Anda di halaman 1dari 11

A.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) menurut Hansen dan Mowen (2006)
adalah sistem mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yang dibutuhkan oleh manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawabannya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian
keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi
pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi
data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas-tugas yang
dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data
secara keseluruhan.
B. SASARAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
1. Kemudahan identifikasi
2. Keuntungan motivasional
3. Ketersediaan data
4. Kesiapan informasi
5. Perencanaan dan pengambilan keputusan
6. Pendelegasian dan pengendalian
7. Prinsip-prinsip dan akuntansi pertanggungjawaban
8. Input dan output
C. TUJUAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
1. Untuk menentukan kontribusi divisi sebagai sub unit, dibuat untuk keseluruhan
organisasi.
2. Untuk memberikan dasar dalam mengevaluasi kualitas kinerja manajer divisi.
3. Untuk memotivasi manajer divisi untuk mngoperasikan divisinya dengan cara yang
konsisten dengan dasar tujuan organisasi secara keseluruhan.

D. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN VERSUS AKUNTANSI KONVENSIONAL


Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip akuntansi yang
diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam
hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam
akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak
digambarkan sebagai individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian
terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas bagi manajer
dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan eara
menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan
struktur organisasional dan h.erarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi
pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang
impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan
dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktor-faktor operasional atas mana manajer
tersebut bertanggung jawab dan mampu melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya
diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan
penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, sewa, asuransi, dan lain-lainnya), tetapi juga
berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung jawab atasnya.

E. JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat
dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh National Association
of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi
tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang
kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari
jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit
tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan
sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban semacam itu. Di
tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab terhadap pemilik untuk
profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung jawab terhadap presiden
perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat
pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab
kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.

F. JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN


Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka kerja
untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja
akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor
operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja
secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral
bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain.
Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:
1. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka
segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan
meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga
penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi
pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali
terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka
untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan
sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat
waktu atas hasil kinerja mereka.
2. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan
suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas
penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang
diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran
bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan
persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang
diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang
membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini
mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Secara umum
pusat biaya dibagi menjadi dua yaitu :
a. Pusat Biaya Teknik/Pusat Biaya Standar
Pusat biaya teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya memiliki hubungan
fisik yang erat dengan output yang dihasilkan. Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi
dan efektifitasnya.
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan. Output pusat biaya
kebijakan tidak dapat dukur dengan satuan nilai moneter.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun
atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan
pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya
meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas
dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka
bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari
pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti
tingkat peengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual.
Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka
pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau
memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan
memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk
meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari
evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka
dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya memengaruhi
alokasi penghargaan.
4. Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan
investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja
mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return
on assets – ROA), rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap
setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama dengan
eksekutif puncak.

G. KORELASI DENGAN STRUKTUR ORGANISASI


1. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung
jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil
direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan
hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya
karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat
pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan
tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang
memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau
menolak usulan investasi.
2. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada
beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling
sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil
direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya
fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain,
atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.
3. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung
pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih
untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung
jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk
yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang
menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada
gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat
pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif
dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan
aktivitas yang telah ditetapkan.

H. MENETAPKAN PERTANGGUNGJAWABAN
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya adalah menggambarkan
pertanggungjawaban.
Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya.
Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut
mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki
kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan
menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi
tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari
berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran
tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi
yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-
manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan
tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali
yang terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka
bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik
diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban
I. PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN BERDASARKAN PUSAT
PERTANGGUNGJAWABAN
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi suatu wahana
untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada
dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan
pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.
1. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan
pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja
orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang
dapat mereka kendalikan.
Ada banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan
pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala
dari pusat biaya tersebut. Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan
kepada masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar yang wajar
untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari
penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasikan penyebab dari
inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau
tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ke tingkat yang
lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang
bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-
estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat wewenang
selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi ketika diperlukan,
sampai estimasi-estimasi tersebut akhirnya digabungkan ke dalam anggaran operasi secara keseluruhan
pada tingkatan manajemen puncak.
2. Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodic dengan berbagai perencanaan
anggaran, akumulasi pos-pos laba dan beban actual haruslah mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal imi membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya dan
pendapatan selama proses akumulasi data.
3. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini merupakan
media lewat dimana biaya-biaya dikendalikan,efisiensi manajerial diukur, pencapaian tujuan
dinilai.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi
pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi
melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orangorang yang
melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan elemen manusia ke dalam kerangka akuntansi,
akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu hal penting dalam evolusi akuntansi keperilakuan.

J. ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN


Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada beberapa asumsi
yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
a. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk mengendalikan operasi
secara efektif.
b. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan
organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
c. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
d. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang
dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
e. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.

1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian


Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan
mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual menyimpang secara
substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini mengklaim
bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling
efisien, berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan.
Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk
menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang
telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakantindakan perbaikan yang segera guna
mendorong atau mengoreksi perilaku.

2. Manajemen Berdasarkan Tujuan


Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau manajemen
berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen yang didesain
untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk
mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya.
Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan
bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena
mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri. Sejarah
menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang paling signifikan telah dicapai ketika individu-
individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-
cita mereka.

K. KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN DAN


STRUKTUR ORGANISASI
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian organisasional
ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur
organisasi formal.
1. Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka untuk
dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka
memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi ke arah
yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan
untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh
hasil yang dikehendaki. Untuk mendorong penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya
organisasi seharusnya juga mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan
menerima hukuman yang segera. Para manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk
mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut ditertawakan.

L. KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJASAMA


Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada
manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja
untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan,
harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat
keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang
segmen mereka dan diri mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan
akan lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat
yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat
karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa
mereka merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius
memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman
terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.

M. MASALAH – MASALAH DALAM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN


1. Klasifikasi biaya, untuk menjadikan sistem akutansi pertanggungjawaban menjadi
efektif, menjadikan klasifikasi yang tetap antara biaya terkendali dan tidak terkendali
merupakan syarat utama.
2. Konflik antardepartemen, departemen yang terpisah dapat menyebabkan persaingan
antara departemen dan mungkin merugikan kepentingan perusahaan secara
keseluruhan.
3. Keterlambatan pelaporan, laporan pertanggung jawaban mungkin tertunda, setiap
pusat pertanggungjawaban dapat mengambil waktu sendiri dalam menyusun laporan.
4. Overloading informasi, tanggung jawab laporan akutansi dapat overloading dengan
semua informasi tersedia.
5. Ketergantungan lengkap akan menipu, akutansi pertanggungjawaban tidak dapat
diandalkan sepenuhnya sebagai alat pengendalian manajemen.
N. KESIMPULAN
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih memfokuskan
diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan,
bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-
aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat
dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi
dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi
pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspek-aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam
implementasi akuntansi pertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius,
baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya
motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari
dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-aspek
keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping
aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.