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3 Resolución

de Conflictos
Resolución de Conflictos 1
1. Introducción .............................................................. 3

2. Diagnóstico ............................................................... 4

3. ¿Qué es un conflicto? ................................................. 5

4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto? ............... 6

5. Partes de un conflicto ................................................ 6

6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto? ....................... 7

7. ¿Qué desata un conflicto? .......................................... 8

8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver


un conflicto? .......................................................... 10

9. ¿En qué consiste la negociación? .............................. 14

10. Pasos para una resolución de


conflictos exitosa ................................................... 15

11. Referencias ........................................................... 20


Resolución de Conflictos 2
Resolución de Conflictos
Responsables: Eduardo Wills H.
Pilar Pabón F.

1. Introducción
La existencia de conflictos es algo que acompaña siempre al ser hu-
mano. Sin embargo, el conflicto suele verse casi que exclusivamente
desde un punto de vista negativo. En algunos casos, es posible reco-
nocer que el conflicto es necesario y bueno para el adecuado funcio-
namiento de las relaciones entre las personas y de las organizaciones.
Una sociedad o una organización sin conflicto es una organización que
no cambia y no tiene capacidad para crear y crecer. El conflicto lleva-
do a extremo puede generar resentimiento y rompimiento en las rela-
ciones interpersonales, lo que puede durar meses o años después que
el problema ha pasado, perjudicando de esta forma el ambiente de
trabajo dentro de las organizaciones. Por ello, es necesario entender-
lo muy bien, ya que de su adecuado manejo dependerá en buena
medida la existencia de ambientes de trabajo adecuados y gratificantes.

El módulo de resolución de conflictos pretende trabajar los enfoques


teóricos y conceptos básicos de la resolución de conflictos, y dar a
conocer algunas estrategias que ayuden a resolver conflictos dentro
del ambiente laboral y social de los miembros de la Policía Metropoli-
tana de Bogotá. Esta conceptualización y estrategias básicas se com-
plementarán con la realización de las acciones demostrativas por par-
te de los asistentes al taller en su sitio de trabajo.

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2. Diagnóstico

A partir del diagnóstico realizado en la medición del clima


organizacional de la Policía Metropolitana de Bogotá, encontramos
varios elementos que pueden estar contribuyendo a generar conflic-
tos en su interior.

En particular se señalan tres aspectos: a) el trato recibido por los su-


periores b) el manejo a la resolución de conflictos cuando se trabaja
en grupo y c) las posibilidades de cooperación al interior de la organi-
zación. Como se desarrollará en la presente cartilla, éstos son aspec-
tos de gran importancia a ser tenidos en cuenta, ya que su evolución
puede estar afectando la percepción del clima organizacional.

A continuación se mencionan en detalle los resultados de la encuesta


de clima organizacional con relación a estos tres aspectos, los cuales
deben ser analizados a mayor profundidad:

a) Trato por parte de los superiores: el trato que recibe el personal


encuestado por parte de sus superiores se califica con un 2,61, en
particular en la pregunta si se les llama la atención con cortesía.
Igualmente, la pregunta: “comentamos con nuestro líder los erro-
res sin temor a recibir un tratamiento injusto” se califica con 2,39.
Finalmente, la pregunta: “nuestro superior procura que nuestros
errores no sean señalados públicamente” se califica con un 2,44.

Estas tres calificaciones están contribuyendo al desarrollo de


sentimientos negativos por lo menos en una de las partes, y son
causa importante de generación de conflictos.

b) Con respecto al manejo de conflictos al interior de los grupos,


encontramos que existe
un problema serio en la percepción de justicia por parte de los
subalternos. En
particular, se considera que hay una falta de equidad entre lo
que aporta la persona y
ella misma recibe por parte de la institución.

Es muy importante también que tanto los jefes como los subalter-
nos entiendan las necesidades, expectativas e intereses de cada
una de las partes involucradas. Esto a su vez se logrará si se mejo-
ra la comunicación interpersonal.

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El aspecto emocional y de sentimientos parece estar jugando tam-
bién un papel importante en la percepción de existencia de con-
flictos. Por una parte, los superiores no controlan adecuadamente
sus emociones cuando se les presentan situaciones de presión y es
común que esta presión se traslade hacia los subalternos. Se seña-
la igualmente que por lo general, las soluciones a los conflictos se
expresan más de manera emotiva, que tratando de buscar solucio-
nes racionales y arreglos entre las partes.

c) Con respecto a las posibilidades de cooperación al interior de la


institución resaltamos que el aspecto más crítico tiene de nuevo
que ver con la disposición para resolver dificultades o conflictos
tanto en la prestación de servicio como a nivel grupal y la falta de
armonía en la relación con los compañeros o personas de otras
unidades. Como se verá más adelante, generar cooperación al in-
terior de las unidades de trabajo es un aspecto muy relevante para
establecer un buen clima en la resolución de conflictos.

Más adelante se verá que existen estilos personales para la resolución


de conflictos, desde aquellos que buscan armonía y colaboración, hasta
aquellos que pretenden imponer el interés propio por encima del gru-
po. Según el diagnóstico, este es otro aspecto fundamental para ser
analizado a cabalidad.

Veamos en mayor detalle cuáles son los elementos conceptuales que


se deben tener en cuenta para el entendimiento de qué es un conflic-
to y cómo se puede resolver.

3. ¿Qué es un conflicto?

Cuando se presenta un conflicto, una de las partes afectadas percibe


que la otra parte realizó o va a realizar algo que lo afecta negativa-
mente en sus intereses principales. Es decir, alguien percibe que sus
objetivos o acciones no concuerdan con los de la otra persona. Se
trata de una percepción, y como tal, está sujeta a la apreciación per-
sonal de cada uno de los implicados1 . Sea que se trate de percepcio-
nes precisas o imprecisas, las personas envueltas en un conflicto sien-
ten que la ganancia de un lado significa la pérdida del otro.

La Paz, por otro lado, significa mucho más que acabar con un conflicto
abierto; más que una calma superficial, tensa, y frágil, la paz es el

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resultado de un conflicto manejado con creatividad, en el que las par-
tes reconcilian sus diferencias y alcanzan un acuerdo.

4. ¿Qué elementos hacen parte de un conflicto?

Todos sabemos algo del conflicto interpersonal, ya que lo hemos vivi-


do personalmente y hemos reflexionado sobre él. Antes de entrar a
analizar los elementos de un conflicto, es importante que usted se
detenga en un ejercicio para ver qué tanto reconoce de un conflicto.

Ejercicio 1. Reconociendo un conflicto

1. Piense en un conflicto que se haya presentado recientemente en


su sitio de trabajo, y descríbalo de manera detallada en el espacio
que encuentra a continuación.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____

2. Ahora, y a partir de lo que usted describió, ¿cuáles considera


usted que serían los elementos que componen un conflicto? Enu-
mérelos.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____

3. En esta página del módulo, usted encontrará un listado de los


elementos que hacen parte de un conflicto. Realice una compara-
ción entre los aspectos enumerados por usted y los que encontró
en este apartado. ¿Qué aspectos le faltaron? O, ¿encontró usted
más elementos de los enunciados en esta cartilla?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________

5. Partes de un conflicto

a) Las partes participantes.


b) Percepción de intereses, motivos, necesidades o expectativas con-
trarias entre grupos o individuos.

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c) Sentimientos negativos por lo menos en una de las partes.
d) Reconocimiento por parte de una de las partes que existe dicha
diferencia.
e) La creencia por parte de una de las partes involucradas que la otra
parte va a impedir o ya impidió que alcance sus propios intereses.
f) Acciones que lleven a que el otro no alcance sus intereses.

6. ¿Qué consecuencias tiene un conflicto?

Cuando las personas y grupos están muy vinculados e interrelacionados,


de tal forma que sus acciones hacen que se afecten entre sí, el conflic-
to es inevitable, a menos que las dos partes componentes de una
relación interpersonal tengan necesidades, intereses y deseos seme-
jantes.

Una organización sin conflicto probablemente será aburrida y poco


1
Por ejemplo, tener creativa. Conflicto significa comprometerse y preocuparse. Si el con-
excesiva confianza en flicto es entendido, si es reconocido, puede ayudar a mejorar y a
las propias capacida- renovar las relaciones humanas. Sin conflicto, las personas rara vez se
des, evaluar al otro de
acuerdo con las pro-
enfrentan y resuelven sus problemas. Por ello, debemos entenderlo,
pias expectativas, juz- comprenderlo y aprender métodos para controlarlo y encaminarlo
gar en función de es- positiva y constructivamente hacia el logro de los objetivos y los resul-
tereotipos, etc. tados esperados por la organización.

Cuadro 1. Aspectos Positivos y Negativos del Conflicto

Positivos Negativos

Tiene en cuenta problemas que antes no Genera emociones negativas y gran estrés.
se habían tenido en cuenta.

Motiva a las personas a entender el punto Limita la comunicación y finalmente la coor-


de vista de los demás. dinación.

Facilita la producción de nuevas ideas, la Produce cambios de líderes participativos a


creatividad y el cambio. líderes autoritarios.

Puede mejorar el proceso de toma de de- Genera “rótulos” hacia las personas (como
cisiones al forzar a las personas a por ejemplo: es comunista, es mujer, es de-
cuestionarse sobre lo que está en la base lincuente, etc.).
de dichas decisiones.

Puede fortalecer el compromiso con la or- Enfatiza lealtad a un pequeño grupo, perju-
ganización si se resuelve adecuadamente. dicando a toda la organización.

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7. ¿Qué desata un conflicto?

7.1 Las diferencias personales

Son una fuente común de conflictos, debido a que las personas traen
diferentes experiencias al cumplir su papel dentro de la organización.
Sus valores y necesidades son diferentes: se han formado por diferen-
tes procesos de socialización, diferentes orígenes sociales y cultura-
les, diferentes grados de educación, diferentes costumbres familia-
res. Como resultado, la forma de ver los hechos varía, y sus expecta-
tivas sobre las relaciones interpersonales en la organización también
varían.

Diferencias en la percepción.

Los conflictos casi siempre se presentan por objetivos o metas que


son contrarios entre las partes, los cuales a su vez están rodeados de
percepciones equivocadas sobre los motivos, intereses y expectati-
vas del otro. Muchas veces las partes encontradas tienen percepcio-
nes equivocadas de sí mismas, es decir, cada una se atribuye las
virtudes y le atribuye los defectos a la otra. Cuando ambas partes
consideran que “nosotros somos amantes de la paz y ellos son con-
flictivos”, cada una puede tratar a la otra de forma que provoque la
confirmación de sus expectativas.

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Se percibe injusticia.

Los conflictos surgen cuando las personas se sienten tratadas de for-


ma injusta, cuando las personas están en desacuerdo sobre el grado
de su contribución (que casi siempre es subjetiva) y en consecuencia,
con lo justo de sus resultados; o cuando las reglas o procedimientos
con que se toman las decisiones no son justas.

Para que una regla o procedimiento se considere como justo por par-
te de las personas involucradas, se deben dar las siguientes condicio-
nes:

a) Las partes afectadas deben tener voz sobre el diseño de las re-
glas.
b) La regla o el procedimiento debe ser consistente, o sea, que lo que
se hace debe estar de acuerdo con lo definido.
c) Los procedimientos deben poderse corregir cuando se identifica o
reconoce un error.
d) Las reglas no deben sujetarse a la apreciación personal por parte
de quien toma la decisión.

Las personas actúan de acuerdo a sus propios intereses, necesidades


o metas, sin tener en cuenta a los demás.
Formas de evitar los dilemas sociales:

a) Establezca reglas que controlen la conducta guiada solo por inte-


reses personales
b) Mantenga pequeños los grupos de modo que todas las personas
se sientan responsables
c) Permita la comunicación
d) Reduzca la desconfianza; por ejemplo, cumpla siempre lo que pro-
mete.
e) Cambie las consecuencias, de modo que a través de la coopera-
ción ganen todos
f) Invoque normas que beneficien a los demás.

7.2 Deficiencias de información

Éstas deficiencias pueden producir interpretaciones equivocadas so-


bre los hechos o la información que se tiene sobre un hecho puede
ser insuficiente; por eso mismo, muchas veces, al aclarar bien la comu-
nicación y el sentido de ésta, se puede resolver el problema. Este tipo

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de conflicto es muy común en las organizaciones, pero también es
relativamente fácil de resolver. Una vez se resuelven las ambigüeda-
des, las relaciones pueden reestablecerse rápidamente.

7.3 Incompatibilidad de roles

Cuando existen cruces en las funciones o en las tareas en una organi-


zación, puede existir ambigüedad sobre el papel que cada persona
debe desempeñar, lo cual es una posible fuente de conflicto. Esta
ambigüedad de roles puede deberse así mismo a problemas de defi-
ciencias en la información, si no está claro el papel que hay que cum-
plir, la meta que hay que alcanzar, quién es el jefe en diferentes situa-
ciones o hasta dónde llegan las responsabilidades de cada uno de los
integrantes. Los miembros de una organización se comunican con di-
ferentes interlocutores, están inmersos en diferentes sistemas de re-
porte y autoridad y pueden recibir distintas instrucciones de diferen-
tes jefes. Todo ello puede ser fuente potencial de conflictos.

7.4 Estrés ambiental

Los conflictos debidos a diferencias personales o incompatibilidades


en los roles muchas veces son agrandados cuando existen fuentes de
estrés ambiental. Por ejemplo, cuando la organización tiene un presu-
puesto limitado, es posible que sus integrantes entren en conflicto al
reclamar derechos o necesitar recursos adicionales para operar. La
escasez tiende a disminuir la confianza, aumentar el interés personal y
reducir la participación en la toma de decisiones.

8. ¿Cuáles son los estilos personales para resolver conflictos?

Ejercicio 2. Identificando el estilo personal de manejo de conflictos (Instru-


mento Thomas Kilmann)

En este instrumento hay una serie de preguntas sobre varias situacio-


nes de conflicto para determinar el estilo preferido de resolver con-
flictos de cada persona. Responda el cuestionario y llévelo a la sesión
de trabajo (ver anexo).

Considere el siguiente ejemplo: Juan, Pedro y Carlos hacen parte del


mismo equipo de trabajo en una organización. Carlos se preocupa
principalmente por el rendimiento del equipo y el bienestar de sus
integrantes; de hecho, gasta tiempo extra tratando de garantizar que
el equipo tenga los recursos necesarios para que funcione adecuada-

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mente. Pedro y Juan, por otra parte, parecen interesarse sólo por si
mismos, por hacer el menor trabajo dentro del equipo, terminar rápi-
do y poder dedicarle más tiempo a actividades que les interesa solo a
ellos. Bajo estas condiciones, el equipo puede disolverse como conse-
cuencia de un conflicto. Carlos muestra una elevada tendencia a pre-
ocuparse por los demás, mientras que Pedro y Juan muestran un ele-
vado interés por preocuparse por ellos mismos. De la combinación de
estos dos aspectos (alta o baja integración y distribución) surgen cinco
estilos preferidos de comportarse en un conflicto:

8.1 Competitivo

Cuando existe mucha preocupación por los deseos de sí mismo, cuan-


do solo se piensa en lo suyo y no hay preocupación por el otro, da por
resultado una actitud competitiva. El conseguir lo que se quiere es el
único criterio a tener en cuenta y la persona no se detiene a reflexio-
nar sobre lo que los demás quieren. Esta posición puede alcanzarse a
través del uso de la autoridad, a través de amenazas físicas, manipu-
lando o desconociendo los reclamos legítimos de la otra parte. “Yo
soy el jefe, por lo tanto se debe hacer así.” Por ejemplo, la manipula-
ción puede darse cuando el jefe quiere aparentar ser democrático y
somete la resolución de un conflicto a un comité. Sin embargo, con
anterioridad se ha asegurado que dicho comité esté compuesto por
aquellos que votarán a favor de su decisión.

8.2 Colaborativo

Es un estilo poco practicado. Sugiere que es posible preocuparse y


perseguir los deseos y objetivos de uno, y al mismo tiempo satisfacer
los del otro. Es el esfuerzo por encontrar una solución que permita
que ambas partes salgan beneficiadas, más que encontrar culpables
o a quién señalar como responsable. Al final, ambas partes deben
sentir que ganaron. Esta es realmente la única estrategia gana-gana
entre las cinco que estamos discutiendo. Hace que las personas se
enfoquen en los problemas y no en las personas. Este estilo funciona
muy bien en ambientes organizacionales que apoyan la apertura, la
igualdad y la comunicación directa y franca de los problemas.

8.3 De evasión

Se presenta cuando se evita el conflicto a toda costa y no se afrontan


directamente los problemas. En el fondo, no importa ni lo que yo
deseo ni lo que el otro desea. Ésta por lo general es la respuesta de
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aquellos jefes que no están preparados para asumir conflictos y ma-
nejar el estrés que va asociado con ello. El uso repetido de este estilo
produce frustración, ya que los problemas nunca se resuelven y se
evitan debido a su alta posibilidad de generar conflictos.

8.4 De acomodación

Este estilo se pone en práctica cuando uno no se preocupa por lo


suyo y solo busca satisfacer los deseos del otro. No plantea la propia
posición, sino que siempre cede y acepta lo que los demás quieren,
así por dentro se sienta mal. Es todo lo contrario del estilo competiti-
vo. Por lo general, esta estrategia termina en que ambas partes pier-
den. Se enfatiza el mantener una relación amistosa con el costo de no
poder criticar los asuntos bajo consideración. En algunos casos inclu-
sive no se defienden los derechos propios. Todo esto puede resultar
en que la otra parte tome ventaja y se aproveche de lo que parecen
síntomas de debilidad.

8.5 De compromiso y negociación

Supone que uno no deja de preocuparse por lo suyo, pero reduce su


deseo propio cuando considera lo que el otro quiere. Es un estilo que
considera que se debe llegar a un punto medio entre las dos postu-
ras, o sea, “repartir el pastel por igual”. Para llegar a una solución, es
preciso que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto medio.
Parecido a pedir rebaja en el mercado. Es un intento por obtener
satisfacción parcial para ambas partes. Para ello, cada parte está
dispuesta a hacer un sacrificio en favor del interés del otro. Si se usa
con demasiada frecuencia, este método puede resultar contraprodu-
cente. Si las personas saben que siempre tienen que partir la diferen-
cia, ellos pueden concluir que es más importante resolver la disputa,
que efectivamente encontrarle soluciones a los problemas. Esto pue-
de generar climas artificiales de negociación en los que las personas
saben de antemano que deben pedir el doble de lo que realmente
vale un producto para poder así partir las diferencias.

Ejercicio 3. Aplicación de estilos de resolución de conflictos

Usted se encuentra en su sitio de trabajo, con Juan, un compa-


ñero que realiza las mismas funciones que usted. Generalmen-
te los dos tienen que trabajar juntos en las mismas tareas. La
semana pasada, Juan se sintió indispuesto y le pidió a usted

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que le ayudara con la parte de su trabajo, ya que no se sentía
bien para continuarlo, a lo cual usted respondió positivamente.
En este momento, usted tiene un problema en su casa, ya que
su esposo(a) se encuentra enfermo(a), y debe acompañarla al
médico. Usted le solicita a Juan que le colabore con su trabajo,
como usted lo hizo con él.

1. De acuerdo con los 5 tipos de resolución personal de conflictos, de


ejemplos de cada uno de ellos, según las posibles respuestas de
Juan ante la situación.

2. Ordene los cinco tipos de resolución personal de conflictos desde


el que considere más adecuado hasta el menos adecuado (siendo
1 el menos adecuado y 5 el más adecuado).

Cuadro 2. Aplicación de estilos de resolución de conflictos

Estilo de resolución de conflictos Posible respuesta Valor dado de acuerdo a lo


adecuada de la respuesta

Competitivo

Colaborativo

De evitación

De acomodación

De compromiso y negociación

1. Exponga las razones de su calificación.


_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________

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2. ¿Considera que la calificación a cada uno de los estilos puede va-
riar dependiendo de la situación?

SI ___ NO ___

¿Por qué?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________

9. ¿En qué consiste la negociación?

Ejercicio 4. Identificando el estilo de resolución de conflictos en su sitio de


trabajo

Tenga en cuenta su grupo de trabajo, y piense en la forma más fre-


cuente en que se resuelven los conflictos en su satisfactor. Mientras
está tratando de encontrar una forma típica de resolver conflictos,
piense que indudablemente existen diferencias individuales entre las
personas para resolver los conflictos y no se puede hacer una genera-
lización a todos los individuos de la organización.

1. ¿Qué tan adecuada considera usted esta manera de resolver con-


flictos? Explique las razones.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________

2. Compare esta manera de resolución de conflictos con su propia


manera. ¿Qué le puede aportar la una a la otra?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________

La negociación es un proceso dinámico, en donde las dos partes


involucradas intentan alcanzar una decisión conjunta acerca de cómo
definir o redefinir los términos sobre los cuales tienen que hacer “el
negocio”. La meta de una resolución de conflictos satisfactoria es
que los involucrados puedan resolver el problema de manera que se
satisfagan las necesidades de ambas partes. Si solo se tiene en cuen-
ta las necesidades de una de las partes o de ninguna de las dos, el
conflicto no se resuelve satisfactoriamente.

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10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa

10.1 Reconocer la existencia de un problema

Para saber si existe en realidad un problema, el primer paso es descri-


bir el punto de vista de cada una de las partes implicadas y reconocer
en dónde está el conflicto; el foco debe estar en el problema, no en la
persona. El conflicto centrado en el problema se basa en las ideas, los
objetivos, las propuestas, los intereses o los recursos que maneja una
de las dos partes; las discusiones son más razonables y se pueden
pensar como proceso de toma de decisiones o negociación, en el cual
las partes involucradas se ponen de acuerdo para resolver las diferen-
cias. Cuando el foco se centra en la persona, su status, su posición de
poder, su autoestima, etc., hay un alto compromiso afectivo, por lo
cual las disputas son muy difíciles de resolver y sus efectos a largo
plazo pueden producir daños irrecuperables.
Luego de logrado este paso inicial, las partes involucradas deben con-
siderar que se obtienen mayores beneficios que desventajas cuando
se enfrenta el problema. El problema debe considerarse lo suficiente-
mente importante para que sea reconocido, y debemos sentirnos ca-
paces de manejar cualquier conflicto que surja. Alguien puede consi-
derar que es más fácil “no ver” el problema y sentirse como víctima.
Sin embargo, un conflicto que no es reconocido tiende a desarrollarse
de tal manera que cada vez es más difícil resolverlo.

Luego de reconocer la existencia de un conflicto, el siguiente paso es


reconocer la necesidad de resolver el conflicto. Una solución de pro-
blemas colaborativa solo es posible si ambas partes tienen la inten-
ción real de resolver el conflicto y le tienen suficiente respeto a la otra
persona para poder lograrlo. Generalmente existen sentimientos fuer-
tes hacia la otra persona, se puede sentir amenaza o inhibición, rabia
o irritación, lo que puede llevar a que la persona no sea objetiva ante
el problema. Es importante reconocer los sentimientos que se tienen
de manera calmada y racional. Puede ser de utilidad escribir los pen-
samientos y los sentimientos que se tienen, lo que se debe decir y de
qué manera se va a actuar para lograr el propósito.

Ejercicio 5. Reconociendo la existencia de un conflicto

Teniendo en cuenta el conflicto descrito en el ejercicio 1, responda las


siguientes preguntas:

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1. ¿Estoy realizando una descripción del comportamiento de la otra
persona, o simplemente estoy “rotulando” a la totalidad de la per-
sona con quien estoy en conflicto?

2. ¿Contribuye cada una de las partes al conflicto?

SI ___ NO ___

3. ¿Cuáles son los sentimientos que se han generado alrededor del


problema?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Ambas partes consideran importante resolver el conflicto?


_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________

10.2. Entender la posición del otro

Deben exponerse los diferentes puntos de vista de las personas impli-


cadas. Para garantizar que se ha entendido el punto de vista de la
otra persona, debemos expresarle al otro la manera como hemos en-
tendido el problema con nuestras propias palabras (utilice frases como:
lo que usted quiere decir es que..., desde su punto de vista, usted
considera que...). El discutir el problema con la otra parte implicada
permite identificar si el problema es real o existe un malentendido.
Una vez establecido esto, se deben exponer los puntos en los que se
tienen diferencias, a lo cual se debe poner un mayor énfasis en los
intereses que en las posiciones (utilice frases como: considero que...,
desde mi punto de vista, creo que...).

10.3. Discutir el problema y las posibles soluciones

Luego de presentar las dos partes del conflicto, la meta es lograr una
solución al problema. Cuando se exponen las diferentes soluciones,
no todas son aceptadas por ambas partes. Las soluciones planteadas
pueden tener diferentes consecuencias para las partes involucradas,
entre las cuales se encuentran las siguientes:

Aumentar el ponqué: Los recursos existentes se amplían mediante


acuerdos creativos y novedosos, de manera que las dos partes obtie-
nen simultáneamente sus metas.

Resolución de Conflictos 16
Compensación no específica: Una parte obtiene lo que quiere y la otra
es recompensada de otra manera.

Cabildeo: cada parte hace concesiones de poca importancia en rela-


ción con su postura, con el fin de que la otra parte haga concesiones
de mayor importancia.

Reducción de costos: una parte recibe lo que quiere mientras que el


costo para la otra parte se reduce o se elimina.

Tender puentes: Ninguna parte logra lo que quería inicialmente, pero


una nueva posibilidad satisface los intereses de las dos partes.

Es importante que ambas partes pesen las alternativas, asegurándose


que sepan cómo el otro piensa y como se siente con cada posible
solución, además de usar criterios objetivos para evaluar los posibles
resultados. Además, las consecuencias de las posibles soluciones deben
establecerse en términos de ganancias reales, no en términos de pér-
didas imaginarias.

10.4. Resolver el problema de manera que sea aceptada por am-


bas partes

Al seleccionar la solución a llevar a cabo, es útil tener en cuenta si la


solución es justa para las partes involucradas y qué tanta satisfacción
produce para cada una de las partes. Además, es importante aclarar
cuáles son los derechos y las obligaciones de cada uno al elegir una
situación determinada.

Finalmente, debe realizarse un contrato claro entre las partes. Debe


incluir la definición de los roles y responsabilidades de cada persona,
la determinación de las reglas de conducta, y reglas específicas para
evitar o resolver conflictos futuros. Debe realizarse un seguimiento al
contrato, para evaluar si las partes están cumpliendo con lo estableci-
do. Para esto, es útil la intervención de una tercera parte.

Ejercicio 6. Solucionando un conflicto

Jaime se siente insatisfecho en su sitio de trabajo, a causa del mal


ambiente que existe tanto con su jefe como con sus compañeros. A él
le han asignado una funciones que tiene que cumplir; sin embargo,
muchas veces tiene que realizar las tareas que son de sus compañe-

Resolución de Conflictos 17
ros, simplemente porque su jefe considera que debe ser así. Consi-
dera además que no es posible hablar con su jefe, ya que éste, por
considerarse “superior”, no presta atención a sus subalternos, consi-
dera que lo que ellos piensan no tiene ningún valor y los trata de
manera agresiva cada vez que se dirige a ellos para darles una orden.
Además, nunca puede hablar normalmente, sino que siempre los está
gritando. Jaime ha disminuido su rendimiento: llega a trabajar sin
ningún interés, hace solo lo que tiene que hacer sin esforzarse por
hacer algo más y le gustaría poder irse a trabajar a otra parte. Las
relaciones entre los compañeros solo se limitan al trabajo, y la comu-
nicación que se da entre ellos es mínima. El jefe de Jaime lo percibe
como un trabajador mediocre por los resultados de su trabajo y la
falta de compromiso con la institución.

Con base en este ejemplo, analice el problema y busque una solución


que sea satisfactoria para las diferentes partes involucradas.

Puntos claves a tener en cuenta

Para el reconocimiento de un conflicto

a) Exprese su visión acerca del conflicto.


b) Tenga en cuenta que se debe enfocar en un problema, no en una
persona en particular.
c) Reconozca las ventajas de resolver el conflicto.
d) Reconozca la participación de las diferentes partes en el conflicto.
e) Tenga en cuenta que existen diferencias individuales en cada una
de las partes que hacen ver los hechos de manera diferente.

Para entender la posición del otro

a) Permita que la otra persona exponga su punto de vista.


b) Dígale a la otra persona, en sus propias palabras, lo que entendió.
c) Asegúrese que lo que entendió era lo que la otra persona quería
expresar.
d) Determine si el problema es real, o si hubo un malentendido.
e) Analice el problema teniendo en cuenta los diferentes intereses
de las partes.

Resolución de Conflictos 18
Al discutir el problema y las posibles soluciones

a) Haga una lluvia de ideas sobre las posibles soluciones al problema.


b) Evalúe las consecuencias reales de cada una de las posibles solu-
ciones para cada una de las partes involucradas.
c) Trate de clasificar cada solución de acuerdo a las diferentes conse-
cuencias.
d) Tenga en cuenta el punto de vista del otro sobre cada una de las
posibles soluciones.
e) Califique las diferentes alternativas, de acuerdo a las consecuen-
cias positivas y negativas.
Al elegir la solución

a) Determine, conjuntamente con la otra parte, cuál es la solución


más conveniente para los dos.
b) Asegúrese que ambas partes se sientan satisfechas con la solu-
ción.
c) Establezca un plan conjunto entre las partes para llevar a cabo la
solución escogida, estableciendo derechos y deberes de cada una.
d) Evalúe la real ejecución del plan establecido y las consecuencias
que ha tenido el llevar a cabo la solución elegida.

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11. Referencias

ALLYN & Bacon, 1997. Le Baron Duryea, M. And Robinson, Victor C.


Conflict Analysis & Resolution as Education. Institute for Dispute
Resolution.

EDELMANN, Robert J, 1993, Interpersonal conflicts at work. En-


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GREENBERG, Jerald, Baron, Robert A, 1999, Behavior in organiza-


tions: understanding and managing the human side of work. New
Jersey: Prentice Hall.

JOHNSON, David.W., 1997, Reaching out: Interpersonal Effective-


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Resolución de Conflictos 20

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