PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SDM

STRATEGI DAN PRAKTIK KOMPENSASI

(Makalah ini dibuat untuk melengkapi mata kuliah Perencanaan dan
Pengembangan SDM yang dibimbing oleh Dosen Pengampu Sri Wilujeng, SE,
M.M)

Oleh :
Maria Rosita Ina Olla 170404010105
Yuliana Febriana 1704040101
Ivotina Remami Jenaha 170404010176

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

PRODI MANAJEMEN
TAHUN 2019
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat rahmat
dan limpah karunia-Nya, kami sekelompok dapat menyelesaikan makalah ini sesuai
dengan waktu yang telah ditentukan. Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas
dalam mata kuliah “ Perencanaan dan Pengembangan SDM” yang di bina oleh Ibu
Sri Wilujeng, SE. M.M. Pada kesempatan ini kami sekelompok mengucapkan
ribuan terima kasih kepada teman-teman yang telah banyak membantu dalam
menyelesaikan makalah ini.

Dalam pembuatan makalah ini, kami sekelompok menyadari bahwa

makalah ini masih jauh dari kata sempurna sehingga dibutuhkan kritik dan saran
yang membangun, agar kami semua dapat memperbaiki pembuatan makalah
dimasa yang mendatang.
Akhir kata semoga makalah ini dapat bermanfaaat bagi kita semua.
 DAFTAR ISI

COVER .......................................................................................................

KATA PENGANTAR ................................................................................

DAFTAR ISI ...............................................................................................

BAB I PENDAHULUAN ...........................................................................

1.1 Latar Belakang ......................................................................................

1.2 Rumusan Masalah .................................................................................

1.3 Tujuan ...................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN ............................................................................

2.1 Pengertian Konpensasi ..........................................................................

2.2 Tujuan Manajemen Kompensasi ...........................................................

2.3 Jenis-Jenis Kompensasi.........................................................................

2.4 Pengaruh Lingkungan Eksternal Pada Kompensasi ..............................

2.5 Evaluasi dan Analisis Pekerjaan ...........................................................

2.6 Survei Upah dan Gaji ............................................................................

2.7 Tantangan-tantangan Dalam Kompensasi.............................................

2.8 Strategi Kompensasi..............................................................................

BAB III PENUTUP ....................................................................................

3.1 Kesimpulan ...........................................................................................

3.2 Saran ......................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................

 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Mengapa di beberapa perusahaan sering terjadi protes dalam bentuk demo

para karyawan menuntut kenaikan gaji atau upah? Seolah tidak peduli dengan
masalah krisis finansial global, para karyawan merasa berhak untuk menuntut
kompensasi sesuai dengan jasa yang sudah dikeluarkannya. Faktor yang
menyebabkannya antara lain dalam hal ketidak-puasan tentang manajemen
kompensasi yang diterapkan perusahaan. Manajemen kompensasi dinilai tidak
memberikan efek pada kesejahteraan karyawan. Pada gilirannya motivasi karyawan
menurun dan ini akan mengakibatkan produktifitas kerja atau kinerja mereka
berada di bawah standar perusahaan. Kompensasi mengandung arti tidak sekedar
hanya dalam bentuk bentuk finansial saja. Bentuk finansial langsung berupa
upah,gaji, komisi, dan bonus. Sementara yang tidak langsung berupa asuransi,
bantuan sosial, uang cuti, uang pensiun, pelatihan, dan sebagainya. Selain itu
bentuk bukan finansial berupa unsur-unsur jenis pekerjaan dan lingkungan
pekerjaan. Bentuk unsur pekerjaan meliputi tanggung jawab, perhatian dan
penghargaan dari pimpinan, sementara bentuk lingkungan pekerjaan berupa
kenyamanan kondisi kerja, distribusi pembagian kerja, dan kebijakan perusahaan.
Untuk menjembatani jurang antara kepentingan perusahaan di satu pihak
dan pihak lain kepentingan karyawan maka perusahaan perlu menerapkan
manajemen kompensasi yang layak. Maksudnya adalah untuk membantu
perusahaan dalam mencapai tujuan strategi bisnisnya dan menjamin terjadinya
keadilan kompensasi berbasis pertimbangan faktor-faktor internal dan eksternal.
Keadilan internal menjamin bahwa permintaan posisi kompensasi (finansial dan
non-finansial) seperti gaji dan upah serta kualifikasi seseorang dalam bidangnya
yang lebih tinggi akan dipenuhi sesuai dengan perilaku dan kinerjanya. Dan ini
tentunya juga dengan mempertimbangkan faktor eksternal yang menjamin bahwa
pekerjaan-pekerjaan bakal dikompensasi secara adil dengan membandingkannya
dengan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Karena kompensasi mempengaruhi
organisasi dan para karyawan, bab ini terutama akan menguraikan berbagai
persyaratan penyusunan suatu sistem kompensasi yang efektif, serta sasaran-
sasaran dan prosedur-prosedur yang digunakan untuk mengadministrasiakan
kompensasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian kompensasi?

2. Apakah tujuan dari manajemen kompensasi?
3. Apa sajakah jenis-jenis dari kompensasi?
4. Bagaimana pengaruh eksternal terhadap kompensasi?
5. Bagaimana cara evaluasi dan analisis pekerjaan?
6. Bagaimanakah cara melakukan survei upah dan gaji?
7. Apa sajakah tantangan dalam kompensasi?

1.3 Tujuan Masalah

1. Dapat menjelaskan pengertian kompensasi.

2. Dapat menjelaskan tujuan dari manajemen kompensasi.
3. Dapat menyebukan jenis-jenis dari kompensasi.
4. Dapat menyebutkan pengaruh eksternal terhadap kompensasi.
5. Dapat mengidentifikasi cara mengevaluasi dan menganalisis pekerjaan.
6. Dapat melakukan survei upah dan gaji.
7. Dapat meyebutkan tantangan dalam kompensasi.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil

kerja karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah
satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan
dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Perusahaan dalam memberikan
kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja
dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya
berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah
pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain,
perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya. Para karyawan mungkin
akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan kompensasi yang
diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat,
maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih
baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut /
membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan
rahasia perusahaan / organisasi.

Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada

organisasi/perusahaan sebagai berikut di bawah ini:

1. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.

2. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
3. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
4. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
5. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.

2.2 Tujuan Manajemen Kompensasi

Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan

mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya
keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-
pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang
sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama
lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan
dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan
pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi,
perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti
biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka
terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan konsistensi tujuan dari
manajemen kompensasi. Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi:

2.2.1 Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya

tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap
penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi untuk
mendapatkan karyawan yang diharapkan.

2.2.2 Mempertahankan Karyawan yang Ada

Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan

akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.

2.2.3 Menjamin Keadilan

Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan

eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran
dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama
dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap
pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar
kerja.

2.2.4 Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan

bertindak sebagai insentif untuk memperbaiki perilaku di masa depan, rencana
kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung jawab,
dan perilaku-perilaku lainnya.

2.2.5 Mengendalikan Biaya

Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan

mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen
kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.

2.2.6 Mengikuti Aturan Hukum

Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal

yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

2.2.7 Memfasilitasi Pengertian

Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh

spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.

2.2.8 Meningkatkan Efisiensi Administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat

dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan
ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan
lain.

2.3 Jenis-Jenis Kompensasi

Penghargaan dapat berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik.

Penghargaan intrinsik sering meliputi pujian atas penyelesaian sebuah proyeh atau
pemenuhan tujuan tujuan kinerja. Pengaruh psikologis dan sosial yang lain
mencerminkan jenis penghargaan intrinsik. Penghargaan ekstrinsik adalah
penghargaan yang nyata dan burupa penghargaan moneter dan nonmoneter.
Dengan kompensasi langsung, pemberi pekerja menukar penghargaan
moneter dengan kerja yang diselesaikan. Para pemberi kerja memberi-
kan kompensasi tidak langsung, seperti asuransi kesehatan untuk setiap orang
hanya berdasarkan pada keanggotaan dalam organisasi tersebut.
2.3.1 Kompensasi langsung terdiri dari:

1. Gaji Pokok
Kompensasi dasar yang diterima oleh seorang karyawan, biasanya
berupah upah dan gaji, disebut gaji pokok (base pay). Banyak organisasi
menggunakan dua kategori gaji pokok, per jam dan gaji tetap, yang
diidentifikasikan berdasarkan csra imbalan kerja tersebut didistribusikan dan
sifat dari pekerjaan, imbalan kerja per jam merupakan cara pembayaran yang
paling umum yang didasarkan pada waktu, dan karyawan yang dibayar
berdasarkan jam kerja menerima upah (wage), yang merupakan imbalan kerja
yang dihitung secara langsung berdasarkan jumlah waktu kerja.

2. Upah

Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan
kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi. Upah
merupakan imbalan finansial langsung dibyarkan kepada karyawan berdasarkan
jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang
diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah
dapat berubah-ubah. Konsep upah biasanya dihubungkan dengan proses
pembayaran bagi tenaga kerja lepas.

a. Penggolongan Upah
a) Upah Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya upah ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Besarnya upah sistem
waktu hanya didasarkan kepada lamanya bekerja bukan dikaitkan
dengan prestasi kerjanya.
b) Upah Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.
Besarnya upah yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil
yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya.
 c) Upah Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
pengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem
borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang
diperlukan untuk menyelesaikannya. Contohnya proyek kerja.
b. Proses Penentuan Upah
Salah satu aspek yang sangat penting dalam penentuan upah adalah
jumlah upah yang diterima karyawan harus memiliki internal
equity dan external equity. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh
dipersepsi sesuai dengan input yang diberikan dibandingkan dengan
pekerjaan yang sama dalam perusahaan. External equity adalah jumlah
yang diterima dipersepsi sesuai dengan jumlah yang diterima
dibandingkan dengan yang diterima dalam pekerjaan yang sejenis di luar
organisasi. Oleh karena itu, untuk mengusakan adanya equity, penentuan
upah oleh perusahaan dapat ditempuh dengan:
a) Analisis Jabatan/Tugas
Analisis jabatan merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang
tugas-tugas yang dilakukan, dan persyaratan yang diperlukan dalam
melaksanakan suatu tugas, sehingga dapat menjelaskan uraian tugas,
dan standar kinerja. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan
untuk mengevaluasi jabatan.
b) Evaluasi Jabatan/Tugas
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif
dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain.Proses ini
adalah untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam
pekerjaan sebagai unsur yng sangat penting dalam penentuan tingkat
upah. Penilaian pekerjaan secara umum dilakukan dengan
mempertimbangkan isi pekerjaan atau faktor-faktor seperti tanggung
jawab, keterampilan atau kemampuan, tingkat usaha yang dilakukan
dalam pekerjaan, dan lingkungan kerja.
3. Gaji

Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberi kontribusi
dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau dapat juga dikatakan sebagai bayaran
tetap yang diterima seseorang karena kedudukannya dalam perusahaan.

a. Tujuan Pemberian Upah dan Gaji

a) Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian upah dan gaji terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara pemilik/pengusaha dengan karyawan.
b) Kepuasan Kerja
Dengan upah dan gaji, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh
kepuasan kerja dari jabatnnya.
c) Pengadaan Efektif
Jika program upah dan gaji ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d) Motivasi
Jika upah dan gaji diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
para karyawannya.
e) Stabilitas Karyawan
Dengan program upah dan gaji atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompentitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin
karena turnover relative kecil.
f) Disiplin
Dengan pemberian upah dan gaji yang cukup besar maka disiplin
karyawan semakin baik.
g) Pengaruh Serikat buruh
Dengan program upah dan gaji yang baik maka pengaruh serikat buruh
apat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
 h) Pengaruh Pemerintah
Jika program upah dan gaji sesuai dengan undang-undang perburuhan
yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah
dapat dihindarkan.

b. Asas dalam Pemberian Upah dan Gaji

Program pemberian upah dan gaji harus ditetapkan atas asas adil dan layak
serta dengan memperhatikan undang-undang perburuan yang berlaku. Prinsip
adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya upah dan
gaji yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.

a) Asas Adil
Besarnya upah dn gaji yang dibayar kepada setiap karyawan harus
disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan,
tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal
konsistensi.
b) Asas layak dan Wajar
Upah dan gaji yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya
pada tingkat normative yang ideal. Tolok ukur layak adalah relatif,
penetapan besarnya upah dan gaji yang didasarkan atas batas upah
minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku.

c. Faktor Yang Menentukan

Meskipun sudah dievaluasi jabatan dengan sangat hati-hati, yang

menghasilkan ranking atau klasifikasi jabatan, dan dapat ditentukan gaji yang
layak sesuai dengan kelasnya, sering kali hal itu tidak dapat dilakukan sebab di
luar hal tersebut (internal equity dan external equity) masih ada sejumlah faktor
atau kekuatan yang mempengaruhi tingkat gaji yang sering di luar kemampuan
perusahaan untuk mengendalikannya. Faktor-faktor ini sekaligus menjadi
tantangan dalam perencanaan dan penentuan gaji. Adapun faktor-faktor itu
adalah:
a) Tingkat gaji yang lazim
Tingkat upah dan gaji bias sangat tergantung pada ketersediaan (supply)
tengaga kerja di pasar tenaga kerja yang langka, tingkat upah dan gajinya
dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat dari kacamata evaluasi jabatan.
b) Serikat buruh.
Serikat buruh bisa menjadi kekuatan yang sangat besar dalam suatu
perusahaan, yang dapat memaksa perusahaan untuk memberikan upah atau
gaji yang lebih besar bila dibandingkan dengan hasil evaluasi jabatan.
c) Pemerintah
Pemerintah sebagaimana kita ketahui merupakan lembaga yang
berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai warga Negara, dan
juga terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Pemerintah mempunyai
kekuasaan yang besar dalam mengatur perusahaan-perusahaan.
Pemerintah dapat menentukan tarif upah minimum, jam kerja standar, dan
tunjangan yang harus dipatuhi oleh pengusaha.
d) Kebijakan dan strategi penggajian
Kebijakan penggajian yang dipakai perusahaan, seperti mengusahakan
gaji di atas harga pasar dalam upaya menghadapi persaingan, bias
menaikkan gaji di atas rata-rata harga pasar.
e) Fakor internasional
Ketika perusahaan berkembang di segala penjuru dunia, tantangan yang
muncul dalam penggajian adalah penyesuaian dengan situasi negarayang
bersangkutan, sehingga dapat menjadi jabatan yang sama di Negara yang
berbeda akan terdapat perbedaan tingkat gaji. Atau, untuk merangsang
seseorang agar bersedia ditempatkan di suatu Negara yang mungkin tidak
diminati memerlukan penyesuaian dalam hal gaji.
f) Nilai yang sebanding dan pembayaran yang sama.
Ada kalanya stu pekerjaan yang berbeda, tetapi memiliki poin atau derajat
yang sama mempunyai tingkat gaji yang berbeda. Misalnya, nilai point
untuk pekerja juru rawat yang biasanya didominasi wanita dan ahli listrik
yang biasanya didominasi laki-laki tingkat gajinya berbeda dimana ahli
listrik mendapat gaji yang lebih besar. Di lain pihak, dalam satu pekerjaan,
 misalnya, kaum pria di gaji lebih besar dan hal ini sebenarnya melanggar
persamaan hak.
g) Biaya dan produktifitas
Tenaga kerja merupakan salah satu komponen biaya yang sangat
berpengaruh terhadap harga pokok barang. Tingginya harga pokok dapat
menurunkan penjualan dan keutungan perusahaan. Tidak mampunya
perusahaan dalam mencapai tingkat keuntungan tertentu akan
mengakibatkan kemampuan perusahaan membayar pekerja dan menarik
investor menurun. Untuk mengatasi tantangan ini biasanya perusahaan
mencoba mendesain kembali pekerja, mengotomatisasi pekerjaan, dan
menciptakan sistem penggajian bertingkat (two-tiered wage).
h) Penghasilan Tidak Tetap
Jenis lain dari imbalan kerja langsung adalah penghasilan tidak
tetap (variable pay), yang merupakan kompensasi yang dihubungkan
secara langsung dengan kinerja individual, tim, atau organisasional. Jenis
penghasilan tidak tetap yang paling umum untuk sebagian besar karyawan
berupa pembayaran bonus dan program insentif.

d. Tunjangan

Banyak organisasi member banyak penghargaan ekstrensik dalam cara

yang tidak langsung. Dengan kompensasi tidak langsung, karyawan menerima
nilai nyata dari penghargaan tersebut tanpa menerima uang tunai yang
sebenarnya. Tunjangan (benefit) adalah sebuah penghargaan tidak langsung-
asuransi kesehatan, cuti berbayar, atau dana pensiun-yang diberikan untuk
karyawan atau sekelompok karyawan sebagai bagian dari keanggotan
organisasional, tanpa menghiraukan kinerja.
2.4 Pengaruh Lingkungan Eksternal Pada Kompensasi

Di antara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi

adalah sesuatu yang beredar di luar perusahaan, seperti:

2.4.1 Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua

cara. Pertama, tingkat persaingan kerja sebagian menentukan batas rendah
atau floor tingkat pembayaran. Jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu
rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di
perusahaan itu. Kedua, pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha untuk
mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin
lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja.
Kadang-kadang alternatif tersebut membutuhkan perubahan kondisi kerja agar
iklim ketenagakerjaan dalam organisasi lebih menarik bagi tenaga kerja yang ada.

2.4.2 Kondisi Ekonomi

Salah satu aspek yang juga mempengaruhi kompensasi sebagai salah satu
faktor eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat
persaingan, yang memengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu
dengan gaji tinggi. Semakin kompetitif situasinya, semakin rendah kemampuan
perusahaan untuk membayar gaji lebih tinggi. Kesangggupan untuk membayar
adalah juga konsekuensi produktifitas yang relatif dalam perusahaan, industri, atau
sektor lain. Jika suatu perusahaan sangat produktif, maka dapat membayar gaji lebih
tinggi. Produktifitas dapat meningkat dengan majunya teknologi, lebih efisiennya
metode operasi, kerja yang lebih keras dan lebih besarnya dorongan kerja, atau
suatu kombinasi dari faktor-faktor tersebut.

2.4.3 Peraturan Pemerintah

Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat kompensasi melalui

pengendalian upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam kompensasi
untuk para pekerja tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang menetapkan
tingkat tarif upah minimum, gaji, pengaturan jam kerja, dan mencegah diskriminasi.
Pemerintah juga melarang perusahaan mempekerjakan pekerja anak-anak di bawah
umur (yang telah ditetapkan).

2.4.4 Serikat Pekerja

Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program kompensasi kerja adalah
serikat kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan
meningkatkan upah 10 samapi 15 persen dan menaikan tunjangan sekitar 20 sampai
30 persen. Juga perbedaan upah antara perusahaan yang mempunyai sekitar sekitar
pekerja dengan yang tidak mempunyai serikat pekerja tampak paling besar selama
periode resesi dan paling kecil selama periode inflasi.

2.5 Evaluasi dan Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan meliputi pengumpulan informasi tentang pekerjaan

melalui survei, observasi, dan diskusi di antara para pekerja dan penyelia untuk
menghasilkan deskripsi pekerjaan dan posisi. Dengan informasi dari analisis
pekerjaan, sebagai bagian dari sistem informasi SDM, para analis memiliki
informasi maksimimyang dibutuhkan untuk melakukan evaluasi pekerjaan.
Evaluasi pekerjaan merupakan prosedur sistematis untuk menentukan nilai relatif
dari pekerjaan. Meskipun terjadi perbedaan pendekatan, setiap pendekatan
mempertimbangkan tanggung jawab, keahlian, upaya-upaya dan kondisi kerja yang
inheren dalam pekerjaan. Evaluasi ini menentukan pekerjaan mana yang memiliki
nilai lebih tinggi dari pada yang lainnya. Tanpa evaluasi pekerjaan, departemen
SDM tidak akan mampu untuk mengembangkan pendekatan rasional untuk
membayar.

Hasil pemikiran sebuah evaluasi adalah subyektif. Oleh karena itu, evaluasi
harus dilakukan secara khusus oleh SDM yang terlatih. Sekelompok manajer atau
spesialis yang melakukan evaluasi itu disebut komite evaluasi pekerjaan. Komite
me-review informasi analisis pekerjaan untuk mempelajari tentang tugas, tanggung
jawab, dan syarat-syarat pekerjaan. Dengan pengetahuan ini, pekerjaan
ditempatkan dalam sebuah herarki sesuai dengan nilai relatif melalui penggunaan
metode evaluasi pekerjaan, penilaian kelas pekerjaan, perbandingan faktor, dan
sistem penilaian angka.
2.5.1 Penyusunan Peringkat Pekerjaan

Penyusunan peringkat pekerjaan adalah metode evaluasi pekerjaan yang

paling sederhana. Para spesialis me-review informasi analisis pekerjaan dan
kemudian membuat susunan peringkat tiap pekerjaan secara subjektif sesuai dengan
kepentingan relatif ketikamembandingan dengan pekerjaan-pekerjaan lain dalam
perusahaan. Semuanya merupakan peringkat yang menyeluruh, meskipun penilai
bisa jadi mempertimbangkan faktor-faktor individual, seperti tanggung jawab,
keahlian, upaya, dan syarat-syarat yang terdapat dalam pekerjaan. Secara subjektif,
tingkatan global yang ditentukan berarti bahwa unsur-unsur penting dari beberapa
pekerjaan dipandang rendah, sementara beberapa item yang tidak peting diberi
bobot yang besar.

2.5.2 Penilaian Kelas Pekerjaan

Kelas pekerjaan atau klasifikasi pekerjaan agar lebih memuaskan daripada

penentuan peringkat pekerjaan, walaupun masih tidak tepat sekali. Deskripsi
standar yang digunakan hampir sepadan dengan deskripsi pekerjaan yang
menentukan nilai relatif yang diekspresikan sebagai kelas pekerjaan. Semakin
penting sebuah pekerjaan semakin besar pembayarannya. Namun, jika ukuran
presisinya kurang, seperti halnya dengan penentuan peringkat pekerjaan, klasifikasi
pekerjaanpun akan menghadapi ketidakakuratan dalam penentuan tingkat
pembayaran.

2.5.3 Perbandingan Faktor

Dengan metode perbandingan faktor, komite evaluasi pekerjaan

membandingkan antara faktor-faktor pekerjaan yang saling terkait. Faktor- faktor
ini meliputi unsur-unsur yang umum untuk semua pekerjaan yang dievaluasi,
seperti tanggung jawab, keahlian/keterampialn, mental dan fisik, dan syarat-syarat
pekerjaan lainnya. Tiap faktor diperbandingkan, pada suatu waktu, dengan faktor
yang sama terhadap pekerjaan kunci yang lain dan kemudian evaluasi yang terpisah
dikombinasikan oleh komite untuk menentukan kepentingan terpisah
dikombinasikan oleh komite untuk menentukan kepentingan relatif dari setiap
pekerjaan. Metode ini meliputi langkah-langkah berikut ini:
 Langkah 1: Menentukan faktor-faktor penting.

Langkah 2: Menentukan pekerjaan-pekerjaan kunci.

Langkah 3: Membagi upah secara adil berlaku untuk pekerjaan kunci.

Langkah 4: Menempatkan pekerjaan-pekerjaan kunci pada daftar factor

pembanding.

Langkah 5: Mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan lain.

2.5.4 Sistem Pemberian Angka (Sistem Poin)

Metode angka , metode evaluasi pekerjaan yang digunakan secara luas, lebih
rumit daripada metode penentuan peringkat dan metode lainnya. Metode ini
memecah pekerjaan menjadi berbagiai factor yang dapat diberi kompensasi dan
memberikan bobot, atau angka, pada mereka. Factor yang dapt diberi kompensasi
menyebutkan nilai pekerjaan yang biasanya terdapar di seluruh kelompok
pekerjaan. Faktor-faktor tersebut berasal dari analisis pekerjaan. Sebagai contoh,
untuk pekerjaan di gudang atau pabrik, tuntutan fisik, bahaya yang dihadapi, dan
lingkungan kerja mungkin diidentifikasi sebagai factor-faktor yang dapat diberi
kompensasi dan diberi bobot yang berat. Akan tetapi, disebagian besar kantor dan
pekerjaan administrasi, factor-faktor tersebut tidak begitu penting. Akibatnya,
factor-faktor yang dapat diberi kompensasi yang digunakan dan bobot yang
diberikan harus mencerminkan sifat pekerjaan menurut studi. Sistem ini dijalankan
melalui enam tahap dan biasanya melalui komite evaluasi pekerjaan atau analis
individu, yaitu:

Tahap 1: Menentukan faktor-faktor penting.

Tahap 2: Menentukan tingkatan faktor-faktor.

Tahap 3: Memberi poin pada tiap subfaktor.

Tahap 4: Memberi poin pada tiap tingkatan.

Tahap 5: Mengembangkan manual poin.

Tahap 6: Menerapkan sistem poin.

2.6 Survei Upah dan Gaji

Semua hasil teknik evaluasi pekerjaan dalam sebuah peringkat

pekerjaan didasarkan pada nilai relatif keseluruhan teknik dalam perusahaan untuk
menjamin terwujudnya keadilan internal. Apa saja yang terkandung dalam keadilan
aksternal? Untuk menentukan tingkat kompensasi yang adil, kabanyakan
perusahaan lebih mempercayai pada survei upah dan gaji. Survei ini menentukan
apakah pengusaha-pengusahalain di pasar kerja memberikan pembayaran yang
spesifik untuk pekerjaan kunci.

2.6.1 Sumber Data Kompensasi

Data survei tentang upah dan gaji merupakan data dasar dalam penetapan
tinggi rendahnya upah/gaji yang dilakukan para analis untuk membandingkan
level/tingkatan kompensasi. Salah satu sumber data adalah Departemen Tenaga
Kerja dan atau Badan Pusat Statistik yang secara periodik melakukan survei pasar
kerja. Kadang-kadang survei ini sudah tidak sesuai lagi dalam menghadapi
perubahan pasar yang cepat. Oleh karena itu, sumber data yang lain dapat
digunakan. Data juga diperoleh dari asosiasi pengusaha yang berasal dari berbagai
perusahaan. Sementara sumber data lain berasal dari asosiasi profesional, yang
secara khusus dataini untuk jenis pekerjaan spesialisasi tinggi.

2.6.2 Prosedur Survei

Untuk mengatasi keterbatasan hasil survei yang dipublikasikan, beberapa

departemen SDM melakukan survei upah dan gai sendiri. Namun, survei ini
biayanya mahal, biasanya hanya untuk pekerjaan-pekerjaan kunci saja yang
digunakan. Sebuah contoh dari beberapa perusahaan dari pasar kerja diseleksi, dan
mereka dikontak melalui telepon atau surat untuk mempelajari berapa yang mereka
bayarkan untuk pekerjaan kunci mereka. Kebanyakan perusahaan berkeinginan
untuk bekerja sama karena mereka juga membutuhkan informasi ini. Asosiasi
profesional dapat membantu proses ini. Sekali lagi, untuk keperluan itu,
perbandingan hendaknya menggunakan pekerjaan yang sama, tidak hanya unuk
tipe pekerjaan yang serupa.
2.6.3 Mengembangkan Survei Gaji

Apabila informasi imbalan kerja belum tersedia, pemberi kerja dapat

melakukan survey gajinya sendiri. Para pemberi kerja yang memiliki pekerjaan
yang apat dibandingkan harus diseleksi dan para pemberi kerja yang dianggap
sebagai “wakil” juga harus di survei. Pekerjaan yang akan di survei juga harus
ditentukan. Karena tidak semua pekerjaan dalam sebuah organisasi dapt di survey,
mereka yang merancang survey imbalan kerja harus menyeleksi pekerjaan yang
memiliki elemen pekerjaan yang umum yang dapat dibandingkan dengan mudah,
dan yang mewakili banyak pekerjaan. Pekerjaan utama atau pembanding
merupakan pekerjaan yang penting yang harus dimasukkan. Selain itu, adalah lebih
baik untuk memberikan diskripsi pekerjaan yang singkat untuk pekerjaan yang di
survey guna memastikan pencocokan yang lebih akurat. Untuk pekerjaan yang
eksekutif, data kompensasi total (bayaran pokok dan bonus-bonus) juga sering
dikumpulkan. Dalam tahap perancangan survey imbalan kerja berukutnya, para
manejer memutuskan informasi yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan.
Informasi seperti imbalan kerja awal, gaji pokok, tariff lembur, kebijakan libur
cuma-cuma dan hari raya, serta bonus dapat dimasukkan dalam survey.Hasil dari
survey imbalan kerja biasanya diberikan untuk mereka yang berpartisipasi dalam
survey tersebut guna mendapatkan kerja samanya. Sebagian besar survey
menentukan kerahasiaan, dan data dirangkum untuk menjamin anonimitas. Tingkat
pekerjaan yang berbeda sering dimasukkan, dan tarif imbalan kerja disampaikan
baik dalam syarat-syarat secara keseluruhan maupun berdasrkan kota-ke-kota untuk
mencerminkan perbedaan regional dalam gaji.

2.7 Tantangan-tantangan dalam Kompensasi

Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran tidak harus bisa

melakukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul. Implikasi inilah yang
menjadi alasan analisis membuat penyesuaian lebih lanjut untuk menentukan
kompensasi.
2.7.1 Tujuan Strategis

Manajemen kompensasi tidak hanya dibatasi pada keahlian internall dan

eksternal saja. Tetapi digunakan untuk strategi perusahaan yang lebih jauh.
Misalnya, sebuah perusahaan akan menekankan sistem pembayarannya yang sangat
di dasarkan pada tingkat pengetahuan dan keahlian karyawan. Tidak inheren pada
nilai permintaan pekerjaan. Makin tinggi keahlian dan pengetahuan yang dimiliki
karyawan, makin tinggi pula tingkat pembayarannya. Namun, ada juga perusahaan
yang menghubungkan tingkat pembayarannya dengan hubungan nilai relatif dari
pekerjaan dengan tingkat yang berlaku di pasar kerja.

2.7.2 Tingkat Upah Berlaku

Tekanan pasar dapat menyebabkan beberapa pekerjaan dibayar lebih mahal

dari pada nilai relatif pekerjaan mereka. Pergeseran demografi dan hubungan suplai
dan permintaan tenaga kerja relatif mempengaruhi kompensasi. Sesuai dengan
teori, kelebihan permintaan tenaga kerja untuk bidang-bidang tertentu akan
meningkatkan nilai pembayaran terhadap pekerjaan tersebut. Hal ini akan terjadi
sebaliknya jika kelebihan suplai tenaga kerja.

2.7.3 Kekuatan Serikat Pekerja

Serikat pekerja memiliki kekuatan daya tawar yang relatif tinggi dalam
penentuan upah karyawan, khususnya untuk anggota serikat. Termasuk di
dalamnya serikat berperan sebagai pemasok calon-calon karyawan yangbermutu.
Penentuan upah tersebut dapat dengan bentuk tekanan, tidak saja dalam bentuk
konsep tertulis, tetapi juga dalam bentuk pemogokan-pemogokan jika terjadi
stagnasi perundingan. Di sinilah, perusahaan harus mempertimbangkan secara
matang sejauh mana untung ruginya perusahaan manakalah harus memilih antara
menangani pemogokan karena menuntut kenaikan upah ataukah perlu dinaikannya
tingkat upah karyawan. Dalam hal ini perusahaan sering dihadapkan pada posisi
dilematis. Jika kenaikan tingkat upah/gaji dipenuhi, maka akan terjadi peningkatan
biaya produksi yang pada gilirannya akan mengurangi keuntungan atau efisiensi.
Padahal perusahaan berkepentingan dengan penggunaan karyawan yang memiliki
keterampialn tinggi yang dipasok oleh serikat. Dalam situasi tertentu perusahaan
bisa jadi mengubah strateginya dari pendekatan padat karya ke padat modal atau
relatif banyak menggunakan faktor produksi otomatisasi yang hemat tenaga kerja.

2.7.4 Kendala Pemerintah

Kendala pemerintah dapat berupa undang-undang ketenagakerjaan, peraturan

pemerintah, dan kebijakan yang di anggap kurang adil, baik ditinjau dari segi
kepentingan perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Misalnya, dalam hal
penentuan upah minimum regional, jaminan sosial, perselisihan ketenagakerjaan,
dan sebagainya. Termasuk di dalamnya peraturan larangan penggunaan tenaga
kerja di bawah usia kerja. Oleh karena itu, dalam penatapan hal-hal tadi, pemerintah
perlu mempertimbangkan demografi, pasar kerja, biaya hidup, perkembangan
tingkat upah di pasar internasional, dan sabagainya.

2.7.5 Pemerataan Pembayaran

Pemerataan pembayaran yang dilakukan tiap perusahaan sangat didasarkan

pada persamaan hak dan persamaan pekerjaan. Misalnya, jangan sampai terjadi ada
undang-undang dan peraturan pemerintah yang mengikat dan membedakan
pemberian pembayaran hanya karena perbedaan seks. Seharusnya yang lebih
ditekankan adalah sistem menit dari pembayaran., bukan faktor yang lain.

2.7.6 Penyesuaian dan Strategi Kompensasi

Kebanyakan perusahaan memiliki strategi dan kebijakan kompensasi di mana

gaji dan upah dapat disesuaikan setiap waktu. Sebuah strategi umum adalah
memberi pekerja yang bukan anggota serikat pekerja gaji yang sama dengan mereka
yang menjadi anggota.

2.7.7 Tantangan Kompensasi Internasional

Globalisasi bisnis memengaruhi manajemen kompensasi. Analis kompensasi

harus memfokuskan tidak hanya pada aspek keadilan, tetapi juga pada daya saing.
Perusahaan-perusahaan yang mampu berkompetisi secara global dapat
memanfaatkan survi gaji lokal di negaranya yang mungkin menjamin terdapatnya
keadilan di pasar kerja. Akan tetapi, hal lain yang mungkin terjadi adalah upah dan
gaji patokan di negara lain, misalnya di negara maju yang memiliki daya saing
tinggi mungkin malah dapat menyebabkan terjadinya komponen biaya tenaga kerja
yang lebih mahal dibanding di negara yang kurang maju. Implikasinya adalah
perusahaan domestik harus melakukan restrukturisasi komponen biaya produksinya
agar terjadi efisiensi produksi.

2.7.8 Produktifitas dan Biaya

Dalam keadaan apapun sebuah perusahaan memiliki komitmen untuk

memperoleh keuntungan usaha agar dapat tetap hidup. Tanpa keuntungan, mereka
tidak dapat memberikan daya tarik tersendiri yang cukup untuk para investor untuk
mempertahankan daya saing. Oleh karena itu, sebuah perusahaan bisa jadi tidak
mampu membayar karyawannya lebih besar dari pada kontribusi yang diberikan
karyawan dalam bentuk produktifitas.

2.8 Strategi Kompensasi

Keputusan kompensasi harus dipandang secara strategi. Oleh karena itu,

begitu banyaknya dana organisasi yang dihabiskan untuk kompensasi sehubungan
dengan aktivitasnya, adalah sangat penting bagi manajemen atas dan
eksekutif Sumber Daya Manusia untuk memamdang kesesuaian “ startegi “ antara
kompensasi dengan tujuan dan strategi perusahaan.
Unit SDM Manajer

Mengembangkan dana
Berusaha menyesuaikan kinerja dengan
mengadministrasikan system
imbalan
kompensasi

Merekomendasian tingkat gaji dan

Mengadakan evaluasi pekerjaan dan
peningkatan berdasarkan arahan dari
survey gaji
SDM

Mengembangkan struktur gaji/upag Mengevaluasi kinerja karyawan untuk

dan kebijakannya tujuan kompensasi

2.8.1 Filosofil Kompensasi

Ada dua filosofil kompensasi yang mendasar, yang dapat dilihat sebagai
titik berlawanan dari suatu garis lurus yaitu : filosofil kelayakan; dan filosofil
berorientasi kinerja.
 1. Orentasi kelayakan Filosofi kelayakan dapat di lihat di banyak organisasi
yang secara tradisional telah memberikan kenaikan otimatis kepada
karyawannya setiap tahun..
2. Orentasi kenerja Jika filosofi orentasi kenerja ini di ikuti, tidak seorang pun
yang di jamin akan mendapatkan kompensasi dengan hanya menabahkan 1
tahun lagi dalam melayani perusan.
Kelayakan Kinerja
Berdasarkan senioritas Tidak ada kenaikan untuk lama kerja

Tidak ada kenaikan untuk masa kerja

Kenaikan seluruh posisi yang lebih lama untuk mereka yang
berkenerja buruk

Struktur gaji yang di sesuaikan

Sekalah kenaikan yang di jamin
dengan pasar
Perbandingan industry yang lebih
Hanya perbandingan industri
meluas
Bonus “santa claus Bonus di kaitkan dengan hasil
kenerja

2.8.2 Desain Kompensasi Dan Strategi

Mendesain system kompensasi untuk organisasi menuntut pengatahuan dari
masalah-masalah Strategi yang di hadapi organisasi dan budaya organisasi.
organisasi sekarang menghadapi tekanan yang lebih besar dan tuntunan yang lebih
besar terhadap fleksibilitas dari para menajer dan karyawan mereka. Budaya
organisasi dan kompensasi adalah penting untuk organisasi menyesuaikan praktek
kompensasi dengan budaya organisasi, khususnya usaha yang di buat untuk
mengubah budaya yang di sebabkan adanya sebagai kompetitif. Evektifitas biaya
dan penetapan dalam pasar tenaga kerja pertimbngan lain dalam desain kompensasi
adalah menyimbangkan biaya dari menarik dan mempertahankan karyawan dengan
tekanan kompetitif dari industry serupa. Gaji berdasarkan kompensasi meskipun
demikian dalam analisis pekerjaan, beberapa organisasi lebih menekankan
kompotensi dari pada tugas-tugas yang di kerjakan.

Kuartil ketiga : strategi diatas pasar

( 25 % perusahan membayar di atasnya dan 75 % di bawahnya )
Kuartil ke dua : strategi pasr menengah
( 50 % perusahan membayar di atasnya dan 50 % di bawahnya )
Kuartil pertama : strategi di bawah pasar
( 75 % perusahan membayar di atasnya dan 25 % di bawahnya )
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian
penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan
dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Secara umum tujuan kompensasi
adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan strategi
perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan
eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil
dengan membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang
tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi.
Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis
upah dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-
pekerjaan yang sama.

3.2 Saran

Materi dalam makalah ini berisi tentang masalaha strategi dan praktik
kompensasi, yang di dalamnya memuat berbagai masalah yang berkaitan dengan
kompensasi. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan
bagi pembaca umumnya.
 DAFTAR PUSTAKA

Prof.Dr. Rivai,Veithzal,Dr. Fawzi,Ahmad,Prof Dato. 2003. Manajemen Sumber

Daya Manusia untuk Perusahaan (Jakarta: Murai Kencana)

T. Handoko,Hani. 1987. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia

(Yogyakarta: IKAPI)