BAB I

IDENTITAS BUKU

Buku berjudul School Leadership & Administration atau yang dalam Bahasa
Indonesia artinya Kepemimpinan dan Administrasi Sekolah merupakan buku karya
Richard Gorton, Judy A. Alston, dan Petra Snowden. Buku yang diterbitkan pada
tahun 2007 oleh McGraw-Hill Companies Inc. merupakan panduan lengkap bagi para
administrator pendidikan, kepala sekolah, guru, dan tenaga kependidikan dalam
memahami konsep, studi kasus, dan simulasi dari kepemimpinan dan administrasi
sekolah. Buku ini merupakan terbitan ke 7, sejak terbitan pertamanya pada tahun 1993.
Dengan total halaman buku sejumlah 438 halaman, buku ini memberikan
kemudahan kepada para pembaca dengan membagi pembahasan mengenai
kepemimpinan dan administrasi sekolah dalam 2 bagian. Bagian pertama menjelaskan
mengenai konsep utama administrasi dan sains sosial yang berjumlah 7 bab serta
bagian 2 berisi penjelasan mengenai studi kasus dan simulasi yang berjumlah 8 bab.
Pada bagian kedua, pembaca dibawa oleh penulis untuk ikut menyelesaikan contoh-
contoh permasalahan yang terjadi melalui soal-soal yang telah disiapkan oleh penulis
dengan mengimplementasikan teori-teori pada bagian pertama dalam pemecahan
masalahnya. Secara rinci sistematika yang terdapat pada buku ini, terdiri dari:
BAGIAN I: KONSEP UTAMA DALAM ADMINISTRASI DAN SAINS SOSIAL
Bab 1: Kepemimpinan
Bab 2: Pembuatan KeputusanDecision Making
Bab 3: Otoritas, Kekuatan, dan Pengaruh
Bab 4: Komunikasi
Bab 5: Manajemen Konflik
Bab 6: Budaya Organisasi
Bab 7: Pengembangan Sekolah
BAGIAN II: STUDI KASUS DAN SIMULASI
Bab 8: Pengenalan terhadap Materi Klinis dan Pengalaman Belajar
Bab 9: Memulai Tantangan
Bab 10: Permasalahan Peserta Didik
Bab 11: Hubungan antara Administrator dan Staf
Bab 12: Hubungan antara Sekolah dan Masyarakat
 2

Bab 13: Peran dan Permasalahan Organisasi

Bab 14: Isu Keadilan Sosial
Bab 15: Permasalahan dalam Perubahan
 3

BAB II
RINGKASAN BUKU

A. KONSEP UTAMA DALAM ADMINISTRASI DAN SAINS SOSIAL

1. Kepemimpinan
Sebagaimana kita ketahui organisasi tanpa kepemimpinan yang efektif
akan menjadi sebuah permasalahan. Oleh sebab itu sebagian besar
administrator mengakui bahwa peranan mereka dalam kepemimpinan adalah
hal yang sangat penting. Kemudian, di dalam bab ini penulis menjelaskan
tentang beberapa penelitian yang relevan dan teori yang berkenaan pada
literatur dalam kepemimpinan dan peran administrator serta berisi sebuah
analisis deskripsi konsep secara terperinci sehingga manjadi sumber utama
relevansi bagi administrator sekolah yang ingin menjadi pemimpin
pendidikan, dengan penekanan khusus pada gagasan kepemimpinan
kelompok
a. Definisi Dan Kebutuhan Kepemimpinan
Ada beberapa cara untuk mendefinisikan tentang kepemimpinan
menurut para ahli teori, peneliti, dan praktisi, namun definisi yang paling
muda diterima diungkapkan oleh Cowley pada tahun 1920 pemimpin
adalah orang yang berhasil membuat orang lain mengikutinya. Oleh sebab
itu, dapat disimpulkan bahwa seorang administrator dalam dunia
pendidikan adlah pemimpin yang dapat mengantarkan kesuksesan
lingkungan organisasinya.

b. Individu Maupun Kelompok Dapat Memimpin

Para teoritis dan peneliti memulai menganalisis tentang
kepemimpinan mengelaborasikan menyusun definisi dari istilah
“leadership”. Stogdill mendifinisikan kepemimpinan adalah aktivitas yang
dilakukan oleh individu atau kelompok yang berkontribusi secara
signifikan pada pengembangan dan pemeliharaan stuktur peran dan arah
tujuan yang diperlukan untuk kinerja kelompok yang efektif. Oleh sebab
itu, kepemimpinan tidak hanya ditekankan pada satu individu, seperti
 4

administrator sekolah yang hanya fokus pada tugas adimistrator saja

melainkan pada efektivitas kinerja kelompok.

c. Pemberdayaan
Menurut Taylor dan Rosebarch kepemimpinan adalah sebuah
kegiatan yang melibatkan semua orang untuk saling membantu bekerja
dengan organisasi untuk mendapatkan kendali atas sumber daya demi
kebaikan bersama. Bukti bahwa suatu kelompok benar-benar
diberdayakan dapat dilihat dalam situasi dimna orang merasa penting serta
dapat berkontribusi dengan seorang pemimpin yang dapat memperlakukan
dan menghargai pembelajaran serta kompetensi orang dalam organisasi
juga dipandang sebagai pekerjaan yang menarik.

d. Administrator, Managers Dan Pemimpin

Lipham membuat perbedaan antara administrator dan pemimpin,
administrator didefinisikan sebagai individu yang menggunakan struktur
atau prosedur yang ada untuk mencapai tujuan atau sasaran organisasi dan
administrator itu lebih mementingkan pemeliharaan daripada struktur,
prosedur atau tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut Bennis
manager adalah “managers are people who do things right, leaders are
people who do the right things.” Dari pernyataan diatas dapat dsimpulkan
bahwa seorang manager adalah sosok yang mengerjakan sesuatu yang
baik dengan adanya peritah, sedangkan pemimpin adalah sosok yang
mengerjakan sesuatu yang baik tanpa diperintah.

e. Pentingnya Jiwa Kepemimpinan

Dimulai pada tahun 1970 dilanjutkan pada awal abad ke 21,
sebagai seorang administrator membawa reformasi pada kebutuhan dan
peningkatan sekolah. Maka dari itu peranan admiistrator sangat
diperlukan, berikut esensial elemen mengenai standar perilaku individu
dan praktek organisasi:
1) Name the differences: Assess Culture
 5

2) Claim the differences: Value diversity

3) Reframe the differences: Manage the dynamics of difference
4) Train about the differences: Adapt to diversity
5) Change for differences: Institutionalize cultural knowledge

Karena literatur kepemimpinan menekankan bahwa salah satu

tanggng jawab utama administrator sekolah adalah memberikan
kepemimpinan.

f. Mempelajari Seminal Dalam Kepemimpinan Dan Macam-Macam

Kepemimpinan
1) Trait Studies
Mengidentifikasi bagaimana seharusnya menjadi seorang
pemimpin dan siapa inti yang dapat menjadi pemimpin. Secara
strruktur hirarki organisasi seorang pemimpin itu ada pada puncak
kepemimpinan dimna dengan teori sifat tersebut harus fokus pada
pengembangan kebiasaaan, pendekatan, sudut pandang atau sifat
yang mengantarkan pada kesuksesan. Dan dimna sifat ini biasanya
ada sejak lahir dan bisa menjadi pemimpin untuk dirinya sendiri
serta untuk kelompok.
2) Penelitian Tingkah Laku
Pada tahun 1938, Lewin, Lippitt, dan White yang
melakukan penelitian di Lowa, melakukan sekelompok studi yang
disebut kepemimpinan dan kehidupan kelompok. Yang
memproduktivitaskan bawahannya menggunakan tiga gaya yaitu
otokratis, demikratis, dan laissaz faire. Pemimpin otokritas yang
berlangsung dalam mengambil keputusan dan kekuasaan yang ada
pada individu. Sedangkan pemimpin yang laissaz faire
memberikan kekuatan dalam pengambilan keputusan pada
kelompok. Dan pemimpin yang demokratis ini lebih produktif
dalam pengambilan keputusan pada individu atau kelompok. Dan
pada penelitian ini kemudian digeneralisasikan kepda pemimpin
sekolah pada abad ke 21 yang menggunakan gaya perilaku
 6

pemimpin yang demokratis utuk menumbuhkan komunitas

kolaboratif peserta didik.
Penelitian kepemimpinan yang dilakukan di universitas
Ohio dimulai pada tahun 1950, yang menemukan dua karakteristik
yang tinggi atau rendahnya tidak tergantung pada satu sama lain.
Pertimbangan adalah sejauh mana seorang pemimpin bertindak
ramah dan mendukung terhadap bawahannya, sedangkan menjadi
inisiator stuktur adalah sejauh mana seorang pemimpin dapat
mendefinisikan dan menyusun perannya dengan peran bawahan
untuk mencapa tujuan yang sama. Sehinga penelitian ini
didasarkan pada kuesioner kepada para pemimpin dan bawahan
yang dikenal dengan LDBQ ( leader behavior description
questionnaire) dan SDBQ (supervisor behavior description
questionnaire).

g. Kepemimpinan Situasional Dan Model Kontingen

Pada karakteristik kepemimpinan menekankan perilaku yang
efektif kepada pemimpin dan berfungsi sebagai pendekatan yang
dibangun untuk saling mengetahui situasi seseorang. Sifat situasi tersebut
dianggap sebagai variable paling penting yang menentukan bagaimana
pemimpin beroperasi. Dan sebaliknya para pendukung kepemimpinan
situasional mengemukakan dua proposisi utama yang bahwasanya
pendekatan seorang pemimpin yang digunakan oleh seorang individu
harus relatif terhadap situasi dan situasi yang berbeda dapat menuntut
kepada jenis perilaku yang berbeda terhadap pemimpin. Dalam tabel
dibawah ini menjelaskan beberapa factor situasional yang dapat
mempengaruhi jenis kepemimpinan yang dibutuhkan oleh sekolah.
 7

h. Pemimpin Yang Efektif Hari Ini, Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan Transformasional yang dijelaskan oleh
Leithwood adalah bentuk kekuatan konsektual atau fasilitatif yang
memanifestasikan melalui orang lain. Dan terdapat tiga elemen sebagai
pendekatan keputusan bersama yang kolaboratif, penekanan terhadap
profesionalisme dan pegawaian guru, dan pemahaman tentang
perubahan termasuk bagaimana mendorong perubahan pada orang lain.
Kepemimpinan transformasional terjadi ketika seorang (atau lebih)
berhubungan dengan orang-orang lain sedemikian rupa sehingga para
pemimpin dan pengikut saling mengangkat diri untuk sampai kepada
tingkat-tingkat motivasi dan moralitas yang lebih tinggi.
i. Kepemimpinan Kelompok
1) Pendekatan Dinamika Kelompok
Untuk menjalankan kepemimpinan, seorang administrator
perlu mencoba mempengaruhi berbagai kelompok yang terkait dengan
sekolah. Dalam keadaan lain, administrator mungkin bertindak seperti
penasihat grup. Bagaimanapun juga dari sifat grup atau hubungan
yang dimilki administrator agar menjadi pemimpin yang efektif,
administrator harus memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam
memanfaatkan konsep dinamika kelompok.
2) Mengenali Kemungkinan Masalah Kelompok
a) Kurangnya saling memahami dan komitmen terhadap kelompok
b) Kurangnya pemahaman terhadap tujuan
c) Kurangnya mengembangkan gagasan dlam sebuah lingkungan
d) Kurangnya memberikan perhatian
e) Tidak cukupnya grup kepemimpinan, organisasi atau komunikasi
f) Kurangnya pengetahuan, kemampuan, atau penelitain dari anggota
kelompok
g) Kurangnya mengikuti diskusi dalam kelompok atau penugasan
3) Anggota Kelompok Harus Memberikan Nilai
 8

Untuk mengembangkan tingkat keterpaduan kelompok yang

tinggi, administrator harus mempertimbangkan beberapa kebutuhan.
Pertama, anggota kelompok perlu merasa bahwa mereka dapat
memberikan kontribusi penting bagi efektifitasnya. Administrator
harus berusaha sejauh mungkin untuk memenuhi kebutuhan dengan
menunjukkan kepada anggota kelompok bahwa partisipasi diperlukan
dan dihargai dengan saling mendorong anggota kelompok untuk saling
mengenali dan memberikan sumbangan.
4) Anggota Kelompok Harus Membagi Tujuan
Kondisi utama yang akan mempengaruhi keterpaduan suatu
kelompok adalah sejauh mana anggota kelompok memahami tujuan
kelompok dan sejauh mana tujuan sesuai dengan tujuan anggota
kelompok. Meskipun administrator yang menyembunyikan kelompok
mungkin merasa bahwa tujuan tertentu sangat penting dan anggota
kelompok harus memahami dan menerimanya. Dan anggota pada
kenyataannya mungkin tidak memahami atau menerima tujuan untuk
alasan yang dapat menjadi apatis atau bermusuhan dalam menanggapi
upaya untuk melibatkan mereka dalam bekerja menuju tujuan.
5) Anggota Kelomok Harus Mempunyai Semangat Yang Kopratif Dan
Bekerja Sama
Kondisi yang dapat mempengaruhi tingkat keterpaduan suatu
kelompok adalah luasnya diaman pemimpin dan anggota dapat bekerja
sama secara kooperatif. Johnson dan Johnson, beberapa pemahaman
harus terjadi agar suatu kelompok dapat mengembangkan interaksi
kooperatif di antara para anggotanya.
6) Kebutuhan Saling Percaya
Grazian dan Bagin menawarkan yang berikut ini saran untuk
membangun iklim kepercayaan:
a) Berlatih jalan komunikasi dua arah. Memberi informasi bukanlah
akhir, menerima umpan balik.
b) Gunakan komunikasi tatap muka sesering mungkin. Jangan terlalu
bergantung pada demo dan e-mail.
 9

c) Periksa setiap instruksi untuk kejelasan pemahaman. Buat

sespesifik mungkin.
d) Belajarlah untuk mendengarkan. Ajukan pertanyaan untuk
menunjukkan minat dan rasa hormat terhadap orang lain ketika
mereka berbicara.
e) Praktikkan kebijakan pintu terbuka dengan keluar dan berbicara
dengan karyawan, menyetujui todisagree, dan mendengarkan ide-
ide baru.
f) Berkonsentrasi pada membangun kredibilitas dengan staf,
kepercayaan didasarkan pada percaya pada seseorang.

2. Pembuatan Keputusan
a. Sifat Pembuatan Keputusan
Lebih dari satu abad, berbagai model dan teori yang terkait dengan
proses pengambilan keputusan telah tercermin dalam literatur penelitian
tentang manajemen dan pendidikan. administrasi. Tujuannya adalah untuk
meningkatkan kinerja dengan membuat keputusan secara kumulatif dan
berturut-turut dibangun berdasarkan asumsi pilihan.
1) Model Rasional
Pada satu model, umumnya disebut preskriptif rasional atau
normatif, pengambilan keputusan dipandang sebagai suatu proses
yang dimulai dengan suatu masalah atau kebutuhan yang kemudian
ditangani oleh administrator dengan melibatkan serangkaian langkah-
langkah Sequentlal, yang berpuncak pada solusi atau keputusan yang
efektif.
2) Menyampaikan Membuat Keputusan
Teori partisipatif secara definisi pengambilan keputusan
sebagai pilihan rasional yang dibuat semata-mata oleh administrator di
puncak hierarki pendidikan. Sebaliknya, fokusnya adalah pada
pengambilan keputusan konsensual, yang berakar pada nilai-nilai dan
keyakinan para peserta.
3) Pengambilan Keputusan Strategis
 10

Model ketiga, pendekatan pengambilan keputusan strategis,

memandang pilihan keputusan sebagai pengambilan tempat di
lingkungan yang terdiri dari berbagai kelompok kepentingan, konflik,
negosiasi, sumber daya terbatas, otoritas posisi, dan kekuatan
informal. Model ini menggabungkan elemen structural ditemukan
dalam model rasional birokrasi (seperti kepatuhan terhadap jadwal dan
kebijakan) dengan aspek-aspek model partisipatif (seperti mencari
konsensus melalui keterlibatan banyak orang dalam organisasi).
Asumsi yang mengatur model khusus ini adalah bahwa pilihan yang
diambil administrator didasarkan pada pengetahuan dan analisis yang
komprehensif tentang lingkungan internal dan eksternal.
4) Pengambilan Keputusan Differentiated dan Situasional
Model yang dibedakan mewakili pergeseran dari paradigma
tradisional atau cara berpikir tentang pengambilan keputusan. Model
ini mempertimbangkan berbagai titik fokus dari titik-titik empahasis
yang memerlukan perhatian administrator dan akan mempengaruhi
pilihan keputusan.
5) Kontribusi Teori Pengambilan Keputusan
Kontribusi utama dari teori pengambilan keputusan deskriptif dan
normatif adalah mengembangkan pemahaman dan penghargaan yang
lebih baik untuk (1) kompleksitas, ketidakpastian, dan turbulensi
organisasi dan lingkungan adiministrator dan (2) cara-cara di mana
kepribadian pembuat keputusan , nilai-nilai, dan pengalaman masa lalu
memengaruhi pilihan keputusan.
b. Proses Pembuatan Keputusan: Konsep Dan Langkah Penting
Terdapat langkah-langkah penting yang disampaikan penulis terkait
proses pembuatan keputusan, dapat digambarkan sebagai berikut
 11

c. Kendala Dan Nilai

Proses pengambilan keputusan yang dijelaskan dalam bagian
sebelumnya adalah proses logis dan rasional yang, jika diikuti, akan
menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Namun, ada
beberapa kendala situasional dan variabel pribadi yang dapat
memengaruhi keberhasilan upaya pembuat keputusan. Selain keahlian
teknis yang diperlukan dalam pengambilan keputusan dan prosedur
analisis keputusan, nilai-nilai pribadi dan faktor etika selalu akan
memengaruhi pilihan keputusan administrator. Keputusan yang secara etis
tidak sehat tidak akan memiliki komitmen yang panjang dari orang-orang
yang diperlukan untuk mengimplementasikan keputusan dalam
lingkungan kerja. Etika organisasi meliputi pengembangan administrator
sebagai pribadi yang bermoral, pengaruh lingkungan organisasi moral,
dan kebijakan yang mencerminkan tujuan kinerja yang etis.

d. Menilai Efektivitas Pengambilan Keputusan

Jika administrator sekolah ingin meningkat sebagai pembuat
keputusan, mereka perlu mencurahkan waktu untuk menilai efektivitas
proses yang mereka ikuti dalam membuat keputusan dan kualitas hasil
dari keputusan tersebut. Penilaian semacam itu adalah tugas yang
menantang karena berbagai alasan. Sebagian besar pengurus sekolah
adalah orang-orang yang sibuk, dan kecuali diberikan prioritas tinggi
untuk menilai efektivitas pengambilan keputusan, tugas penilaian tidak
mungkin diselesaikan. Kami menyadari bahwa administrator tidak akan
memiliki waktu atau kebutuhan untuk menilai efektivitas dari setiap
pilihan. Jika mereka ingin terus meningkatkan keterampilan pengambilan
keputusan, penilaian berkala terhadap proses dan kualitas keputusan
mereka akan menjadi penting dan dalam kasus keputusan dengan
konsekuensi negatif-imperatif.
 12

3. Otoritas, Kekuatan, dan Pengaruh

Dalam bab ini penulis menjelaskan mengenai peranan seorang
administrator yang tidak hanya dapat memimpin, namun ia juga berperan
dalam mengambil sebuah keputusan, menjadi mediator dalam sebuah konflik,
mengenalkan sebuah perubahan, menjadi supervise pada guru, serta aktivitas-
aktivitas administrative lainnya dalam dunia pendidikan. Gorton, Alston dan
Snowden dalam bukunya menjelaskan korelasi antara hak otoritas atau
kekuasaan, kekuatan serta pengaruh seorang administrator dalam dunia
pendidikan.
a. Legitimates Authority
Pada bagian ini, terdapat berbagai kemungkinan yang mendasari
seorang administrator dalam mengambil sebuah keputusan dan berbagai
macam situasi. Kekuasaan tersebut muncul dari hiearki yang paling atas.
Artinya, dalam hal ini kekuasaan seorang administrator bermula dari
aturan pemerintahan, adapun jenis dari kekuasaan tersebut bisa dikatakan
sebagai kekuasaan yang berdasarkan undang-undang yang berlaku.
Kemudian, kekuasaan seorang pemimpin atau sebagai administrator akan
muncul pula melalui sebuah adat atau tradisi, yang mana dalam kekuasaan
ini tradisi sangat bersinggungan erat dengan situasi yang terjadi di sebuah
tempat dan situasi tertentu. Kekuasaan yang ketiga datang dari pribadi
administrator itu sendiri, diputuskan karena mempertimbangkan sisi baik
dari seorang pemimpin dan jabatan administrator itu sendiri. Oleh sebab
itu seorang administrator berhak memberikan atau melakukan sebuah
tindakan atas dasar yang ia inginkan selagi tidak bersinggungan dengan
undang-undang dan tradisi yang berlaku.
b. Two Competing Bases Of Authority
Berkaitan dengan munculnya sebuah kekuasaan, hal itu dilator
belakangi oleh dua hal yang mendasar. Pertama, seorang administrator
dapat mengambil atau memfungsikan kekuasannya berdasarkan dengan
struktur hirarki kekuasaan dalam sebuah organisasi, sebagai seorang
pimipinan, supervisi utama serta bagian dari pemerintahan. Bagian kedua
dari dasar sebuah kekuasaan untuk seorang guru dilator belakangi oleh
 13

pengetahuan yang ia ampu, seorang guru dapat memiliki kekuasaan

pedagogik dihadapan muridnya. Seorang guru meyakini bahwa kekuasaan
mereka dapat mengontrol siswa baik di dalam maupun pada aktivitas di
luar kelas. Sedangkan, seorang administrator percaya bahwa sebuah
kekuasaan itu bersifat menyeluruh atau dalam buku ini terkenal dengan
istilah “top-down control”.
c. Sources That Grant And Limit Authority
Adapun pada bagian sebelumnya telah dijelaskan bahwa yang
mendasari sebuah kekuasaan seorang administrator itu tidak hanya pada
satu sumber saja. Artinya, sebuah kekuasaan sangat bergantung sekali
pada masa jabatan, kebijakan sekolah serta peraturan perundang-undangan
yang berlaku pada saat itu. Oleh sebab itu, seorang administrator perlu
melaksanakan setiap kekuasaannya dengan penuh tanggung jawab.
Berikut gambaran sistematika sumber kekuasaan serta nilai fungsi dari
kekuasaan itu sendiri.

Adapun dalam melakukan sebuah kekuasaan perlu ditinjau

bebererapa pertimbangan, dalam buku ini dijelaskan bahwa pertimbahgan
dalam melakukan sebuah kekuasaan dari sosok administrator dapat
dilakukan melalui berbagai macam cara, diantaranya yaitu dalam
mengambil sebuah keputusan, mensosialisasikan sebuah aturan yang
berlaku, intrupsi dalam sebuah kebijakan, dan menunjuk sebuah perintah.
 14

Adapun dalam praktiknya, sebuah kekuasaan akan menampilkan berbagai

macam reaksi. Artinya tidak hanya reaksi positif yang akan ditimbulkan,
namun respon negatif pun akan bermunculan, oleh sebab itu sebagai
seorang administrator perlu mendiagnosa terlebih dahulu apa yang
menjadi penyebab munculnya reaksi negatif tersebut, kemudian
memecahkannya melalui pendekatan diskusi bersama beberapa pihak
yang dapat bekerja sama memberikan solusi dari permasalahan tersebut.
d. Administrative Power
Pada fungsinya, kekuatan dan kekuasaan akan berbeda. Jika
sebuah kekuasaan bergantung pada kemampuana subordinates atau
bawahan, maka power atau kekuatan bergantung pada kapasitas
kemampuan seorang administrator dalam mempengaruhi satu dengan
yang lainnya. Oleh sebab itu bisa Tarik kesimpulan bahwa kekuasaan
tidak membutuhkan power atau kekuatan. Berikut ini adalah jenis-jenis
kekuasaan (Types of Power) :
1) Reward Power
Hal ini adalah kemampuan atau kekuatan pada seorang
administrator dalam memberikan apresiasi terhadap bawahannya,
seperti dengan memberikan gaji yang besar atau sesuai.
2) Coercive Power

Hal ini adalah kemampuan atau kekuatan pada seorang

administrator dalam memberikan sanksi terhadap kesalahan yang
diperbuat lingkungan organisasinya.
3) Legitimate Power
Kesuksesan seorang administrasor dalam bekerja sama dengan
bawahannya atau bisa dikatakan mencapai target yang diharapkan.
4) Referent Power
Tendensi seorang individu dalam menarik satu individu dengan
individu yang lain.
5) Expert power
 15

Kekuatan sesorang administrator dari segi keilmuan, persepsi dan

kemampuan mengevaluasi.

4. Komunikasi
a. Komunikasi: Peran Ganda Administrator
Pentingnya komunikasi bagi sebagian administrator, banyaknya
menyebutkan bahwa administratorlah yang memiliki peran utama sebagai
komunikator. Meskipun administrator sebagai komunikator merupakan
peran penting, peran tersebut hanya satu dari berbagai peran
administrator dalam pengelolaan administrasi yang efektif dan efisien.
Pada bab ini, akan dibahas berbagai peran administrator dalam
komunikasi pada organisasi selain sebagai komunikator saja.

b. Administrator Sebagai Komunikator

Sebagai komunikator, administrator perlu memperhatikan 6 aspek dasar
dalam komunikasi, diantaranya Tujuan yang hendak dicapai dalam
sebuah pesan, orang yang menjadi tujuan pesan, pengirim pesan, isi
sebuah pesan, jalur alternative dalam mengkomunikasikan pesan, dan
kebutuhan umpan balik dari sebuah pesan.
1) Tujuan sebuah Pesan
Administrator perlu melihat tujuan pesan yang hendak dicapai
sesuai tujuan yang dikehendaki. Jika tujuan pesan ini telah diketahi
maka akan memberikan posisi yang baik untuk menentukan isi pesan
dan pemanfaatan jalr komunikasi yang ada. Setelah dilakukan tahapan
ini, administrator perlu juga mengevaluasi apakah tujuan tersebut
tercapai atau tidak.
2) Audiens yang Dituju– dan Mengapa Pesan Tidak Diperhatikan
Dalam penyampaian pesan kita perlu memperhatikan faktor-
faktor yang mempengaruhi tidak tersampaikannya pesan, diantaranya:
Rendahnya minat terhadap pesan, Kurangnya pemahaman terkait isi
pesan, bias dari penerima pesan, barrier sosial yang dapat
menghalangi pesan.
 16

3) Pengirim Pesan
Adapun dari sisi pengirim pesan, terdapat beberapa hal yang
perlu diperhatikan menurut penulis, diantaranya: Kepercayaan
mutual, Persepsi status pengirim pesan, pengaturan nada/intonasi,
pemahaman pribadi, dan pemahaman terhadap orang lain. Dalam
mengirim pesan, terdapat jalur yang perlu diperhatikan diantaranya:
Tertulis Verbal (Face to Verbal/Elektronik/
Face) Visual
Catatan Konferensi individu Telepon
Surat Rapat Kelompok Proyektor
Memorandum Fungsi sosial Radi
Koran Televisi
Buletin Sekolah Videotip
Internet Email
Papan tulis Internet
Elektronik CD/DVD/Laserdisc

c. Administrator Sebagai Penerima Komunikasi

1) Menelaah Pesan
Sebagai penerima pesan, baik verbal maupun oral, administrator
perlu menelaah seluruh pesan melalui pertanyaan-pertanyaan
diantaranya:
a) Kenapa Pesan tersebut disampaikan? Apa tujuannya saat
disampaikan atau diimplementasikan?
b) Apa yang menjadi dasar dari pesan tersebut?
c) Informasi penting apa yang tidak termasuk dalam pesan tersebut?
d) Pesan apa yang disampaikan kepada administrator tentang
pengirim pesan?
2) Mendengar secara Efektif
Dalam sebuauh komunikasi, peran penting administrator adalah
menjadi pendengar. Dalam studi awal, Rankin menemukan bahwa
aktivitas komunikasi administrator dapat diperingkat sebagai berikut:
penulisan 9%, berbicara 16%, membaca 30%, mendengar 45%. Dari
penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa komunikasi yang diterima
 17

oleh administrator secara oral, untuk itu administrator perlu empati,

mendengarkan secara akurat untuk memvalidasi pemahaman terkait
pesan yang dikomunikasikan.
d. Administrator Sebagai Pemantau dalam Komunikasi
1) Mengatur Suara Positif
Lingkungan yang berisi verbal positif dapat membuat peserta
didik merasa dirinya baik dan melihat sekolah sebagai sesuatu yang
dapat mempengaruhinya dengan baik. Dalam hal ini administrator
perlu menyediakan kepemimpinan yang kuat dalam memantau iklim
komunikasi dalam pembelajaran.
2) Jejaring Komunikasi di luar Sekolah
Administrator dalam hal ini tidak saja berhadapan dengan
perangkat internal sekolah, namun juga berhadapan dengan berbagai
pihak lainnya diluar sekolah diantaranya kelompok, orang tua,
pimpinan masyarakat dan pihak lainnya yang berkaitan dengan
sekolah. Dalam hal ini sekolah harus memiliki kemampuan untuk
memonitor pesan-pesan yang muncul dari komunitas di luar sekolah
tersebut.
3) Sekretaris Sekolah sebagai Komunikator
Salah satu kunci komunikator kelompok adalah sekretaris
sekolah, khususnya yang ditugaskan oleh administrator untuk
mengirim dan menerima pesan secara langsung. Sekretaris sekolah
juga merupakan komunikator kunci
4) Kursi Departmen sebagai Pimpinan Unit as Comunicator
Pimpinan Deparmen dalam hal ini merupakan representasi
kelompok sebagai komunikator kunci. Individu ini menurut Likert
berperan sebagai “Linchpin”, yang berarti bertanggungjawab untuk
menyampaikan pesan dari kepala sekolah kepada guru/tenaga
kependidikan dalam departemen atau unit.
5) Pemimpin Masyarakat sebagai Komunikator
Administrator dalam hal ini perlu memahami bahwa masyarakat
pun dapat menjadi komunikator. Untuk itu, administrator perlu
 18

mengetahui dan menentukan pimpinan masyarakat dari kelompok

mana yang dapat menjadi komunikator. Setelah teridentifikasi,
administrator perlu membangun komunikasi terbuka dan hubungan
baik dengan pimpinan masyarakat tersebut, sehingga diharapkan
komunikasi baik yang diterima maupun yang disampaikan dapat
dibantu oleh pimpinan masyarakat.

e. Administrator Sebagai Pencari Komunikasi

Tidak ada administrator yang dapat membatasi komunikasi untuk hanya
mengirim, memantau, dan menerima pesan saja. Administrator perlu juga
secara aktif mencari fakta, persepsi, dan ide dari orang lain.
Administrator yang berasumsi bahwa mereka memiliki seluruh informasi
yang dibutuhkan dalam membuat keputusan, atau bahwa komunikasi
yang disampaikan akan akurat, valid, dan cukup, berarti tidak berfikir
secara realistik. Informasi penting terkadang tertahan oleh sebagian orang
yang tidak suka pada administrator atau karena faktor ketakutan. Untuk
menghancurkan barier komunikasi ini, administrator perlu berusaha
untuk mempelajari perlaku dan opini dari bawahan.
 19

5. Manajemen Konflik
Penulis ingin memberikan pengertian pada pembaca, bahwa seorang
administrator kadang harus menghindari konflik, terutama jika konflik
tertentu dapat mengganggu. Untuk memenuhi tantangan ini, administrator
perlu terlibat dalam manajemen konflik. Dalam bab ini, manajemen konflik
akan didefinisikan secara luas untuk mengatasi dua aspek permasalahan. Di
satu sisi, manajemen konflik mengacu pada upaya yang dirancang untuk
mencegah, memperbaiki, atau menyelesaikan ketidaksepakatan antara
beberapa individu dan kelompok. Di sisi lain, manajemen konflik juga dapat
mencakup upaya yang dilakukan administrator untuk memulai konflik - bukan
untuk kepentingannya sendiri tetapi karena kebutuhan untuk mengambil sikap
yang tidak populer atau memperkenalkan perubahan yang akan ditentang oleh
beberapa orang.
a. Konsep Peran
Setiap posisi administratif dalam organisasi yang dikelola secara efektif
memiliki uraian tugas atau kebijakan tertulis dan berasal dari dewan
pimpinan, yang secara umum mewujudkan harapan formal organisasi.
Perilaku seorang administrator juga dipengaruhi oleh kebutuhan pribadi,
namun mengarah pada peran yang harus dimainkan oleh administrator.
Kebutuhan ini menjadi harapan diri administrator dan mungkin lebih
penting daripada harapan orang lain dalam menentukan peran yang akan
diambil dalam keadaan tertentu. Hal ini dapat digambarkan sebagai
berikut:
 20

b. Ekspektasi Peran dari Individu dan Kelompok

Campbel pada buku ini menyampaikan bahwa “Hanya dengan
memahami harapan-harapan ini, administrator dapat mengantisipasi
penerimaan perilaku tertentu di pihaknya. Antisipasi semacam itu
tampaknya perlu jika bidang penerimaan ingin diperluas dan bidang
pertikaian diminimalkan. Selain itu, pemahaman seperti itu diperlukan
jika sebuah program yang melibatkan harapan dijalankan. Gambar
dibawah mengidentifikasi beragam ekspektasi dari individu dan kelompok
yang dapat memunculkan konflik terhadap administrator.

Menurut Gross, Harapan dari sebuah peran dapat dijabarkan dalam tiga
cara dasar, diantaranya Arahan, Kejelasan, dan Intensitas.
1) Arahan
Arahan dari harapan atas peran administrator berada pada posisi
diantara kesepahaman menyeluruh hingga perlawanan absolut dari
setiap staf. Faktor utama yang mempengaruhi arahan pada harapan
individu atau kelompok adalah adalah sifat dari situasi yang telah
menciptakan harapan bagi bawahannya.
2) Kejelasan
Aspek lain dari ekspektasi peran adalah kejelasan. Harapan
seringnya tidak tertulis dan kadang-kadang tidak tersampaikan
secara lisan, administrator kadang tidak memperhatikan beberapa
kelompok memiliki harapan akan peran administrator. Dalam hal
ini terdapat beberapa factor penting yang mempengaruhi
 21

munculnya kejelasan, diantaranya pemahaman yang berbeda terkait

terminology, ambiguitas peran, dan persepsi yang tidak tepat.
3) Intensitas
Dimensi ketiga dari harapan atas peran yang diidentifikasi oleh
Gross adalah intensitas. Dalam beberapa stituasi, kelompok
mungkin berharap bahwa administrator secara absoult harus atau
mungkin perlu bertindak dalam cara tertentu. Hal ini jelas terlihat
dalam kepentingan administrator untuk menilai secara akurat
intensitas harapan individu atau kelompok. Harapan sangat penting
bagi administrator, khususnya untuk memainkan peran tertentu
dalam membawa implikasi untuk perubahan perilaku daripada
hanya didasarkan pada perasaan terhadap tindakan pada suatu
masalah yang harus diambil.

c. Dasar dari Konflik Peran

Harapan atas peran administrator dapat dijabarkan juga dalam
kesesuaian diri mereka. Konflik peran ini dapat dibedakan dalam 3 jenis,
yaitu konflik peran intra, konflik peran ekstra dan konflik peran lainnya.
1) Konflik peran intra
Ketidaksesuaian dari harapan peran menyebabkan administrator
menjadi tidak yakin terhadap peran yang digunakan dalam
memimpin, konflik peran pun terjadi. Konflik seperti bisa disebut
sebagai konflik peran intra, dikarenakan munculnya konflik sebagai
hasil dari ketidakpastian dalam diri administrator itu sendiri.
2) Konflik peran ekstra
Administrator mungkin menyadari ketidaksepakatan dari guru
atau tenaga kependidikan tentang peran kepala sekolah dalam
pengawasan kelas dan belum merasa ragu tentang peran yang harus
dimainkan. Oleh karena itu, tidak ada konflik intra-peran untuk
kepala sekolah. Yang ada adalah konflik peran ekstra, karena
konflik tersebut muncul dari luar diri administrator atau dalam hal
ini kepala sekolah.
 22

3) Konflik peran lainnya

Administrator biasanya bekerja pada ragam individu yang
memiliki latar belakang, nilai, minat, dan perspektif berbeda.
Konflik lain dalam hal ini mungkin muncul dari ketidaksesuaian
dari (a) kepribadian administrator dan ragam peran yang perlu
dilakoni; (b) harapan dari administrator terhadap satu atau beberapa
individu tau kelompok; (c) harapan dari dua atau lebih individu
terkait peran administrator; dan (d) harapan setiap individu atau
kelompok sehubungan dengan peran administrator

d. Konsekuensi dari Konflik Peran

Konflik peran yang terjadi pada administrasi sekolah dapat terjadi pada
beberapa pihak. Untuk administrator sendiri, konflik peran dapat
mengakibatkan frustrasi, stress, hambatan dalam efektivitas kerja, timbul
kekecewaan, dan dalam beberapa kasus ekstrim berujung pada pemecatan.
Untuk individu atau kelompok yang harapannya bertentangan dengan
administrator, konflik dapat mengakibatkan perilaku yang buruk terhadap
administrator atau evaluasi negatif dari administrator. Lebih jauh,
perasaan negatif dapat memunculkan aksi permusuhan atau lebih jauh lagi
perasaan tidak puas dan menurunnya moral kerja baik bagi administrator
maupun staf.

e. Pencegahan Konflik Peran

Dalam mencegah konflik peran tersebut, terdapat beberapa langkah
yang dapat digunakan diantaranya:
1) Pemaparan tugas pokok dan fungsi yang jelas;
2) Pemilihan dan Pembinaan personil secara hati-hati
3) Memperhatikan isu-isu kepribadian, gaya kepemimpinan, dan
keadilan

f. Empat Sumber dari Konflik Sosial di Sekolah

 23

Menurut Lindelow dan Scott konflik sosial adalah konflik yang terjadi
antara individu dan konflik antar kelompok terhadap lingkungan sekolah.
Penulis dalam hal ini mengidentifikasi empat sumber konflik sosial yang
terjadi di sekolah, diantaranya: permasalahan komunikasi, struktur
organisasi, faktor manusia seperti kepribadian, dan minimnya sumber
daya yang ada.

g. Inisiasi Konflik
Umumnya administrator akan mencegah konflik terjadi di skeolah.
Namun demikian, dalambeberapa situasi, administrator tidak hanya
mencegah terjadinya konflik tapi justru menginisiasi tindakan yang
diketahui akan memicu konflik dengan individu atau kelompok. Biasanya
kondisi ini terjadi karena beberapa individua tau kelompok tidak
berkinerja sebagaimana yang diharapkan dan tidak mau berubah. Dalam
melakukan ini, administrator, perlu berhati-hati dalam mempertimbangkan
berbagai kemungkinan sebelum menginisiasi konflik seperti ini.
Administrator perlu meyakini hal tersebut dengan alasan yang jelas,
bahwa memang masalah yang dihadapi cukup serius sehingga diperlukan
inisiasi konflik ini. Administrator perlu memahami akibat dari inisiasi
konflik ini terhadap efektivitas pelayanan yang diberikan.

h. Pendekatan Pemecahan Konflik

Dalam pemecahan konflik, Gross berpendapat bahwa saat individu
menghadapi konflik peran, terdapat empat langkah yang dapat digunakan:
1) Individu menyesuaikan dengan harapan dari kelompok A;
2) Individu menyesuaikan dengan harapan dari kelompok B;
3) Individu menunjukan perilaku menjanjikan yang merepresentasikan
usaha untuk menyesuaikan terhadap harapan-harapan yang ada;
4) Individu berusaha menghindari menyesuaikan dengan kedua duanya
harapan pada kelompok yang ada;
Dalam hal ini Gross menambahkan bahwa terdapat kemungkinan bagi
administrator untuk menyelesaikan konflik dengan cara secara aktif
 24

mencoba mengubah arah atau intensitas dari satu atau beberapa ekspektasi
yang ada.

i. Pendekatan Pendekatan Lain terhadap Manajemen Konflik

Mengingat peran dan konflik sekolah berhubungan dengan pekerjaan
administrator, penulis merasa perllu untuk memberikan tambahan Teknik-
teknik yang mungkin administrator pertimbangkan dalam menyelesaikan
konflik peran atau kelompok.
1) Empat cara untuk berhadapan dengan konflik
Barker, Tjosvold, dan Andrew menjelaskan empat pendekatan
untuk mengelola konflik diantaranya : kooperatif, mengkonfirmasi,
kompetitif, dan menghindar.
2) Perundingan Kekuasaan
Administrator dalam situasi pada konflik yang tidak
terhindarkan, kesepahaman dan kompromi tidak bisa lagi terjadi,
dan penyelesaian konflik menjadi hal yang sangat diperlukan, maka
menurut Blake dkk. diperlukan perundingan kekuasaan. dengan kata
lain, administrator akan melakukan segala yang mungkin untuk
menyelesaikan konflik demi kepentingan administrator. Ini
termasuk menolak untuk mengakui keabsahan aspek apa pun dari
posisi pihak lain dan menurunkan peringkat tersebut. Ini juga
termasuk menolak kompromi aspek apa pun dari posisi
administrator dan merasionalisasi segala kekurangan dalam posisi
itu.
3) Metode Penghindaran Masalah
Kebalikan dari metode di bagian sebelumnya, Blake dkk.
mengindentifikasi empat metode terkait penghindaran dari masalah
melalui penarikan diri, ketidakpedulian, isolasi, dan perataan
terhadap pendapat yang berbeda.

j. Pendekatan Pemecahan Masalah

 25

Menurut penulis, terdapat elemen-elemen penting yang perlu ada dalam

pendekatan pemecahan masalah dalam resolusi konflik, diantaranya:
1) Identifikasi awal
Menurut Tjosvold “semua organisasi mencoba untuk
menghindari konflik sosial. Untuk itu identifikasi awal yang
melibatkan identifikasi potensi atau masalah minor pada tahapan
awal sebelum masalah tersebut makin menjadi dan tidak terkelola.
Kirtman dan Minkoff menyampaikan 7 langkah untuk menganalisa
konflik yang muncul akibat adanya inisiatif baru dari administrator.
a. Menelaah visi organisasi dan implikasinya serta mendata
langkah-langkah yang diperlukan untuk penyusunan kembali
b. Mengidentifikasi pemimpin formal maupun informal dari
inisiasi yang dilakukan tersebut, dan memperlihatkan bagaimana
konflik berpengaruh pada mereka
c. Menelaah situasi dan mengidentifikasi partisipan kunci dan
perannya
d. Mengembangkan strategi yang akan memodifikasi proses dan
prosedur yang terjadi dari organisasi kepada penyusunan yang
lebih besar dengan memperhatikan visi tersebut
e. Menentukan budaya dan sejarah organisasi serta implikasinya
pada insiatif tersebut dan efeknya terhadap konflik
f. Buat hasil pada langkah 1-5 ke dalam rencana aksi
g. Mengembangkan proses monitoring dan evaluasi
2) Diagnosa dan Pentingnya Kepercayaan
Setelah dilakukan identifikasi, selanjutnya administrator perlu
mengetahui alasan dari timbulnya konflik yang diakibatkan oleh
ketidaksetujuan. Jika merujuk pada Chanin dan Schneer, konflik
muncul akibat tujuan yang tidak sesuai, ide-ide, nilai-nilai, perilaku,
dan emsi. Terdapat beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam
bagian ini, diantaranya:
a. Melatih keaspadaan dalam mendiagnosa konflik
b. Bertindak sebagai mediator
 26

c. Membangun kepercayaan
d. Membantu Kelompok yang berkonflik untuk menghormati satu
sama lain
e. Menemui kelompok-kelompok secara terpisah
f. Menurunkan teni
3) Pencarian Fakta
Hal yang esensial adalah administrator perlu memvalidasi
informasi dari berbagai kelompok yang berkonflik disbanding
menerima informasi yang ada mentah-mentah. Pada tahap ini,
administrator perlu mengenali bahwa meskipun orang yang
berkonflik mungkin setuju pada fakta-fakta yang ada, mungkin juga
mereka gagal untuk memahami fakta tersebut. Untuk itu, tujuan dari
pencarian fakta adalah diharapkan administrator mengklarifikasi
dan memperluas area yang mendukung kesepahaman dan
mempersempit isu-isu yang mendukung ketidaksetujuan.
4) Mengembangkan Solusi integratif
Dalam hal ini, administrator diharapkan dapat mengembangkan
resolusi konflik yang tidak memihak. Untuk mendapatkan hasil
sepert ini, mungkin memerlukan kompromi dari pihak yang
melibatkan semua orang dalam konflik. Untuk mendapatkan hasil
tersebut diperlukan penelaahan terhadap kebutuhan dari semua sisi
yang bertentangan, serta diperlukan usaha untuk memenuhi
kebutuhan tersebut.
5) Mengembangkan Kompromi
Hal-hal yang perlu dipahami dalam hal ini adalah:
a) Kompromi bukan berarti lemah
b) Kompromi tidak memihak
c) Implikasi perlu dikenali
d) Sudut pandang berlawanan perlu dipahami
6) Kontra-proposal
Saat berhadapan dengan konflik antar kelompok, setiap
kelompok perlu ditawari kontraproposal yang setidaknya mengenali
 27

keuntungan dari berbagai argument yang berlawanan dan

menyarankan kompromi yang merepresentasi situasi yang mungkin
lebih baik.
7) Arbitrase
Arbitrase dalam hal ini berarti bahwa konflik diusulkan untuk
diselesaikan oleh pihak ketiga yang disetujui kedua belah pihak.
Arbitrator yang dimaksud haruslah superior dalam organisasi atau
kelompok dari luar yang dipilih berdasarkan konflik dan
keadaannya.

k. Evaluasi Usaha Manajemen Konflik

Dalam mengevaluasi usaha atas manajemen konflik, penulis
mengilustrasikan ragam dari berbagai hasil atas usaha penyelesaian
konflik sebagaimana gambar di bawah ini.

6. Budaya Organisasi
Sebuah komisi yang bernaung dalam pendidikan mengungkapkan
bahwa kualitas pembelajaran dan pengalaman sekolah sangat bergantung
dengan budaya organisasi sekolah itu sendiri, yang mana hal ini menjadi
budaya organisasi tersebut menunjung tinggi nilai perbedaan dalam sebuah
kebersamaan. Hal itu dituangkan di dalam buku ini, penulis mengatakan
bahwa peran pemimpin dalam membangun keberagaman sekolah yang dapat
memberikan nilai serta mampu meningkatan kualitas sekolah sangatlah
diperlukan. Adapun elemen-element dalam budaya organisasi mencakup
beberapa elemen yaitu sebagai berikut:
 28

MAJOR ELEMENTS OF ORGANIZATIONAL CULTURE

Outside Culture

Organizational Culture Individual

Value and Ideas Norms Expectations Sanctions Symbolic Activity and Group
Behavior

a. Values and ideals

Berupa nilai-nilai yang dihadirkan dalam bentuk tingkah laku yang
baik dalam sebuah budaya organisasi.
b. Norms
Josewiftz mengatakan bahwa norma adalah aturan yang tidak
tertulis mengenai apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak seharusnya
dilakukan.
c. Expectation
Expektasi berkaitan dengan usaha dan waktu yang lebih dari
biasanya, elemen budaya organisasi bagian ini menuntut peran
administrator, guru dan siswa dalam melakukan peningkatan terus menerus
serta fokus pada kualitas pembelajaran.
d. Sanctions
Baik positif maupun negatif. Elemen ini dapat dilakukan dalam
bentuk pemberian peringatan maupun pengahragaan. Adapun contoh dari
kegiatan ini bisa tercermin dalam dilaksanakannya remedial terhadap siswa
yang mendapatkan nilai yang tidak mencapai standar ketuntasan minimal.
Kemudian, siswa juga dihimbau untuk mengikuti aturan sekolah jika pada
prakteknya siswa melakukan tindakan kesalahan. Sisi positif dari elemen
ini yaitu pemberian apresiasi terhadap siswa yang berprestasi.
e. Communication through the symbolism
Menurut Morgan dalam buku ini dijelaskan bahwa, banyak
organisasi membuat simbol sebagai alat untuk berkomunikasi, dalam
organisasi pendidikan atau pada sekolah khususnya. Simbol berkaitan erat
 29

dengan slogan sebuah institusi. Sebagai contohnya yaitu, “excellence is our

goals” .
f. Symbolic activity through through behavioral example
Simbol dalam bentuk aktivitas dapat tercermin dari sosok
administrator, hal tersebut dapat dilihat dari bagaimana seorang pemimpin
yang tidak hanya mengatur, memfasilitasi sekolah namun juga memberikan
tauladan dalam kesehariannya. Misalnya pada saat istirahat, ada kalanya
sosok pemimpin tersebut memilih untuk membaca dibandingkan
melakukan kegiatan-kegiatan yang kurang berguna.
Setelah mengetahui elemen-elemen diatas, dalam bab enam ini penulis
juga memaparkan bahwa kultur organisasi meliputi unsur kepercayaan
terhadap siswa. Hal ini bersingunggan dengan capaian siswa dalam proses
pembelajaran di sekolah. Seorang guru harus menyimpan kepercayaan
bahwa siswanya dapat mencapai target yang telah ditentukan, baik secara
kemampuan maupun secara prilaku. Selain itu setiap administrator sekolah
harus memastikan pula bahwa sekolah dapat menciptakan rasa aman dan
nyaman untuk seluruh masyarakatnya. Keseluruhan penjelasan diatas
sangat berpengaruh terhadap tingkat efektifitas sekolah, karena ketika
sekolah efektif telah terealisasi maka tujuan-tujuan sekolahpun akan mudah
tercapai. Kemudian, dalam buku ini dijelaskan pula bagaimana peranan
administrator dalam menjalankan fungsinya dalam budaya organisasi.
Berikut penjelasannya.

History of
Organization

Characterics of
the members of Organizational
Cultures
the Organization

Currents Problems
and External
Demands
 30

Dari bagan diatas, sekolah perlu meningkatkan budaya organisasi

dalam sekolah, seperti dijelaskan oleh seorang ahli. Krajewski “offers the
following principles for modeling creative teaching and leadership behaviors
that enhance school culture: (1) Envision a future direction of collaboration,
(2) clearly establish the connection between mission and practice by being an
enthusiastic facilitator, meeting the needs of the teachers and students,
understanding the motivation of the employee and promoting growth in all
school personnel, (3) view problems as opportunities and focus on
solutions,(4) be creative in stimulating good teaching practices, (5) think of
others, (6) foster staff development, (7) create networks that decrease teacher
isolation and promote professional sharing and (8) stay focused on the most
important outcome, students performance”. Dari penjelasan tersebut dapat
ditarik kesimpulan bahwa seluruh aspek saling berkesinambungan, setiap
pelaku organisasipun saling bekerjasama dalam mendukung peran
administrator demi kemajuan sekolah. Selain itu, aspek penting lainnya
sebagai penunjang peran dari administrator yaitu menjalin komunikasi.
Komunikasi bisa dilakukan baik secara formal komunikasi maupun nonformal
komunikasi.
Selanjutnya, peran administrator diperlukan pula dalam membangun
iklim sekolah yang baik, hal ini bertujuan untuk membangun suasana
pekerjaan agar lebih mudah, nyaman dan tetap mempertahankan nilai-nilai
keprofessionalan dari pekerjaan itu sendiri. Oleh sebab itu untuk mengetahui
sejauh mana tingkat efektifitas iklim sekolah seorang administrator berperan
melakukan sebuah survey atau wawancara mengenai peranan setiap
stakeholder sekolah, tujuannya agar ketika menemukan permasalahan dapat
lebih mudah untuk diketahui dan dipecahakan bersama. Selain itu, dalam bab
ini penulis juga nmengilustrasikan sebuah permasalahan dalam bentuk studi
kasus, dimana dalam permasalahan yang dimunculkan bersinggungan dengan
peranan perempuan sebagai tenaga administrator serta kaum minoritas jika
mendapatkan tanggung jawab sebagai administrator.
 31

Adapun beberapa pertanyaan yang dapat mengukur kinerja seorang

administrator dan sejauh mana peranan perempuan dalam menjalani perannya
sebagai administrator adalah sebagai berikut:
a. Apakah perempuan menjadi representasi kebanyakan orang sebagai
pekerja administrator disekolah? Atau di lingkungan kalian bekerja?
b. Apakah perempuan dianggap lebih mumpuni bekerja dibidang
administrator dibandingkan dengan laki-laki?
c. Sejauh mana jenjang jabatan yang dapat dilampaui perempuan dalam
bidang administrator?
d. Bagaimana komitmen perempuan dalam bidang administrasi?
e. Apakah keuntungan dan kerugian memiliki tenaga kerja perempuan dalam
bidang administrasi?
f. Bagaimana proses perekrutan tenaga kerja di sekolah atau di tempat kamu
bekerja? Terutama erat kaitannya dalam permasalahan yang menyangkut
minoritas.
g. Apakah tenaga dalam bidang administrasi di sekolah atau di tempat kamu
bekerja merupakan orang-orang yang masuk dalam kategori minoritas?
h. Bagaimana kualifikasi tenaga minoritas di sekolah atau di tempat kamu
bekerja?
i. Sejauhmana komitmen sekolah dalam memberdayakan kelompok
minoritas?
j. Bagaimana peranan administrator dalam menyikapi permasalahan
minoritas?

7. Pengembangan Sekolah
Administrator sekolah adalah orang yang berperan dalam kesuskesan
dunia pendidikan, ia juga seorang yang memiliki andil dalam pengembangan
fasilitas sekolah, kemajuan prestasi siswa, sebagai sumber daya yang mampu
menyatukan keseluruhan aspek sekolah agar satu visi dan misi. Maka dari itu,
sejalan dengan tujuan tersebut penulis dalam buku ini mengemukakan bahwa
seorang administrator harus membawa sekolah pada peningkatan yang lebih
baik, karena kata meningkat sangat erat kaitannya dengan segala sesuatu yang
 32

memiliki nilai jual. Dalam hal ini sekolah yang meningkat bisa dikatakan
sebagai sekolah yang memiliki tingkat efektifitas secara optimal dari segala
sudut pandang orang melihatnya.
Orang Amerika menjadi contoh pada kasus ini. Mereka percaya bahwa
kekuatan sekolah terletak pada sejauh mana sekolah dapat berusaha untuk
bertransformasi untuk terus meningkatkan kualitas, baik kualitas secara
fasilitas maupun dari sumber daya disekolah itu sendiri. Oleh sebab itu,
berikut beberapa aspek yang dijelaskan mengenai faktor-faktor apa saja yang
dapat berpengaruh terhadap peningkatan sekolah dalam buku berjudul School
leadership and Administration ini:
a. Mempersiapkan pemimpin yang professional
Sejalan dengan upaya mempersiapkan pemimpin yang professional,
penulis dalam buku ini menjelaskan bahwa sebagai seorang administrator
sekolah. Ia harus mampu bertahan dalam setiap tekanan yang datang,
kemudian administrator juga harus senantiasa melakukan sebuah perubahan
dengan cara membangun relasi yang baik dengan guru, siswa, orang tua,
dewan komite sekolah bahkan dengan partner business. Selain itu,
pemimpin disini memiliki beberapa karakteristik. Hall dalam penelitiannya
mengatakan bahwa berikut adalah spesifikasi gaya kepemimpinan yang
sukses:
1) Initiator, Pemimpin dapat menginisiasi tujuan kemajuan sekolah
termasuk melakukan sebuah inovasi.
2) Manager, sosok ini diartikan sebagai seorang yang tidak hanya dapat
menjadi inisiator dalam melakukan perubahan namun ia juga mampu
menjadi pelaku dalam melakukan perubahan tersebut tanpa ketinggalan
iapun memberi teladan lewat perilakunya sehari-hari.
3) Responders, dalam hal ini seorang pemimpin dapat memberikan arahan
kepada rekan kerja untuk melakukan sebuah program, kemudian ia juga
bisa mempercayakan kepada orang lain mengenai pekerjaan yang
sekiranya memerlukan bantuan orang lain.
b. Mempersiapkan mutu guru untuk meningkatkan kualitas sekolah
 33

Tujuan mencapai kualitas sekolah yang efektif lahir dari guru yang
terus melakukan perubahan. Karena indikator sekolah yang efektif dapat
diukur dari tingginya standar pencapaian dalam prestasi akademik
maupun non akademik. Oleh sebab itu, merujuk pada ciri sekolah yang
efektif maka sekolah perlu melakukan perubahan pada teanag
pendidiknya. Adapun untuk memperbaiki mutu tenaga pendidik dapat
dilakukan dengan mengadakan workshop atau loka karya, kemudian
melakukan kegiatan-kegiatan lainnya yang dapat meningkatkan
kemampuan guru.
c. Mempersiapkan komitte dan sederet stakeholder yang terlibat dalam
pembangunan sekolah
Tidak jauh berbeda dengan mempersiapkan tenaga pengajar,
sederet stakeholder pun perlu diikutsertakan dalam kegiatan sekolah, baik
dalam bentuk diskusi untuk merancang program, pelaksanaan program,
pemecahan masalah maupun dalam kegiatan yang bersifat peningkatan
kualitas diri dengan workshop atau loka karya dan kegiatan sejenisnya.
Hal ini bertujuan untuk membangun budaya atau kultur organisasi yang
optimal. Karena kultur atau budaya organisasi menjadi sebuah landasan
yang kuat sebagai determinasinya dalam mencapai kesuksesan akademik
budaya sekolah yang efektif.
d. Melakukan sebuah Inovasi
Menurut Demeter dalam tulisannya, Inovasi adalah salah satu
kunci sukses sebuah perubahan. Terutama dalam sebuah kepemimpinan,
perlu adanya sebuah inovasi. Adapun menurut Havelock, dalam proses
sebuah inovasi harus melalui beberapa tahapan yaitu sebagai berikut.
1) Awareness stage
Hal itu berarti bahwa setiap individu yang terlibat harus
memiliki kesadaran dalam melakukan sebuah inovasi. Jikalau mereka
tidak memiliki keilmuan dalam melakukan sebuah inovasi,
sederhanannya mereka harus memiliki minat dalam melakukan inovasi
tersebut.
2) Interest stage
 34

Setiap individu mengembangkan, mencari tahu hal-hal yang

bisa dirubah dengan cara melakukan sebuah inovasi, kemudian
mencari nilai positif dan negative dari inovasi tersebut.
3) Mental stage
Bagaimana individu memiliki kesadaran, kemudian
memberikanan berperan dalam menilai, mengevaluasi dari hasil
inovasi yang di tolak khalayak umum.
4) Trial stage
Sebelum melakukan sebuah inovasi, alangkah baiknya setiap
individu dapat menerapkan inovasi tersebut dalam skala kecil terlebih
dahulu agar bisa menganalisis baik buruknya inovasi tersebut.
5) Adoption stage
Melakukan adopsi seutuhnya pada saat inovasi tersebut
berlangsung.
6) Integration stage
Bagaimana individu dapat melakukan sebuah inovasi secara
berkesinambungan,
e. Membangun kepercayaan dari setiap unsur yang terlibat dalam
kemajuan sekolah
Gorton, Alston and Snowden said that, “Trust is key to system
that appears to be in short supply”. Kepercayaan adalah sebuah kunci
dalam, seluruh pelaku organisasi dalam hal ini berkewajiban untuk bisa
percaya dan dapat dipercaya dalam melakukan sebuah program sekolah.
f. Memfasilitasi tenaga administrator secara optimal
Dalam membangun sekolah yang efektif, lamanya waktu mereka
untuk mendedikasikan sekolahpun menjadi sebuah tolak ukur. Oleh sebab
itu ada beberapa hal yang perlu diperhatikan seorang administrator agar
guru dan sumber daya lainnya dapat bertahan di sekolah tersebut. Berikut
beberapa faktor yang dapat berpengaruh:
1) Kurangnya Insentif
Salah satu bentuk fasilitas yang perlu didapatkan oleh guru
dan staff yaitu dengan adanya insentif. Hal itu bisa dipertimbangkan
 35

melalui pengalaman dan masa kerja dari sumber daya manusia itu
sendiri.
2) Membangun kultur perubahan
Dalam hal ini, sekolah harus adaptif terhadap perkembangan
jaman yang berlaku sehingga terus melakukan perubahan-perubahan
yang dapat mendukung program kerja sekolah. Oleh sebab itu
fasilitas yang dirasa menunjang kegiatan sekolah perlu diadakan.
3) Kurangnya saling memahami
Fasilitas tidak hanya sebatas sarana dan prasarana serta upah
saja. Namun, lebih dari pada itu setiap individu perlu memahami satu
sama lain dalam menyikapi setiap perbedaan yang terjadi. Selain itu
seluruh unsur yang terlibat perlu bahu membahu dalam membantu
setiap individunya dengan berpedoman bahwa setiap orang perlu
memperkaya dirinya untuk kemajuan sekolah serta anak didiknya.
4) Menjunjung norma dikalangan guru dan komunitas
Pada saat proses interaksi satu dengan yang lainnya, setiap
orang yang terlibat dalam kemajuan sekolah perlu menjunjung tinggi
norma. Hal itu bertujuan untuk menjaga citra dan tingkat
professionalitas dalam bekerja.
g. Melakukan analisis dari diberlakukannya sebuah keputusan
Untuk melakukan atau melaksanakan sebuah program, rencana
adalah langkah awal dalam memulai kegiatan tersebut. Melalui rencana,
kita dapat menentukan aktivitas apa yang kiranya dapat berlangsung,
kemudian bagaimana dampak positif dan negative dari program tersebut,
kapan program tersebut bisa dilaksanakan serta solusi atau alernatif apa
yang ditawarkan jika dalam pelaksanannya tidak bisa terealisasi.
h. Melakukan evaluasi menyeluruh
Evaluasi adalah salah satu aspek penting yang tidak bisa
dipisahkan dalam pelaksanaan sebuah program. Pada buku ini dijelaskan,
terdapat dua macam evaluasi.
a. Evalusi yang bersifat formatif
 36

Evaluasi yang telah disusun secara struktural, mulai dari

format dokumen evalusi, sasaran kegiatan yang akan dievaluasi
kemudian langkah secara tertulis apa saja yang harus dihindari dan
perlu dilaksanakan setelah evaluasi tersebut berlangsung.
b. Evaluasi yang bersifat sumatif
Sumatif evaluasi digunakan untuk menilai tujuan sekolah,
inovasi yang dilakukan sekolah dengan cara mengumpulkan data-
data.

B. STUDI KASUS DAN SIMULASI

8. Pengenalan terhadap Materi Klinis dan Pengalaman Belajar
Setelah memahami berbagai macam teori dan beberapa pertanyaan
yang dapat menjawab banyaknya permasalahan yang mungkin terjadi, penulis
di dalam buku ini memberikan sebuah studi kasus sebagai gambaran
kompleksitas permasalahan yang mungkin saja terjadi. Kemudian, dalam bab
ini juga dijelaskan bahwa seorang administrator harus mampu menganalisis
sebuah kasus, faktor apa saja yang menyebabkan permasalahan tersebut, serta
apa saja yang harus dilakukan sebagai administrator jika dihadapkan pada
sebuah masalah.
Oleh karena itu, seorang administrator perlu mendiskusikan
permasalahan tersebut terhadap orang-orang yang berperan di sekolah. Hal itu
bertujuan, agar setiap orang bisa memberikan solusi serta melakukan evaluasi
dari solusi itu sendiri. Berikut, tahapan-tahapan yang seharusnya dilakukan
dalam menghadapi permasalahannya yaitu sebagai berikut:
a. Menetapkan keaslian duduk permasalahan
b. Mengevaluasi permasalahan yang terjadi
c. Menentukan tindakan apa saja yang bisa dilakukan sesegera mungkin
d. Mengidentifikasi jenis penilaian terhadap alternative dari sebuah
tindakan
e. Memutuskan tindakan apa saja yang bisa dilakukan
f. Mengembangkan serta mengimplementasikan jenis keputusan
 37

Keseluruhan dari tahapan tersebut, bisa dipastikan bahwa

permasalahan akan muncul secara alamiah dan dari permasalahan itu pula kita
dapat berpikir secara krtitis serta lebih berpengalaman lagi dalam menghadapi
masalah-masalah yang lain, kemudian ketika tahapan-tahapan tersebut selesai
dilakukan, hal penting lainnya yang perlu diperhatikan seorang pemimpin,
yaitu menentukan skala prioritas dalam mengambil sebuah tindakan. Berikut,
gambaran sebuah aturan mengenai skala prioritas.

How many problems or tasks require a response?

How important is each problem?
How urgent is a response to each problem or task?
How clear or ambiguous is the problem or task requiring the response?
How knowledgeable of Trustworthy is the information source?
Dari beberapa pertanyaan tersebut maka pembaca diharapkan dapat
mendapatkan sebuah jawaban dari tiap permasalahan yang terjadi dengan
menggunakan konsep skala prioritas.

9. Memulai Tantangan
Gorton, Alston dan Snowden berkata bahwa, memulai pekerjaan yang
baru adalah sebuah tantangan. Sebagai seorang pemimpin, administator yang
baru saja akan memulai pekerjaan pada bidang yang sebelumnya pernah
dilakukan adalah sebuah permasalahan yang akan membawa pada perubahan
baik dan buruk. Oleh sebab itu terdapat beberapa hal yang perlu
dipertimbangakan dalam memulai, memutuskan hingga melakukan sebuah
tindakan. Berkaitan dengan itu, dalam buku ini penulis memberikan uraian
singkat sebuah studi kasus, yang mana dari studi kasus tersebut pembaca
dapat mengambil beberapa pertanyaan yang kiranya mampu menjawab
 38

persiapan menjadi seorang administrator atau pemimpin yang baik. Adapun

daftar pertanyaan yang telah penulis susun yaitu sebagai berikut:
a. Bagaimana seorang pemimpin atau administrator yang baik dapat
menyusun sebuah rancangan atau rencana program dengan baik?
b. Bagaimana strategi seorang pemimpin atau administrator dalam
merekrut sumber daya manusia baru?
c. Wawancara seperti apa yang pantas diajukan pada saat proses
rekrutmen sumber daya baru?
d. Pertimbangan apa saja yang seorang pemimpin atau administrator
ambil dalam memutuskan untuk memilih seorang pegawai baru?
e. Strategi seperti apa yang seorang pemimpin atau administrator
lakukan untuk melihat track record pegawainya, baik itu pegawai baru
maupun yang lama?
f. Workshop atau lokakarya menjadi sebuah salah satu solusi untuk
meningkatkan kualitas guru dan sumber daya lainnya. Kapan kegiatan
tersebut bisa dilakukan?
g. Bagaimana sikap seorang pemimpin atau administrator dalam
memberikan tanggung jawab terhadap wakilnya? Jelaskan
birokrasinya!
Dari pertanyaan tersebut, penulis berharap bahwa pembaca bisa
menganalisis permasalahan-permasalahan yang terjadi terutama dalam
memulai, memutuskan dan melaksanakan sebuah tanggung jawab atau
kebijakan yang akan dilaksanakan sebagai seorang pemimpin dan
administrator yang baik.

10. Permasalahan Peserta Didik

Pada bagian ini, penulis menjelaskan bahwa terdapat berbagai macam
permasalahan yang terjadi di sekolah. Seperti halnya siswa bolos sekolah,
mencontek, merokok dan lain sebagainya. Hal itu terjadi karena beberapa
faktor, namun dalam menyelesaikan permasalahan tersebut dalam buku ini
dijelaskan bahwa seorang administrator harus memiliki perhatian khusus
terutama masalah tersebut sangat berkaitan dengan orang banyak. Oleh sebab
 39

itu penulis memberikan sebuah studi kasus mengenai permasalahan yang

marak terjadi pada siswa, sehingga akhirnya seorang pemimpin atau
administrator sekolah disini dapat melakukan perannya dengan baik.
Adapun indikator pencapaian yang diharapkan terhadap penyelesaian
masalah yang terjadi pada siswa ini, Gorton, Alston dan Snowden
memberikan gambaran indikatornya sebagai berikut:
a. Tindakan preventif seperti apa yang dilakukan sekolah jika terjadi
permasalahan pada siswa, terutama regulasi dari aturan yang berlaku
jika permasalahan tersebut terjadi pada saat sebelum dan sesudah
waktu sekolah atau kegiatan belajar mengajar berlangsung?
b. Perlukah sebuah pengawasan menyeluruh terhadap permasalahan yang
terjadi pada siswa, baik di dalam maupun di luar kelas?
c. Bagaimana sekolah mengatur permasalahan, jika terdapat siswa yang
datang terlalu awal sebelum proses kegiatan belajar mengajar dimulai?
d. Bagaimana tindakan yang diambil oleh pemimpin atau seorang
administrator jika terdapat orangtua murid yang konsultasi langsung
dengannya mengenai ekspektasi mereka terhadap pencapaian prestasi
anak?
e. Bagaimana seorang pemimpin atau seorang administrator dapat
berdiskusi dengan bawahan, rekan sejawat bahkan dengan beberapa
stakeholder lainnya berkaitan dengan prestasi anak?
f. Kapan pemimpin mengadakan diskusi dengan dengan bawahan, rekan
sejawat bahkan dengan beberapa stakeholder lainnya berkaitan dengan
tingkat kedisiplinan siswa?
g. Bagaimana peranan pemimpin atau seorang administrator dalam
berdiskusi dengan orang tua dan beberapa stakeholder lainnya
berkaitan dengan permasalahan atau capaian anak atau bahkan
sekolah?
h. Bagaimana peranan pemimpin atau seorang administrator dalam
menanggapi sebuah kritikan dari siswa kemudian kritikan tersebut
dimuat dalam bentuk surat kabar sekolah yang terbit tanpa adanya
hasil editor dari guru?
 40

i. Bagaimana peranan pemimpin dalam menciptakan sebuah budaya

toleransi di sekolah terutama untuk kalangan minoritas?
Dari beberapa pertanyaan tersebut dapat disimpulkan bahwa seorang
pemimpin atau administrator di sekolah harus mampu memberikan solusi dari
berbagai macam kompleksitas masalah yang telah, sedang dan akan terjadi.
Penulis juga secara tidak langsung mengajak pembaca untuk bisa lebih
memahami esensi dari peran seorang pemimpin yang ideal itu seperti apa,
melalui ilustrasi yang ditawarkan dalam beberapa studi kasus di buku
tersebut.

11. Hubungan antara Administrator dan Staf

Meskipun hubungan antara administrator sekolah dan staf sekolah
secara historis melewati masa-masa ketenangan dan krisis, munculnya
perundingan bersama dan militansi guru pada 1960-an memperumit hubungan
itu. Sebelum perundingan bersama, hubungan antara administrator sekolah
dan staf sekolah sering bersifat paternalistik. Dalam kebanyakan situasi,
administrator memiliki pilihan untuk mempertimbangkan atau mengabaikan
keluhan guru, konsultasi tentang penugasan kerja guru tersebut, atau pelibatan
mereka dalam pengambilan keputusan sekolah, namun dalam hal ini
administrator sering memilih untuk tidak melakukannya.
Munculnya kondisi tersebut sangat mengubah sifat hubungan antara
administrator dan staf. Pengenalan perundingan bersama dan adanya kontrak
yang dibuat antara administrator dan staf sekolah, membuat administrator
harus mempertimbangkan keluhan guru dan harus berkonsultasi dengan guru
mengenai kondisi kerja dan hal-hal lain yang mempengaruhi kesejahteraan
mereka.
Harus ditekankan bahwa perundingan bersama dan kontrak yang dibuat
tidak menghilangkan kewenangan administrator atau menghilangkan posisi
kepala sekolah atau distrik sekolah. Administrator perlu menyadari, bahwa
mereka tidak dapat lagi bertindak secara sepihak dalam memutuskan
kebijakan yang dapat mempengaruhi kesejahteraan guru tanpa menemui
kesulitan, mereka sekarang, dalam sebagian besar situasi, perlu mengelola
 41

sekolah dengan bantuan fakultas/yayasan dan kolaborasi. Perlu dicatat bahwa

penelitian terbaru menunjukkan bahwa input dari beberapa sumber dalam
sebuah pengambilan keputusan bermanfaat untuk kemajuan. Dalam banyak
kasus, staf administrasi yang berdiri di "garis depan" justru lebih tahu apa
yang dibutuhkan daripada administrator di kantor, staf administrasi memiliki
kekuatan untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan.
Meskipun pada beberapa tahun banyak administrator sekolah
mengadaptasi kenyataan baru dalam bekerja dengan staf profesional,
meskipun administrator dengan gaya kepemimpinan kolaboratif kadang
menghadapi masalah dengan guru atau anggota staf yang sering
berseberangan dengan administrator.
Kasus-kasus yang disajikan pada bab ini berorientasi pada masalah.
Masalah yang disajikan merepresentasikan situasi nyata yang mungkin
dihadapi oleh administrator. Beberapa masalah yang dibahas pada bab ini
diantaranya tentang pemilihan guru baru di Silver Spring School,
permasalahan-permasalahan yang dialami guru pemula di Mitchell School,
permasalahan adanya penolakan terkait rencana pembelajaran dari guru
senior, konflik atas hak bermasyarakat guru, ketidakpuasan fakultas dan moral
yang rendah, pengajuan keluhan guru, reaksi negatif guru terhadap penilaian
personil, perlambatan fakultas, apakah wanita memiliki kekuatan/pengaruh,
rendahnya kolaborasi.

12. Hubungan antara Sekolah dan Masyarakat

Tujuan utama pendidikan di sebagian besar masyarakat pada prinsipnya
ada dua: Melanggengkan budaya dan mempersiapkan siswa untuk berperan
sebagai orang dewasa yang produktif. Di saat orientasi dominan dari banyak
masyarakat tetap mempertahankan pernyataan tersebut, terdapat pendidik
yang memperkenalkan ide, material, dan pendekatan baru dalam belajar,
dimana diharapkan ide tersebut dapat lebih relevan terhadap kebutuhan
peserta didik dan masyarakat yang lebih luas.
Meskipun tantangan profesional terhadap norma masyarakat
merepresentasikan satu sumber utama dari konflik sekolah dengan
 42

masyarakat, tantangan masyarakat terhadap norma professional menggiring

friksi antara sekolah dan konstituennya. Perlu dicatat bahwa, secara paradoks,
terlepas dari penekanan dalam literatur pendidikan tentang keinginan
masyarakat untuk lebih terlibat dalam urusan sekolah, administrator mungkin
menghadapi dua sisi baik apatisme maupun minat yang besar saat
administrator mencoba meningkatkan keterlibatan masyarakat di sekolah.
Kesimpulan yang tak terhindarkan adalah bahwa tugas memelihara dan
meningkatkan hubungan antara sekolah dengan masyarakat itu terkadang
membuat frustasi. Pendidik tidak boleh meremehkan pentingnya hubungan
masyarakat di lembaga-lembaga yang didanai publik (negeri). Media – media
berbasis teknologi membuka kesempatan baru untuk merespon isu-isu secara
instan. Sebagian besar kasus yang disajikan dalam bab ini menggambarkan
dua faktor utama yang menjadi penyebab konflik antara sekolah dengan
masyarakat: tantangan profesional terhadap norma masyarakat dan tantangan
masyarakat terhadap norma profesional sekolah. selain itu, ada kasus-kasus
yang berfokus pada apatisme orang tua, hubungan masyarakat sekolah, dan
krisis keuangan yang berulang di sekolah. semua kasus merupakan masalah
serius yang dapat mengakibatkan memburuknya hubungan sekolah-
masyarakat jika tidak ditangani secara konstruktif.
Beberapa masalah yang dibahas pada bab ini diantaranya: Kurikulum
yang membuat kesal orang tua, komunikasi dan kenyataan yang terkonstruksi,
apatisme orang tua, kebutuhan akan rencana pengembangan pelibatan orang
tua dan masyarakat, jejaring sekolah dan masyarakat, mengembangkan talenta
siswa, peran baru untuk organisasi orang tua, seberapa sering orang tua harus
dilibatkan, hubungan administrator dengan pers, seberapa pentingnya
hubungan masyarakat, penyensoran atau hak orang tua, krisis finansial.

13. Peran dan Permasalahan Organisasi

Baik distrik sekolah berskala besar atau kecil, peran dan masalah
organisasi selalu muncul. Dalam beberapa kasus, masalahnya adalah karena
kepribadian atau perilaku individu. Dalam kasus lain, masalah berasal dari
 43

kurangnya kejelasan dalam menentukan peran dan tanggung jawab. Terlepas

dari akar masalah yang ada, administrator hampir pasti akan terlibat.
Pada bab ini, terdapat beberapa studi kasus yang berfokus pada masalah
dari peran dan konflik organisasi. Karena banyaknya jenis masalah yang
terkait dengan peran dan konflik pada organisasi, hanya beberapa saja contoh
masalah yang mungkin disampaikan pada bab ini. Studi kasus yang disajikan
diharapkan membuat pembaca memahami pembahasan sejumlah situasi
masalah representatif yang dapat berkembang selama karir seorang
administrator atau pengawas. Dengan menanggapi situasi yang dijelaskan
dalam studi kasus menggunakan pisau analisis yang cermat dan pemanfaatan
konsepsi di bagian 1 buku ini secara tepat, pembaca harus mengembangkan
efektivitas dalam mencegah, menangani, dan menyelesaikan masalah-masalah
pada bab ini.
Adapun masalah-masalah yang dibahas diantaranya masalah dan
prioritas kepala sekolah pada pertengahan tahun, masalah dan prioritas kepala
sekolah pada akhir tahun, dilemma kepala sekolah, perilaku pribadi kepala
sekolah dan dampaknya terhadap hukuman, konflik peran intraorganisasional,
hubungan antara pengawas dan kepala sekolah, pengawas sekolah dan
anggota dewan sekolah baru.

14. Isu Keadilan Sosial

Terdapat perbedaan pendapat tentang bagian apa yang harus dimainkan
sekolah dalam mencari solusi untuk masalah sosial yang dihadapi secara
global. Beberapa orang percaya bahwa sekolah harus terisolasi dari isu-isu
hangat yang mengancam untuk memecah belah. yang lain berpendapat bahwa
sekolah mewakili mikrokosmos masyarakat dan harus memainkan peran aktif
dalam menyelesaikan atau memperbaiki masalahnya. Bab ini mengkhususkan
pembahasan mengenai peran pemimpin pendidikan dalam memecahkan isu
keadilan sosial, kesetaraan, dan keragaman yang dihadapi masyarakat.
 44

15. Permasalahan dalam Perubahan

Pendidik telah dibombardir dengan berbagai proposal untuk
meningkatkan pendidikan, yang sebagian besar akan memerlukan perubahan
besar di sekolah. Meskipun topik mengenalkan perubahan secara umum telah
ditulis, perlu diakui bahwa berbagai masalah dan masalah sering dikaitkan
dengan proses. Perubahan yang diusulkan, betapapun positif hasilnya,
menantang status quo dan cenderung mengancam sejumlah orang. Upaya
untuk menerapkan perubahan tertentu juga dapat mengganggu rutinitas
sekolah dan melemahkan orang yang terkena dampaknya.
Sejauh mana konsekuensi negatif tersebut terjadi sebagian besar akan
tergantung pada keefektifan administrator dalam menilai kebutuhan untuk
perubahan, memfasilitasi proposal yang efektif untuk memenuhi kebutuhan
itu, dan merencanakan perencanaan dan penerapan inovasi tertentu. Oleh
karena itu, pembaca didorong untuk memeriksa dengan cermat ide-ide di
bagian 1 buku ini sebelum membahas salah satu kasus dalam bab ini. Dengan
berfokus pada berbagai masalah dan masalah yang mungkin dihadapi
pendidik dalam mencoba membawa perubahan, studi kasus ini memberikan
peluang untuk menerapkan konsep yang dipelajari dalam bab 1-8. Meskipun
sebagian besar kasus berpusat pada kesulitan yang dapat terjadi dalam proses
memperkenalkan perubahan, perhatian juga diberikan pada masalah
pelembagaan perubahan. Inovasi yang dijelaskan dapat diusulkan baik di
tingkat dasar atau menengah, dan upaya telah dilakukan untuk
mengidentifikasi berbagai tingkat dan jenis administrator dan pengawas
dalam peran agen perubahan.
 45

BAB III
KESIMPULAN

Buku ini merupakan panduan lengkap baik bagi para akademisi di bidang
pendidikan, administrator pendidikan, pengawas sekolah, kepala sekolah, guru, dan
tenaga kependidikan dalam memahami teori mengenai kepemimpinan dan administrasi
sekolah serta memahami implementasi dari teori-teori tersebut dalam berbagai kasus-
kasus yang menurut penulis sering terjadi di lingkungan sekolah.
Bagi program studi administrasi pendidikan sendiri, buku ini merupakan buku
yang wajib difahami. Buku ini secara lengkap menjabarkan teori mengenai
kepemimpinan di sekolah, serta implementasi teori-teori tersebut pada beragam contoh
studi kasus di lapangan. Meskipun studi kasus tersebut terjadi pada sekolah-sekolah di
Amerika Serikat, namun rata-rata kasus-kasus tersebut terjadi juga di Indonesia.
Teori kepemimpinan yang dijabarkan dalam buku ini, dipaparkan secara runut
dan lengkap. Berbagai teori tersebut didominasi oleh pemikiran-pemikiran orsinil dari
penulis, namun terdapat juga beberapa pendapat-pendapat para ahli yang disadur oleh
penulis. Berdasarkan aspek-aspek yang dibahas oleh penulis, pembaca diharapkan
dapat memahami bahwa dalam mempertahankan kualitas administrasi sekolah,
terdapat banyak aspek kepemimpinan yang terlibat dalam pelaksanaannya. Oleh sebab
itu setiap aspeknya perlu diperhatikan karena jika salah satu saja diabaikan, maka
sekolah bisa jadi tidak akan bisa mencapai tujuannya secara optimal.
Keunggulan utama buku ini jika dibandingkan dengan buku lain sesungguhnya
terdapat pada Bagian II yaitu adanya Studi kasus dan Simulasi. Bagian ini membahas
berbagai kasus yang melibatkan permasalahan antara administrator/pemimpin sekolah,
guru, tenaga kependidikan, peserta didik, orang tua peserta didik, dan bahkan
masyarakat.
Penulis dalam bagian ini tidak sekedar memberikan kasus dengan solusinya,
namun penulis mengajak setiap pembaca untuk membahas masalah tersebut dimulai
dengan proses menganalisis kasus, mendiskusikan isu-isu yang lebih besar, perumusan
solusi atas masalah yang dibahas, mengetes solusi tersebut kepada praktisi dalam hal
ini administrator dengan mengembangkan rencana aksi yang sesuai dengan kondisi
lapangan sebenarnya, terakhir pembaca diajak untuk menginvestigasi lebih lanjut isu
 46

tersebut yang dikaitkan dengan masalah-masalah lain diluar kasus tersebut yang masih
relevan.
Metode penulis inilah yang dapat melatih para calon administrator pendidikan
untuk mampu memahami teori administrasi dan kepemimpinan sekolah secara lebih
baik. Sehingga diharapkan saat terjun ke lapangan sebagai bagian dari pengelola
administrasi pendidikan, pembaca khususnya yang berkecimpung di bidang
pendidikan dapat memahami lebih baik pengelolaan pendidikan. Hal ini sejalan
dengan pendapat dari Gulsecen dan Kubat (Zainal, 2007:1) yang menyatakan bahwa
Penelitian studi kasus, melalui laporan studi sebelumnya, memungkinkan eksplorasi
dan pemahaman masalah kompleks. Ini dapat dianggap sebagai metode penelitian
yang kuat terutama ketika investigasi holistic dan mendalam diperlukan. Diakui
sebagai metode penelitian dalam banyak studi ilmu sosial, peran metode studi kasus
dalam penelitian menjadi lebih menonjol ketika masalah yang diteliti berkaitan dengan
pendidikan.
 47

Referensi:
Zainal, Z. (2007). Case Study as a Research Method. Jurnal Kemanusiaan, 9, 1-6.
http://psyking.net/htmlobj-3837/case_study_as_a_research_method.pdf.