Licenciatura en

Contaduría y Finanzas
Públicas
Módulo 2
Planeación financiera de las
entidades económicas
Unidad 1
Administración estratégica
Actividad 2
Proceso de implementación de la estrategia

Docente
Gregorio Pérez Orozco
Nombre
Paula Salazar Vázquez
Matricula
ES172009042

20 de marzo 2018
Introducción
El presente informe describe la situación de dos casos en particular en los cuales se ha

implementado un proceso estratégico para llevar a cabo una mejora importante en casa caso

presentado.

El primero es un Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao

desde una perspectiva de Marketing y el segundo Planeación estratégica aplicada a la empresa,

Caso Bisnes Electronics.

Ambos nos muestran la importancia de una planeación estratégica adoptada a una estructura

organizacional necesariamente por el hecho de contener una problemática de deterioro y

requieren una reestructura tanto interna como externamente dependiendo lo necesario y los

objetivos que la empresa visualice para implantar ciertas medidas con el fin de aumentar el

desarrollo económico y de marketing.

El proceso estratégico tiene ciertas fases que cumplir para que funcione como se solicita,

aunque es una medida que se está utilizando como estándar en todas las empresas.

Se observa la diferencia entre empresa pública y privada en la implementación de las

estrategias en cada situación mencionada y se pretende conocer el proceso estratégico y diversos

conceptos referentes a esto para poder comprender en que consiste el proceso estratégico y cada

uno de los elementos que lo componen para su desarrollo.

Se espera y sirva el presente informe con el objetivo y base para otros proyectos disipando

algunas dudas respecto a los temas aquí mencionados.

Propósito de la lectura

El propósito de la lectura es conocer la propuesta central de la planeación la cual es

establecer prioridades, los objetivos y estrategias de la entidad, así como la asignación de

recursos, elaborando un plan estratégico juntamente con la formulación de un presupuesto y

líneas de acción para validar el cumplimiento de dichos objetivos a través de indicadores de

desempeño, para mejorar la calidad, eficacia, productividad y transparencia de dicha entidad.

Identificar la secuencia del proceso estratégico: Formulación de estrategia, Implementación

de estrategia y Evaluación de estrategia y se vinculan con el nivel estratégico, táctico y operativo

para su pleno desarrollo.

Comprender la utilidad del proceso estratégico el cual es muy amplio e imprescindible ya

que muchas empresas más competitivas saben cuál es su razón de ser, hacia dónde quieren

llegar, hacen un diagnóstico del entorno para conocer sus fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades y con base en ello, seleccionan la mejor alternativa de decisión y las estrategias,

las implementan y las evalúan para el cumplimiento de sus objetivos y metas.

Y finalmente esquematizar los elementos centrales de la planeación: Misión, Visión,

Valores, Análisis interno, Análisis externo, Objetivos y las Estrategias que se implantaran como

medida de acción.
Contenido

Definición de la planeación

Definición 1.

La planeación es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las

organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para

adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia,

eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. (Armijo, 2011, p.15)

Definición 2.

Es una herramienta que permite saber a dónde quiere llegar las entidades, cumplir con los proyectos

y objetivos planteados, conocer y estudiar el entorno para poder determinar las mejores estrategias,

implementarlas y evaluarlas y con ellos tomar las mejores decisiones para el buen desempeño de las

mismas. (UNADM, 2018, p.3)

Proceso estratégico

Definición 1.

Es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión

establecida, ayudándola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumos los análisis

externo e interno (situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de

las estrategias deseadas, que son los medios que encaminarán a la organización en la dirección de

largo plazo, determinada como objetivos estratégicos. (D´Alessio Ipinza, 2008, p.8)

Definición 2.

La definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia, además atiende a los procesos que

se encuentran en la estrategia que condicionan la definición y la consideración de los demás

procesos y actividades que deben ofrecer un soporte para la toma de decisiones acertadas,

fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la perspectiva del cliente. (Mintzberg &

Quinn, 1993, p.5)

Descripción de los elementos

Definición 1.

El proceso inicia con la formulación de la estrategia, la cual implica conocer cuál es la razón de ser

de las entidades (la misión), determinar la visión (especificar hacia dónde quiere llegar la entidad),

realizar un diagnóstico (en donde se identifican las fortalezas, sus debilidades, las amenazas y sus

oportunidades), además se establecen los objetivos y se determinan las estrategias (seleccionan las

más convenientes para el logro de sus objetivos). Posteriormente se implementa dichas estrategias en

un clima organizacional adecuado y finalmente se evaluación las estrategias en tres etapas: (1)

análisis interno y externo, (2) evaluación de desempeño y (3) aplicación de acciones correctivas.

(UNADM, 2018, p.9)

Definición 2.

La formulación estratégica, planeamiento estratégico, se debe iniciar con el establecimiento de la

visión y misión de la organización; el enunciado de los intereses organizacionales, de sus valores, y

del código de ética que normarán el accionar de la organización; la evaluación de los factores

externos e internos que influyen en la organización; el análisis del sector industrial y de los

competidores; la determinación de los objetivos estratégicos de largo plazo; y terminará con la

identificación y selección de las estrategias específicas que permitirán, al implementarse, mejorar la

competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para poder alcanzar la visión trazada.

(D´Alessio Ipinza, 2008, p.11)

Las fases del proceso estratégico son:

Establecer objetivos

El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Consiste en identificar

tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto y largo plazo. Segundo, identifica el proceso

de cómo lograr tu objetivo. Finalmente, personaliza el proceso para tu personal, dale a cada

persona una tarea con la cual pueda tener éxito. (Clyton, 2018, p.1)
Análisis

Es una etapa clave porque la información reunida aquí formará las siguientes dos etapas. Aquí,

reúne tanta información y datos relevantes para lograr tu visión. El centro del análisis tiene que

comprender las necesidades del negocio como entidad sostenible, su dirección estratégica e

identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa crezca. Se examina cualquier problema

externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos e identifica las fortalezas y debilidades

de la organización como también cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en el

camino. (Clyton, 2018, p.1)

Formulación de la estrategia

Aquí se revisa la información ganada al completar el análisis. Determina qué recursos tiene

actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica

cualquier área en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga

la empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener éxito. Una vez priorizados,

empieza a formular la estrategia. (Clyton, 2018, p.2)

Implementación de estrategia

Es la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si la estrategia general no

funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una nueva estructura al

comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización tienen que tener en claro sus

responsabilidades y deberes. Además, cualquier recurso o financiación para el proyecto tiene que

ser asegurado en este punto. (Clyton, 2018, p.2)

Evaluación y control de estrategia

Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de desempeño, una

revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas cuando sea

necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir los parámetros que se van a medir.

Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1. Determina tu
 progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los problemas internos y

externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio sustancial en el ambiente de tu

empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a la empresa hacia su objetivo, toma

acciones correctivas. Debido a que los problemas internos y externos están evolucionando

constantemente, cualquier dato ganado en esta etapa tiene que ser retenido para ayudar con

cualquier estrategia futura. (Clyton, 2018, p.3)

Citas esenciales de los casos a tratar

En el primer caso del museo de la Dirección Estratégica de Marketing de la empresa

Se define como el tercer nivel de las Estrategias Funcionales. Estas se centran en cómo utilizar y

aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional del negocio las pueden ser:

Producción, Marketing, Financiación, Recursos Humanos, e Investigación y Desarrollo. La

Dirección Estratégica de Marketing, implica la toma de decisiones a tres niveles, Análisis

estratégico, Elección estratégica e Implantación de la estrategia. (Periáñez Cañadillas & Quintana

Daza, 2009, p.100)

En el Análisis estratégico se deben analizar todos los factores que puedan afectar al

proyecto que se va realizar, tanto los internos como los externos, es decir las amenazas y

oportunidades. Por ejemplo, la tecnología, demografía, cultura, economía, legislación, la

competencia, etc. y los factores internos como el área de producción, financiera, comercio,

recursos humanos y recursos humanos.

La propuesta del caso Bisnes Electronics es:

Construir un ambicioso plan de obras públicas que generarían nuevas infraestructuras y que

apoyara en la inversión privada a medio y largo plazo, como eje capaz de generar riqueza. Es

decir, la creación de un museo de arte moderno y contemporáneo: un proyecto innovador,

 destacado y de prestigio internacional que sirviera de emblema en el siglo XXI. (Periáñez

Cañadillas & Quintana Daza, 2009, p.105)

Esto generaría un desarrollo económico fuerte y revitalización urbanística además de un

estímulo cultural y de negocios, mejoramiento de imagen externa de la ciudad y estimulo

creativo.

Salomón R. Guggenheim Foundation poseía una colección amplia de artes que no tenía

espacio en donde más exponerlas y decidió participar en el proceso. En 1991 comenzaron:

las Administraciones Vascas aportaban su autoridad política y cultural, la financiación para la

construcción del edificio se estableció en 14.000 millones de Pts., la financiación del museo y la

creación de su propio fondo artístico, se destinaron 6.000 millones de Pts. Salomón R.

Guggenheim Foundation aportaba sus colecciones, sus programas de exposiciones especiales y su

experiencia en la gestión museística internacional. se convocó un concurso de arquitectos, del

cual gano Frank O. Ghery. El día 19 de octubre de 1997, el Museo Guggenheim Bilbao abrió sus

puertas al público. (Periáñez Cañadillas & Quintana Daza, 2009, p.105)

Con el paso del tiempo ha ido evolucionado la asistencia de los visitantes al museo muy

lento ya que en cuestión de política de precios es muy alto en comparación a otros museos. La

estructura comercial y de marketing que maneja la ciudad es amplia, abarca diversos grupos

sociales y usuarios, así como espectáculos, viajes turísticos, parques temáticos y museos por lo

que el usuario puede elegir quizás los lugares más económicos a donde ir.

Algunos factores externos han apoyado al incremento del turismo en la ciudad vasca

como la moda, el tiempo, formas de pensar nuevas, nuevas líneas de vuelos, etc. y otras han

afectado como la crisis económica mundial e inflación. Éstos son aspecto que no se pueden

controlar ya que varían de acuerdo con la forma de pensar de cada persona, de las políticas de los
gobiernos, cambio de gobierno, nuevas estrategias, etc. que hace que fluctué los ingresos a dicha

ciudad.

El museo obtuvo algunos reconocimientos

En 19 de diciembre de 2003, la certificadora AENOR le otorga al museo Guggenheim Bilbao la

certificación UNE 170.001-2 que acredita la implantación de un sistema de gestión de la

accesibilidad global, es decir de accesibilidad física y completa igualdad, no discriminación y

accesibilidad universal de las personas con discapacidad. En julio de 2004, obtiene la ISO 14001

en gestión ambiental. En diciembre de 2004 obtiene la Q de plata a la calidad en la gestión, según

el modelo EFQM de excelencia empresarial, primer museo que obtiene esta certificación en

Europa. (Periáñez Cañadillas & Quintana Daza, 2009, p.112)

Lo anterior mencionado nos da la pauta de decir que la ciudad se ha apegado a las

estrategias de marketing y se mantiene en constante movimiento de flujo económico con diversas

nuevas actividades, renovaciones de explosiones al museo, nuevos servicios y/o productos,

programas de recreación, tienda-librería y restaurante, lo cual permite la circulación del recurso

económico en la ciudad.

En si la propuesta general de este caso es

Establecer un sistema de financiación que garantice el 30% del total de los ingresos, es decir una

financiación del 70%, en el año 2006. Lo cual en estos momentos se ha superado al llegar a una

cuota del 80%. En relación con los clientes: consolidar la cifra de 850.000 visitantes de los cuales

al menos el 75% sean extranjeros el 10% del País Vasco y el 15% del resto del estado. (Periáñez

Cañadillas & Quintana Daza, 2009, p.119)

 Lo cual, nos hace deducir que el proceso estratégico implantado en esta ciudad vasca ha

ido funcionando poco a poco lentamente con la construcción del museo y el impulso que se le ha

ido dando a otras actividades comerciales aunadas a ésta para obtener un mayor flujo económico.

En cuanto al segundo caso Planeación Estratégica aplicada a la empresa Bisnes

Electronics es “recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, los conceptos, hechos,

ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica” (Escalona

Moreno, 2006, p.2). Se requiere hacer una reestructuración de la empresa para implantar los

nuevos servicios de e-technology” y “e-service” con el fin de mejorar la eficiencia y la

productividad de la empresa.

Existen ejecutivos que son renuentes quizás al cambio tecnológico, pero

desgraciadamente la ola de las innovaciones que se van dando orillan a todos a dar un giro y los

sujetos que no se adapten al cambio sufrirá las consecuencias. Por lo que este proyecto pretende

“establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto,

objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso de seguimiento

y control” (Escalona Moreno, 2006, p.4), con un enfoque no solo tecnológico sino de negocios,

es decir todo lo que conlleva el sistema logístico de la empresa, capacitación de personal,

marketing, etc.

Se propone un siguiente esquema de Planeación estratégica:

Creación de un comité de planeación, selección de los integrantes en base a sus conocimientos y

experiencias, Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso,

Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia del comité de

dirección. (Escalona Moreno, 2006, p.4)

 Se establecen los objetivos, visión, misión, valores, responsabilidades, y un análisis

interno (los áreas o departamentos que requieran actualización o reestructuración para un mejor

crecimiento de la empresa como Administración, Marketing, Finanzas, Producción y Sistemas de

información) y externo (se analice información sobre tendencias sociales, culturales,

demográficas, ambientales, económicas políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas que

puedan afectar a la empresa en su desarrollo)(Escalona Moreno, 2006). Se implementan las

estrategias establecidas según las matrices preestablecidas para desarrollarlas, se realiza un

análisis costo beneficio en el cual se realiza una planeación financiera:

Establece el costo de la inversión en su totalidad y el retorno de la inversión, la empresa

determina si es factible de realizar el proyecto de implementación de un e-servicio y el resultado

final de una planeación estratégica es un plan de negocios, en el cual se mencionan todos los

puntos a seguir para hacer posible la implementación del e-concept. (Escalona Moreno, 2006,

p.30)
Comparación entre ambos casos

Formulación de estrategias

En el caso del museo Caso Museo Guggenheim Bilbao (sector Publico)

La metodología empleada para el desarrollo del caso es la utilizada en La Dirección Estratégica

de Marketing, la cual es una de las Estrategias funcionales de la empresa y se centran en cómo

utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional del negocio. (Periáñez

Cañadillas & Quintana Daza, 2009, p.3)

La ciudad vasca concibió un plan que generaría nueva infraestructura, así como inversión

privada a corto y largo plazo y es la creación de un museo de arte moderno y contemporáneo.

Esto con fines ligados a políticas de desarrollo económico y revitalización urbana, estimulo

cultura y activador de negocios.

Valores1
1. Sensibilidad y respeto por el arte.
3. Compromiso con la calidad.
4. Orientación al cliente.
5. Orientación didáctica.
6. Orientación económica.
7. Integración y cooperación de los Museos Guggenheim.
8. Compromiso con la sociedad.
9. Confianza en las personas.

1Periáñez Cañadillas , I., & Quintana Daza, M. (2009). Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim
Bilbao desde una perspectiva de Marketing. 9(1)
Análisis FODA

Oportunidades Consecuencias
El crecimiento en el turismo ha Expectativas de aumentos de visitantes
experimentado una desaceleración, sin en los próximos años.
embargo, el turismo cultural cada vez
cuenta considerado
Es con más seguidores.
como oferta Se producen sinergias entre el turismo
complementaria a otros destinos con «de siempre» y el nuevo turismo cultural.
mayor tradición turística como es
Donostia-San Sebastián.
La aparición de las compañías de Permiten a gran cantidad de nuevos
aviación de bajo precio. turistas realizar viajes de corta duración.

Amenaza
s de interés.
La subida en los tipos
Creciente número de competidores.
Nuevas formas de entretenimiento
Consecuencias
Hace que el consumo se contraiga. Y
una de las primeras cosas de las que se
prescinde es de viajar y de hacer
Mayores
turismo endificultades
general. para diferenciar la
oferta y atraer la demanda.
Mayor oferta para el ocio de las familias
y más lugares para visitar.

Puntos fuertes Consecuencias

El edificio Gran atracción turística internacional
Posibilidades de exposiciones únicas
La marca Guggenheim Fácil comunicación con los medios; con
las instituciones; con otras empresas.
El apoyo de la Fundación en las compras Facilidad para acceder al mercado del
de obras de arte arte y seleccionar adecuadamente
Las exposiciones presentadas Despierta expectativas en los futuros
previamente en visitantes. Fácil venta de los medios
N. Y. social
Apoyo Disposición de medios económicos para
la compra de obras de arte
Cambios continuos en las exposiciones Los visitantes se sienten en la necesidad
de volver
Cultura proactiva Pensamiento innovador

Punto débil Consecuencias

El edificio canibaliza el valor de las Imagen de que todo es envoltura y no hay
exposiciones valor artístico dentro
Falta de un departamento de marketing Actividades diseminadas en el
organigrama que debieran estar
dependiendo del responsable de
marketing
Nota. Fuente: Periáñez Cañadillas , I., & Quintana Daza, M. (2009). Caso práctico: La Planificación Estratégica del
Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing (p.21 ).
En el caso empresa Bisnes Electronics se crea el siguiente esquema2

1. Creación de un comité de planeación.

2. Selección de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.

3. Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.

4. Mayor apoyo a miembros del comité de planeación disminuyendo la dependencia del

comité de dirección.

Los objetivos del comité de planeación son2

1.- Elaborar las estrategias generales que den foco y dirección a todos los esfuerzos e

interacciones de Bisnes Electronics

 Matriz de Mercados / Productos.

 Estrategia comercial de electrónicos.

 Estrategia tecnológica.

 Estrategia operacional.

 Estrategia humana.

 Estrategia financiera.

2. Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto,

objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso de seguimiento

y control.

Misión
“Nuestra misión consiste en la identificación, selección e implantación de las tecnologías

que mejor se acomoden a la realidad y objetivos comerciales de nuestros clientes, siempre desde

una perspectiva de rentabilidad económica” (Escalona Moreno, 2006, p.4).

2 Escalona Moreno, I. (27 de enero de 2006). Planeación estratégica aplicada a la empresa. Caso Bisnes Electronics. Recuperado

de https://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-aplicada-a-la-empresa-caso-bisnes-electronics/#pff
La misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos2:

1. Cliente
2. Productos o Servicios
3. Mercados
4. Tecnología
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
6. Filosofía
7. Concepto de sí misma
8. Interés por la imagen pública
9. Interés por los empleados
10. Integración de equipos de trabajo

Visión

Ser la empresa más rentable de la industria del empaque flexible. Mantener un crecimiento del

15% anual. Ser líderes en la industria a nivel mundial. Ser reconocidos por la calidad de los

productos y el mejor servicio con costos competitivos. (Escalona Moreno, 2006, p.6)

Valores2
1. Lealtad

2. Servicio

3. Responsabilidad

4. Honestidad

5. Calidad

6. Las personas

2 Escalona Moreno, I. (27 de enero de 2006). Planeación estratégica aplicada a la empresa. Caso Bisnes Electronics. Recuperado

de https://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-aplicada-a-la-empresa-caso-bisnes-electronics/#pff
Análisis interno y externo
Oportunidades
Tenencia de puntos de ventas
Existencia del mercado seguro
Alta Tecnología por Internet
Mejor servicio posventa que la
competencia
Comenzó a prestar servicios de
logística
Amenazas
Constantes reevaluaciones
Ampliaciones constantes de con
otras tiendas
Poco tiempo de Capacitación
Inestabilidad y falta de algunas
mercancías
No cuentan con ofertas exclusivas
Nota. Fuente: Escalona Moreno, I. (2006). Planeación estratégica aplicada a la empresa. Caso Bisnes Electronics
(p.16).
Fortalezas
Imagen superior en la competencia
Buen clima
Profesionalidad del personal
Clima socio psicológico favorable
Posicionamiento en la mente del
cliente
Calidad superior y certificación
Estrategias FO
Crear un sistema Justo A Tiempo
Aprovechar la tecnología para
desarrollar un sistema de calidad
Promocionar la Logística como
nuestro fuerte
Estrategias FA
Aplicar la Calidad para bajar costos
Desarrollar nuevos paquetes
informáticos para capacitación
Aprovechar el Buena Clima para
capacitar a la gente de la
organización
Debilidades
Aumento de Calidad de Servicios
nuevos
Caídas del Sistema
Mal entendimiento de Contratos
Pérdida de Clientes
Constante desarrollo de tecnología
Estrategias DO
Desarrollar Servicios Nuevos que
mejoren el nivel de servicio
Contratar un Outsourcing de alta
tecnología para eliminar las caídas
del sistema
Desarrollar estrategias para llamar
la atención de nuevos clientes
Estrategias DA
Aumentar la Comunicación internar
Cerrar las Operaciones son Clientes
caprichosos
Implementación de estrategias

En el caso del museo Caso Museo Guggenheim Bilbao, la metodología para desarrollar este

apartado consta de los siguientes puntos1

 Definir la Misión y la Visión de la empresa

 Definir los objetivos

 Definir las estrategias

Por medio de la Misión de la empresa, se trata de esclarecer cuál es el papel que la

organización tiene pensado desarrollar, la cual suele ser una afirmación sobre el propósito

general de la organización, mientras que la Visión.

Misión
Reunir, conservar e investigar el arte moderno y contemporáneo y exponerlo en el contexto de la

Historia del Arte desde múltiples perspectivas y dirigido a una audiencia amplia y diversa, para

contribuir al conocimiento y disfrute del arte y los valores que éste representa, en el marco de una

obra emblemática de la arquitectura, como pieza fundamental de la red de los Museos

Guggenheim y sirviendo de símbolo de la vitalidad del País Vasco. (Periáñez Cañadillas &

Quintana Daza, 2009, p.22)

Visión
El Museo aspira a consolidar el reconocimiento del Museo como referente europeo en el

ámbito de las exposiciones temporales y en la presentación de una Colección Permanente

en continuo proceso de crecimiento. Ser líder en el Estado y referente en Europa por su

programación educativa orientada a una audiencia diversa. Afianzar los niveles de

afluencia de público y fomentar su pluralidad. Ser líder en la aplicación de modelos de

1Periáñez Cañadillas , I., & Quintana Daza, M. (2009). Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim

Bilbao desde una perspectiva de Marketing. 9(1)

 gestión innovadores para instituciones museísticas y culturales del ámbito europeo.

Maximizar el aprovechamiento de las sinergias derivadas de la operatividad conjunta

desarrollada por el Museo Guggenheim. (Periáñez Cañadillas & Quintana Daza, 2009, p. 22)

OBJETIVOS

Objetivos cuantitativos

Con respecto a las instituciones: establecer un sistema de financiación que garantice el 30% del

total de los ingresos, es decir una financiación del 70%, en el año 2006. Este objetivo en estos

momentos se ha superado al llegar a una cuota del 80%. En relación con los clientes: consolidar la

cifra de 850.000 visitantes de los cuales al menos el 75% sean extranjeros el 10% del País Vasco

y el 15% del resto del estado. (Periáñez Cañadillas & Quintana Daza, 2009, p.22)

Objetivos cualitativos

Manteniendo el presupuesto actual destinado a comunicación, mejorar la imagen del Museo,

haciendo un esfuerzo por que sea identificado por la importancia de sus colecciones y

exposiciones. Realizar promociones concretas para que visiten el museo el colectivo de personas

mayores. (Periáñez Cañadillas & Quintana Daza, 2009, p.23)

Estrategias de Marketing

Desarrolla continuamente nuevas actividades para la captación de recursos. Desde las

continuas renovaciones de las exposiciones, con mucha diferencia es el Museo que más veces

durante el año renueva sus exposiciones, lo que se puede considerar como una innovación en los

productos/servicios, hasta nuevos programas de captación de Amigos del Museo y Miembros

corporativos. Además, el Museo desarrolla multitud de actividades para diferentes públicos, que

en algunos casos han sido adoptadas por otros museos.

No discrimina la entrada al museo a ningún usuario, pero los precios son muy altos.

Introdujo viajes turísticos, Espectáculos, Parques temáticos. Obtuvo la certificación UNE

170.001-2 que acredita la implantación de un sistema de gestión de la accesibilidad global.

Obtiene la ISO 14001 en gestión ambiental y obtiene la Q de plata a la calidad en la gestión,

según el modelo EFQM de excelencia empresarial.

El público objetivo de este producto será1

1) El público en general, para las exposiciones

2) Los amigos del museo, para las exposiciones

3) Miembros corporativos, para diferentes usos del museo

Los productos de venta1

1) Las exposiciones temporales

2) Restaurante

3) Tienda-Librería

4) Actividades varias

5) La programación artística

6) El edificio

7) La marca

En el caso empresa Bisnes Electronics

En el análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulación de

estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas

viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrán sido propuestas por los gerentes y

empleados que participan en las actividades del análisis y la elección de estrategias. (Escalona

Moreno, 2006,)

Alternativa 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual para América latina

1Periáñez Cañadillas , I., & Quintana Daza, M. (2009). Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim
Bilbao desde una perspectiva de Marketing. 9(1)
Alternativa 2: Desarrollar un nuevo sistema de Mercadotecnia para mejorar los canales de

Distribución de nuestros servicios

Se debe Elegir la Alternativa 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual para Latina

América

Si un factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección que se

haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo. Las calificaciones para la

selección de la alternativa más viable deben ser racionales, defendibles y razonables.

Evaluación de estrategias

En el caso del museo Caso Museo Guggenheim Bilbao. Ha sido alto el impacto en el PIB,

sin despidos de personal, ingresos procedentes de las aportaciones de las empresas privadas,

ingresos de Haciendas, ingresos procedentes de los amigos del museo. Desarrolla continuamente

nuevas actividades para la captación de recursos. Renueva sus exposiciones. Sus fondos se

pueden ir mostrando al público a través de diversas instalaciones que proporcionan diferentes

perspectivas del recorrido.

Euros 1997 1998 1999 2000 2001 (2) 2002

Impacto
Gastos
directos 40.568.317 190.400.635 202.799.514 191.903.165 149.724.135 143.706.595
Generación
PIB 31.517.075 147.921.099 157.555.323 149.087.063 168.331.470 162.327.827
Empleo (1) 832 3.906 4.161 3.937 4.415 4.265
Ingresos
Haciendas 5.871.888 27.562.415 29.359.441 27.784.790 26.949.383 25.988.685

Euros 2003 2004 2005 2006 (3) 2007 TOTAL

Impacto
Gastos di-
rectos 153.745.225 163.711.085 165.835.281 233.621.942 242.986.389 1.879.002.283
Generación
PIB 173.089.191 184.046.738 186.197.551 211.633.296 220.240.289 1.791.956.922
Empleo (1) 4.547 4.842 4.893 4.232 4.399 4.370
Ingresos
Haciendas 27.711.580 29.465.882 29.810.227 28.822.339 29.994.526 289.321.156
Nota. Fuente: Periáñez Cañadillas , I., & Quintana Daza, M. (2009). Caso práctico: La Planificación Estratégica del
Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing (p. 112).

En el caso empresa Bisnes Electronics existen herramientas que nos permiten obtener

retroalimentación a tiempo y actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoria

estratégica por la junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas

nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una

nueva Estrategia o plan de contingencia.

Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias

¿Han ocurrido cambios ¿Han ocurrido cambios ¿Ha avanzado la Empresa

importantes en la importantes en la posición hacia el logro de sus metas y
posición estratégica estratégica externa de la objetivos proyectados? Resultado
interna de la Empresa? Empresa?
No No No Tomar medidas
correctivas
Si Si Si Tomar medidas
correctivas
Si Si No Tomar medidas
correctivas
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la Estrategia

Nota. Fuente: Escalona Moreno, I. (2006). Planeación estratégica aplicada a la empresa. Caso Bisnes Electronics

(p.31).

Lo que nos lleva finalmente a la evaluación de las estrategias, objetivos y metas

definidas, es decir, las bases hasta donde las estrategias le pueden afectar a la empresa,
comparando los resultados obtenidos contra las metas propuestas analizando y midiendo los

indicadores de desempeños y observando si se requieren acciones correctivas.

Conclusión

El concepto de planeación y proceso estratégica aun a pesar de que tiene años de que se ha

venido puliendo e implementando paulatinamente, en la actualidad aún no se tiene bien definida

la comprensión de las mismas, por lo que esto ha provocado que muchas empresas no hayan

incluido en su programa y estructura organizacional de su empresa pública o privada esta

metodología o reingeniería.

Se requiere de asesoría, apoyo técnico, de inversión, de negocios y de marketing para poder

lograr esquemita detalladamente un proceso estratégico en una entidad e implementar una serie

de líneas de acción requeridas para lograr un cambio o aumento en las ganancias de dicha

entidad, para lo que se necesita saber primero el estatus en el que se encuentra hablando en

general de toda la empresa, y cocer cuál es la razón de ser de las entidades (la misión),

especificar hacia dónde quiere llegar la entidad(visión), identifican las fortalezas, las debilidades,

las amenazas y sus oportunidades(FODA), además se establecen los objetivos y se determinan

las estrategias (seleccionan las más convenientes para el logro de sus objetivos). Además,

implantar todas estas ideas en la estructura de la entidad de tal modo que la empresa vaya

fluctuando poco a poco e ir validando las estrategias con indicadores de desempeño, analizar

inter y externamente a la entidad para saber si funcionaron o no estas estrategias y sino, pues

hacer las acciones correctivas en el momento.

Quizás este proceso sea considerado algo tedioso por el hecho de que la empresa puede

dar un gran giro en cada departamento que posea ya que esta reestructura se verá reflejada con el
paso del tiempo y llegue a algún recorte de personal, departamentos o de recursos destinados a

ciertos proyectos, pero se trata de evitar estos cambios tan drásticos.

Existe una gran diferencia entre la estructura de una entidad pública y una privada. En una

empresa pública interviene el gobierno del estado, el ayuntamiento local, alguna diputación, y

algunos empresarios privados, pero en su mayor porcentaje predomina el gobierno del estado y

otras administraciones públicas las cuales se encargan de dar ese empuje a cualquier proyecto

que la ciudad o alguna entidad así lo requiera. En el momento en que en un mayor porcentaje de

administración este depositado en una sola persona se convierte en entidad privada y tiende a

cambiar su estructura organizacional, ya que en la pública se da a conocer al público el valor de

las acciones de dicha entidad y puede que las quiera vender o quizás no pero en la entidad

privada por lo regular lo suelen vender sus acciones tan fácilmente y no están vistas al público

como en la entidad pública donde se tiene que mostrar la declaración de impuestos y rendición

de cuentas ya que la mayoría de las veces los recursos que se ocupan en las entidades públicas

son del erario de la nación. En la entidad privada el director ocupa el 51% de la empresa y en la

publicas se distribuye entre las diferentes dependencias públicas que administren dicha entidad.

En conclusión, la planeación estratégica le permite a la empresa reactivar su economía,

emprender estrategias que puedan controlar el futuro económico contando con la participación

tanto de trabajadores como de nivel gerencial para el beneficio de ambos.

Bibliografía
Armijo, M. (2011). Manual de planeación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público.

Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social

(ILPES, CEPAL).

Clyton, J. (2018). Las cinco etapas del proceso estratégico de administración . La Voz de Houston, 1-3.

D'Alessio Ipinza, F. (2008). Proceso Estratégico un enfoque de gerencia. Estado de México: Pearson.

Escalona Moreno, I. (27 de enero de 2006). Planeación estratégica aplicada a la empresa. Caso Bisnes

Electronics. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/planeacion-estrategica-aplicada-a-la-

empresa-caso-bisnes-electronics/#pff

Mintzberg, H., & Quinn, J. (1993). El Proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Ciudad de

Mexico: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

Periáñez Cañadillas , I., & Quintana Daza, M. (2009). Caso práctico: La Planificación Estratégica del

Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing. 9(1), 99-121.

UNADM (2018). Planeación financiera de la entidades económicas. Unidad 1. Administración

estratégica. Consulta del 20 de marzo, 2018, del portal de internet de la carrera de Licenciatura

en Contaduría y Finanzas Públicas de la Universidad Abierta y a Distancia de México.

Recuperado de

https://unadmexico.blackboard.com/bbcswebdav/institution/DCSA/MODULOS/CFP/M2_VPFE

E/U1/desc/M2_U1.%20Contenido.pdf