah badan usaha yang kegiatan usahanya menyediakan layanan jasa.
e) Sub penyedia jasa adalah penyedia jasa yang mengadakan perjanjian kerja dengan
pengedia jasa penanggung jawab kontrak, untuk melaksanakan sebagian pekerjaan
setelah disetujui oleh direksi pekerjaan.
f) Panitia pengadaan adalah tim yang diangkat oleh pengguna jasa untuk melaksanakan
pemilihan penyedia jasa.
g) Kontrak adalah perikatan hukum antara pengguna jasa dengan penyedia jasa dalam
pelaksanaan pengadaan jasa.
h) Kontrak harga satuan adalah kontrak pengadaan jasa pelaksanaan konstruks atas
penyelesaian seluruh pekerjaan dalam batas waktu tertentu berdasarkan harga
satuan/unsur pekerjaan dengan sfesifikasi teknis tertentu, yang kuantitas pekerjaannya
masih bersifat perkiraan sementara, sedangkan pembayarannya didasarkan atas hasil
pengukuran bersama atas kuantitas pekerjaan yang telah dilaksanakan oleh penyedia
jasa.
i) Dokumen kontrak adalah seluruh dokumen yang mengatur hubungan hukum antara
pengguna jasa dan penyedia jasa untuk untuk melaksanakan dan menyediakan pekerjaan
yang terdiri dari:
1) surat perjanjian
2) surat penunjukan penyedia jasa

3) surat penawaran
4) addendum dokumen lelang (bila ada)
5) syarat-syarat khusus kontrak
6) syarat-syarat umum kontrak.
7) Sfesifikasi teknis
8) Gambar-gambar
9) Daftar kuantitas dan harga
10) Dokumen lainnya yang tercantum dalam lampiran kontrak.
j) Harga kontrak adalah harga yang tercantum dalam surat penunjukan penyedia jasa dan
selanjutnya disesuaikan menurut ketentuan kontrak.
k) Hari adalah hari kalender, bulan adalah bulan kalender.
l) Direksi pekerjaan adalah pejabat atau orang yang ditentukan dalam syarat-syarat
khusus kontrak untuk mengelola administrasi kontrak dan mengendalikan pekerjaan.
Pada umumnya direksi pekerjaan dijabat pengguna jasa, namun dapat dijabat oleh orang
lain yang ditunjuk oleh pengguna jasa.
m) Direksi teknis adalah tim yang ditunjuk oleh direksi pekerjaan yang bertugas untuk
mengawasi pekerjaan.
n) Daftar kuantitas dan harga adalah daftar kuantitas yang telah diisi harga satuan dan
jumlah biaya keseluruhannya yang merupakan bagian dari penawaran.
o) Mata pembayaran utama adalah mata pembayaran pokok dan penting yang nilai bobot
komulatifnya minimal 80% (delapan puluh persen) dari seluruh nilai pekerjaan, dihitung
mulai dari mata pembayaran yang nilai bobot terbesar ditetapkan dalam dokumen lelang.
p) Pekerjaan harian adalah pekerjaan yang pembayarannya berdasarkan penggunaan
ternaga kerja, bahan dan peralatan.
q) Pekerjaan sementara adalah pekerjaan penunjang yang diperlukan untuk pelaksanaan
pekerjaan sementara.
r) Perintah perubahan adalah perintah yang diberikan oleh direksi pekerjaan kepada
penyedia jasa untuk melaksanakan perubahan pekerjaan.
s) Tanggal mulai kerja adalah tanggal mulai kerja penyedia jasa yang dinyatakan pada
Surat Perintah Mulai Kerja (SPMK), yang dikeluarkan oleh pengguna jasa.
t) Tanggal penyelesaian pekerjaan adalah tanggal penyerahan pertama pekerjaan,
dinyatakan dalam berita acara penyerahan pertama pekerjaan yang diterbitkan oleh
pengguna jasa.
u) Masa pemeliharaan adalah kurun waktu kontrak yang ditentukan dalam syarat-syarat
khusus kontrak, dihitung sejak tanggal penyerahan pertama pekerjaan sampai dengan
tanggal penyerahan akhir pekerjaan.
v) Mediator adalah adalah orang yang ditunjuk atas kesepakatan pengguna jasa dan
penyedia jasa untuk menyelesaikan perselisihan pada kesempatan pertama.
w) Konsiliator adalah orang yang ditunjuk atas kesepatakan pengguna jasa dan penyedia
jasa untuk menyelesaikan perselisihan pada kesempatan kedua.
x) Arbiter adalah orang yang dit8njuk atas kesepakatan pengguna jasa dan penyedia jasa
atau ditunjuk oleh pengadilan negeri atau ditunjuk oleh lembaga arbitrase, untuk
memberikan putusan mengenai sengketa tertentu yang diserahkn penyelesaiannya
melalui arbitrase.
y) kegagalan bangunan adalah keadaan bangunan yang setelah diserah terimakan oleh
penyedia jasa kepada pengguna jasa menjadi tidak berfungsi, baik secara keseluruhan,
maupun sebagian dan/atau tidak sesuai dengan ketentuan yang tercantum dalam kontrak,
dari segi teknis, manfaat, keselamatan dan kesehatan kerja, dan/atau keselamatan umum.

2. PENERAPAN
Ketentuan-ketentuan syarat-syarat umum kontrak harus diterapkan secara luas tanpa melanggar
ketentuan yang ada dalam dokumen kontrak keseluruhan dan peraturan perundang – undangan yang
berlaku.
Dokumen kontrak harus diinterpretasikan dalam urutan kekuatan hukum sebagai berikut:
1) surat perjanjian
2) surat penunjukan penyedia jasa
3) surat penawaran
4) addendum dokumen lelang (bila ada)
5) syarat-syarat khusus kontrak
6) syarat-syarat umum kontrak.
7) Sfesifikasi teknis
8) Gambar-gambar
9) Daftar kuantitas dan harga
10) Dokumen lainnya yang tercantum dalam lampiran kontrak.
3. ASAL JASA
Jasa pemborongan untuk pekerjaan ini adalah merupakan layanan jasa dari penyedia jasa nasional yang
berdomisili di wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia.
4. PENGGUNA DOKUMEN KONTRAK DAN INFORMASI

Penyedia jasa tidak diperkenankan menggunakan dokumen kontrak dan informasi yang ada kaintannya
dengan dokumen kontrak diluar keperluar dari pekerjaan yang disebut dalam kontrak, kecuali lebih
dahulu mendapat ijin tertulis dari pengguna jasa.
5. HAK PATEN, HAK CIPTA DAN MERK

Apabila penyedia jasa menggunakan hak paten, hak cipta dan merk dalam pelaksanaan pekerjaan, maka
menjadi tanggung jawab penyedia jasa sepenuhnya dan pengguna jasa dibebaskan dari segala tuntutan
atau klaim dari pihak ketiga atas pelanggaran hak paten, hak cipta dan merk.
6. JAMINAN
Penyedia jasa wajib menyerahkan jaminan pelaksanaan kepada pengguna jasa selambat-lambatnya 14
(empat belas) hari kerja setelah diterbitkannya surat penunjukan penyedia jasa sebelum dilakukan
penandatanganan kontrak. Besarnya jaminan pelaksanaan sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat
khusus kontrak. Masa berlakunya jaminan pelaksanaan sekurang-kurangnya sejak tanggal
penandatanganan kontrak sampai dengan 14 (empat belas) hari sejak tanggal penyerahan akhir
pekerjaan.
Pengguna jasa wajib membayar uang muka kepada penyedia jasa sejumlah tertentu sesuai dengan
ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak, setelah penyedia jasa menyerahkan jaminan uang muka
yang bernilai sekurang-kurangnya sama dengan jumlah uang muka. Masa berlakuknya jaminan uang
muka sekurang-kurangnya sejak tanggal permohonan sampai dengan 14 (empat belas) hari sejak
tanggal penyerahan akhir pekerjaan.

Penyedia jasa dapat menyerahkan jaminan pemeliharaan kepada pengguna jasa setelah pekerjaan selesai
100% (seratus persen) dan pengguna jasa wajib mengembalikan uang retensi (retention money).
Besarnya jaminan pemeliharaan sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak. Masa
berlakunya jaminan pemeliharaan sekurang-kurangnya sejak penyerahan pekerjaan sampai dengan 14
(empat belas) hari sejak tanggal penyerahan akhir pekerjaan.
Jaminan pelaksanaan, jaminan uang muka dan jaminan pemeliharaan diserahkan dalam bentuk jaminan
bank atau surety bond kepada pengguna jasa. Bentuk jaminan menggunakan bentuk yang tercantum
dalam dokumen lelang.
7. ASURANSI
Penyedia jasa harus menyediakan atas nama pengguna jasa dan penyedia jasa, asuransi yang mencakup
dari saat mulai pelaksanaan pekerjaan sampai dengan akhir masa pemeliharaan, yaitu:
a) Semua barang dan peralatan yang mempunyai resiko tinggi terjadi kecelakaan,
pelaksanaan pekerjaan, serta personil untuk pelaksanaan pekerjaan atas segala resiko yaitu
kecelakaan, kerusakan-kerusakan, kehilangan, seta resiko lainnya yang tidak dapat diduga.
b) Pihak ketiga sebagai akibat kecelakaan ditempat kerja
c) besarnya asurasi ditentukan dalam syarat-syarat khusus kontrak.
8. KESELAMATAN KERJA
Penyedia jasa jasa bertanggung jawab atas keselamatan kerja.
9. PEMBAYARAN
Cara Pembayaran:
a) Uang Muka
1) Uang muka dibayar untuk membiayai penyediaan fasilitas lapangan dan mobilisasi
peralatan, personil dan bahan. Besarnya uang muka ditentukan dalam syarat-syarat
khusus kontrak dan dibayar setelah penyedia jasa menyerahkan jaminan uang muka
sekurang-kurangnya sama dengan uang muka.
2) Penyedia jasa harus mengajukan permohonan uang muka secara tertulis kepada
pengguna jasa disertai dengan rencana penggunaan uang muka.
3) Pengguna jasa harus mengajukan surat permintaan pembayaran untuk permohonan
tersebut pada butir 2 (dua) paling lambat 7 (tujuh) hari setelah jaminan uang muka
diterima.
4) Jaminan uang muka harus diterbitkan oleh bank umum atau perusahaan asuransi yang
mempunyai program asuransi kerugian (surety bond) yang harus diasuransikan sesuai
dengan ketentuan Menteri Keuangan.
5) Pengembalian uang muka harus diperhitungkan berangsur-angsur secara professional
pada setiap pembayaran prestasi pekerjaan dan palng lambat harus lunas pada saat
pekerjaan mencapai prestasi 100% (seratus persen).
6) Untuk kontrak tahun jamak (multy years) nilai jaminan uang muka secara bertahap
dapat dikurangi sesuai dengan pencapaian prestasi pekerjaan.
b) Pembayaran
1) Pembayaran prestasi hasil pekerjaan yang disepakati dilakukan oleh pengguna jasa,
apabila penyedia jasa telah mengajukan tagihan disertai laporan kemajuan hasil
pekerjaan.

2) Pembayaran prestasi hasil pekerjaan hanya dapat dilakukan senilai pekerjaan yang
telah terpasang, tidak termasuk bahan-bahan dan alat-alat yang ada dilapangan.
3) Pengguna jasa dalam kurun waktu 7 (tujuh) hari harus sudah mengajukan surat
permintaan pembayaran.
4) Sistim pembayaran prestasi pekerjaan sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat
khusus kontrak.
5) Bila terdapat ketidak sesuaian dalam perhitungan angsuran, tidak akan menjadi alasan
untuk menunda pembayaran. Pengguna jasa dapat meminta penyedia jasa untuk
menyampaikan perhitungan prestsi sementara dengan mengesampingkan hal-hal yan
menjadi perselisihan dan besarnya tagihan yang dapt disetujui untuk dibayar setinggi-
tingginya sebesar sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak.
6) Setiap pembayaran harus dipotong jaminan pemeliharaan, angsuran uang muka,
denda (bila ada) dan pajak.
7) Untuk kontrak yang mempunyai sub kontrak, permintaan pembayaran kepada
pengguna jasa harus dilengkapi bukti pembayaran kepada seluruh sub kontraktor
sesuai dengan kemajuan pekerjaan.
8) Pembayaran terakhir hanya dilakukan setelah pekerjaan selesai 100% (seratus persen)
dan berita acara penyerahan pertama pekerjaan diterbitkan.
c) Penyerahan harga
1) Hasil perhitungan penyesuaian harga sesuai pasal 47 dituangkan dalam amandemen
kontrak yang dibuat secara berkala selambat-lambatnya setiap 6 (enam) bulan.
2) Pembayaran penyesuaian harga dilakukan oleh pengguna jasa, apabila penyedia jasa
telah mengajukan tagihan disertai perhitungan dan data-data.
3) Pengguna jasa dalam kurun waktu 7 (tujuh) hari harus sudah mengajukan surat
d) Ganti rugi dan kompensasi

1) Ganti rugi sesuai pasal 48.3 dan kompensasi sesuai pasal 57, kepada penyedia jasa
dituangkan dalam amandemen kontrak.
2) pembayaran ganti rugi dan kompensasi dilakukan oleh pengguna jasa, apabila
penyedia jasa telah mengajukan tagihan disertai perhitungan dan data-data.
3) pengguna jasa dalam kurun waktu 7 (tujuh) hari harus sudah mengajukan surat
10. HARGA DAN SUMBER DANA

Pengguna jasa membayar kepada penyedia jasa atas pelaksana pekerjaan berdasarkan ketentuan
kontrak.
Kontrak pekerjaan ini dibiayai dengan sumber dana Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah
(APBD) Kabupaten Lombok Timur.
Rincian harga kontrak sesuai dengan rincian yang tercantum dalam daftar kuantitas dan harga.
Surat perjanjian untuk pekerjaan yang bernilai diatas Rp. 50.000.000.000,- (lima puluh milyar
rupiah) ditandatangani oleh pengguna jasa setelah memperoleh pendapat ahli hukum
kontrak yang professional atau ditetapkan dengan keputusan menteri.
11. WEWENANG DAN PUTUSAN PENGGUNA JASA

Pengguna jasa memutuskan hal-hal yang bersifat kontraktual antara pengguna jasa dan penyedia
jasa dalam kapasitas sebagai pemilik pekerjaan.

12. DIREKSI DAN PANITIA PENELITI PELAKSANA KONTRAK
Pengguna jasa menetapkan direksi teknis untuk melakukan pengawasan pelaksana pekerjaan
mewakili direksi pekerjaan.
Penguna dapat membentuk panitia peneliti pelaksanaan kontrak untuk membantu direksi pekerjaan
13. DELEGASI
Direksi pekerjaan dapat mendelegasikan sebagian tugas dan tangung jawabnya kepada direksi
teknis dan dapat membatalkan pendelegasian tersebut setelah memberitahukan penyedia
jasa.
14. PENYERAHAN LAPANGAN

Pengguna jasa wajib menyerahkan seluruh/sebagian lapangan pekerjaan kepada penyedia jasa
sebelum diterbitkannya Surat Perintah Kerja.
Sebelum penyerahan lapangan, pengguna jasa bersama-sama penyedia jasa melakukan
pemeriksaan lapangan berikut bangunan, bangunan pelengkap dan seluruh asset milik
pengguna jasa yang akan menjadi tanggung jawab penyedia jasa, untuk dimanfaatkan,
dijaga dan dipelihara.
Hasil pemeriksaan dituangkan dalam berita acara serah terima lapangan yang ditandatangani oleh
kedua belah pihak.
15. SURAT PERINTAH MULAI KERJA (SPMK)

Pengguna jasa harus menerbitkan SPMK selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari sejak
penandatangan kontrak, setelah dilakukan penyerahan pertama.
Dalam SPMK dicantumkan saat paling lambat dimulainya pelaksanaan kontrak yang akan
dinyatakan penyedia jasa dalam pernyataan dimulainya pekerjaan.
16. PERSIAPAN PELAKSANAAN KONTRAK

Sebelum pelaksanaan kontrak pengguna jasa bersama-sama dengan penyedia jasa, unsure
perencanaan dan unsure pengawasan, menyusun rencana pelaksanaan kontrak.
17. PROGRAM MUTU

Program mutu harus disusun oleh penyedia jasa dan disepakati oleh pengguna jasa dan dapat
direvisi sesuai kebutuhan. Program mutu minimal harus berisi:
a) Informasi pengadaan
b) Organisasi proyek pengguna jasa dan penyedia jasa
c) Jadwal pelaksanan pekerjaan
d) Prosedur instruksi kerja
e) Pelaksana kerja.
18. PERKIRAAN ARUS UANG

Penyedia jasa wajib menyerahkan perkiraan arus uang (cash flow fore cast) sesuai dengan program
kerja kepada direksi pekerjaan.
Apabila suatu program kerja telah dimutahirkan, maka penyedia jasa wajib memperbaiki perkiraan
arus uang dan diserahkan kepada direksi pekerjaan.

19. PEMERIKSAAN BERSAMA
Pada tahap awal pelaksanaan kontrak, setelah penerbitan SPMK, direksi teknis bersama-sama
dengan panitia peneliti pelaksanaan kontrak dan penyedia jasa melaksanakan pemeriksaan
lapangan bersama dengan melakukan pengukuran dan pemeriksaan detail kondisi
lapangan untuk setiap rencana mata pembayaran guna menetapkan kuantitas awal.
Hasil pemeriksaan lapangan bersama dituangkan dalam berita acara. Apabila dalam pemeriksaan
bersamamengakibatkan perubahan isi kontrak maka harus dituangkan dalam bentuk
amandemen kontrak.
Selanjutnya pemeriksaan lapangan bersama terhadap setiap mata pembayaran harus dilakukan oleh
direksi teknis dan penyedia jasa selama periode pelaksanaan kontrak untuk menetapkan
kuantitats pekerjaan yang telah dilaksanakan guna pembayaran hasil pekerjaan.
20. PERUBAHAN KEGIATAN PEKERJAAN

Apabila terdapat perbedaan yang signifikan antara kondisi lapangan pada saat pelaksanaan dengan
sfesifikasi teknis dan gambar yang ditentukan dalam dokumen kontrak, maka pengguna
jasa bersama penyedia jasa dapat melakukan perubahan kontrak yang meliputi antara lain:
a) Menambah atau mengurangi kuantitas pekerjaan yang tercantum dalam kontrak.
b) Menambah atau menguragi jenis pekerjaan/mata pembayaran.
c) Mengubah sfesifikasi teknis dan gambar pekerjaan sesuai dengan kebutuhan
lapangan.
Pekerjaan tamabh tidak boleh melebihi 10% (sepuluh persen) dari harga yang tercantum dalam
kontrak awal.
Perintah perubahan pekerjaan dibuat oleh pengguna jasa secara tertulis kepada penyedia jasa,
ditindaklanjuti dengan negosiasi teknis dan harga dengan tetap mengacu kepada ketentuan
yang tercantum dalam kontrak.
Hasil negosiasi dituangkan dalam berita acara sebagai dasar penyusunan amandemen kontrak.
21. PEMBAYARAN UNTUK PERUBAHAN
Apabila diminta oleh pengguna jasa, penyedia jasa wajib mengajukan usulan biaya untuk
melaksanakan perintah perubahan.
Direksi teknis wajib menilai usulan biaya tersebut selambat-lambatnya dalam waktu 7 (tujuh) hari.
Apabila pekerjaan dalam perintah perubahan harga satuannnya terdapat dalam daftar kuantitas dan
harga dan apabila menurut pendapat direksi pekerjaan bahwa kuantitas pekerjaan tidak
melebihi batas ketentuan sesuai pasal 22.2 atau waktu pelaksanaan tidak mengakibatkan
perubahan harga, maka harga satuan yang tercantum dalam daftar kuantitas dan harga
digunakan sebagai dasar untuk menghitung biaya perubahan.
Apabila harga satuan berubah atau pekerjaan dalam perintah perubahan tidak ada harga satuannnya
dalam daftar kuantitas dan harga, jika dinilai wajar, maka usulan biaya dari penyedia jasa
merupakan harga satuan baru untuk perubahan pekerjaan yang bersangkutan.
Apabila usulan biaya dari penyedia jasa dinilai tidak wajar, maka pengguna jasa mengeluarkan
perintah perubahan dengan mengubah harga kontrak berdasarkan pengguna jasa.
Apabila perintah perubahan sedemikian mendesak sehingga pembuat usulan biaya serta
negosiasinya akan menunda pekerjaan, maka perintah perubahan tersebut harus
dilaksanakan oleh penyedia jasa dan diberlakukan sebagai peristiwa konpensasi sesuai
pasal. 57.1.
Penyedia jasa tidak berhak menerima pembayaran tambahan untuk biaya-biaya yang sesungguhnya
dapat dihindari melalui peringatan dini.

22. PERUBAHAN KUANTITAS DAN HARGA
Harga satuan dalam daftar kuantitas dan harga digunakan untuk membayar prestasi pekerjaan.
Apabila mata pembayaraan utama yang dilaksananakan berubah lebih 10% (sepuluh persen) dari
kuantitas awal, maka harga satuan perubahan mata pembayaran utama tersebut
disesuaikan dengan negosiasi.
Apabila diperlukan mata pembayaran baru, maka penyedia jasa harus menyerahkan analisa harga
satuan kepada pengguna jasa. Penentuan harga sauna mata pembayaran baru dilakukan
dengan negosiasi berdasarkan analisa harga satuan tersebut dan harga satuan dasar
penawaran.
23. AMANDEMEN KONTRAK

Amandemen kontrak harus dibuat bila terjadi perubahan kontrak. Perubahan kontrak dapat terjadi:
a) Perubahan pekerjaan disebabkan oleh sesuatu hal yang dilakukan oleh para pihak
dalam kontrak sehingga merubah lingkup pekerjaan.
b) Perubahan jadwal pelaksanaan pekerjaan akibat adanya perubahan pekerjaan.
c) Perubahan harga kontrak akibat adanya perubahan pekerjaan dan perubahan
pelaksanaan pekerjaan.
Amandemen bisa dibuat apabila disetujui oleh para pihak yang membuat kontrak tersebut.
Prosedur amandemen kontrak, dilakukan sebagai berikut:
a) Pengguna jasa memberikan perintah tertulis kepada penyedia jasa untuk
melaksanakan perubahan kontrak, atau penyedia jasa mengusulkan perubahan
kontrak.
b) Penyedia jasa harus memberikan tanggapan atas perintah perubahan dari pengguna
jasa dan mengusulkan perubahan harga (bila ada) selambat-lambatnya dalam waktu 7
(tujuh) hari.
c) Atas usulan perubahan harga dilakukan negosiasi dan dibuat berita acara hasil
negosiasi.
d) Berdasarkan berita acara hasil negisiasi dibuat amandeme kontrak.
24. HAK DAN KEWAJIBAN PARA PIHAK

Hak dan kewajiban pengguna jasa:
a) Mengawasi dan memeriksa pekerjaan yang dilaksanakan oleh penyedia jasa.
b) Meminta laporan-laporan secara periodic mengenai pelaksanaan pekerjaan yang
dilakukan oleh penyedia jasa.
c) Melakukan perubahan kontrak.
d) Menangguhkan pembayaran.
e) Mengenakan denda keterlambatan.
f) Membayar uang muka, hasil pekerjaan dan uang retensi.
g) Menyerahkan seluruh atau sebagian lapangan pekerjaan.
h) Memberikan instruksi sesuai jadwal.
i) Membayar ganti rugi, melindungi dan membela penyedia jasa terhadap semua
tuntutan hukum, tuntutan lainnya, dan tanggungan yang timbul karena kesalahan,
kecerobohan dan pelanggaran kontrak yang dilakukan pengguna jasa..
Hak dan kewajiban penyedia jasa:
a) Menerima pembayaran uangmuka, hasil pekerjaan danuang retensi.
b) Menerima pembayaran ganti rugi/ konpensasi (bila ada).

c) Melaksanakan dan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jadwal pelaksanaan
pekerjaan yang telah ditetapkan dalam kontrak.
d) Melaporkan pelaksanaan pekerjaan secara periodic.
e) Memberikan peringatan dini dan keterangan-keterangan yang diperlukan untuk
pemeriksaan pelaksanaan yang dilakukan pengguna jasa.
f) Menyerahkan hal pekerjaan sesuai dengan jadwal penyerahan pekerjaan yang telah
ditetapkan dalam kontrak.
g) Mengambil langkah-langkah yang memadai untuk melindungi lingkungan baik
didalam maupun diluar tempat kerja dan membatasai perusakan dan
pengaruh/gangguan kepada masyarakat maupun miliknya sebagai akibat polusi,
kebisingan dan kerusakan lainnya yang disebabkan kegiatan penyedia jasa.
25. RESIKO
Pengguna jasa bertanggung jawab atas resiko yang dinyatakan dalam kontrak sebagai resiko
pengguna jasa, dan penyedia jasa bertanggung jawab atas resiko yang dinyatakan dalam
kontrak sebagai resiko penyedia jasa.
Resiko penyedia jasa
a) Resiko kecelakaan, kematian, kerusakan atau kehilangan harta benda (diluar
pekerjaan, peralatan, instalasi dan bahan untuk pelaksanaan pekerjaan) yang
disebabkan oleh:
1) Pengguna atau penguasaan lapangan dalam rangka pelaksanaan pekerjaan yang
tidak dapat dihindari sebagai akibat pekerjaan tersebut, atau.
2) Keteledoran, pengabaian kewajiban dantangung jawab, gangguan terhadap hak
yang legal oleh pengguna jasa atau orang yang dipekerjakannya, kecuali
disebabkan oleh penyedia jasa.
3) Resiko kerusakan terhadap pekerjaan, peralatan instalasi dan bahan yang
disebabkan karena desain atau disesbabkan oleh kesalahan pengguna jasa,
keadaan kahar dan pencemaran/terkontaminasi limbah radio aktif/nuklir.
4) Resiko yang terkait dengan kerugian atau kerusakan dari pekerjaan, peralatan,
instalasi dan bahan sejak saat pekerjaan selesai sampai berakhirnya masa
pemeliharaan, kecuali bila:
 Kerusakan yang terjadi pada masa pemeliharaan
 Kejadian sebelum tanggal penyerahan pertama pekerjaan yang bukan
tanggung jawab pengguna jasa
Resiko penyedia jasa kecuali resiko-resiko pengguna jasa maka penyedia jasa bertanggung jawab
atas setiap cidera atau kematian dan semua kerugian atau kerusakan atas pekerjaan,
peralatan, instalasi, bahan dan harta benda yang mungkin terjadi selama pelaksanaan
kontrak.
26. LAPORAN HASIL PEKERJAAN

Buku harian diisi oleh penyedia jasa dan diketahui oleh direksi teknis, mencatat seluruh rencana,
kegiatan yang dilaksanakan.
Laporan harian dibuat oleh penyedia jasa, diperiksa oleh direksi teknis dan disetujui oleh direksi
pekerjaan.
Laporan harian berisi:
a) Tugas, penempatan dan jumlah tenaga kerja dilapangan.
b) Jenis dan kuantitas bahan di lapangan,
c) Jenis, jumlah dan kondisi peralatan di lapangan

d) Jenis dan kuantitats pekerjaan yang dilaksanakan.
e) Cuaca dan peristiwa alam lainnya yangmempengaruhi pelaksanaan lapangan.
f) Catatan yang dianggap perlu.
Laporan mingguan dibuat oleh penyedia jasa, terdiri dari rangkuman laporan harian dan berisi hasil
kemajuan fisik pekerjaan mingguan serta cacatan yang dianggap perlu.
Laporan bulanan dibuat oleh penyedia jasa, terdiri dari ragkuman harian dan berisi hasil kemajuan
fisik pekerjaan bulanan serta catatan yang dianggap perlu.
Untukkelengkapan laporan, penyedia jasa dan direksi teknis wajib membuat foto-foto dokumentasi
27. CACAT MUTU

Direksi trknis wajib memeriksa pekerjaan penyedia jasa bila terdapat cacat mutu dalam pekerjaan.
Direksi teknis dapat memerintahkan penyedia jasa untuk menguji hasil pekerjaan yang
dianggap terdapat cacat mutu.
Apabila direksi teknis memerintahkan penyedia jasa untuk melaksanakan pengujian dan ternyata
pengujian memperlihatkan adanya cacat mutu, maka biaya pengujian dan perbaikan
menjadi tanggung jawab penyedia jasa. Apabila tidak ditemukan cacat mutu, maka biaya
pengujian dan perbaikan menjadi tanggung jawab pengguna jasa.
Setiap kali pemberitahuan cacat mutu, penyedia jasa harus segera memperbaiki dalam waktu sesuai
tercantum dalam surat pemberitahuan direksi teknis.
Direksi pekerjaan dapat meminta pihak ketiga untuk memperbaiki cacat mutu bila penyedia jasa
tidak melaksanakannya dalam waktu masa perbaikan cacat mutu sesuai yang tercantum
dalam surat pemberitahuan direksi teknis dengan biaya yang dibebankan kepada penyedia
jasa.
Cacat mutu harus diperbaiki sebelum penyerahan pertama pekerjaan dan selama masa
pemeliharaan. Penyerahan pertama pekerjaan dan masa pemeliharaan dapat diperpanjang
sampai cacat mutu segera diperbaiki.
28. JADUAL PELAKSANAAN PEKERJAAN

Waktu pelaksanaan kontrak adalah jangka waktu yang ditentukan dalam syarat-syarat khusus
kontrak dihitung sejak tanggal mulai kerja yang tercantum dalam SPMK.
Pengguna harus menerbitkan SPMK selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari sejak tanggal
penandatangan kontrak.
Mobilisasi harus dimulai selambat-lambatnya dalam waktu 30 (tiga puluh) hari sejak
diterbitkannya SPMK, yaitu antara lain mendatangkan peralatan berat, kendaraan, alat
laboratorium, menyiapka kantor, rumah, gedung laboratorium, bengkel, gudang dan
mendatangkan personil. Mobilisasi peralatan dan personil dapat dilakukan secara bertahap
sesuai dengan kebutuhan.
Pekerjaan dintakan seslesai apabila penyedia jasa telah melaksanakan pekerjaan 100% (seratus
persen) sesuai ketentuan kontrak dan telah dinyatakan dalam berita acara penyerahan
pertama pekerjaan yang diberikan oleh direksi pekerjaan.
Apabila penyedia jasa berpendapat tidak dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai jadwal karena
keadaan diluar pengendaliannya dan penyedia jasa telah melaporkan kejadian tersebut
kepada pengguna jasa, maka pengguna jasa melakukan penjadwalan kembali pelaksanaan
tugas penyedia jasa dengan amandemen kontrak.
29. PENYEDIA JASA LAINNYA

Penyedia jasa diharuskan bekerjasama dan menggunakan lapangan bersama-sama dengan penyedia
jasa lainnya, petugas utilitas dan pengguna jasa.
30. WAKIL PENYEDIA JASA

Penyedia jasa harus menunjuk personil sebagai wakilnya yang bertanggung jawab atas pelaksanaan
pekerjaan dan diberikan wewenang penuh untuk bertindak dan atas nama penyedia jasa
serta berdomisili dilokasi pekerjaan.
Apabila direksi pekerjaan menilai bahwa wakil penyedia jasa tersebut pada pasal 30.1 tidak
memadai, maka direksi pekerjaan secara tertulis dapat meminta penyedia jasa untuk
mengganti dengan personil lainnya yangkalifikasi, kemampuan, dan pengalamannya
melebihi wakil penyedia jasa yang diganti selambat-lambatnya dalam waktu 14 hari dan
wakil penyedia jasa yang akan diganti harus meninggalkan lapangan selambat-lambatnya
dalam waktu 14 (empat belas) hari.
31. PENGAWASAN
Untuk melaksanakan pengawasan dan pemeriksaan atas semua pelaksanaan pekerjaan dilapangan
yang sedang atau telah dilaksanakan oleh penyedia jasa, pengguna jasa diwakili oleh
direksi teknis.
32. KETERLAMBATAN PELAKSANAAN PEKERJAAN

Apabila penyedia jasa terlambat melaksanakan pekerjaan sesuai jadwal, maka pengguna jasa harus
memberikan peringatan secara tertulis atau dikenakan ketentuan sesuai pasal 33 tentang
kontrak kritis.
Apabila keterlambatan pekerjaan disebabkan pengguna jasa, maka dikenakan ketentuan sesuai
pasal 57, tentang konpensasi.
Apabila keterlambatan pelaksanaan pekerjaan terjadi karena keadaan kahar, maka pasal 32.1 dan
pasal 32.2 tidak diberlakukan.
33. KONTRAK KRITIS

Kontrak dintakan kritis apabila
a) Dalam periode I (rencana fisik pelaksanaan 0% - 70% dari kontrak), realisasi fisik
pelaksanaan terlambat lebih besar dari 15% dari rencana.
b) Dalam period eke II (rencana fisik pelaksanaan 70% - 100% dari kontrak), realisasi
fisik pelaksanaan terlambat lebih besar 10% dari rencana.
Penanganan kontrak kritis:
a) Rapat pembuktian (show cause meeting /SCM).
1) Pada saat kontrak dinyatakan kritis direksi pekerjaan menerbitkan surat
peringatan kepada penyedia jasa dan selanjutnya menyelenggarakan SCM.
2) Dalam SCM direksi pekerjaan, direksi teknis dan penyedia jasa membahas dan
menyepakati besaran kemajuan fisik yang harus dicapai oleh penyedia jasa
dalam periode tertentu (uji coba pertama) yang dituangkan dalam berita acara
SCM tingkat proyek.
3) Apabila penyedia jasa gagal pada uji coba pertama, maka harus diselenggarakan
SCM tingkat atasan langsung yang membahas menyepakati besaran kemajuan
fisik yang harus dicapai oleh penyedia jasa dalam periode waktu tertentu (uji
coba kedua) yang dituangkan dalam berita acara SCM tingkat atasan langsung.

4) Apabila penyedia jasa gagal pada ujicoba kedua, maka harus diselenggarakan
SCM tingkat atasan yang membahas dan menyepakati besaran kemajuan fisik
yang harus dicapai oleh penyedia jasa dalam periode waktu tertentu (uji coba
ketiga) yag dituangkan dalam berita acara SCM tingkat atasan.
5) Pada setiap uji coba yang gagal, pengguna jasa harus menerbitkan surat
peringatan pada penyedia jasa atas keterlambatan realisasi fisik pekerjaan.
6) Apabila pada ujicoba ketiga masih gagal, maka pengguna jasa dapat
menyelesaikan pekerjaan melalui kesepakatan tiga pihak atau memutuskan
kontrak secara sepihak dengan mengesampingkan pasal 1266 Kitab
Undang0Undang Hukum Perdata.
b) Kesepakatan tiga pihak:
1) Penyedia jsa masih bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan sesuai ketentuan
kontrak.
2) Pengguna jasa menetapkan pihak ketiga sebagai penyedia jasa yang akan
menyelesaikan sisa pekerjaan atau atas usulan penyedia jasa.
3) Pihak ketiga melaksanakan pekerjaan dengan menggunakan harga satuan
kontrak. Dalam hal pihak ketiga mengusulkan harga satuan yang lebih tinggi
dari harga satuan kontrak, maka selisi harga menjadi tanggung jawab penyedia
jasa.
4) Pembayaran pada pihak ketiga dapat dilakukan secara langsung.
5) Kesepakatan tiga pihak dituangkan dalam berita acara dan menjadi dasar
pembuatan amandemen kontrak.
34. PERPANJANGAN WAKTU PELAKSANAAN

Perpanjangan waktu pelaksanaan dapat diberikan oleh pengguna jasa atas pertimbangan yang layak
dan wajar yaitu untuk:
a) Pekerjaan tambah
b) Perubahan desain
c) Keterlambatan yang disebabkan pengguna jasa
d) Masalah yang timbul diluar kendali penyedia jasa
e) Keadaan kahar
Penyedia jasa mengusulkan secara tertulis perpanjangan waktu pelaksanaan dilengkapi alas an dan
data kepada pengguna jasa. Pengguna jasa menugaskan panitia peneliti pelaksanaan
kontrak dan direksi teknis untuk meneliti dan mengevaluasi usulan tersebut. Hasil peneliti
dan evaluasi dituangkan dalam berita acara dilengkapi dengan rekomendasi dapat atau
tidaknya diberi perpanjangan waktu.
Berdasarkan berita acara hasil penelitian dan evaluasi perpanjangan waktu pelaksanaan, maka
pengguna jasa dapat menyetujui/tidak menyetujui perpanjangan waktu pelaksanaan.
Apabila perpanjangan waktu pelaksanaan disetujui, maka harus dituang didalam amandemen
kontrak.
Perhitungan penyesuaian harga sesuai dengan pasal 47.1 didasarkan atas amandemen kontrak 23.1.
35. KERJASAMA ANTAR PENYEDIA JASA DAN SUB PENYEDIA JASA

Penyedia jasa golongan non usaha kecil wajib bekerjasama dengan penyedia jasa golongan usaha
kecil termasuk koperasi kecil, yaitu dengan mensubkontrakkan sebagian pekerjaan yang
bukan pekerjaan utama.
Bagian pekerjaan yang disubkontrakkan harus disetujui oleh pengguna jasa dan tetap menjadi
tanggung jawab penyedia jasa.

Pengguna jasa mempunyai hak intervensi atas pelaksanaan sub kontrak meliputi pelaksanaan
pekerjaan dan pembayaran.
36. PENGGUNA PENYEDIA JASA USAHA KECIL TERMASUK KOPERASI.

Apabila penyedia jasa yang ditunjuk adalah penyedia jasa usaha kecil/koperasi kecil, maka
pekerjaan tersebut harus dilaksanakan sendiri oleh penyedia jasa yang ditunjuk dan
dilarang diserahkan atau disubkntrakkan kepada pihak lain.
apabila penyedia jasa yang ditunjuk adalah penyedia jasa bukan usaha kecil/kpoerasi kecil, maka:
a) Penyedia jasa wajib bekerja sama dengan penyedia jasa saha kecil/koperasi kecil,
dengan mensubkontrakkan sebagian pekerjaan.
b) Bentuk kerjasama tersebut hanya untuk sebagian pekerjaan, dilrang
mensubkontrakkan seluruh pekerjaan.
c) Penyedia jasa yang ditunjuk tetap bertanggung jawab penuh atas pelaksanaan
keseluruhan pekerjaan.
d) Apabila ketentuan diatas dilanggar, maka kontrak akan batal dan penyedia jasa
dimasukkan dalam daftar hitam selama 2 (dua) tahun.
Penyedia jasa bukan usaa kecil yang terbukti menyalahgunakan fasilitas dan kesempatan yang
diperuntukkan bagi usaha kecil termasuk koperasi kecil dikenakan sanksi sesuai ketentuan
dalam syarat-syarat khusus kontrak.
37. KEADAAN KAHAR

Yang dimaksud keadaan kahar adalah suat keadaan yang terjadi diluar kehendak para pihak,
sehingga kewajiban yang ditentukan dalam kontrak tidak dapat dipenuhi.
Yang dogolongkan kedalam kahar adalah:
a) Peperangan
b) Kerusuhan
c) Revolusi
d) Bencana alam; banjir, gempa bumi, badai, gunung meletus, tanah longsor, wabah
penyakit dan angina topan.
e) Pemogokan, kebakaran;
f) Gangguan industri lainnya.
Keadaan kahar ini tidak termasuk hal-hal yang merugikan yang disebabkan oleh perbuatan atau
kelalaian para pihak.
Keterlambatan pelaksanaan pekerjaan yang diakibatkan oleh terjadinya keadaan kahar tidak dapat
dikenakan sanksi.
Tindakan yang diambil untuk mengatasi terjadinya keadaan kahar danyang menanggung kerugian
akibat terjadinya keadaan kahar ditentukan berdasarkan kesepakatan dari para pihak.
Bila terjadi keadaan kahar, maka penyedia jasa memberitahukan kepada pengguna jasa selambat-
lambatnya dalam waktu 14 (empat belas) hari setelah terjadinya keadaan kahar.
Bila keadaan sudah pulih normal, maka secepat mungkin penyedia jasa memberitahukan pengguna
jasa bahwa keadaan telah embali normal dan kegiatan dapat dilanjutkan dengan ketentuan:
a) Jangka waktu pelaksanaan yang ditetapkan dalam kontrak tetap mengikat. Apabila
harus diperpanjang, maka waktu perpanjangan sama dengan waktu selama tidak dapat
melaksanakan pekerjaan akibat keadaan kahar.
b) Selama tidak dapat melaksanakan pekerjaan akibat keadaan kahar, penyedia jasa
berhak menerima pembayaran sebagaimana ditentukan dalam kontrak dan mendapat

penggantian biaya agar wajar sesuai yang telah dikeluarkan selama jangka waktu
tersebut untuk melaksanakan tindakan yang disepakati.
c) Bila sebagai akibat dari keadaan kahar penyedia jasa tidak dapat melaksanakan
sebagian besar pekerjaan selama jangka waktu 60 (enam puluh) hari, maka salah satu
pihak dapat memutus kontrak dengan pemberitahuan tertulis 30 (tiga puluh) hari
sebelumnya dan setelah itu penyedia jasa berhak atas sejumlah uang yang harus
dibayar sesuai dengan ketentuan pemutusan kontrak pasal 41.8.
38. PERINGATAN DINI

Penyedia jasa wajib menyampaikan peringatan dini kepada direksi pekerjaan melalui direksi teknik
selambat-lambatnya 14 (empat belas) hari sejak terjadinya peristiwa tertentu atau keadaan
yang dapat berakibat buruk terhadap pekerjaan, kenaikan harga kontrak atau
keterlambatan tanggal penyelesaian. Perkiraan tersebut wajib diserahkan penyedia jasa
sesegera mungkin.
Penyedia jasa wajib bekerja sama dengan direksi pekerjaan melalui direksi teknik dal;am
menyusun dan membahas upaya untuk menghindari atau mengurangi akibat dari kejadian
atau keadaan tersebut.
Penyedia jasa tidak berhak menerima pembayaran tambahan untuk biaya-biaya yang sesungguhnya
dapat dihindari melalui peringatan dini.
39. RAPAT PELAKSANAAN

Direksi pekerjaan, direksi teknik dan penyedia jasa dapat meminta dilakukan rapat pelaksana yang
dihadiri semua pihak, untuk membahas pelaksanaan pekerjaan dan memecahkan masalah
yang timbul sehubungan dengan peringatan dini 38.1.
Direks teknik wajib membuat risalah rapat pelaksanaan pasal 39.1. Tanggung jawab masing-masing
pihak atas tindakan yang harus diambil ditetapkan oleh direksi pekerjaan secara tertulis.
40. ITIKAD BAIK
Para pihak bertindak berdasarkan azas saling percaya yang disesuaikan dengan hak dan kewajiban
yang terdapat dalam kontrak.
Para pihak setuju untuk melaksanakan perjanjian dengan jujur tanpa menonjolkan kepentingan
masing-masing pihak. Bila selama kontrak salah satu pihak merasa dirugikan, maka
diupayakan tindakan yang terbaik untuk mengatasi keadaan tersebut.
41. PENGHENTIAN DAN PEMUTUSAN KONTRAK

Penghentian kontrak dapat dilakukan karena pekerjaan sudah selesai.
Penghentian kontrak dilakukan karena terjadinya hal-hal diluar kekuasaan (keadaan kahar) kedua
belah pihak sehingga para pihak tidak dapat melaksanakan kewajiban yang ditentukan
dalam kontrak.Dalam hal kontrak dihentikan, maka pengguna jasa wajib membayar
kepada penyedia jasa sesuai dengan kemajuan pelaksanaan pekerjaan yang telah dicapai.
Pemutusan kontrak dilakukan bilamana penyedia jasa cidera jani atau tidak memenuhi kewajiban
dan tanggung jawabnya sebagaimana diatur didalam kontrak. Kepada penyedia jasa
dikenakan sanksi sesuai pasal 41.5.
Pemutusan kontrak dilakukan bilamana para pihak terbukti melakukan kolusi, kecurangan atau
tindak koprupsi baik dalam proses pelelangan maupun pelaksanaan pekerjaan, dalam hal
ini:
a) Penyedia jasa dapat dikenakan sanksi yaitu:

1) Jaminan pelaksanaan dicairkan dan disetorkan ke kas Negara,
2) Sisa uang muka harus dilunasi oleh penyedia jasa.
3) Pengenaan daftar hitam untuk jangka waktu 2 (dua) tahun.
Pemutusan kontrak oleh pengguna jasa sekurang-kurangnya 30 (tiga puluh) hari setelah pengguna
jasa menyampaikan pemberitahuan rencana pemutusan kontrak secara tertulis kepada
penyedia jasa untuk kejadian tersebut dibawah ini, pengguna jasa dapat memutuskan
kontrak kejadian dimaksud adalah:
a) Penyedia jasa tidak mulai melaksanakan pekerjaan berdasarkan kontrak pada tanggal
mulai kerja sesuai pasal 15.2.
b) Penyedia jasa gagal pada uji coba ketiga dalam melaksanakan SCM sesuai pasal atau
pasal 33.2.a.6.
c) Penyedia jasatidak berhasil memperbaiki suatu kegagalan pelaksanaan sebagaimana
dirinci dalam surat pemberitahuan penangguhan pembayaran sesuai dengan pasal
58.2.
d) Penyedia jasa tidak mampu lagi melaksanakan pekerjaan atau bangkrut.
e) Penyedia jasa gagal mematuhi keputusan akhir penyelesaian perselisihan.
f) Denda keterlambatan penyelesaian pekerjaan sudah melampaui besarnya jaminan
pelaksanaan.
g) Penyedia jasa menyampaikan pernyataan yang tidak benar kepda pengguna jasa dan
pernyataan terseut berpengaruh kepada hak, kewajiban atau kepentingan pengguna
jasa.
h) Terjadi keadaan kahar dan penyedia tidak dapat melaksanakan pekerjaan sesuai
dengan pasal 37.7.c.
Terhadap pemutusan kontrak yang timbul karena terjadinya salah satu kejadian
sebagaimana dirinci dalam huruf a sampai h diatas, pasal 1266Kitab Undang-Undang
Hukum Perdata tidak diberlakukan. Atas pemutusan kontrak yang timbul karena salah satu
kejadian yang diuraikan dalam huruf a sampai g penyedia jasa dimasukkkan dalam daftar
hitam selama 2 (dua) tahun.
Pemutusan kontrak oleh penyedia jasa sekurang-kurangnya 30 (tiga puluh) hari kalender setelah
penyedia jasamenyampaikan pemberitahuan rencana pemutusan kontrak secara tertulis
kepada pengguna jasa untuk kejadian tersebut dibawah ini, penyedia jasa dapat
memutuskan kontrak. Kejadian dimaksud adalah:
a) Setelah akibat keadaan kahar, penyedia jasa tidak dapat melaksanakan pekerjaan
sesuai pasal 37.7.c.
b) Pengguna jasa gagal memetuhi keputusan akhir penyelesaian perselisihan.
Prosedur pemutusan kontrak.
Setelah satu pihak menyampaikan atau menerima pemberitahuan pemutusan kontrak,
sebelum tanggal berlakunya pemutusan tersebut penyedia jasa harus:
a) Mengakhiri pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan yang ditetapkan dalam
pemberitahuan pemutusan kontrak.
b) Mengalihkan hak dan menyerahkan semua hasil pelaksanaan pekerjaan. Pengalihan
hak dan penyerahan tersebut harus dilakukan dengan cara dan pada waktu yang
ditentukan oleh pengguna.
c) Menyerahkan semua fasilitas yang dibiayai oleh pengguna jasa.
Dalam hal terjadi pemutusan kontrak sesuai dengan pasal 41.5, pengguna jasa tetap membayar
hasil pekerjaan sampai dengan batas waktu tanggal pemutusan, dan jika terjadi pemutusan
kontrak sesuai dengan pasal 41.6 selain pembayaran tersebut diatas, pengguna jasa harus

membayar pengeluaran langsung yang dikeluarkan oleh penyedia jasa sehubungan dengan
pemutusan kontrak.
Sejak tanggal berlakunya pemutusan kontrak, penyedia jasa tidak bertanggung jawab lagi atas
pelaksanaan kontrak.
42. PEMANFAATAN MILIK PENYEDIA JASA
Semua bahan, peralatan, instalasi, pekerjaan sementara, dan fasilitas milik penyedia jasa, dapat
dimanfaatkan oleh pengguna jasa bila terjadi pemutusan kontrak oleh pengguna jasa.
43. PENYELESAIAN PERSELISIHAN

Penyelesaian perselesin dapat melalui:
a) Diluar pengadilan, yaitu dengan caramusyawarah, mediasi, konsiliasi atau arbitrase di
Indonesia.
b) Pengadilan
Penyelesaian perselisihan lebi lanjut diatur dalam syarat-syarat khusus kontrak.
Pengeluaran biaya untuk penyelesaian perselisihan ditangung kedua belah pihak sesuai keputusn
akhir.
44. BAHASAN DAN HUKUM
Kontrak dibuat dalam bahasa Indonesia serta tunduk kepada peraturan perundang-undangan yang
berlaku di Indonesia.
45. PERPAJAKAN
Penyedia jasa harus mengetahui, memhami dan path terhadap semua peraturan perundang-
undangan yang berlaku di Indonesia dan sudah diperhitungkan dalam penawaran.
Perubahan peraturan perundang-undangan tentang pajak yang terjadi setelah pembukaan
penawaran harus dilakukan penyesuaian.
46. KORESPONDENSI
Komunikasi antara para pihak hanya berlaku bila dibuat secara tertulis.
Korespondensi dapat dikirim langsung, atau melalui pos, telex, kawat.
Alamat para pihak ditetapkan sebelum tanda tangan kontrak.
Korespondensi harus menggunakan bahasa Indonesia.
47. PENYESUAIAN HARGA
Penyesuaian harga harus dilakukan sesuai dengan ketentuan yang tercantum dalam syarat-syarat
khusus konrak. Penyesuaian harga diberlakukan terhadap kontrak jangka panjang lebih
dari 12 (dua belas) bulan.
48. DENDA DAN GANTI RUGI
Denda adalah sanksi financial yang dikenakan kepada penyedia jasa, sedangkan ganti rugi adalah
sanksi finasial uang yang dikenakan kepada pengguna jasa, karena terjadi cidera janji
terhadap ketentuan yang tercantum dalam kontrak.

Besarnya denda kepada penyedia jasa atas keterlambatan penyelesaian pekerjaan adalah 1/1000
(satu perseribu) dari harga kontrak atau bagian kontrak untuk setiap hari keterlambatan.
Besarnya ganti rugi yang dibayar oleh pengguna jasa atas keterlambatan pembayaran adalah
sebesar bunga terhadap nilai tagihan yang terlambat dibayar, berdasarkan tingkat suku
bunga yang berlaku pada saat itu menurut ketetapan Bank Indonesia, atau dapat diberikan
konpensasi sesuai ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak.
Tata cara pembayaran denda dan/atau ganti rugi sesuai ketentuan dalam syarat-syarat khusus
kontrak.
49. SERAH TERIMA PEKERJAAN

Pengguna jasa memebentuk panitia penerima pekerjaan yang terdiri dari unsure atasan langsung,
proyek dan direksi teknis.
Setelah pekerjaan selesai 100% (seratus persen) penyedia jasa mengajukan permintaan secara
tertulis kepada pengguna jasa untuk penyerahan pertama pekerjaan. Pengguna
jasamemerintahkan panitia penerima pekerjaan untuk melakukan penilaian terhadap hasil
pekerjaan yang telah diselesaikan oleh penyedia jasa selambat-lambatnya 7 (tujuh) hari
setelah diterimanya surat permintaan dari penyedia jasa.
Apabila terdapat kekurangan dan/atau cacat hasil pekerjaan, penyedia jasa wajib
menyelesaikan/memperbaiki, kemudian panitia penerimaan melakukanpemeriksaan
kembali dan apabila sudah esuai dengan ketentuan kontrak maka dibuat berita acara
penyerahan pertama pekerjaan.
Setelah penyerahan pertama pekerjaan pengguna jasa membayar sebesar 100% (seratus persen)
darinilai kontrak dan penyedia jasa harus menyerahkan jaminan pemeliharaan 5% (lima
persen) dari nilai kontrak.
Penyedia jasa wajib memelihara hasil pekerjaan selama masa pemeliharaan, sehingga kondisi tetap
berada seperti pada saat penyerahan pertama pekerjaan.
Setelah masa pemeliharaan berakhir, penyedia jasa mengajukan permintaan tertulis kepada
pengguna jasa untuk penyerahan akhir akhir pekerjaan.
Pengguna jasa menerima penyerahan akhir pekerjaan setelah penyedia jasa melaksanakan semua
kewajibannya selama masa pemeliharaan dengan baik, setelah diperiksa oleh panitia
penyerahan pekerjaan dan telah dibuat berita acara penyerahan akhir pekerjaan.
Setelah penyerahan akhir pekerjaan pengguna jasa wajib mengembalikan jamina pemeliharaan dan
jaminan pelaksanaan.
Apabila penyedia jasa tidak melaksanakan kewajiban pemeliharaan sesuai kontrak, maka
pengguna jasa berhak mencairkan jaminan pemeliharaan untuk membiayai pemeliharaan
pekerjaan dan mencairkan jaminan pelaksanaan dan disetor ke kas Negara, penyedia jasa
dikenakan sanksi masuk daftar hitam selama 2 (dua) tahun.
50. GAMBAR PELAKSANAAN

Penyedia jasa harusmenyerahkan kepada direksi pekerjaan gambar pelaksanaan (as built drawing)
paling lambat 14 (empat belas) hari sebelum penyerahan akhir pekerjaan.
Apabila penyedia jasa terlambat menyerahkan gambar pelaksanaan, maka pengguna jasa dapat
menahan sejumlah uang sesuai ketentuan dalam syarat-syarat khusus kontrak.
Apabila penyedia jasa tidak menyerahkan gambar pelaksanaan, maka pengguna jasa dapat
memperhitungkan pembayaran kepada penyedia jasa sesuai dengan ketentuan dalam
syarat-syarat khusus kontrak.

51. PERHITUNGAN AKHIR
Penyedia jasa wajib mengajukan kepada direksi pekerjaan perhitungan terinci mengenai jumlah
yang harus dibayarkan kepadanya sesuai ketentuan kontrak sebelum penyerahan pertama
pekerjaan. Pengguna jasa harus mengajukan surat permintaan pembayaran untuk
pembayaran akhir palng lambat 7 (tujuh) hari setelah perhitungan pembayaran akhir
disetujui oleh direksi teknis.
52. KEGAGALAN BANGUNAN

Kegagalan bangunan yang menjadi tanggung jawab penyedia jasa ditentukan ejak penyerahan akhir
pekerjaan sesuai dengan umur konstruksi yang direncanakan dan secara tegas dinyatakan
dalam dokumen perencanaan paling lama 10 (sepuluh) tahun. Jangka waktu pertanggung
jawaban atas kegagalan bangunan ditetapkan dalam syarat-syarat khusus kontrak.
Pelaksanaan ganti rugi atas kegagalan bangunan dapat dilakukan melalui mekanisme
pertanggungan (asuransi) sesuai pasal 7.1.e.

B. KETENTUAN KHUSUS
53. PERSONIL
Penyedia jasa wajib menugaskan personil inti yang tercantum dalam personil inti ataumenugaskan
personil lainnya yang disetujui oleh direksi pekerjaan. Direksi pekerjaan hanya akan
menyetujui usulan penggantian personil inti apabila kualifikasi, kemampuan dan
pengalamannya sama atau melebihi personil inti yang ada dalam daftar personil inti.
Apabila direksi pekerjaan meminta penyedia jasa untuk menghentikan personilnya dengan alas atas
permintaan tersebut, maka penyedia jasa harus menjamin bahwa personil tersebut sudah
harus meninggalkan lapangan dalam kurun waktu 7 (tujuh) hari dan harus diganti
selambat-lambatnya dalam waktu 14 (empat belas) hari.
54. PENILAIAN PEKERJAAN

Pengguna jasa harus melakukan penilaian atas hasil pekerjaan dalam masa pelaksanaan pekerjaan.
Penilaian atas hasil pekerjaan dilaukan terhadap mutu dan kemajuan fisik pekerjaan.
55. PERCEPATAN
Apabila pengguna jasa menginginkan agar penyedia jasa menyelesaiakan pekerjaan sebelum
rencana tanggal penyelesaian pekerjaan, maka direksi pekerjaan akan meminta usulan
biaya yang diperlukan oleh penyedia jasa untuk mempercepat penyelesaian pekerjaan.
Bila pengguna jasa dapat menerima usulan biaya tersebut, maka rencana tanggal
penyelesaian pekerjaan dipercepat dan disyahkan bersama oleh direksi pekerjaan penyedia
jasa.
Apabila pengguna jasa menerima usulan biaya untuk percepatan pelaksanaan pekerjaan, maka
usulan biaya tersebut ditambahkan dalam harga kontrak dan diperlakukan sebagai perintah
perubahan untuk diproses menjadi amandemen kontrak.
56. PENEMUAN-PENEMUAN
emua benda yang memiliki nilai seharah atau kekayaan yang secara tidak sengaja ditemukan
dilapangan adalah menjadi hak milik Negara.
Penyedia jasa wajib memberitahukan kepada direksi pekerjaan dan kepada pihak yang berwenang
bila menemukan benda Pasal 56.1.
57. KONPENSASI
Konpensasi dapat diberikan kepada penyedia jasa bila dapat dibuktikan merugikan penyedia jasa
dalam hal sebagai berikut:
a) Penyedia jasa belum bisa masuk ke lokasi pekerjaan, karena pengguna jasa tidak
menyerahkan seluruh/sebagian lapangan kepada penyedia jasa.
b) Pengguna jasa tidak memeberikan gambar, sfesifikasi atau instruksi sesuai jadwal
yang ditetapkan.
c) Pengguna jasa memodifikasi atau mengubah jadual yang dapat mempengaruhi
d) Pengguna jasa terlambat melakukan pembayaran.

e) Pengguna jasa menginstruksikan untuk melakukan pengujian tambahan yang setelah
dilaksanakan ternyata tidak diketemukan kerusakan/kegagalan penyimpangan
pekerjaan.
f) Pengguna jasa menolak sub penyedia jasa tanpa alas an yang wajar.
g) Keadaan tanah ternyata jauh lebih buruk dari informasi termasuk data penyelidikan
tanah (bila ada) yang diberikan kepada peserta lelang.
h) Penyedia jasa lain, petugas pemerintah, petugas utilitas atau pengguna jasa tidak
bekerja sesuai waktu yang ditentukan, sehingga mengakibatkanketerlambatan
dan/atau biaya tambah bagi penyedia jasa.
i) Dampak yang menimpa / membebabni penyedia jasa diakibatkan kejadian-kejadian
yang menjadi resiko pengguna jasa.
j) Pengguna jasa menunda berita acara penyerahan pertama pekerjaan dan/atau bertita
acara penyerhan akhir pekerjaan.
k) Konpensasi lain sesuai dengan yang tercantum dalam syarat-syarat khusus kontrak.
Penyedia jasa dapat meminta konpensasi biaya dan/atau waktu pelaksanaan.
58. PENANGGUHAN PEMBAYARAN

Apabila penyedia jasa tidak melakukan kewajiban sesuai ketentuan dalam kontrak, maka dikenakan
sanksi penangguhan pembayaran setelah pengguna jasa memberitahukan penangguhan
pembayaran tersebut secara tertulis.
Pemberitahuan penangguhan pembayaran memuat rincian keterlambatan disertai alas an-alasan
yang jelas dan keharusan penyedia jasa untuk memperbaiki dan menyelesaikan pekerjaan
dalam jangka waktu sesuai yang tercantum dalam surat pemberitahuan penangguhan
pembayaran.
59. HARI KERJA

Semua pekerjaan dibayar selama hari kerja dan datanya disimpan oleh penyedia jasa. Daftar
pembayaran ditanda tangani oleh masing-masing pekerja dan dapat diperiksa oleh
pengguna jasa.
penyedia jasa harus membayar upah hari kerja kepada tenga kerjanya setelah formulir upah
ditanda tangani.
Jam kerja dan waktu cuti untuk karyawan harus dilampirkan.
Penyedia jasa harus memberitahukan kepada direksi teknis sebelum beklerja diluar jam kerja.
60. PEDOMAN PENGOPERASIAN DAN PEMELIHARAAN
Penyedia jasa wajib memberitahukan pedoman kepada pengguna jasa tentang pengoperasian dan
pemeliharaan.
Apabila penyedia jasa tidak melakukan pasal 61.1. maka pengguna jasa dapat memperhitungkan
pembayaran kepada penyedia jasa sesuai dengan ketentuan dalam syarat-syarat kontrak.
61. PENYESUAIAN BIAYA

Harga kontrak dapat berubah akibat adanya penyesuaian biaya.
Penyesuaian biaya harus mengikuti peraturan yang berlaku, termasuk mata uang yang dipakai
untuk penyesuaian biaya sesuai dengan kesepakatan para pihak.

62. PENUNDAAN ATAS PERINTAH PENGGUNA JASA
Pengguna jasa dapat memerintahkan penyedia jasa untuk menunda dimulainya pelaksanaan
pekerjaan atau memperlambat kemajuan suatu kegiatan pekerjaan.
Jika perintah perubahan sedemikian mendesak sehingga pembuatan usulan biaya serta
pembahasannya akan menunda pekerjaan, maka perintah perubahan tersebut harus
dilaksanakan oleh penyedia jasa dan perintah perubahan diberlakukan sebagai peristiwa
konpensasi.
63. INSTRUKSI
Penyedia jasa wajib melaksanakan semua instruksi direksi pekerjaan yang berkaitan dengan
kontrak.
Semua instruksi harus dilakukan secara tertulis.
III. SYARAT-SYARAT KHUSUS KONTRAK
Keterangan:
1) Bab ini memuat ketentuan khusus yang dibutuhkan oleh paket pekerjaan
2) Syarat-syarat khusus kontrak adalah ketentuan yang merupakan perubahan penambahan
dan/atau penjelasan dari ketentuan yang ada pada syarat-syarat umum kontrak.
3) Apabila terjadi perbedaan antara syarat-syarat umum kontrak dengan syarat-syarat khusus
kontrak, maka yang berlaku adalah syarat-syarat khusus kontrak.
4) Panitia pengadaan dalam menyusun syarat-sayart khusus kontrak mengikuti petunjuk
dibawah ini.
Syarat-syarat khusus kontrak terdiri atas:

A. KETENTUAN UMUM
1. DEFINISI
1.1. a. Pengguna jasa adalah:
Nama :
Jabatan :
Alamat :
b. Direksi Pekerjaan
Nama :
Jabatan :
Alamat :
c. Masa pemeliharaan selama 6 (enam) bulan
2. JAMINAN
6.1 Besarnya jaminan pelaksanaan adalah 5% dari nilai kontrak dan berlaku selama 90
(sembilan puluh) hari kalender.
6.2 Besarnya uang muka adalah 30% dari nilai kontrak
6.3 Besarnya jaminan pemeliharaan adalah sebesar 5% dari nilai kontrak.
3. ASURANSI

7.2 a. Kerusakan harta benda Rp. ………………………. (disesuaiakan dengan
perhitungan asuransi).
b. Pihak ketiga Rp. ……………………. (disesuaikan) tiap orang untuk cidera
badan termasuk kematian untuk satu kali peristiwa.
c. Kegagalan bangunan Rp. …………………. (disesuaikan)
4. KESELAMATAN KERJA
8.1 Peraturan tentang keselamatan kerja yang harus dipatuhi penyedia jasa sesuai
Kepmen Tenaga Kerja dan Transmigrasi No: KEP196/1999 dan SK. Gubernur
Nusa Tenggara barat No. 110 tahun 2000 tanggal 6 jui 2000 tentang Program
Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK).
5. PEMBAYARAN
9.1.a.1 Besaran uang muka adalah 30% (tiga puluh persen) dari nilai kontrak
9.1.b.3 Pembayaran prestasi pekerjaan dilakukan dengan cara angsuran berdasarkan
prestasi pekerjaan.
9.1.b.4 Bila terdapat ketidak sesuaian dalam perhtungan angsuran, besarnya tagihan yang
dapat disetujui untuk dibayar setinggi-tingginya sebesar 80% (delapan puluh
persen) dari jumlah tagihan.
6. JADUAL PELAKSANAAN
28.1 Waktu pelaksanaan kontrak selama 90 (sembilan puluh) hari kalender.
7. PENGGUNAAN PENYEDIA USAHA KECIL TERMASUK KOPERASI

KECIL
36.3 Kepada penyedia jasa bukan usaha kecil yang terbukti menyalahgunakan fasilitas
dan kesempatan yang diperuntukkan bagi usaha kecil termasuk koperasi kecil
sebagaimana tertuang dalam Undang-Undang No. 9 tahun 1995, maka yang
bersangkutan dikenakan sanksi sebagaimana termasuk dalam pasal 34, Pasal 35
dan Pasal 36 Undang-Undang tersebut yaitu sebagai berikut:
a. Barang siapa dengan maksud untuk menguntungkan diri sensdiri
atau orang lain secara melawan hukum dengan mengaku atau memakai nama
usaha kecil sehingga memperoleh fasilitas kemudahan dana, keringanan
tariff, tempat usaha, bidang dan kegiatan usaha atau pengadaan barang dan
jasa pemborongan pekerjaan atau pemerintah yang diperuntukkn dan
dicadangkan bagi usaha kecil yang secara langsung atau tidak langsung
menimbulkan kerugian bagi usaha kecil diancam dengan pidana penjara
paling lama 5 (lima) tahun atau pidana denda palng banyak Rp.
2.000.000.000,00 (dua miyar rupiah).
b. Perbuatan sebagaimana dimaksud pada butir 1 diatas adalah
tindak pidana kejahatan.
c. Jika tindak pidana sebagaimana dimaksud pada butir 1 dilakukan
oleh atau atas nama badan usaha, dapat dikenakan sanksi administrative
berupa pencabutan sementara atau pencabutan tetap ijin usaha oleh instansi
yang berwenang.
8. PENYELESAIAN PERSELISIHAN
43.2 Penyelesaian perselisihan melalui Pengadilan sesuai dengan Pasal Surat Perjanjian
Kerja.

9. PENYESUAIAN HARGA.
47.1 Harga kontrak tidak dapat disesuaikan (dieskalasikan) sesuai dengan aturan yang
berlaku.
10. DENDA DAN GANTI RUGI

48.3 Konpensasi atas keterlambatan pembayaran adalah sebesar bunga terhadap nilai
tagihan yang terlambat dibayar berdasarkan tingkat suku bunga yang berlaku pada
saat itu menurut ketetapan Bank Indonesia.
48.4 a. Denda langsung dipotong dari pembayaran kepada penyedia jasa.
b. Ganti rugi dibayar kepada penyedia jasa setelah dibuat amandemen kontrak.
11. GAMBAR PELAKSANAAN

50.2 Jumlah pembayaran yang ditahan adalah sebesar Rp. -----------
50.3 Jumlah pembayaran yang diperhitungkan adalah sebesar Rp. -----------
12. KEGAGALAN BANGUNAN

52.1 Jangka waktu pertanggung jwaban atas kegagalan bangunan selama 10 (sepuluh)
tahun.
B. KETENTUAN KHUSUS
13. KOMPENSASI
57.1.1 Kompensasi lain adalah meliputi:
a. Penggunaan peralatan kerja milik pengguna/pemerintah
b. Penggunaan peralatan laboratorium
14. PEDOMAN PENGOPERASIAN DAN PEMELIHARAAN.

61.1 Jumlah pembayaran yang diperhitungkan adalah sebesar Rp. --------------
(--------------------------)

V. BENTUK-BENTUK JAMINAN
1. BENTUK JAMINAN PENAWARAN

(JAMINAN BANK)
1. Oleh karena __________________________ (nama pengguna jasa /pengguna anggaran)
selanjutnya disebut “pengguna jasa” telah mengundang __________________________(nama
peserta lelang) _____________________ (alamat peserta lelang) selanjutnya disebut “Peserta
Lelang” mengajukan penawaran untuk (uraikan singkat mengenai pekerjaan).
2. Dan oleh karena itu peserta lelang terkait pada instruksi kepada peserta lelang mengenai
pekerjaan tersebut diats yang mewajibkan peserta lelang memberikan kepada pengguna jasa
suatu jaminan penawaran sebesar Rp. ________________ (jumlah jaminan dalam jutaan
rupiah). ______________________ (terbilang).
3. Maka kami “Penjamin” yang bertangung jawab dan mewakili ______________ (nama bank)
berkantor resmi di ________________ (alamat bank) selanjutnya disebut “bank” berwenang
penuh untuk menandatangani dan melaksanakan kewajiban atas nama bank, dengan ini
menyatakan bahwa bank menjamin Pengguna Jasa atau seluruh nilai uang sebesar tersebut
diatas sebagai jaminan penawaran dari peserta lelang yangmengajukan penawaran untuk
pekerjaan tersebut diatas tertanggal _______________ (tanggal penawaran).
4. Syarat-syarat kewajiban ini adalah:
a. Apabila peserta lelang menarik kembali penawarannya sebelum berakhirnya masa
laku penawaran yang dinyatakan dalam surat penawarannya atau
b. Apabila penawaran dimenangkan dalam masa laku penawaran dan peserta lelang
gagal atau menolak:
i. Memberikan jaminan pelaksanaan yang diperlukan atau
ii. Untuk menandatangani kontrak atau
iii. Menyetujui koreksi aritmetika terhadap penawarannya sebagaimana tersebut
pada pasal 29 Instruksi kepada peserta lelang.
Maka bank wajib membayar sepenuhnya jaminan penawaran tersebut diatas kepada Pengguna
Jasa dalam waktu 7 (tujuh) hari setelah menerima permintaan pertama dari Pengguna Jasa dan
tanpa mempertimbangkan adanya keberatan dari peserta lelang.
5. Jaminan ini berkalu sepenuhnya selama jangka waktu _______ (__________) (jumlah dalam
angka dan huruf yang sekurang-kurangnya 28 (duapuluh delapan) hari lebih lama dari jangka
waktu berlakunya penawaran yang ditetapkan dalam dokumen lelang) hari kalender sejak batas
akhir pemasukan penawaran.
6. Setiap permintaan pembayaran atasjaminan ini harus diterima oleh bank selambat-lambatnya
30 (tiga puluh) hari setelah tanggal berakhir berlakunya jaminan bank sebagaimana disebutkan
dalam butir 5 diatas.
7. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undng Hukum Perdata, bank
mengesampingkan hak prefesinsinya atas harta benda milik Peserta Lelang yang berkenaan
dengan penyitaan dan penjualan harta benda tersebut untuk melunasi hutangnya sebagaimana
ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata.
Demikian itikad kami penjain yang secara sah mewakili bank, dengan ini membubuhkan tanda
tangan serta cap danmeterai pada jaminan ini pada tanggal ________________
BANK

Saksi Penjamin
2. BENTUK SURAT PENAWARAN

( SURETY BOND)
Nomor Bond : ____________________ Nilai: Rp:__________________ (__________________)

(jumlah nilai jaminan).
1. Dengan ini dinyatakan bahwa kami __________________ (nama dan alamat peserta lelang)
sebagai peserta lelang, selanjutnya disebut “PRINCIPAL” dan _________________ (nama
dan alamat perusahaan asuransi atau penjamin) sebagai penjamin, selanjutnya disini disebut
:SURETY” bertanggung jawab dan dengan tegas terikat pada _____________ (nama dan
alamat Pengguna Jasa) sebagai Pengguna Jasa, selanjutnya disebut “OBLIGEE” atas uang
sejumlah Rp. _________________ (________________) (jumlah jaminan dalam angka dan
huruf).
2. Maka kami PRINCIPAL dengan ini mengikatkan diri untuk melakukan pembayaran jumlah
tersebut diatas dengan baik dan benar, bilamana PRINCIPL tidak memenuhi kewajiban
sebagaimana ditetapkan dan instruksi kepada peserta lelang untuk pekerjaan
___________________ (uraian singkat pekerjaan) yang diselenggarakan OBLIGEE pada
tanggal ___________ di ______________ (tanggal dan tempat pelelangan).
3. Adanya ketentuan dari surat jaminan ini adalah jika:
a. PRINCIPAL menarik kembali penawarannya sebelum berakhirnya masa laku
penawaran yang dinyatakan dalam penawarannya; dan
b. Apabila penawaran PRINCIPL disetujui OBLIGEE dalam masa laku penawaran dan
PRINCIPAL telah:
i. Menyerahkan jaminan pelaksanaan yang diperlukan; atau
ii. Menanda tangani kontrak; atau
iii. Menandatangani dokumen perikatan lain sebagaimana yang diharuskan
dalam dokumen lelang.
Maka jaminan ini berakhir jika PRINCIPAL tidak memenuhinya, surat jaminan ini tetap
berkalu dari tanggal _____________ sampai dengan tanggal __________________.
4. Tuntutan penagihan (klaim) atassurat jaminan ini dilaksanakan oleh OBLIGEE secara tertulis
kepada SURETY segera setelah timbul cidera janji (wanprestasi/default) oleh pihak
PRINCIPAL, sesuai dengan ketentuan-ketentuan dalam dokumen lelang. SURETY akan
membayar kepada OBLIGEE dalam jumlah penuh selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari
kalender setelah menerima tuntutan penagihan dari pihak OBLIGEE berdasarkan keputusan
OBLIGEE mengenai pengenaan sanksi akibat tindakan cidera janji oleh pihak PRINCIPAL.
5. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undang Hukum Pertdata, dengan ini
ditegaskan kembali bahwa SURETY melepaskan hak-kak istimewanya untuk menuntut supaya
harta benda pihak yang dijamin lebih dulu disita dan dijual guna melunasi hutangnya
sebagaimana ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata.
6. Setiap pangajuan ganti rugi terhadap SURETY berdasarkan jaminan ini, harus sudah diajukan
selambat-lambatnya dalam waktu 3 (tiga) bualn sesudah berakhirnya masa laku jaminan ini.

Ditandatangani serta dibubuhi cap dan meterai di _________ pada tanggal ____________
PESERTA LELANG PENJAMIN (SURETY)
Nama jelas Nama jelas
3. BENTUK JAMINAN PELAKSANAAN

( JAMINAN BANK)
1. Oleh karena __________________________ (nama Pengguna Jasa/ Pengguna Anggaran)

selanjutnya disebut “Pengguna Jasa” telah mengundang ____________________ (nama
peserta lelang) selanjutnya disebut “Penyedia Jasa” untuk pekerjaan __________________
(uraikan secara singkat mengenai pekerjaan).
2. Dan oleh karena itu Penyedia Jasa terikat kontrak yang mewajibkan Penyedia Jasa
memberikan jaminan pelaksanaan kepada Pengguna Jasa sebesar ____% (___persen).
penuh untuk menandatangani dan melaksanakan kewajiban atas nama bank, dengan ini
menyatakan bahwa bank menjamin Pengguna Jasa atau seluruh nilai uang sebesar Rp.
_______________ (jumlah jaminan dalam rupiah) (terbilang-_____________ ) senilai dengan
_____% (____ persen) (besarnya jaminan dalam persen) dari harga kontrak, sebagaimana
tersebut diatas.
a. Setelah penyedia jasa menandatangani kontrak tersebut diatas dengan Pengguna Jasa ,
maka Bank wajib membayar sejumlah uang kepada Pengguna Jasa sampai dengan
sebesar nilai uangyang disebutkan diatas, setelah mendapatkan perintah tertulis dari
Pengguna Jasa atas kerugian yang diakibatkan oleh cacat maupun kekurangan atau
kegagalan Penyedia Jasa dalam melaksanakan pekerjaan sebagaimana yang
disyaratkan dalam kontrak tersebut.
b. Bank harus menyerahkan uang yang diperlukan oleh Pengguna Jasa dalam waktu 7
(tujuh) hari kalender setelah ada permintaan pertama tanpa penundaan dan tanpa perlu
ada pemberitahuan sebelumnya mengenai proses hukum dan adminstratif dan tanpa
perlu pembuktian kepada bank mengenai adanya cacat atau kekurangan atau
kegagalan pelaksanaan pada pihak Penyedia Jasa.
5. Jaminan ini berlaku sejak penandatangan kontrak sampai dengan 14 (empat belas) hari setelah
tanggal masa pemeliharaan berakhir berdasarkan kontrak atau sampai Pengguna Jasa
mengeluarkan suatu instruksi kepada bank yang menyatakan bahwa jaminan ini boleh berakhir.
6. Setiap permintaan pembayaran atas jaminan ini harus diterima oleh bank selambat-lambatnya
30 (tiga puluh) hari setelah tanggal berakhir berlakunya jaminan bank sebagaimana disebut
dalam butir 5 diatas.
7. Bank menyanggupi memperpanjang jangka waktu beroakunya jaminan ini berdasarkan syarat-
syarat yang sama sebagaimana disebutkan diatas sesuai dengan adanya perubahan

atauperpanjangan waktu kontrak sebagaimana yang selanjutnya dapat dilakukan sesuai dengan
ketentuan-ketentua kontrak.
8. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undng Hukum Perdata, bank
mengesampingkan hak prefesinsinya atas harta benda milik Peserta Lelang yang berkenaan
dengan penyitaan dan penjualan harta benda tersebut untuk melunasi hutangnya sebagaimana
ditentukan dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata.
Demikian itikad kami Penjamin yang secara sah mewakili Bank, dengan ini membubuhkan tanda
tangan serta cap dan meterai pada jaminan ini pada tanggal __________
BANK
Saksi Penjamin
4. BENTUK JAMINAN PELAKSANAAN

( SURETY BOND)

sebagai peserta lelang, selanjutnya disebut “PRINCIPAL” dan _________________ (nama dan
alamat perusahaan asuransi atau penjamin) sebagai penjamin, selanjutnya disini disebut :SURETY”
bertanggung jawab dan dengan tegas terikat pada _____________ (nama dan alamat Pengguna
Jasa) sebagai Pengguna Jasa, selanjutnya disebut “OBLIGEE” atas uang sejumlah Rp.
_________________ (________________) (jumlah jaminan dalam angka dan huruf).
2. Maka kami PRINCIPAL dan SURETY dengan ini mengikatkan diri untuk melakukan pembayaran
jumlah tersebut diatas dengan baik dan benar, bilamana PRINCIPL tidak memenuhi kewajibannya
dalam melaksanakan pekerjaan yang telah dipercayakan kepadaya atas dasar surat penunjukan
Penyedia Jasa dari OBLIGEE nomor : ___________________ tanggal _______________ (nomor
dan tanggal surat penunjukan Penyedia Jasa) yang selanjutnya dikukuhkan dalam kontran
___________________ (uraian singkat pekerjaan) antara pihak PRINCIPAL dan OBLIGEE dan
jaminan ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kontrak tersebut.
3. Adanya ketentuan dari surat jaminan ini adalah jika PRINCIpal:
a. Menyelesaikan pekerjaan tersebut pada waktunya dengan baik dan benar sesuai
dengan ketentuan-ketentuan dalam kontrak, atau
b. Membayar atau memperbaiki dan mengganti pada OBLIGEE semua kerugian dan
kerusakan yangmungkin diderita OBLIGEE oleh sebab kegagalan atau kelalaian dari
pihak PRINCIPAL dalam melaksanakan kontrak.
Maka jaminan ini tidak berlaku lagi; jika tidak, maka jaminan ini tetap berlaku dari tanggal
_______________ sampai tanggal ______________ dan dapat dimintakan perpanjangannya
oleh PRINCIPAL sampai 14 (empat belas) hari setelah masa jaminan berakhir.
4. Tuntutan penagihan (klaim) atas surat jaminan ini dilaksanakan oleh OBLIGEE secara tertulis
kepada SURETY segera setelah timbul cidera janji (wanprestasi/default) oleh pihak PRINCIPAL,

dalam melaksanakan kontrak dan bukan karena resiko-resiko Pengguna Jasa. SURETY akan
membayar kepada OBLIGEE dalam jumlah penuh selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari
kalender setelah menerima tuntutan penagihan dari pihak OBLIGEE berdasarkan keputusan
OBLIGEE mengenai pengenaan sanksi akibat tindakan cidera janji oleh pihak PRINCIPAL.
5. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undang Hukum Pertdata, dengan ini ditegaskan
kembali bahwa SURETY melepaskan hak-kak istimewanya untuk menuntut supaya harta benda
pihak yang dijamin lebih dulu disita dan dijual guna melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan
dalam pasal 1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata.
5. BENTUK JAMINAN UANG MUKA

(BANK GARANSI)

selanjutnya disebut “Pengguna Jasa” telah menanda tangani kontrak dengan
_____________________ (nama Penyedia Jasa) selanjutnya disebut “Kontraktor” untuk pekerjaan
__________________ (uraikan secara singkat mengenai pekerjaan) pada kontrak tanggal
_____________________ (tanggal kontrak) nomor __________________ (nomor kontrak).
2. Dan oleh karena itu sesuai kontrak tersebut, Pengguna Jasa dapat membayar uang muka kepada
kontraktor sebesar tidak lebih dari _____% (____persen) (persentase yang ditentukan dalam syarat-
syarat khusus kontrak) harga kontrak.
penuh untuk menandatangani dan melaksanakan kewajiban atas nama bank, dengan ini menyatakan
bahwa bank menjamin Pengguna Jasa atau seluruh nilai uang sebesar Rp. _______________
(jumlah jaminan dalam rupiah)
4. Ketentuan kewajiban ini adalah:
a. Bank terikat mengembalikan uangmuka atau sisa uangmuka, apabila setelah Penyedia
Jasa menerima uang muka, kontraktor gagal memulai atau melanjutkan pekerjaan
apapun alasannya dan bank hars segera mengembalikan nilai keseluruhan atau nilai
pembayaran kembali uang muka yang masih tersisa.
b. Bank harus menyerahkan uang yang dminta oleh Pemilik segera dalam waktu 7
perlu pembuktian kepada bank mengenai kegagalan Penyedia Jasa .

5. Jaminan ini berlaku sejak penandatangan kontrak atau sampai pada tanggal uang muka telah
dibayar kembali.
6. Permintaan pembayaran berkenaan dengan jaminan ini harus telah disampaikan kepada Bank
selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari setelah tanggal berakhir berlakunya jaminan bank ini.
7. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undng Hukum Perdata, bank mengesampingkan
hak prefesinsinya atas harta benda milik Peserta Lelang yang berkenaan dengan penyitaan dan
penjualan harta benda tersebut untuk melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal
1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata.
BANK
Saksi Penjamin
6. BENTUK JAMINAN UANG MUKA

( SURETY BOND)

sebagai Penyedia Jasa, selanjutnya disebut “PRINCIPAL” dan _________________ (nama dan
Jasa) sebagai Pemilik, selanjutnya disebut “OBLIGEE” atas uang sejumlah Rp.
jumlah tersebut diatas dengan baik dan benar.
3. Bahwa PRINCIPAL dengan suatu perjanjian tertulis nomor _____________ tanggal ____________
(tanggal kontrak) telah mengadakan kontrak OBLIGEE untuk pekerjaan ________________
(uraian singkat mengenai pekerjaan) dengan harga kontrak yang telah disetujui sebesar Rp.
____________ (harga kontrak) dan jaminan ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dengan
ketentuan dari kontrak tersebut.
4. Bahwa untuk kontrak tersebut diatas, OBLIGEE setuju membayar kepada PRINCIPAL uang
sebesar Rp.________________ (________________) (jumlah nilai jaminan) sebagai pembayaran
uang muka sebelum pekerjaan menurut kontrak diatas mulai. Sebagai jaminan terhadap
pembayaran uang muka maka itu SURETY memberikan jaminan dengan ketentuan tersebut
dibawah ini.
5. Jika PRINCIPAL telah melakukan pembayaran kembali kepada OBLIGEE seluruh jumlah uang
muka dimaksud (yang dinyatakan dalam surat tanda bukti penerimaan olehnya), atau sisa uang
muka yang wajib dibayar menurut kontrak tersebut, maka Surat Jaminan ini menjadi batal dan
tidak berlaku lagi, jika Surat Jaminan ini tetap berlaku daritanggal ___________ sampai tanggal

_____________ (setelah berlakunya kontrak atau sampai pada tanggal uang muka telah dibayar
kembalai seluruhnya).
6. Tuntutan ganti rugi atas surat jaminan ini dilaksanakan oleh OBLIGEE secara tertulis kepada
SURETY segera setelah timbul cidera janji (wanprestasi/default) oleh pihak PRINCIPAL, karena
tidak dapat membayar kembali Uang Muka atau sisa uang muka tersebut sesuai kontrak.
7. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata, dengan ini ditegaskan
7. BENTUK JAMINAN PEMELIHARAAN

( JAMINAN BANK)

selanjutnya disebut “Pengguna Jasa” telah menandatangani kontrak dengan
_____________________ (nama Penyedia Jasa) selanjutnya disebut “Kontraktor” untuk pekerjaan
__________________ (uraikan secara singkat mengenai pekerjaan) pada kontrak tanggal
_____________________ (tanggal kontrak) nomor __________________ (nomor kontrak).
2. Dan oleh karena itu Penyedia Jasa terikat kontrak yang mewajibkan Penyedia Jasa memberikan
jaminan pemeliharaan kepada Pengguna Jasa sebesar ____% (___persen).
penuh untuk menandatangani dan melaksanakan kewajiban atas nama bank, dengan ini menyatakan
bahwa bank menjamin Pengguna Jasa atau seluruh nilai uang sebesar Rp. _______________
(jumlah jaminan dalam rupiah) (terbilang-_____________ ) senilai dengan _____% (____ persen)
(besarnya jaminan dalam persen) dari harga kontrak, sebagaimana tersebut diatas.
c. Setelah penyedia jasa menandatangani kontrak tersebut diatas dengan Pengguna Jasa ,
maka Bank wajib membayar sejumlah uang kepada Pengguna Jasa sampai dengan
sebesar nilai uang yang disebutkan diatas, setelah mendapatkan perintah tertulis dari
Pengguna Jasa atas kerugian yang diakibatkan oleh cacat maupun kekurangan atau
kegagalan Penyedia Jasa dalam melaksanakan pekerjaan sebagaimana yang
disyaratkan dalam kontrak tersebut.
d. Bank harus menyerahkan uang yang diperlukan oleh Pengguna Jasa dalam waktu 7

perlu pembuktian kepada bank mengenai adanya cacat atau kekurangan atau
kegagalan pemeliharaan pada pihak Penyedia Jasa
5. Jaminan ini berlaku sejak penandatangan kontrak sampai dengan 14 (empat belas) hari setelah
tanggal masa pemeliharaan berakhir berdasarkan kontrak atau sampai Pengguna Jasa mengeluarkan
suatu instruksi kepada bank yang menyatakan bahwa jaminan ini boleh berakhir.
6. Setiap permintaan pembayaran atas jaminan ini harus diterima oleh bank selambat-lambatnya 30
(tiga puluh) hari setelah tanggal berakhir berlakunya jaminan bank sebagaimana disebut dalam
butir 5 diatas.
7. Bank menyanggupi memperpanjang jangka waktu beroakunya jaminan ini berdasarkan syarat-
syarat yang sama sebagaimana disebutkan diatas sesuai dengan adanya perubahan atau
perpanjangan waktu kontrak sebagaimana yang selanjutnya dapat dilakukan sesuai dengan
ketentuan-ketentuan kontrak.
8. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undng Hukum Perdata, bank mengesampingkan
hak prefesinsinya atas harta benda milik Peserta Lelang yang berkenaan dengan penyitaan dan
penjualan harta benda tersebut untuk melunasi hutangnya sebagaimana ditentukan dalam pasal
1831 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata.
BANK
Saksi Penjamin
8. BENTUK JAMINAN PEMELIHARAAN

( SURETY BOND)

sebagai Penyedia Jasa, selanjutnya disebut “PRINCIPAL” dan _________________ (nama dan
Jasa) sebagai Pemilik, selanjutnya disebut “OBLIGEE” atas uang sejumlah Rp.
jumlah tersebut diatas dengan baik dan benar. bilamana PRINCIPL tidak memenuhi kewajibannya
dalam pemeliharaan pekerjaan yang telah dipercayakan kepadaya atas dasar surat penunjukan
Penyedia Jasa dari OBLIGEE nomor : ___________________ tanggal _______________ (nomor
dan tanggal surat penunjukan Penyedia Jasa) yang selanjutnya dikukuhkan dalam kontran
___________________ (uraian singkat pekerjaan) antara pihak PRINCIPAL dan OBLIGEE dan
jaminan ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kontrak tersebut.
3. Adapun ketentuan dari surat jaminan ini adalahjika PRINCIPAL:

a. Menyelesaikan pekerjaan tersebut pada waktunya denganbaik dan benar sesuai dengan
ketentuan dalam kontrak; atau
b. Membayar atau memperbaiki dan mengganti pada OBLIGEE semua kerugian dan
kerusakan yang mungkin diderita OBLIGEE oleh sebab kegagalan atau kelalaian dari
pihak PRINCIPAL dalam melaksanakan kontrak
; Maka jaminan ini tidak berlaku lagi; jika tidak, maka jaminan ini tetap berlaku dari tanggal
_______________ sampai tanggal ______________ dan dapat dimintakan perpanjangannya
oleh PRINCIPAL sampai 14 (empat belas) hari setelah masa jaminan berakhir.
4. Tuntutan penagihan (klaim) atas surat jaminan ini dilaksanakan oleh OBLIGEE secara tertulis
kepada SURETY segera setelah timbul cidera janji (wanprestasi/default) oleh pihak PRINCIPAL,
dalam melaksanakan kontrak dan bukan karena resiko-resiko Pengguna Jasa. SURETY akan
membayar kepada OBLIGEE sejumlah jaminan tersebut penuh selambat-lambatnya 30 (tiga puluh)
hari kalender setelah menerima tuntutan penagihan dari pihak OBLIGEE berdasarkan keputusan
OBLIGEE mengenai pengenaan sanksi akibat cidera jani oleh pihak PRINCIPAL.
5. Menunjuk ketentuan pasal 1832 Kitab Undang-Undang Hukum Perdata, dengan ini ditegaskan
PESERTA LELANG (PRINCIPAL) PENJAMIN (SURETY)

VI. BENTUK SURAT PERJANJIAN
SURAT PERJANJIAN
Nomor: _____________________
ANTARA KANTOR/SATUAN KERJA/PROYEK/BAGIAN PROYEK
DAN
UNTUK
MELAKSANAKAN PEKERJAAN JASA PEMBORONGAN
(nama pekerjaan yang akan dilaksanakan)
Surat perjanjian ini dibuat di _________________ pada hari _____________ tanggal _____ buln
_____________ tahun ________________________ (tempat, tanggal, bulan dan tahun penanda
tangan surat perjanjian) antara __________________________ (nama kepala kantor/satuan
kerja/pemimpin proyek/Bagian proyek), selanjutnya disebut PIHAK KESATU, DAN
______________________________________ (Nama pemimpin perusahaan yang mengikat
perjanjian) selanjutnya PIHAK KEDUA , termasuk semua lampiran yang merupakan satu kesatuan
yang tidak terpisahkan yang selanjutnya disebut KONTRAK tertanggal ____________________ 2005.
MAKA DENGAN INI kedua belak pihak menyetujui semua ketentuan yang tercantum dalam pasal-
pasal berikut:
1. Kata-kata dan ungkapan-uangkapan dalam surat perjanjian ini mempunyai arti yang sama
sebagaimana dituangkan didalam syarat-syarat perjanjian dibawah ini.
2. PIHAK KEDUA harus nelaksanakan, menyelesaikan, dan memperbaiki pekerjaan, yaitu
___________________ (nama perkerjaan) sesuai dengan surat perjanjian ini dan lampirannya
(kontrak). Waktu penyelesaian pekerjan dihitung sejak tanggal mulai kerja, adalah ___________
(________) hari kalender.
3. Dokumen kontrak yang ditentukan dibawah ini harus dibaca serta merupakan bagian yang tidak
terpisahkan dari kontrak yaitu:
a. Surat Perjanjian
b. Surat Penunjukan Penyedia Jasa
c. Surat Penawaran
d. Adendum Dokumen Lelang (bila ada)
e. Syarat-syarat khusus kontrak
f. Syarat-syarat umum kontrak
g. Sfesifikasi teknis
h. Gambar-gambar
i. Daftar kuantitas dan harga
j. Dokumen lainnya

4. Syarat-syarat Dokumen Kontrak mengikat kedua belah pihak, kecuali diubah dengan kesepakatan
bersama.
5. Sesuai dengan ketentuan kontrak:
a. PIHAK KEDUA wajib melaksanakan, menyelesaikan, memperbaiki secara cermat,
akurat dan penuh tanggung jawab dengan menyediakan tenaga kerja, bahan-bahan,
peralatan, angkutan ke atau dari lapangan, dan segala pekerjaan permanent maupun
sementara yang diperlukan untuk pelaksanaan, penyelesaikan dan perbaikan
pekerjaan yang dirinci dalam kontrak.
b. PIHAK KEDUA wajib melaksanakan, menyelesaikan, memperbaiki seluruh
pekerjaan sesuai kontrak, sampai diterima dengan baik oleh PIHAK KESATU.
6. Sesuai dengan ketentuan kontrak:
a. PIHAK KESATU wajib menyediakan fasilitas untuk kelancaran pelaksanaan
pekerjaan.
b. PIHAK KESATU wajib membayar kepada pihak PIHAK KEDUA atas pelaksanaan,
penyelesaian dan perbaikan pekerjaan berdasarkan hasil pengukuran, harga satuan
pekerjaan yang tercantum dalam daftar kuantitas dan harga.
7. Harga kontrak termasuk pajak pertambahan nilai (PPN) diperoleh dari perkiraan kuantitas pekerjaan
dan harga satuan pekerjaan yang tercantum dalam Daftar Kuantitas dan Harga adalah Rp.
__________ (_________________)
8. Surat Perjanjian ini berlaku dan mengikat kedua belah pihak sejak tanggal ditandatangani Surat
Perintah Mulai Kerja diterbitkan setelah Surat Perjanjian ditandatangani.
9. Kecuali jika disepakati lain oleh Kedua Belah Pihak, alamat PIHAK KESATU dan PIHAK KEDUA
adalah:
Alamat PIHAK KESATU __________________________
(nama dan alamat kantor/satuan kerja/proyek/bagian proyek)
Alamat PIHAK KEDUA ______________________________

(nama dan alamat penyedia jasa)
Dengan tidak mengurangi kekuatan Pasal 43. Syarat-syarat Umum Kontrak dan Syarat-Syarat Khusus
Kontrak, Kedua Belah Pihak setuju bahwa untuk perjanjian ini memilih tempat kediaman yang tetap
dan seandainya perselisihan yang tidak dapat dimusyawarahkan (melaluimediasi, konsiliasi, dan
arbitrase) maka kedua belah pihak sepakat untuk menyelesaikan perselisihan melalui Panitera
Pengadilan Negeri __________ di ______ (Pengadilan Negeri lokasi Kantor/satuan kerja/Proyek?
bagian Proyek).
Dengan demikian, Kedua Belah Pihak telah sepakat untuk menandatangani Surat Perjanjian ini pada
tanggal tersebut diatas.
PIHAK KEDUA PIHAK KESATU

(nama jabatan, nama perusahaan) (kepala kantor/satuan kerja/proyek/bagian
proyek)
(________________________) (________________________)

VII. DOKUMEN PASCAKUALIFIKASI
A. UMUM
1. Definisi
Pascakualifikasi adalah proses penilaian kompetensi dan kemampuan usaha serta memenuhi
persyaratan tertentu lainnya dari penyedia barang/jasa setelah memasukkan penawaran.
2. Prakualifikasi
Pascakualifikasi wajib dilaksanakan untuk pengadaan barang/jasa untuk pelelangan umum dan
penunjukan langsung.
3. Penilaian Kualifikasi
3.1. Penilaian kualifikasi dilakukan terhadap calon peserta seleksi umum/seleksi langsung dan
penunjukan langsung yang mengambil dokumen Pengadaan Barang/jasa dan dokumen
Pascakualifikasi atau perusahaan yang diundang.
3.2. Untuk efisiensi, data yang diperlukan untuk menilai kualifikasi cukup dari formulir isian
yang harus dilengkapi oleh Penyedia barang/Jasa disertai pernyataan kebenaran data yang
disampaikan. Bila ternyata data tersebut palsu atau bohong, maka penyedia barang/jasa
sanggup dikenakan sanksi sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku,
antara lain bersedia dimasukkan kedalam daftar hitam selama 2 (dua) tahun.
4. Persyaratan Penilaian Kualifikasi
4.1. Penilaian keuangan
Bobot nilai maksimum 10, nilai minimum 3,75
a. Sisa kemampuan Keuangan (SKK) bernilai 7,5 dengan syarat bila:
 SKK > NP diberi nilai 100%
 0,5 NP < SKK < 0,9 NP diberi nilai 50%
 SKK < 0,5 NP diberi nilai 0%
b. Dukungan Bank bernilai 2,5 dengan syarat bila:
 Bila DB > 0,1 NP diberi nilai 100%
 Bila DB < 0,1 NP diberi nilai 0%
Bila total nilai SKK dan DB < nilai minimum yaitu 3,75 maka rekanan dinyatakan
gugur.
4.2. Penilaian Pengalaman

Bobot nilai maksimum 60, nilai minimum 30
a. Bidang pekerjaan bernilai maksimum 25
 Pengalaman pekerjaan yang bidang dan sub bidang sama dengan pekerjaan
yang akan dilelang mendapat bobot 100%
 Pengalaman pekerjaan yang bidangnya sama, tetapi sub bidang berbeda dengan
pekerjaan yang akan dilelang mendapat bobot 50%
 Pengalaman pekerjaan yang bidangnya berbeda dengan pekerjaan yang akan
dilelang mendapat bobot 100%
b. Penilaian besarnya nilai kontrak pengalaman bernilai maksimum 25

 Pengalaman pekerjaan > NP, dinilai 100%
 0,5 NP < Pengalaman pekerjaan > NP, dinilai 50%
 Pengalaman pekerjaan < NP, dinilai 0%
c. Status Badan Usaha dalam pelaksanaan pekerjaan bernilai maksimum 10

 Sebagai kontraktor utama, dinilai 100%

 Sebagai sub kontraktor dinilai 30%
d. Total nilai pengalaman yang diperoleh rekanan <30, rekanan dinyatakan gugur/tidak
lulus kualifikasi
4.3. Penilaian kemampuan teknis

Bobot nilai maksimum 30, nilai minimum 15
Kondisi alat yang diperhitungkan hanya yang kondisinya tidak kurang dari 70%.
a. Penilaian peralatan nilai maksimum 15
 Milik sendiri dengan bukti, dinilai 100%
 Sewa beli dengan bukti, dinilai 100%
 Sewa jangka panjang dengan bukti, dinilai 90%
 Sewa jangka pendek dengan bukti, dinilai 50%
 Untuk sewa dan sewa beli yang tidak disertai bukti dinilai 0%
b. Penilaian personil nilai maksimum 10

Personil perusahaan minimum untuk usaha kecil
 STM sipil 2 orang
 Tenaga administrasi 2 orang
c. Manajemen mutu nilai maksimum 5
 Untuk badan usaha yang menyampaikan program mutu diberi nilai 5, bagi
yang tidak menyampaikan dinilai 0
d. Total nilai kemampuan teknis yang diperoleh rekanan < 15, maka rekanan dintakan
gugur/tidak lulus kualifikasi.
C. FORMAT KUALIFIKASI
Semua calon peserta Seleksi umum/Seleksi Langsung dan penunjukan Langsung wajib
mengisi format-format terlampir.

FORMULIR PENILAIAN KUALIFIKASI PEKERJAAN PEMBORONGAN
PEKERJAAN: __________________________
KEGIATAN: __________________________
BAGIAN UMUM SEKRETARIAT DAERAH

KABUPATEN LOMBOK TIMUR
TAHUN ANGGARAN 2005
KOP PERUSAHAAN
SURAT PERNYATAAN MINAT

UNTUK MENGIKUTI PENGADAAN _________________
Yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama :
Jabatan :
Bertindak untuk :
Dan atas nama
Alamat :
Telpon/Fax :
Email :
Menyatakan dengan sebenarnya bahwa setelah mengetahui pengadaan yang akan dilaksanakan
oleh Bagian Umum Sekretariat Daerah Kabupaten Lombok Timur tahun anggaran 2005, maka
dengan ini saya menyatakan minat untuk mengikuti proses pengadaan paket
pekerjaan/kegiatan ___________ sampai selesai.
Demikian pernyataan ini kami buat dengan penuh kesadaran dan rasa tanggung jawab.
__________, ____________2005
PT./CV _____________
Jabatan

PAKTA INTEGRITAS
Saya yang bertanda tangan dibawah ini, dalam rangka pengadaan pekerjaan : ____________
pada Bagian Umum Sekretariat Daerah Kabupaten Lombok Timur dengan ini menyatakan
bahwa:
a. tidak akan melakukan praktek KKN.
b. Akan melaporkan kepada pihak yang berwajib/berwenang apabila mengetahui ada
indikasi KKN didalam proses pengadaan ini.
c. Dalam proses pengadaan ini, berjanji akan melaksanakan tugas secara bersih, transparan,
dan prefesional dalam arti akan mengerahkan segala kemampuan dan sumberdaya secara
optimal untuk memberikan hasil kerja yang terbaik mulai dari penyiapan penawaran,
pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan/kegiatan ini;
d. Apabila saya melanggar hal-hal yang telah saya nyatakan dalam Pakta Integritas ini, saya
bersedia dikenakan sanksi moral, sanksi administrative serta dituntut ganti rugi dan pidana
sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Selong, ------------2005
1. Pengguna Barang/jasa :
2. Panitia Pengadaan barang /jasa pada Setda Kab. Lotim

A ;
B ;
C ;
D ;
E ;
F ;
G ;
3. Penyedia barang/jasa

KOP PERUSAHAAN
ISIAN PENILAIAN KUALIFIKASI
Pengadaan :
Dinas : Sekretariat Daerah Kabupaten Lombok Timur
Tahun anggaran : 2005
Yand bertanda tangan dibawah ini:

Nama :
Jabatan :
Bertindak untuk :
Dan atas nama
Alamat :
Telpon/Fax :
Email :
Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa:

1. Saya secara hokum mempunyai kapasitas menandatangani kontrak
berdasarkan akte nomor ___________ tanggal _________________
2. Saya/perusahaan saya tidak sedang dinyatakan pailit atau kegiatan
usahanya tidak sedang dihentikan atau tidak sedang menjalani sanksi pidana atau sedang dalam
pengawasan pengadilan.
3. Saya tidak pernah dihukum berdasarkan putusan pengadilan atas tindakan
yang berkaitan dengan kondite professional saya.
4. Data-data saya/perusahaan saya adalah sebagai berikut:
A. Data Administrasi
1. Umum
1. Nama (PT/CV/Firma/ :
Koperasi)
2. Status (PT/CV/Firma/
: Pusat Cabang
Koperasi) X
3. Alamat (PT/CV/Firma/ :
Koperasi)
No. Telpon :
No. Fax :
E–Mail :

4. Alamat Kantor Pusat : ………………………………………………… 5)
No. Telpon :-
No. Fax :-
E–Mail :-
B. Ijin Usaha
No. IUJK/SIUP/SIUI/TDP* :
Masa berlaku ijin usaha :
Instansi pemberi ijin usaha :
* Pilih yang sesuai
C. Landasan Hukum Pendirian Perusahaan
1. Akta Pendirian PT/CV/

Firma/Koperasi
a. Nomor Akta :
b. Tanggal :
c. Nama Notaris :
2. Akta Perubahan Terakhir

a. Nomor Akta :
b. Tanggal :
c. Nama Notaris :
D. Pengurus Perusahaan
1. Komisaris (untuk PT)
Jabatan dalam
No. Nama Nomor KTP
Perusahaan
- - - -
2. Direksi/Penanggung Jawab/Pengurus Perusahaan
Jabatan dalam
No. Nama Nomor KTP
Perusahaan

E. Data Keuangan
1. Susunan Kepemilikan Saham (untuk PT) / Susunan Persero (untuk CV/Firma)
No. Nama Nomor KTP Alamat Prosentase
2. Pajak
1. Nomor Pokok Wajib Pajak :
2. Bukti Pelunasan Pajak Tahun :

Terakhir Nomor/Tanggal :
3. Laporan bulanan PPh/PPN :

tiga bulan terakhir Nomor/ :
Tanggal :
:
:
:
3. Neraca Perusahaan terakhir Pertanggal ____ bulan ____ tahun ____
Aktiva Pasiva
1 Aktiva lancer IV Utang jangka Pendek
Kas : Rp Utang dagang Rp.________

___________ Utang Pajak Rp. _______
Bank : Rp. Utang Lainnya Rp. ________
__________ Jumlah (d) Rp. _____
Piutang : Rp
__________ Rp. ____
Pekerjaan Barang persediaan
dalam proses :
Rp.__________
Jumlah (a)
II Aktiva Tetap
Peralatan dan mesin Rp. Utang jangka panjang Rp. _____
________
Inventori gedung Rp. ____
Rp.________
Jumlad (b)
III Aktiva lainnya (c) Rp._____ Kekayaan bersih
(a+b+c) – (d+e) Rp. _____
Jumlah Rp. ____ Jumlah Rp. _____

Piutang jangka pendek (sampai dengan enam bulan) Rp. _____
Piutang jangka panjang (lebh dari enam bulan) Rp. _______
Jumlah Rp. _______
------------, --------------------- 2005

PT/CV._________________
Materai 6000
____________________

F. Data Personalia
1. Tenaga ahli/teknis
No. Nama Tgl/bln/tahun Pendidikan Jabatan Pengalaman Profesi/ Sertifikat/

lahir dlm Proyek Kerja Keahlian Ijazah
(Tahun)
------------, --------------------- 2005

PT/CV._________________
____________________
G. Data Peralatan/Perlengkapan
No Jenis peralatan jumlah Kapasitas atau Merk/tipe Tahun Kondisi Lokasi sekarang Bukti
output pada saat pembuatan Baik/rusak kepemilikan
ini
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Catatan: Bila diperlukan dapat dibuat rincian tersendiri untuk setiap jenis dan bukti-bukti surat kepemilikan harus dapat ditunjukkan pada waktu yang diperlukan.

G. Data Pengalaman Perusahaan 7)
No. Nama Paket Pekerjaan Bidang/Sub Lokasi Pemberi Tugas/Pengguna Jasa Kontrak Tanggal Selesai Menurut 8)
Bidang Pekerjaan Alamat/ No/ BA. Serah
Nama Nilai Kontrak
Telepon Tanggal Terima
H. Data Pekerjaan Yang Sedang Dilaksanakan
Pember Tugas/Pengguna Jasa Kontrak)* Tanggal Selesai Menurut

No. Bidang Pekerjaan Sub Bidang Pekerjaan Lokasi
Alamat/ No/ BA. Serah
Nama Nilai Kontrak
Telepon Tanggal Terima

Surat dukungan keuangan dari Bank
Nama :
Tanggal :
Nama bank :
nilai :
Demikian pernyataan ini kami buat dengan sebenarnya dan penuh rasa tanggungjawab. Apabila
dikemudian hari, ditemui bahwa data/dokumen yang kami sampaikan tidak benar dan ada pemalsuan,
maka kami bersedia dikenakan sanksi administrasi yaitu dimasukkan dalam daftar hitam perusahaan
dalam jangka waktu selama 2 (dua) tahun dan sanksi perdata dan pidana sesuai ketentuan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
________________________ 2005
CV. _______________________
Meterai
Rp. 6.000,-
Tanggal
dan Cap
Perusahaan
Nama jelas
jabatan

Buku MK

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku MK

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KATA PENGANTAR

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 1

Bab I, Pengenalan Manajemen konstruksi 1

Bab II, Rencana Proyek 12

Bab III, Penjadwalan 26

Bab IV, Pengendalian Proyek 41

Bab V, Organisasi Proyek 47

Bab VI, Strategi Kontrak 57

Lampiran contoh syarat-syarat umum, surat perjanjian, sfesifikasi teknis

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 2

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 3

Tujuan Instruksional khusus:

1.1 MASA DEPAN KONSTRUKSI

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 4

Koordinasi dan pengendalian

BIAYA WAKTU KUALITAS PEMILIK INSINYUR PEMBANGUN

1.2 KARAKTERISTIK PROYEK KONSTRUKSI

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 5

1.3 PARAMETER PROYEK

1.1 LINGKUP BIDANG ILMU DALAM MANAJEMEN PROYEK

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 7

1.4 TIPE PROYEK KONSTRUKSI

a. Konstruksi Pemukiman (Residential Construction)

b. Konstruksi Gedung (Building Construction)

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 8

c. Konstruksi Rekayasa Berat (Heavy Engineering Construction)

1.5 DAUR PROYEK KONSTRUKSI (THE LIFE CYCLE OF A CONSTRUCTION

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 10

Scope the Project

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 11

Resource and Effort

Conceptual Advance Detail design Production Termination

b. Fase Definisi (Definition phase)

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 12

c. Fase Produksi (Production phase)

d. Fase operasi (Operational phase)

e. Fase pelepasan (Divesment phase )

1.8 PRINSIP DARI MANAJEMEN PROYEK

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 17

Tujuan Instruksional Umum:

Tujuan Instruksional khusus:

2.1. TUJUAN RENCANA PROYEK

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 18

a. Permasalahan dan kesempatan.

b. Menetapkan tujuan proyek (goal).

c. Medefinisikan sasaran proyek. (objective).

d. Identifikasi kriteria sukses.

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 19

e. Daftar asumsi, identifikasi resiko dan hambatan lainnya.

2.3. KELAYAKAN PROYEK

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 20

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 21

2.4. KOMPONEN dari RENCANA PROYEK

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 22

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 23

2.6. PEMAHAMAN TERHADAP PARTISIPASI MASING-MASING PIHAK

Buku Ajar Manajemen Konstruksi, Teknik Sipil Universitas Mataram 24

Terdapat tiga jenis perkiraan biaya (Asianto, 2002) yaitu:

RINCIAN BIAYA PASAR SURYA KENCANA

1 PENDAHULUAN Rp. 421.062.400

2 SITE DEVELOPMENT Rp. 545.740.800

3 BIAYA PEMBANGUNAN GEDUNG Rp. 6.469.350.000

4 LANSEKAP Rp. 689.356.800