MANFAAT PERENCANAAN KARIR

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara yang diterjemahkan dari Fubrin J.Andrew (2005: 77-
78), tujuan dan manfaat pengembangan karir adalah :

1) Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan

Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu.

Seorang karyawan yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki
posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan invidu
tercapai.

2) Menunjukan Hubungan Kesejahteraan Karyawan

Perusahaan merencanakan karir karyawan dengan meningkatkan kesejahteraannya agar

karyawan lebih tinggi loyalitasnya.

3) Membantu Karyawan Menyadari Kemampuan Potensi Mereka

Pengembangan karir membantu menyadarkan karyawan akan kemampuannya untuk

menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.

4) Memperkuat Hubungan antara Karyawan dan Perusahaan

Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap

perusahaanya.

5) Membuktikan Tanggung Jawab sosial

Pengembangan karir merupakan suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan
karyawan menjadi lebih bermental sehat.

6) Membantu memperkuat Pelaksanaan Program-program Perusahaan

Pengembangan karir akan membantu program-program perusahaan lainnya agar tujuan

perusahaan tercapai.

7) Mengurangi Turn Over dan Biaya Kepegawaian

Pengembangan karir dapat menjadikan turn over rendah dan begitu pula biaya
kepegawaian menjadi lebih efektif.

8) Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial

Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan
manajerial.

9) Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Karyawan

Perencanaan karir dimaksudkan mengintegerasikanperencanaan kerja dan kepegawaian.

10) Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang Panjang

Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang pankang. Hal ini karena
penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai
dengan posisinya.

Menurut Robert L. Mathis, tahap karir terbagi menjadi :

 Tahap Pertumbuhan. Tahap ini berlangsung kurang lebih dari saat lahir hingga seseorang berumur
14 tahun dan merupakan periode di mana seseorang mengembangkan suatu citra pribadi dengan
mengidentifikasikan dirinya dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, kawan, dan guru.
Pada awal periode ini, permainan peranan adalah penting, dan anak-anak menerapkan peranan
yang berbeda-beda. Hal ini membantu mereka untuk membentuk impresi tentang bagaimana
reaksi orang lain terhadap prilaku yang berbeda-beda dan memberi kontribusi pada upaya mereka
mengembangkan citra pribadi atau identitas tersendiri. Pada saat mulai berakhirnya periode ini, si
remaja mulai berfikir realistik tentang alternatif keahlian.
 Tahap Eksplorasi. Dalam periode ini kurang lebih berlangsung pada saat seseorang berusia 15
hingga 24 tahun, seseornag berusaha menggali berbagai alternatif keahlian secara serius, dengan
upaya membanding-bandingkan alternatif tersebut dengan hal-hal yang telah dipelajarinya tentang
alternatif tersebut dan tentang minat dan kemampuannya sendiri di sekolah, aktivitas waktu
senggang, gan hobi. Biasanya, pada saat-saat awal periode ini terbentu beberapa pilihan keahlian
tentatif yang luas. Pilihan ini kemudian disempurnakan pada saat seseorang mempelajari lebih
banyak tentang pilihan itu dan tentang dirinya sendiri sampai pada saat akan berakhirnya tahap
ini., ditetapkannya kemungkinan pilihan yang sesuai dan orang yang bersangkutan mencoba suatu
pekerjaan awal. Barangkali tugas yang paling penting yang dimiliki seseorang dalam tahap ini dan
tahap selanjutnya adalah mengembangkan pemahaman yang realistik tentang kemampuan dan
bakatnya. Demikian juga halnya, seseorang harus mampu menemukan dan mengembangkan nilai-
nilai positif, dan ambisinya serta mengambil keputusan yang baik berdasarkan atas sumber
informasi yang dapat dipercaya mengenai alternatif keahlian.
 Tahap Pemantapan. Tahap ini berlangsung sejak seseorang berusia 24 hingga 44 tahun. Tahap ini
merupakan inti kehidupan kerja setiap orang pada umumnya. Tahap pemantapan ini terdiri dari
tiga subtahap. – Subtahap percobaan berlangsung sejak seseorang berusia 25 hingga 30 tahun.
Selama periode ini orang yang bersangkutan menentukan apakah bidang yang dipilih cocok atau
tidak, apabila tidak mungkin diupayakan beberapa perubahan. – Subtahap Stabilisasi yang
berlangsung pada usia 30 – 40 tahun. Pada tahap ini tujuan pekerjaan perusahaan ditetapkan dan
orang yang bersangkutan merencanakan karir secara lebih eksplisit untuk menentukan urutan
promosi, perubahan pekerjaan, dan/atau aktivitas pendidikan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan tersebut. Akhirnya pada usia 40 – 44 tahun orang tersebut mengalami masa subtahap krisis
karir pertengahan. Dalam subtahap ini orang sering melakukan penilaian kembali kemajuan
mereka dalam hubungannya dengan ambisi dan tujuan semula. Mereka mungkin merasa bahwa
mereka tidak akan dapat mencapai cita-cita, atau setelah melakukan hal-hal yang direncanakan,
hasil yang dicapai tidak sebagaimana yang diharapkan. Orang-orang harus memutuskan sejauh
mana kadar penting pekerjaan dan karir mereka seharusnya dalam kehidupan. Sering dalam
subtahap krisis karir pertengahan ini, untuk pertama kalinya menghadapi kesukaran untuk
 memutuskan hal-hal yang sesungguhnya diinginkan, hal-hal yang dapat dicapai, dan seberapa
banyak yang harus dikorbankan untuk mencapai hal itu. Biasanya dalam subtahap ini sebagian
orang untuk mempertama kali menyadari bahwa mereka memiliki jenjang karir, misalnya
perhatian pokok pada rasa aman, atau pada kemandirian dan kebebasan di mana mereka tidak
akan menyerah untuk mencapainya apabila pilihan harus dilakukan.
 Tahap Pemeliharaan. Antara usia sekitar 45 – 65, banyak orang yang hanya sekedar menyelip dari
subtahap stabilisasi de dalam tahap pemeliharaan. Dalam tahap ini seseorang telah menciptakan
suatu tempat dalam dunia kerja dan semua upaya umumnya sekarang diarahkan untuk
mengamankan tempat tersebut.
 Tahap Kemunduran. Pada saat usia pensiun mendekat, sering terdapat suatu periode perlambatan
di mana banyak orang menghadapi prospek untuk harus menerima keadaan menurunnya level
kekuasaan dan tanggung jawab dan pada saat seperti ini mereka harus belajar menerima dan
mengembangkan peranan baru sebagai mentor dan orang kepercayaan bagi mereka yang lebih
muda. Selanjutnya orang memasuki masa pensiun yang tidak dapat dihindari, setelah orang
menghadapi prospek menemukan alternatif penggunaan waktu dan upaya yang diadakan
sebelumnya atas pekerjaan.

JALUR KARIER

Pengembangan karier pegawai bukan merupakan tanggung jawab pegawai saja tetapi merupakan
bagian dari tanggung jawab organisasi dimana pegawai itu bekerja. Untuk melakukan pengembangan
karier pegawai di sebuah instansi selain membuat perencaanaan karier pegawai, manajemen karier juga
harus di perhatikan oleh organisasi dimana pegawai tersebut bekerja. Ike Kusdya Rachmawati (2008:
136) mengemukakan bahwa keterlibatan suatu organisasi dalam pengembangan karier pegawai adalah
suatu organisasi adalah suatu keharusan. Dukungan tersebut dapat berupa : 1. Pendidikan Karier
Karyawan harus menyadari dan memahami bahwa pendidikan merupakan hal yang penting yang dapat
memacu karier. Bentuk pendidikan dapat berupa seminar, workshop, lokakarya, pelatihan, dan lain
sebagainya 18 2. Data Informasi Tentang Jenjang Karier Pada Organisasi Data informasi yang digunakan
seperti uraian jabatan, persyaratan jabatan dan standar kerja sehingga karyawan dapat merumuskan
rencana karier yang dijalankan melalui jalur karier dalam organisasi. 3. Bimbingan Karier Upaya
bimbingan karier menentukan karier yang paling tepat bagi karyawan melalui penyadaran minat dan
kemampuan untuk memilih jalur karier yang tepat

Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Rudianto (2006:213) manfaat dari penilaian kinerja dapat digunakan oleh pihak manajemen
dalam hal sebagai beriku:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personal secara
maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personal seperti:
promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personal dan untuk menyediakan
kreteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personal.
4. Menyediakan suatuh dasar untuk mendistribusikan penghargaaan.
Metode Penilaian Kinerja
Menurut Hanggraeni (2012) terdapat beberapa metode penilaian kinerja, yaitu:
1. Rating Scales
Dalam metode ini orang yang memberikan penilaian diharuskan memberikan penilaian
terhadap kinerja individu dengan menggunakan skala angka yang merentang dari rendah sampai
tinggi.
2. Checklist
Metode ini penilaian harus memilih penyataan-pernyataan yang paling sesuai untuk
mendeskripsikan kinerja individu.
3. Paired Comparison Method
Dalam metode ini, semua pekerja dinilai secara bersama-sama dengan teman kerjanya
yang lain untuk kriteria-kriteria tertentu.
4. Alternation Ranking Method
Penilaian kinerja dengan metode ini adalah menggunakan semua pekerja dari yang
memiliki kinerja paling bagus sampai dengan yang memiliki kinerja paling buruk.
5. Critical Incident Method
Dalam metode ini perilaku yang dianggap tidak biasa dan buruk dicatat untuk kemudian
dilakukan review dengan pekerja pada waktu yang telah ditentukan.
6. Narrative Form
Metode yang memungkinkan penilaian memberikan penilaian dalam bentuk naratif atau
esai tertulis.
7. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)
Metode ini menggabungkan penilaian naratif dengan penilaian kuantitatif rating scale.
8. Management by Objectives (MBO)
Penilaian ditentukan oleh pekerja bersama-sama dengan atasannya untuk kemudian
dilakukan evaluasi secara bersama-sama secara berkala.
9. 360 Degree
Penilaian diberikan oleh atasan saja, maka dalam metode ini penilaian diberikan secara
360 derajat yang berarti dari semua pihak, meliputi atasan, bawahan, teman sekerja, penilaian
oleh diri sendiri, pelanggan, serta semua pihak yang terlibat dalam proses kerja individu.
2.4.3 Elemen Penilaian Kinerja
Menurut Hanggraeni (2012) dalam proses penilaian kinerja ada beberapa elemen penting
yang
menjadi
dasar
pokok
dari
proses
ini, yaitu
:
Gambar
2.2 Elemen enilaian Kinerja
Sumber: Hanggraeni (2012)

1. Proses penilaian kinerja adalah penentuan standar-standar kinerja (performance appraisal).

Standar kinerja didenifisikan sebagai patokan yang akan digunakan sebagai dasar penilaian
kinerja aktual individu.
2. Pengukuran kinerja (performance measure) yang didefinisikan sebagai rating atau angka yang
digunakan untuk memberikan penilaian terhadap kinerja seseorang pekerja.
3. Pemberian umpan balik (feedback) yang diberikan kepada pekerja sebagai hasil dari penilaian
kinerja mereka. Ini berkaitan dengan hal-hal apa saja yang harus ditingkatkan, standar apa yang
belum terpenuhi, dan keberhasilan-keberhasilan apa yang telah dicapai.

2.4.4 Subyek yang Melakukan Penilaian

Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik
kinerja dari karyawan secara individual. Menurut Mathis dan Jackson (2010), subjek yang
dapat melakukan penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
a. Atasan menilai bawahan
Karyawan didasarkan pada asumsi bahwa pengawas adalah orang yang paling memenuhi
syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil.
b. Karyawan Menilai Atasan
 Sejumlah organisasi di masa kini meminta karyawan atau anggota kelompok untuk memberi
nilai pada kinerja pengawas dan manajer.
c. Anggota Tim Menilai Sesamanya
Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang
berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya.
d. Karyawan Menilai Diri Sendiri
Penilaian terhadap sendiri dapat diterapkan dalam situasi tertentu. Sebagai alat
pengembangan diri, hal ini dapat membuat para karyawan untuk memikirkan mengenai
kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peningkatan.
e. Penilai dari Luar
Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang dari luar yang diundang untuk melakukan
tinjauan kinerja. Salah satu contoh dari penilaian ini adalah ketika dimana suatu tim peninjau
mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi. Selain itu, pelanggan dan klien dari sebuah
organisasi juga adalah sumber nyata untuk penilaian dari luar.
f. Penilaian dari Multisumber (Umpan Balik 360º)
Dalam umpan balik dari multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari
informasi penilaian kinerja. Berbagai rekan kerja dan pelanggan dapat memberikan umpan
balik mengenai karyawan kepada manajer. Hal ini memungkinkan manajer untuk
mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi manajer tetap menjadi titik pusat untuk
menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam tindak lanjut yang diperlukan,
bahkan dalam sistem multisumber. Jadi, persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih
berpengaruh dalam jalannya proses tersebut.

2.4.5 Dimensi pada Penilaian Kinerja

Menurut Nawawi (2008) dimensi penilaian kinerja sebagai berikut:
1. Relevansi
Harus sesuai dengan standar kinerja dan tujuan organisasi, serta kesesuaian standar penilaian
kinerja dengan target kerja.
2. Sensitivitas
Mampu membedakan antara kinerja yang efektif dan tidak efektif. Sensitivitas ini meliputi
penilaian yang objektif, dan penilaian dijadikan sebagai alat evaluasi.
3. Reliabilitas
Penilaian harus konsisten. Reliabilitas ini meliputi penilaian memiliki standar yang jelas, dan
penilaian menggunakan sistem yang baku sesuai dengan critical element kerja yang
diidentifikasi melalui job analysis dan dimensi yang dinilai melalui formulir penilaian.
4. Akseptabilitas
Penilaian kinerja harus dapat diterima oleh semua pihak dan harus didukung oleh program
sumberdaya manusia. Pembuatan penilaian kinerja harus mendapat masukan dari karyawan dan
manajer. Akseptabilitas ini meliputi pembagian tanggung jawab kerja yang jelas, dan hasil
penilaian dapat dijadikan dasar penghargaan dan sanksi.
5. Praktis
Instrumen penilaian kinerja harus mudah dimengerti serta dapat dilaksanakan oleh karyawan dan
manajer. Praktis ini meliputi informasi yang mudah diperoleh, dan komunikatif.