Journal of Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548

daftar isi yang tersedia di ScienceDirect

Journal of Kejuruan Perilaku

j ourna l homepage: www.el sev i er.com/ l ocate / j vb

Hubungan antara buruh emosional, prestasi kerja, dan omset ☆

Robyn E. Goodwin • . Markus Groth 1 . Stephen J. Frenkel 2

Australian School of Business, Universitas New South Wales, Sydney, Australia

artikel Info abstrak

Sejarah Artikel: Ini meneliti penelitian ini hubungan antara strategi tenaga kerja emosional permukaannya bertindak dan bertindak dan
Menerima 3 Desember 2010 Tersedia organisasi hasil yang mendalam, khususnya, prestasi kerja secara keseluruhan karyawan dan omset. karyawan call center
online 4 Maret 2011 dari dua organisasi layanan keuangan besar menyelesaikan survei online tentang penggunaan permukaan dan akting yang
mendalam. tanggapan mereka dicocokkan dengan penilaian supervisor kinerja kerja secara keseluruhan dan catatan omset
Kata kunci: organisasi obtained9months kemudian. Hasil penelitian menunjukkan permukaan yang akting isdirectly terkait dengan
Emosional Layanan pelanggan perputaran karyawan dan kelelahan emosional dan bahwa hubungan antara akting permukaan dan prestasi kerja tidak
kerja karyawan kinerja Turnover langsung melalui karyawan pengiriman afektif. Dalam akting tidak terkait dengan hasil ini.

© 2011 Elsevier Inc All rights reserved.

tenaga kerja emosional mengacu pada penggunaan karyawan dari berbagai strategi untuk mengatur emotionswhen mereka interactingwith pelanggan dalam rangka memenuhi
persyaratan organisasi display emosional ( Grandey, 2000; Hochschild, 1983 ), Juga dikenal sebagai aturan tampilan ( Ekman, 1973 ). tenaga kerja emosional dilakukan oleh karyawan dalam
menanggapi persepsi mereka tentang aturan tampilan ( Diefendorff & Richard, 2003 ) Dan komitmen mereka untuk standar tersebut ( Gosserand & Diefendorff 2005 ). Memahami
konsekuensi dari tenaga kerja emosional penting karena teori dan bukti empiris menunjukkan bahwa tenaga kerja emosional merupakan bagian integral dari pengalaman kerja sehari-hari
banyak karyawan layanan garis depan dan berhubungan erat dengan indikator kesejahteraan karyawan ( Grandey, 2000; Hochschild, 1983 ), Pelanggan hasil-hasil seperti kepuasan dan
loyalitas ( Giardini & Frese, 2008; Grandey, 2000; Grandey, Fisk, Mattila, Jansen, & Sideman, 2005; Hennig-Thurau, Groth, Paul, & Gremler 2006 ), Dan pada akhirnya, kinerja organisasi ( Grandey
2000 ). tenaga kerja emosional dapat dilihat sebagai aplikasi dari Gross (1998b) Model proses regulasi emosi di tempat kerja ( Côté 2005 ). Dengan demikian, apa yang dipahami sebagai
tenaga kerja emosional adalah seperangkat kognisi peraturan dan perilaku diberlakukan oleh karyawan di tempat kerja dalam menanggapi perbedaan aktual atau yang diantisipasi antara
emosi dirasakan dan persepsi menampilkan emosional diharapkan. Menurut Gross (1998b) Model, regulasi emosi adalah baik yg di-fokus (antisipatif) atau respon yang berfokus
(reaksioner). Bila diterapkan kepada karyawan - interaksi pelanggan, jenis strategi regulasi emosi cermin apa yang dikenal sebagai akting dalam ( yaitu, memodifikasi emosi merasa,
biasanya dalam mengantisipasi perbedaan yang dirasakan antara dirasakan dan emosi diperlukan) dan permukaan bertindak ( yaitu, ekspresi emosi tidak benar-benar merasa dengan
menekan emosi merasa, memperkuat ekspresi emosi merasa lemah, atau pura-pura emosi unfelt) ( Hochschild, 1983 ).

Bukti menunjukkan empiris bahwa permukaan dan mendalam bertindak sering memberikan hasil yang berbeda bagi karyawan, khususnya mengenai kesejahteraan mereka ( Grandey,
2003; Hakim, Woolf, & Hurst, 2009 ). Permukaan akting biasanya memiliki hasil yang lebih merugikan daripada akting yang mendalam. Namun, dampak dari strategi tenaga kerja emosional
pada hasil organisasi tetap kurang diteliti, maka signi yang fi cance dari penelitian ini. spesifik fi Cally, kita menyelidiki bagaimana strategi tenaga kerja emosional permukaan dan bersesuaian
akting yang mendalam untuk dua hasil penting: atasan-dinilai prestasi kerja secara keseluruhan dan pergantian karyawan. Dengan demikian, kita bergerak

☆ Penelitian ini didanai oleh hibah dari Research Council Australia (LP0776781). Para penulis ingin mengucapkan terima kasih Nick Wang dan Jochen Reb untuk umpan balik yang konstruktif mereka pada versi
sebelumnya dari artikel ini. Versi awal dari makalah ini dipresentasikan pada pertemuan 24 tahunan Society for Psikologi Industri dan Organisasi di New Orleans, Louisiana, April 2009.

• Penulis yang sesuai. Fax: +61 2 9313 6775.

Alamat email: robyng@unsw.edu.au (RE Goodwin), markusg@unsw.edu.au (M. Groth), stevef@unsw.edu.au (SJ Frenkel).
1 Fax:+61 2 9313 6775.
2 Fax: +61 2 9662 8531.

0001-8791 / $ - melihat hal depan © 2011 Hak Elsevier Inc All dilindungi. doi: 10,1016 /
j.jvb.2011.03.001
 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548 539

melampaui penelitian sebelumnya bahwa baik langkah-langkah yang luas digunakan tenaga kerja emosional ( Duke, Goodman, Treadway, & Breland 2009 ) Atau digunakan laporan diri ( Totterdell
& Holman, 2003 ) Atau laboratorium-basedmeasures kinerja ( Goldberg & Grandey 2007 ) Untuk memeriksa hubungan antara spesi fi c strategi tenaga kerja emosional dan prestasi kerja inti
dalam pengaturan diterapkan. Peran mediasi dari kelelahan emosional dan pengiriman afektif juga dieksplorasi.

1. Grandey (2000) Model kerja emosional

membangun ini Hochschild (1983) kerja, Grandey (2000) mengembangkan kerangka kerja konseptual yang komprehensif tenaga kerja emosional yang mengacu pada teori regulasi
emosi ( Gross, 1999 ). Model ini menunjukkan bahwa strategi tenaga kerja emosional karyawan akan menghasilkan beberapa hasil kesejahteraan bagi individu (peningkatan kepuasan kerja
dan mengurangi kelelahan dan stres) dan organisasi (peningkatan kinerja karyawan dan mengurangi omset).

Meskipun ada bukti empiris yang cukup menggambarkan efek dari kerja emosional onemployeewell-menjadi hasil, hubungan antara tenaga kerja emosional dan organisatoris hasil
telah mendapat perhatian jauh lebih sedikit empiris, meskipun dukungan teoritis yang kuat untuk link tersebut ( Ashforth & Humphrey, 1993; Grandey, 2000; Hochschild, 1983; Totterdell &
Holman, 2003 ). Memang, asumsi yang kuat yang mendasari kebutuhan organisasi bahwa karyawan menampilkan emosi positif adalah bahwa menampilkan emosional yang tulus seperti
(atau baik ' pengiriman afektif ') diyakini menghasilkan hasil organisasi yang menguntungkan termasuk peningkatan karyawan dan retensi pelanggan, kinerja karyawan yang lebih tinggi, dan
pada akhirnya, kinerja organisasi ditingkatkan ( Grandey, 2000; Hochschild, 1983 ). Mengingat membenarkan teori ini fi kation, yang memberikan kontribusi penelitian hadir untuk literatur
tenaga kerja emosional dengan memeriksa hubungan antara strategi emosional tenaga kerja permukaan dan akting dalam dan dua hasil organisasi penting: prestasi kerja karyawan secara
keseluruhan dan perilaku turnover. Selain itu, kami melampaui Grandey (2000) prediksi dan memeriksa pengiriman afektif (yaitu, keaslian dengan mana seorang mengekspresikan
karyawan diperlukan emosi) dan kelelahan emosional sebagai dua mediator kunci dari hubungan ini. Selain itu, penelitian ini memberikan kontribusi metodologis penting dengan
menggunakan sebenarnya daripada selfreportedmeasures dari omset dan kinerja. Dengan beberapa pengecualian ( Chau, Dahling, Levy, & Diefendorff 2009 ), Penelitian yang
menghubungkan tenaga kerja emosional untuk omset, kesejahteraan karyawan (misalnya, stres dan burnout) dan kinerja mengandalkan selfreports karyawan (misalnya, Abraham, 1999;
Brotheridge & Grandey, 2002; Côté & Morgan, 2002; Pugliesi, 1999; Totterdell & Holman, 2003 ) Atau kuasanya seperti jumlah kesalahan yang dilakukan di laboratorium sebagai pengganti
kinerja pekerjaan ( Sideman & Grandey 2007 ). Kami menggunakan tiga sumber independen data - karyawan laporan diri, peringkat pengawas kinerja kerja, dan catatan omset organisasi - untuk
menguji hubungan antara tenaga kerja emosional dan hasil organisasi. Pendekatan ini mengurangi efek potensial dari metode bias umum pada hasil, dan meningkatkan pada penelitian
sebelumnya dengan berkonsentrasi pada dua daripada variabel dependen tunggal. Model konseptual keseluruhan membimbing penelitian ini diilustrasikan dalam Gambar. 1 .

2. Emosional tenaga kerja dan kinerja karyawan

Kinerja karyawan - tindakan dan perilaku yang dikendalikan oleh individu dan berkontribusi terhadap tujuan organisasi ( Rotundo & Sackett 2002 ) - adalah membangun penting karena
sering menginformasikan reward dan disiplin keputusan. Dalam konteks pekerjaan layanan kinerja karyawan mengacu pada baik pelayanan tangible dan intangible aspek seperti perilaku
interpersonal dan tampilan emosional ( Bitner, booming, & Tetreault, 1990; Bowen & Schneider, 1988 ). strategi tenaga kerja emosional sangat penting dalam konteks layanan pelanggan,
karena perilaku karyawan selama pelayanan (misalnya, empati, tanggap) sering dirasakan oleh pelanggan sebagai aspek yang paling penting dari kualitas pelayanan ( Bitner et al., 1990 ).
Secara khusus, menampilkan emosi positif karyawan biasanya pusat untuk pengalaman layanan pelanggan ( Bailey, Gremler, & McCollough 2001 ) Dan associatedwith evaluasi pelanggan
yang menguntungkan ( Mattila & Enz, 2002; Tsai & Huang 2002 ). Mengingat sentralitas ini, dan

Gambar. 1. Teoritis Model dan studi hipotesis.

 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548

niat sering kerja emosional karyawan untuk membangkitkan respon positif pelanggan, kami menyarankan bahwa sejauh mana karyawan terlibat dalam kerja emosional berhubungan positif
dengan kinerja tugas-terkait.
Meskipun proposisi di atas, ada mekanisme intrapersonal yang menunjukkan hubungan negatif antara tenaga kerja emosional dan kinerja. Menurut teori Ego penipisan, upaya
self-regulatory, termasuk regulasi emosi, menarik, dan menguras, sumber daya umum ( Baumeister, 2002 ). Dengan demikian regulasi emosi dapat mengurangi upaya self-regulatory
proksimal lainnya ( Tice & Bratslavsky 2000 ), Seperti kinerja tugas. Mengingat pentingnya menunjukkan adaptif regulasi diri dalam menentukan kinerja di tempat kerja ( Tsui, Ashford, St
Clair, & Xin, 1995 ), Kami berharap bahwa terlibat dalam kemampuan emosional batas kerja karyawan untuk melakukan potensi penuh mereka dan dengan demikian mengurangi kinerja
mereka. Namun, strategi tenaga kerja emosional yang berbeda dapat bervariasi dalam tuntutan ditempatkan pada karyawan ( Gross, 1998a ), Sehingga membutuhkan berbagai tingkat
usaha. Oleh karena itu kami berharap hubungan antara strategi tenaga kerja emosional yang berbeda dan prestasi kerja bervariasi. spesifik fi Cally, kami berharap bahwa akting permukaan
berhubungan negatif dengan kinerja pekerjaan, sedangkan akting yang mendalam terkait secara positif. Permukaan akting dapat dikenakan biaya kognitif: emosi suppressionof telah
terbukti kinerja impairmemory dan selanjutnya tugas kognitif ( Baumeister, Bratslavsky, Muraven, & Tice, 1998; Richards & Gross, 1999 ) Yang mengarah ke stamina fisik berkurang ( Muraven,
Tice, & Baumeister, 1998 ). Permukaan akting, yang melibatkan penindasan suchemotional, dapat thereforebeexpected tobenegatively terkait dengan jobperformance. Meskipun bukti
empiris sedikit mengenai relationshipbetweendeep bertindak jobperformance andoverall, kami berharap deepacting untuk berhubungan positif dengan kinerja. Staw, Sutton, dan Pelled
(1994) menemukan bahwa karyawan yang melaporkan pengalaman yang lebih besar dari emosi positif pada waktu 1 memiliki peringkat pengawas kinerja yang lebih tinggi di Time 2.
pengalaman emosional yang positif akting yang mendalam meningkat kronis karyawan, sehingga tampaknya masuk akal untuk mengasumsikan bahwa akting dalam memainkan peran
dalam hubungan ini. Meskipun akting yang mendalam memerlukan beberapa awal self-regulation, froma perspektif kumulatif itu tidak mengharuskan terus menerus - dan
cognitivelydemanding -

Proses pemantauan diri dan penindasan / masking terkait dengan mempertahankan con fl saling bertentangan perasaan internal dan menampilkan emosi yang akting permukaan tidak ( Beal,
Trougakos, Weiss, & Green, 2006; Gross & Levenson, 1997 ). Pada tingkat interpersonal, menampilkan asli
emosi positif
sebagai dalam pelayanan lead
intermediarymechanism pengiriman
penting dalamtomore persepsi
hubungan yang
antara menguntungkan
tenaga daridan
kerja emosional serviceperformance karyawan dan hasil pelayanan terkait ( Grandey et al., 2005; Groth,
prestasi kerja. 540
Hennig-Thurau, & Walsh, 2009; Hennig-Thurau et al., 2006 ). Dalam akting melibatkan ekspresi emosi yang nyata, dan dengan demikian kita berharap untuk berhubungan positif dengan
kinerja.
Baru saja, Duke et al. (2009) menguji hubungan antara tampilan emosional dan kinerja, dan menemukan beberapa dukungan untuk signi sebuah fi hubungan signifikan antara tampilan
norma dan kinerja emosional dalam kasus di mana dirasakan dukungan organisasi employeeswas tinggi. Namun, penulis ini ulitized ameasure dari ' tenaga kerja emosional umum ' yang
menilai tampilan norma emosional atau kelelahan daripada tenaga kerja emosional per se. Namun demikian, hasil ini memberikan beberapa dukungan awal untuk klaim bahwa tenaga kerja
emosional berhubungan dengan kinerja, studi althoughnoprevious telah benar-benar diperiksa strategi tenaga kerja emosional sebagai prediktor kinerja karyawan secara keseluruhan.

Singkatnya, kami berharap hubungan antara permukaan dan akting dalam dan prestasi kerja berbeda; meningkat beban kognitif yang dialami oleh karyawan yang bertindak
permukaan diharapkan dapat mengurangi prestasi kerja, sedangkan terlibat dalam akting yang mendalam, yang tidak sumber menguras self-regulatory pada tingkat yang sama, juga
menghasilkan emosi otentik yang lebih cenderung mengarah pada keberhasilan layanan. Oleh karena itu, kami mengusulkan berikut ini:
dilaporkan, namun akting permukaan berhubungan negatif dengan peringkat rekan kerja pengiriman afektif. Singkatnya, ada dukungan teoritis yang cukup untuk peran pengiriman afektif

H1. Permukaan (dalam) bertindak secara negatif (positif) terkait dengan kinerja kerja secara keseluruhan.

Selain hubungan langsung antara tenaga kerja emosional dan prestasi kerja, kami juga berhipotesis bahwa hubungan ini dimediasi oleh pengiriman afektif karyawan layanan ini.
pengiriman afektif mengacu pada howwell atau otentik karyawan muncul untuk mengekspresikan emosi diperlukan sebagai byobservers dinilai ( Ashforth & Humphrey, 1993; Grandey 2003 ).
Asmentioned sebelumnya, banyak sarjana percaya bahwa keaslian merupakan aspek interpersonal yang penting dari menampilkan emosi terhadap pelanggan, dan bukti menunjukkan
bahwa hal ini terjadi. Grandey et al. (2005) dimanipulasi karyawan keaslian emosional dalam video dari staf hotel dan peserta, fi nding bahwa pelanggan secara konsisten menunjukkan
kepuasan yang lebih besar dengan menampilkan otentik daripada dengan menampilkan autentik. Tsai dan Huang (2002)

juga menemukan bahwa pengiriman afektif terkait dengan kinerja pelayanan positif. Dalam sebuah studi dari pemandu sorak, Beal et al. (2006)
menunjukkan bahwa sebagai tingkat tenaga kerja emosional karyawan meningkat, hubungan negatif antara pengalaman karyawan emosi negatif dengan penilaian pengawas pengiriman
pelanggan sebagai tulus. Dalam dukungan, Grandey (2003) menemukan bahwa pengiriman afektif rekan kerja-dinilai positif terkait dengan akting yang mendalam karyawan yang
afektif mereka menjadi kurang negatif.
Kami berharap pengiriman afektif berhubungan positif dengan kinerja karyawan karena penghakiman tentang ' fi produk akhir '
tenaga kerja emosional: jenis dan kualitas emosi ditampilkan kepada pelanggan. Agaknya, hubungan ini adalah substansial dalam konteks pekerjaan pelayanan, dalam terang sentralitas
ekspresi emosional yang positif dan otentik untuk sebagian besar interaksi layanan pelanggan. Mengingat bahwa strategi tenaga kerja emosional yang berbeda telah terbukti lebih atau
kurang efektif dalam memproduksi menampilkan emosional yang konsisten dan dipercaya untuk pelanggan ( Grandey et al., 2005; Hennig-Thurau et al., 2006 ), Pengiriman afektif
merupakan mekanisme penting untuk dipertimbangkan saat meneliti hubungan antara tenaga kerja emosional dan kinerja.

Peran Amediating pengiriman afektif secara teoritis didukung oleh Grandey (2000) , Yang berpendapat bahwa, karena akting yang mendalam melibatkan
mengekspresikan emosi nyata (meskipun awalnya dibikin), pengamat aremore cenderung menampilkan seperti anggap sebagai tulus dan dengan demikian melihat mereka lebih positif. Di
sisi lain, permukaan aktor fi nd itu dif fi kultus untuk menjaga emosi selaras dan ekspresi dan mungkin ' kebocoran '
emosi mereka yang sebenarnya kepada pelanggan. Pada gilirannya, customersmay merasa dikhianati oleh karyawan dan bereaksi negatif terhadap pengalaman layanan.

Kami juga berharap bahwa, karena menampilkan emosional yang dihasilkan dari akting yang mendalam adalah emosi asli, ekspresi yang dihasilkan lebih cenderung dirasakan oleh
 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548 541

H2. Hubungan antara permukaan (dalam) bertindak dan prestasi kerja dimediasi oleh pengiriman afektif.

3. Emosional tenaga kerja dan karyawan omset

perputaran karyawan merupakan masalah penting bagi banyak organisasi, mengingat biaya yang sangat besar terkait dengan menarik dan mengganti modal manusia ( Dalton,
Krackhardt, & Porter, 1981 ). Dalam industri call center pada khususnya, omset tetap terus-menerus tinggi dan pose tantangan besar bagi manajemen ( Robinson & Morley, 2006 ). Untuk
individu karyawan, omset dapat menyebabkan masalah pribadi dan interpersonal setelah meninggalkan organisasi ( Muchinsky & Morrow, 1980 ). Oleh karena itu, pergantian karyawan telah
lama menjadi topik yang menarik untuk para sarjana organisasi dan praktisi.

Beberapa peneliti telah mengemukakan bahwa tenaga kerja emosional berpotensi memberikan kontribusi untuk pergantian karyawan (misalnya, Côté & Morgan, 2002; Grandey 2000 ).
Karyawan yang secara teratur terlibat dalam kerja emosional dapat mengembangkan sikap bahwa mereka berada dalam lingkungan kerja yang tidak cocok, yang pada akhirnya dapat
memaksa mereka untuk meninggalkan organisasi ( Grandey 2000 ). Perspektif ini menekankan efek kumulatif dari tenaga kerja emosional tampil dalam memprediksi omset dan konsisten
dengan fi Temuan bahwa karyawan membentuk sikap tentang pekerjaan dalam tugas-tugas sehari-hari mereka dan interaksi yang, dari waktu ke waktu, berkembang menjadi kognisi
penarikan dan perilaku, seperti turnover ( Holtom, Mitchell, Lee, & Eberly 2008 ).

Meskipun ada penelitian empiris yang telah secara langsung menguji hubungan antara tenaga kerja emosional dan omset yang sangat terbatas, bukti awal menyediakan dukungan
awal untuk hubungan ini. Abraham (1999) telah menunjukkan bahwa karyawan layanan pelanggan yang mengalami ketidaksesuaian antara pengalaman emosional internal dan eksternal
mereka di tempat kerja lebih mungkin untuk mengekspresikan niat untuk meninggalkan. Demikian pula, dalam studi longitudinal mahasiswa dengan pekerjaan paruh waktu, Côté dan
Morgan (2002) menemukan bahwa regulasi emosi di tempat kerja memiliki efek pada niat untuk berhenti, daripada sebaliknya. Namun, ketika datang ke perilaku turnover yang sebenarnya
bukan niat dilaporkan sendiri untuk berhenti, bukti empiris jarang. Chau et al. (2009) dilakukan apa yang tampaknya menjadi satu-satunya studi pada tenaga kerja emosional di mana omset
yang sebenarnya diukur. Berdasarkan sampel dari teller bank, hasil mereka menunjukkan bahwa tidak ada hubungan langsung ada antara strategi tenaga kerja emosional dan omset.
Sebaliknya, dampaknya terhadap omset ditemukan menjadi tidak langsung, melalui keinginan berpindah dan kelelahan emosional.

Mirip dengan hubungan antara tenaga kerja emosional dan prestasi kerja, kami berharap variasi dalam hubungan antara permukaan dan akting dalam dan omset. Seperti dibahas
sebelumnya, penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa akting permukaan sering terkait dengan hasil intrapersonal negatif, seperti kelelahan emosional dan perasaan inauthenticity,
sedangkan akting dalam adalah lebih cenderung mengarah ke hasil positif, seperti kepuasan kerja ditingkatkan (misalnya, Brotheridge & Grandey, 2002; Simpson & Stroh, 2004 ). Dengan
demikian, kami berharap akting permukaan yang akan berhubungan positif dengan omset.

Usaha yang terlibat dalam mempertahankan tampilan yang positif (dan mengelola disonansi emosional yang terkait) adalah pengalaman yang tidak nyaman bagi banyak karyawan dan
dapat menyebabkan mereka untuk menarik diri dari situasi seperti dalam jangka panjang ( Grandey 2000 ). Seperti yang dibahas oleh Chau et al. (2009) , Akting yang mendalam, yang lebih
mungkin untuk membangkitkan tampilan emosional otentik, mengarah ke pengalaman yang lebih positif bagi karyawan (karena mereka adalah emosi experiencingmore positif dari waktu ke
waktu) dan karena itu mengurangi kemungkinan perilaku penarikan. Hal ini konsisten dengan penelitian yang menunjukkan hubungan negatif antara perilaku turnover dan kedua sikap kerja
yang positif dan pengalaman afektif yang positif ( Hom & Kinicki, 2001 ).

H3. Permukaan (dalam) bertindak secara positif (negatif) yang berkaitan dengan pergantian karyawan.

Berdasarkan bukti yang berkaitan tenaga kerja emosional kepada karyawan kesejahteraan hasil dicatat sebelumnya, kami berharap hubungan antara strategi tenaga kerja emosional
dan pergantian karyawan dimediasi oleh kelelahan emosional. Sejauh towhich karyawan melaporkan terlibat dalam akting permukaan secara konsisten muncul sebagai prediktor negatif
dari kesejahteraan karyawan, khususnya dalam hal burnout karyawan. Burnout, de fi didefinisikan sebagai sindrom khas karyawan yang menghabiskan sumber daya mereka emosional dan
tidak memulihkan mereka ( Jackson, Schwab, & Schuler, 1986 ), Sering dikonseptualisasikan sebagai memiliki tiga dimensi - kelelahan emosional, depersonalisasi, dan mengurangi prestasi
pribadi ( Maslach, 1982 ) - semua yang telah positif terkait dengan akting permukaan ( Brotheridge & Grandey, 2002; Brotheridge & Lee, 2003; Grandey, 2003; Hakim et al, 2009.; Yagil, Luria,
& Gal, 2008; Zammuner & Galli 2005 ). kelelahan emosional adalah “ Kualitas tengah kejenuhan dan manifestasi paling jelas dari sindrom kompleks ini ”( Maslach, Schaufeli, & Leiter 2001 , P.
402), dan dengan demikian itu adalah dimensi kita fokus pada dalam penelitian ini. Kami berharap kelelahan emosional untuk menjadi mekanisme kunci dalam hubungan antara tenaga
kerja emosional dan omset. Hal ini konsisten dengan konservasi perspektif sumber daya, yang menyatakan bahwa fenomena burnout setara dengan kerugian sumber daya yang tersedia
untuk karyawan ketika melakukan pekerjaan mereka ( Hobfoll & Freedy, 1993 ) - penipisan berbagai sumber daya yang dapat mengakibatkan perilaku penarikan karyawan. Tidak
mengherankan, hubungan positif antara burnout dan omset niat karyawan mapan dalam literatur manajemen ( Lee & Ashforth 1996 ).

H4. Hubungan antara permukaan (dalam) akting dan pergantian karyawan dimediasi oleh kelelahan emosional.

4. Metode

4.1. Peserta dan prosedur

Karyawan dua besar Australia fi call center lembaga keuangan diundang untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Para karyawan ini terutama menjawab panggilan masuk dari
pelanggan dan bertanggung jawab untuk penjualan dan pelayanan. Sekitar 600 karyawan dan mereka
 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548

supervisor awalnya diundang untuk menyelesaikan survei online selama waktu kerja. Kami menerima 377 survei selesai dari karyawan - diad pengawas selama periode pengumpulan data
sekitar enam minggu (tingkat respons 63%). Sampel karyawan terdiri 37% laki-laki, dengan usia rata-rata 30,8 tahun (SD = 9,4) dan masa kerja rata-rata 2,3 tahun (SD = 2.0). Sampel
pengawas terdiri 43% laki-laki, dengan usia rata-rata 35,2 tahun (SD = 9,0) dan masa kerja rata-rata 2,0 tahun (SD = 2.1). Responden dimasukkan ke sebuah undian untuk memenangkan
salah satu dari beberapa voucher hadiah toko ritel.

kunjungan awal untuk kedua call center con fi rmed bahwa pengawas memiliki hubungan kerja yang erat dengan karyawan mereka. Dalam kedua tempat kerja, supervisor memiliki
kedekatan fisik dekat dengan karyawan mereka, secara teratur berinteraksi dengan mereka, dan diminta sebagai bagian dari pekerjaan mereka untuk memantau kinerja karyawan dengan
secara teratur mendengarkan panggilan yang dipilih secara acak setiap hari. Oleh karena itu, kami menyimpulkan bahwa pengawas akan menyadari, dan berada dalam posisi untuk secara
akurat menilai komponen interpersonal kinerja pelayanan karyawan.

4.2. langkah-langkah

The containedmeasures survei karyawan tenaga kerja emosional (akting permukaan dan akting yang mendalam) dan kelelahan emosional, bersama dengan demografi dan kontrol
variabel. Untuk setiap karyawan yang menyelesaikan survei, langkah-langkah nya pengiriman afektif serta prestasi kerja secara keseluruhan diperoleh dari atasan masing-nya. Selain itu,
catatan organisasi yang diakses 9 bulan setelah selesai survei untuk menilai apakah karyawan yang telah menyelesaikan survei masih dipekerjakan oleh organisasi. Semua item skala yang
digunakan ditunjukkan pada Lampiran A .

tenaga kerja emosional wasmeasured menggunakan empat item untuk akting permukaan ( α =. 90) dan tiga item untuk bertindak dalam ( α =. 86) dikembangkan

oleh Brotheridge dan Lee (1998) . Tanggapan berada pada skala frekuensi mulai dari (1) = tak pernah untuk (5) = selalu. kelelahan emosional diukur dengan menggunakan empat item yang
diambil dari Pinus dan Aronson (1988) pada suatu fi ve-titik skala Likert mulai dari (1) = tak pernah untuk (5) = selalu ( α =. 93).

Peringkat untuk kedua pengiriman afektif dan prestasi kerja secara keseluruhan untuk setiap karyawan secara independen diperoleh fromhis nya atasan langsung, selama periode
pengumpulan data. pengiriman afektif diukur dengan menggunakan tiga item yang diadaptasi dari
McLellan, Schmit, Amundson, dan Blake (1998) . Tanggapan berada pada skala tujuh poin Likert-type mulai dari (1) = sangat tidak setuju ke (7) = sangat setuju. mengukur memiliki perkiraan
konsistensi internal α =. 98. prestasi kerja secara keseluruhan diukur dengan menggunakan dua item dari Williams dan Anderson (1991) mengukur kinerja di-peran serta satu item
berdasarkan ukuran kinerja pekerja layanan oleh Brown, Mowen, Donavan, dan Licata (2002) . Karena item terakhir digunakan skala respon yang berbeda (dari 1 - 10, dengan penilaian yang
lebih tinggi menunjukkan kinerja yang lebih tinggi), kami standar ketiga item dengan mengkonversi mereka untuk z skor sebelum menyisir mereka untuk skala formone. Dengan demikian,
angka yang lebih tinggi menunjukkan kinerja pekerjaan lebih baik secara keseluruhan seperti yang dinilai oleh supervisor. mengukur memiliki perkiraan konsistensi internal α =. 82.

Pergantian Data diperoleh dari catatan organisasi 9 bulan setelah selesai survei dan dicatat sebagai ukuran biner (1 = masih bekerja; 2 = telah meninggalkan organisasi).

5. Hasil

5.1. Reliabilitas dan validitas penilaian

Berarti, standar deviasi, koefisien korelasi fi koefisien, dan perkiraan keandalan semua variabel ditunjukkan pada Tabel 1 . Itu
keandalan semua skala memuaskan, dengan α Skor mulai 0,86-0,98. Hasil deskriptif menunjukkan bahwa 24% dari sampel telah meninggalkan organisasi dalam 9 bulan setelah
pemberian survei.

Tabel 1
Berarti, standar deviasi, dan korelasi. Sebuah

M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1. Jenis Kelamin b 1,63 0,48 -

2. masa Pekerjaan 2,29 1,96 . 18 ** -
3. Customer service beban kerja 65,90 27,25 . 09 -. 07 -
4. Organisasi c 1,36 0,48 . 15 ** . 17 ** -. 22 ** -
5. Permukaan akting 2,50 1,06 . 02 -. 03 . 07 . 05 (0,90)
6. Jauh akting 2,69 1,02 . 03 -. 04 . 07 -. 08 . 59 ** (0,86)
7. kelelahan emosional 2,93 0,87 . 21 ** . 11 * . 12 * . 08 . 41 ** . 30 ** (0,93)
8. pengiriman Affective 6.05 1,40 . 00 . 10 . 06 -. 03 -. 16 ** -. 07 -. 05 (0,98)
9. kinerja pekerjaan Keseluruhan d 0.00 0.86 -. 03 -. 16 ** . 14 ** -. 50 ** -. 08 . 00 -. 06 . 34 ** (0,82)
10. Perputaran e 1,24 0,43 -. 09 -. 15 ** . 03 . 11 * . 17 ** . 06 . 13 * -. 09 -. 06 -

* p b. 05 (dua sisi).
* * p b. 01 (dua sisi).
Sebuah N = 377. Nilai bersama diagonal mewakili perkiraan konsistensi internal.

b Dikodekan sebagai 1 = Laki-laki, 2 = Perempuan.

c Dikodekan sebagai 1 = Organisasi 1, 2 = Organisasi 2.

d Item yang standar ( z skor) untuk membentuk skala.
e Dikodekan sebagai 1 = karyawan aktif, 2 organisasi = Kiri. 542
 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548 543

Sebuah model pengukuran semua langkah multi-item menjadi sasaran con fi analisis faktor rmatory (CFA) untuk menilai konvergen dan validitas diskriminan dari semua konstruksi. Kami
membandingkan fi t tiga model yang berbeda: model satu faktor; model fourfactor di mana kedua afektif pengiriman dan kinerja item dimuat pada faktor tunggal; dan hipotesis fi ve-faktor
Model (akting permukaan, akting yang mendalam, kelelahan emosional, pengiriman afektif, prestasi kerja secara keseluruhan). Secara keseluruhan fi statistik t untuk kami fi Model ve-faktor
menunjukkan baik sebuah fi t untuk data: χ 2 ( 109, N = 377) = 192,24, p b. 01; Komparatif fi Indeks t (CFI) = 99.; Tambahan fi Indeks t (IFI) = 99.; Akar berarti kesalahan persegi pendekatan
(RMSEA) =. 05. Model fi t adalah signi fi cantly lebih baik dari itu untuk model satu faktor ( Δ χ 2 [ 10] = 3983,55, p b. 01; CFI = 0,29, IFI = 0,29; RMSEA = 0,30) dan model empat faktor ( Δ χ 2 [ 6] =
408,36, p b. 01; CFI = 0,92, IFI = 0,92; RMSEA = 0,11). The faktor loadings dari semua item yang ditampilkan dalam Lampiran A . Bukti lebih lanjut dari validitas diskriminan dari konstruk
dalam model pengukuran kami disediakan oleh menyelidiki apakah varians rata diekstraksi untuk dua konstruksi melebihi kuadrat dari korelasi antara konstruk seperti yang disarankan oleh

Fornell dan Larcker (1981) . Semua konstruksi menunjukkan suf fi sien validitas diskriminan.

5.2. pemodelan persamaan struktural dan analisis mediasi

pemodelan persamaan struktural dilakukan untuk menguji semua hipotesis dalam model teoritis kami, ditunjukkan dalam Gambar. 1 . Kita
perputaran karyawan dioperasionalkan sebagai variabel dikotomis (1 = karyawan aktif, 2 = organisasi kiri). Karena omset adalah ukuran satu item, kami tidak membuat penyesuaian untuk
kesalahan pengukuran acak dan fi xed factor loading untuk satu dan kesalahan pengukuran ke nol (lihat Markel & Frone 1998 ). Secara keseluruhan, fi statistik t untuk model teoritis kami
menunjukkan sangat baik fi t:
χ 2 ( 130, N = 377) = 217,27, p b. 01; CFI = 0,99; IFI = 0,99; RMSEA = 0,04. Model struktural dan estimasi parameter standar ditampilkan di Gambar. 2 menunjukkan bahwa permukaan tidak
bertindak atau akting yang mendalam yang signi fi cantly terkait dengan peringkat prestasi kerja supervisor. Dengan demikian, Hipotesis H1 tidak didukung. Namun, total permukaan efek
akting memiliki kinerja kerja secara keseluruhan adalah -. 10, menunjukkan bahwa hubungan antara akting permukaan dan kinerja mungkin tidak langsung, karena peran mediasi pengiriman
afektif.

Hipotesa H2 menunjukkan bahwa hubungan antara tenaga kerja emosional dan prestasi kerja dimediasi oleh pengiriman afektif. Meskipun tes untuk mediasi dalam literatur
manajemen telah didominasi oleh Baron dan Kenny (1986) ' langkah kausal '
pendekatan, penelitian terbaru telah menganjurkan pemodelan persamaan struktural sebagai metode unggul pengujian hipotesis mediasi pada kedua alasan teoritis dan empiris ( Iacobucci,
2008; Iacobucci, Saldanha, & Deng 2007 ). Kami mengikuti Iacobucci et al. (2007)
saran untuk fi t satu Model struktural (bukan fi tting serangkaian model dan mempekerjakan perbandingan model) yang meliputi jalur langsung dan tidak langsung secara bersamaan. signi
The fi cance efek mediasi dan semua efek langsung dan tidak langsung kemudian diuji dengan menggunakan prosedur bootstrap (menggunakan 1000 re-sampel) untuk menentukan 95%
bias-dikoreksi con fi interval dence sekitar efek ini. Sebuah con fi dence Interval yang tidak rentang nol menunjukkan statistik signi fi efek tidak bisa. Penggunaan bias-dikoreksi bootstrap con fi interval
dence baru-baru ini menganjurkan sebagai metode yang unggul dan salah satu yang lebih disukai daripada tes Sobel ( Sobel, 1982 ) (Lihat Cheung & Lau, 2009; MacKinnon, Lockwood,
Hoffman, West, & Lembar, 2002; MacKinnon, Lockwood, & Williams, 2004 untuk diskusi).

Gambar. 2 menunjukkan jalur langsung antara variabel independen (yaitu, akting permukaan) dan variabel terikat (prestasi kerja secara keseluruhan) tidak signi fi tidak bisa. Namun,
jalan ini tidak signi sebuah fi tidak bisa prasyarat untuk efek mediasi untuk eksis (lihat Kenny, Kashy, & Bolger, 1998; Shrout & Bolger, 2002 ). Sebaliknya, jika mediasi jalur baik dari variabel
independen untuk mediator dan dari mediator untuk variabel dependen yang signi fi tidak bisa, beberapa mediasi mungkin ada. Dalam kasus kami, kedua jalur yang signi fi tidak bisa, seperti
yang ditunjukkan oleh mereka bootstrapped bias-dikoreksi con fi interval dence: β akting permukaan → = Pengiriman afektif -. 16, p b. 01;

β pengiriman afektif → prestasi kerja keseluruhan =. 32, p b. 01. Total pengaruh tidak langsung standar adalah -. 05, p b. 01, seperti yang dirangkum dalam Meja 2 . Dengan demikian, kami menyimpulkan bahwa
pengiriman afektif sepenuhnya memediasi hubungan antara akting permukaan dan prestasi kerja secara keseluruhan. Oleh karena itu, Hipotesis H2 didukung dalam hal akting permukaan.

Gambar. 2. Diperkirakan model struktural. Catatan: Kebaikan-of- fi t Ringkasan: χ 2 ( 130, N = 377) = 217,27, p b. 05; CFI = 0,98; IFI = 0,98; RMSEA = 0,04. Semua hubungan dilaporkan secara statistik signi fi tidak bisa, p b. 01 (dua
sisi).
 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548

Meja 2
Hasil analisis bootstrap: Efek pada kinerja secara keseluruhan.

Variabel efek langsung standar pengaruh tidak langsung standar 95% Con fi Interval dence

permukaan Akting tidak sig. -. 05 ** -. 10 untuk -. 02

Pengiriman afektif . 32 ** n/a . 23-43

N = 377. * p b. 05 (dua sisi). ** p b. 01 (dua sisi).

Konsisten dengan Hipotesis H3 , Hasil model struktural kami menunjukkan signi sebuah fi tidak bisa, jalur positif untuk aktingnya permukaan ( β =. 18,
p b. 01). Dengan demikian, Hipotesis H3 didukung dalam hal akting permukaan, tetapi tidak didukung untuk akting yang mendalam. 3 Hipotesa H4
mengusulkan bahwa kelelahan emosional memediasi hubungan antara kedua strategi tenaga kerja emosional dan omset. Mengingat bahwa jalur antara kelelahan emosional dan omset
tidak signi fi tidak bisa dalam model struktural kami, analisis mediasi dihentikan dan kami menyimpulkan bahwa Hipotesis H4 tidak didukung.

6. Diskusi

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji bagian dari Grandey (2000) memodelkan tenaga kerja emosional dengan meneliti hubungan antara strategi tenaga kerja emosional dan
hasil organisasi, dan untuk menguji mediator penting - pengiriman afektif dan kelelahan emosional - dalam hubungan ini. Hasil kami sebagian besar mendukung model yang ditampilkan dalam Gambar.
1 , Tapi ini tidak terjadi untuk akting yang mendalam. Kami tetap membuat beberapa kontribusi penting untuk literatur.

6.1. kontribusi teoritis

Sebagai antisipasi, kami menemukan pengiriman afektif bahwa layanan karyawan dimediasi hubungan antara akting permukaan dan prestasi kerja. Artinya, akting permukaan
menurun kemungkinan ekspresi emosional yang diinginkan dalam interaksi layanan pelanggan, dan, dalam pekerjaan layanan pelanggan yang sangat interaktif seperti yang dari agen call
center, pengiriman afektif tampaknya menjadi prediktor penting dari prestasi kerja agen layanan secara keseluruhan. Seperti yang diharapkan, hubungan antara pengiriman afektif dan
kinerja cukup kuat, konsisten dengan teori menunjukkan pentingnya pengiriman afektif sebagai penentu utama layanan pelanggan yang sukses ( Grandey et al., 2005 ). Karena proporsi
keseluruhan kinerja
organisasi mereka yang
ketika nilaidihasilkan
permukaan dari ekspresi
dilaporkan emosional
sendiri bertindak cenderung
meningkat 1) berbeda dengan
adalah 1,37 pekerjaan,
(Wald statistik : 4.11,inip fi
b.ndingwill
05). 544 bervariasi di pekerjaan, proposisi yang manfaat penyelidikan lebih lanjut.

Studi kami tampaknya menjadi fi pertama untuk menunjukkan bahwa permukaan bertindak exerts signi sebuah fi pengaruh tidak langsung tidak bisa melalui pengiriman afektif pada
kinerja pekerjaan lain-dinilai. Ini fi nding menyoroti hasil potensial penting penggunaan karyawan strategi tenaga kerja emosional pada pekerjaan; jika karyawan tidak merasakan emosi yang
diperlukan dari mereka dalam interaksi mereka dengan pelanggan, terlibat dalam akting permukaan dapat menyebabkan menampilkan interpersonal yang tidak konsisten atau tidak tulus
dari emosi yang diinginkan, sehingga kinerja pelayanan berkurang. Kesimpulan ini mengasumsikan bahwa itu adalah persepsi dari inauthenticity pada bagian dari penonton (yaitu,
pelanggan dan pengawas) yang memiliki efek yang merugikan pada evaluasi mereka. Meskipun bukti empiris mendukung kemungkinan bahwa orang lain, seperti rekan kerja dan
pelanggan, dapat mendeteksi keaslian dan pengiriman afektif selama interaksi layanan ( Grandey, 2003; Grandey et al., 2005; Hennig-Thurau et al., 2006 ), Kami tidak langsung menilai
keaslian dalam penelitian kami. Sejalan dengan teori ( Grandey, 2000; Hochschild, 1983 ), Tetapi dengan dukungan empiris terbatas, hasil kami lebih lanjut menunjukkan

hubungan negatif langsung antara akting permukaan dan pergantian karyawan. Hasil ini memberikan kontribusi pada literatur tenaga kerja emosional dengan menunjukkan bahwa tenaga kerja
emosional tidak hanya terkait dengan kesejahteraan karyawan hasil, tetapi juga untuk hasil organisasi yang kritis. Dalam dirinya sendiri, hasil ini memiliki implikasi yang jelas bagi karyawan
dan pengusaha sama; lebih karyawan terlibat dalam akting permukaan saat berinteraksi dengan pelanggan, semakin besar kemungkinan itu adalah bahwa mereka akan meninggalkan
pekerjaan mereka atau
kelelahan emosional). Hasildihentikan, dengan
yang konsisten biaya
dengan untuk
model organisasi
persamaan dan kami:
struktural karyawan.
setelah mengontrol semua variabel yang dimasukkan dalam langkah 1, rasio odds (yaitu, kemungkinan karyawan meninggalkan

Anehnya, kami tidak fi nd dukungan untuk themediating peran kelelahan emosional dalam hubungan ini. Hasil ini berbeda dari
Chau et al. (2009) , Yang menemukan bahwa kelelahan emosional adalah mediator dalam rantai antara akting permukaan dan omset. Namun, bila dianggap bersama-sama, hasil dua studi
ini menunjukkan bahwa link tidak eksis antara tenaga kerja emosional dan omset, meskipun peran variabel mediasi potensial perlu diteliti lebih lanjut.

Bertentangan dengan hipotesis kami, akting yang mendalam tidak menunjukkan signi sebuah fi Hubungan tidak bisa dengan prestasi kerja atau perilaku turnover. Namun demikian, null kami fi
Temuan menggemakan penelitian sebelumnya yang telah menemukan dampak permukaan bertindak untuk lebih konsisten daripada akting dalam (misalnya, Brotheridge & Lee, 2003; Hakim et
al, 2009.; Totterdell & Holman, 2003 ). Hal ini penting untuk dicatat bahwa akting yang mendalam muncul sebagai amore konstruktif dan bene fi resmi strategi tenaga kerja emosional bagi
karyawan untuk terlibat dalam daripada akting permukaan, jika mereka perlu mengatur emosi mereka di tempat kerja, meskipun tidak tampak positif terkait dengan kesejahteraan; hubungan nol,
dalam arti praktis, tidak diragukan lagi jauh lebih baik daripada satu merugikan.

Salah satu penjelasan potensial untuk campuran fi Temuan yang berkaitan dengan akting yang mendalam adalah kemungkinan tak dikenal fi ed variabel moderasi ( Duke et al., 2009 ).
Mengingat diskusi kita tentang pentingnya pengiriman afektif, penelitian di masa depan mungkin memeriksa peran

3 Kami melakukan analisis regresi logistik untuk menentukan apakah hasil ini akan berubah sebagai akibat dari termasuk variabel kontrol (jenis kelamin, masa kerja, layanan pelanggan beban kerja, organisasi, dan
 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548 545

konstruksi motivasi sosial-kognitif, seperti emosi strategi tenaga kerja self-ef fi khasiat, dalam memprediksi tingkat tenaga kerja emosional bahwa karyawan melaksanakan, bagaimana
sukses ini, dan berapa banyak dapat mengakibatkan merugikan atau bene fi hasil resmi.

6.2. implikasi praktis

Hubungan ditunjukkan dalam penelitian ini - antara akting permukaan dan kinerja, dan antara akting permukaan dan omset - memiliki implikasi langsung dan penting bagi manajer sektor
jasa. Secara keseluruhan, mereka menunjukkan bahwa manajer perlu menyadari tentang cara karyawan mereka sesuai dengan aturan tampilan organisasi. Jenis strategi tenaga kerja
emosional yang karyawan terlibat dalam kemungkinan untuk berkontribusi terhadap kinerja kerja dan lampiran organisasi.

Secara keseluruhan kinerja adalah metrik yang banyak digunakan dalam organisasi untuk menghargai dan menghukum karyawan. Penelitian ini telah menunjukkan bahwa kinerja
mungkin dalam fl dipengaruhi oleh bagaimana karyawan mengatur emosi mereka. Hubungan antara strategi tenaga kerja emosional dan aspek yang berbeda dari kinerja (customer service
hasil-hasil, spesifik fi bentuk c kinerja tugas, perilaku warga organisasi, dll) adalah langkah berikutnya yang jelas untuk masa depan penyelidikan teoritis dan empiris.

Hasil kami menunjukkan bahwa karyawan layanan pelanggan harus kecewa dari akting permukaan. Sebuah menyebutkan statusnya fi kation ini, meskipun salah satu yang tidak dieksplorasi oleh

penelitian kami, adalah bahwa efektif akting permukaan mungkin keterampilan yang bisa dipelajari. Salah satu saran adalah bahwa pelatihan harus memungkinkan karyawan untuk membedakan permukaan

dari akting dalam dan peran bermain strategi tenaga kerja emosional ini dalam pertemuan yang khas dari orang-orang yang mereka miliki dengan pelanggan. Pelatihan tersebut dapat membantu karyawan

untuk menghindari terlibat dalam akting permukaan atau menanamkan permukaan superior bertindak keterampilan yang dapat melestarikan sumber daya emosional dalam jangka panjang (lihat di bawah).

kinerja manajemen rutin, termasuk komunikasi, penghargaan, dan prosedur pengakuan, harus memasukkan identifikasi fi kasi dan penguatan positif dari strategi tenaga kerja emosional
yang meningkatkan kepuasan pelanggan dan kinerja kerja karyawan. Ini mungkin diringkas dan re-diberlakukan untuk tujuan pelatihan. pertemuan sukses seperti yang akan memberikan
kontribusi untuk membangun strategi yang memungkinkan karyawan untuk membatasi kelelahan emosional dan menyediakan pelanggan dengan memuaskan pengalaman.

Karena biaya omset untuk organisasi layanan sering tinggi ( Korczynski 2002 ), Cara apapun untuk mencegah atau mencegah
karyawan terlibat dalam akting permukaan mungkin memperoleh manfaat fi t organisasi bahkan jika, seperti dalam penelitian kami, efek ukuran dari hasil kami sederhana. menyoroti
penelitian kami kompleksitas yang organisasi pelayanan dalam mengatur tampilan emosional karyawan garis depan mereka; di satu sisi, proses layanan pelanggan rekayasa ramah
mungkin memperoleh manfaat fi t organisasi dengan meningkatkan kepuasan pelanggan dan penjualan, tetapi di sisi lain, proses yang sama dapat mengambil tol mereka pada karyawan
layanan dan menghasilkan omset yang lebih tinggi, sehingga menimbulkan signi fi biaya organisasi tidak bisa.

7. Keterbatasan dan rekomendasi untuk penelitian masa depan

Penelitian kami tidak membedakan antara efektivitas karyawan dalam terlibat dalam permukaan dan akting yang mendalam. Sementara muncul akting dalam untuk lebih efektif dalam
jangka pendek, adalah mungkin bahwa dalam jangka panjang strategi ini mengarah ke kelelahan emosional dan sakit-kesehatan. Sebaliknya, permukaan efektif bertindak yang dipelajari
dan dikembangkan mungkin, dari waktu ke waktu, mengakibatkan hasil organisasi dan pribadi yang lebih efektif. kemungkinan ini mengundang penelitian longitudinal yang dalam kondisi
yang berbeda dari penyebaran keterampilan strategi tenaga kerja emosional.

Ukuran omset yang digunakan dalam penelitian ini tidak memungkinkan kita untuk membedakan antara omset sukarela dan tidak sukarela yang menghalangi penyelidikan lebih lanjut
hubungan antara strategi tenaga kerja emosional dan omset. Penelitian di masa depan mungkin memperoleh manfaat fi t frommaking perbedaan ini. Titik penting adalah bahwa ukuran
omset yang digunakan dalam penelitian kami cenderung meningkat kesalahan acak dalam data; Oleh karena itu hasil kami mungkin sebenarnya meremehkan kekuatan sebenarnya dari
hubungan. Penelitian di masa depan mungkin juga memperoleh manfaat fi t dari memeriksa lebih luas perilaku penarikan karyawan seperti absensi dan berbagai bentuk karyawan con fl ict
dalam rangka untuk lebih memahami hubungan antara tenaga kerja emosional dan perilaku karyawan, termasuk themechanisms yang menimbulkan berbagai jenis perilaku dan
implikasinya terhadap kinerja dan kesejahteraan karyawan.

Penelitian berfokus pada pergantian karyawan pada tingkat yang lebih rinci dapat berkontribusi terhadap menjelaskan tak terduga kami fi nding yang kelelahan emosional tidak
berhubungan dengan omset. Mungkin tidak begitu banyak pertanyaan dari apakah hubungan ini ada, melainkan kapan itu ada. studi longitudinal masa depan yang menyelidiki efek dari
kelelahan emosional pada perilaku penarikan (seperti turnover dan ketidakhadiran) mungkin menyoroti titik di mana penarikan tersebut mungkin terjadi.

Salah satu pertimbangan ketika mencoba untuk memahami hasil null untuk akting dalam adalah bahwa mengukur kita digunakan - awalnya dikembangkan oleh Brotheridge dan Lee
(1998) dan yang paling umum digunakan - memiliki keterbatasan. Sedangkan item untuk permukaan bertindak hanya menangkap penilaian tentang apakah atau tidak akting permukaan
diberlakukan dalam situasi tertentu, item akting yang mendalam tidak hanya menangkap apakah peserta terlibat dalam perilaku tertentu, tetapi juga melibatkan penilaian tentang sejauh
mana upaya yang diterapkan dalam proses, terlepas dari keberhasilan. Mengingat potensi con ini fl asi, pengembangan skala tambahan dan skala re fi nement mungkin memperoleh manfaat fi t
studi masa depan pada tenaga kerja emosional.

8. Kesimpulan

Singkatnya, saat ini studymakes penting kontribusi andmethodological teoritis untuk literatur tenaga kerja emosional dengan menunjukkan bukti-bukti dari kedua link langsung dan tidak
langsung antara strategi tenaga kerja emosional dan hasil organisasi kinerja kerja dan perilaku turnover, diperoleh dari berbagai sumber. Dengan demikian, penelitian kami menyediakan
dukungan empiris untuk bagian
Grandey (2000) Model kerja emosional yang telah menerima perhatian empiris yang terbatas, dan juga mengidentifikasi fi es pengiriman afektif sebagai
 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548

mediator penting. Studi kami menunjukkan bahwa karyawan strategi tenaga kerja emosional pada kenyataannya dampak hasil organisasi penting, hasil dengan implikasi yang besar bagi
para peneliti tenaga kerja emosional dan manajer sama.

Lampiran A. Daftar item survei dan hasil con fi analisis faktor rmatory

standar koe fi sien

permukaan akting

“ Ketika melakukan pekerjaan Anda, seberapa sering Anda ...?”

Masukan ke suatu tindakan untuk menangani pelanggan dengan cara yang tepat. . 83

Palsu suasana hati yang baik saat berinteraksi dengan pelanggan. . 86

Mengenakan “ menunjukkan ” atau “ prestasi ” saat berinteraksi dengan pelanggan. . 85

Hanya berpura-pura memiliki emosi saya perlu untuk menampilkan untuk pekerjaan saya. . 81

dalam akting
“ Ketika melakukan pekerjaan Anda, seberapa sering Anda ...?”

Cobalah untuk benar-benar mengalami emosi saya harus menunjukkan kepada pelanggan. . 78

Kerja keras untuk merasakan emosi yang saya harus menunjukkan kepada pelanggan. . 86

Buatlah upaya untuk benar-benar merasakan emosi yang saya butuhkan untuk menampilkan terhadap . 82

pelanggan.

kelelahan emosional
“ Secara umum, seberapa sering Anda mengalami hal berikut di pekerjaan Anda? ”
Lelah. . 78

Makhluk “ dihapuskan ”. . 89

Merasa run-down. . 92

Menjadi lelah. . 92

pengiriman afektif
“ Sejauh mana Anda setuju atau tidak setuju dengan pernyataan berikut? ”
Orang ini tampaknya tulus ketika berhadapan dengan pelanggan. . 97

Pelanggan tampaknya seperti berinteraksi dengan orang ini. . 99

Ini orang menunjukkan keramahan dan kehangatan untuk sebagian besar konsumen. . 99

prestasi kerja secara keseluruhan

Ini melakukan karyawan tugas yang diharapkan dari dia / dia. . 90

karyawan ini cukup melengkapi semua tugas yang diberikan. . 85

Bagaimana kinerja keseluruhan karyawan ini dibandingkan dengan seluruh karyawan Anda . 58

Saat mengawasi atau telah diawasi di masa lalu?

N = 377. Semua faktor loadings yang signi fi tidak bisa di p b. 01. 546

Referensi

Abraham, R. (1999). Dampak disonansi emosional terhadap komitmen organisasi dan niat untuk omset. The Journal of Psychology: Interdisipliner dan
Terapan, 133, 441 - 445.
Ashforth, BE, & Humphrey, RH (1993). tenaga kerja emosional dalam peran layanan: di The fl pengaruh identitas. Academy of Management Review, 18, 88 - 115. Bailey, JJ, Gremler, DD, & McCollough, MA (2001). nilai
emosional layanan pertemuan: The diad dalam fl pengaruh dari pelanggan dan karyawan emosi. Jasa
Pemasaran Quarterly, 23, 1 - 26.
Baron, RM, & Kenny, DA (1986). Variabel moderator-mediator perbedaan dalam penelitian psikologis sosial: Konseptual, strategis, dan statistik
pertimbangan. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 51, 1173 - 1182.
Baumeister, RF (2002). Ego deplesi dan pengendalian diri kegagalan: Model energi fungsi eksekutif diri ini. Diri dan Identitas, 1, 129 - 136. Baumeister, RF, Bratslavsky, E., Muraven, M., & Tice, DM (1998). Ego deplesi:
Apakah aktif diri sumber daya terbatas? Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial,
74 ( 5), 1252 - 1265.
Beal, DJ, Trougakos, JP, Weiss, HM, & Green, SG (2006). proses Episiodic di Buruh Emosional: Persepsi pengiriman afektif dan strategi regulasi.
Jurnal Psikologi Terapan, 91 ( 5), 1053 - 1065.
Bitner, MJ, booming, BH, & Tetreault, MS (1990). Layanan Pertemuan: Mendiagnosis insiden menguntungkan dan tidak menguntungkan. Journal of Marketing, 54, 71 - 84. Bowen, DE, & Schneider, B. (1988). Jasa
pemasaran dan manajemen: Implikasi bagi perilaku organisasi. Penelitian di Perilaku Organisasi, 10,
43 - 80.
Brotheridge, CM, & Grandey, AA (2002). Buruh emosional dan kelelahan: Membandingkan dua perspektif dari “ karya orang ”. Journal of Vocational Perilaku, 60, 17 - 39. Brotheridge, CM, & Lee, RT (1998). Pada dimensi
tenaga kerja emosional: Pengembangan dan validasi skala tenaga kerja emosional. Itu fi Konferensi pertama di
Emosi dalam Organisasi Hidup, San Diego.
Brotheridge, CM, & Lee, RT (2003). Pengembangan dan validasi dari skala Tenaga Kerja Emosional. Jurnal Occupational dan Psikologi Organisasi, 76,
365 - 379.
Brown, TJ, Mowen, JC, Donavan, DT, & Licata, JW (2002). Orientasi pelanggan pekerja layanan: efek Karakter kepribadian pada diri dan pengawas
peringkat kinerja. Jurnal Riset Pemasaran, 19, 110 - 119.
Chau, SL, Dahling, JJ, Levy, PE, & Diefendorff, JM (2009). Sebuah studi prediktif tenaga kerja emosional dan omset. Jurnal Perilaku Organisasi, 30 ( 8), 1151 - 1163.

Cheung, GW, & Lau, RS (2009). Pengujian mediasi dan penindasan efek variabel laten. Metode Penelitian organisasi, 11, 296 - 325. Côté, S. (2005). Sebuah model interaksi sosial dari efek regulasi emosi pada pekerjaan
ketegangan. Akademi Manajemen Review, 30 ( 3), 509 - 530. Côté, S., & Morgan, LM (2002). Sebuah analisis longitudinal hubungan antara regulasi emosi, kepuasan kerja, dan niat untuk berhenti. Jurnal dari

Perilaku Organisasi, 23, 947 - 962.

 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548 547

Dalton, DR, Krackhardt, DM, & Porter, LW (1981). omset fungsional: Penilaian empiris. Jurnal Psikologi Terapan, 66, 716 - 721. Diefendorff, JM, & Richard, EM (2003). Anteseden dan konsekuensi dari persepsi aturan
tampilan emosional. Jurnal Psikologi Terapan, 88 ( 2), 284 - 294. Duke, AB, Goodman, JM, Treadway, DC, & Breland, JW (2009). Dirasakan dukungan organisasi sebagai moderator tenaga kerja emosional / hasil-hasil
hubungan.
Jurnal Psikologi Terapan Sosial, 39 ( 5), 1013 - 1034.
Ekman, P. (1973). Studi lintas budaya ekspresi wajah. Di P. Ekman (Ed.), Darwin dan Ekspresi wajah: Sebuah Century Penelitian di Ulasan ( pp. 162 - 222). New York: Academic.

Fornell, C., & Larcker, DF (1981). Mengevaluasi model persamaan struktural dengan variabel teramati dan kesalahan pengukuran. Jurnal Riset Pemasaran, 18,
39 - 50.
Giardini, A., & Frese, M. (2008). Menghubungkan kompetensi emosional layanan karyawan terhadap kepuasan pelanggan: bertingkat pendekatan. Jurnal Organisasi
Tingkah laku, 29, 155 - 170.
Goldberg, LS, & Grandey, AA (2007). aturan tampilan vs otonomi display: Peraturan Emosi, kelelahan emosional, dan kinerja tugas di sebuah pusat panggilan
simulasi. Jurnal Psikologi Kesehatan, 12, 301 - 318.
Gosserand, RH, & Diefendorff, JM (2005). aturan emosional layar dan Tenaga Kerja Emosional: Peran moderasi dari komitmen. Jurnal Psikologi Terapan, 90 ( 6), 1256 - 1264.

Grandey, AA (2000). regulasi emosi di tempat kerja: Sebuah cara baru untuk konsep tenaga kerja emosional. Jurnal Psikologi Kesehatan, 1, 95 - 110. Grandey, AA (2003). Kapan “ pertunjukan harus tetap berjalan “: Permukaan
bertindak dan mendalam bertindak sebagai penentu kelelahan emosional dan pelayanan peer-dinilai.
Academy of Management Journal, 46 ( 1), 86 - 96.
Grandey, AA, Fisk, GM, Mattila, AS, Jansen, KJ, & Sideman, LA (2005). Aku s “ layanan dengan senyum ” cukup? Keaslian menampilkan positif selama layanan
pertemuan. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 96, 38 - 55.
Gross, JJ (1998a). Antecedent- dan respon-terfokus regulasi emosi: konsekuensi Divergen untuk pengalaman, ekspresi, dan fisiologi. Jurnal dari
Kepribadian dan Psikologi Sosial, 74 ( 1), 224 - 237.
Gross, JJ (1998b). yang muncul fi bidang regulasi emosi: Review integratif. Tinjau Umum Psikologi, 2, 271 - 299. Gross, JJ (1999). Emosi dan regulasi emosi. Di LA Pervin, & OP John (Eds.), Handbook of Kepribadian: Teori
dan Penelitian ( pp. 525 - 552). New York: Guilford.

Gross, JJ, & Levenson, RW (1997). Menyembunyikan perasaan: Efek akut menghambat negatif dan emosi positif. Jurnal Psikologi Abnormal, 106 ( 1), 95 - 103. Groth, M., Hennig-Thurau, T., & Walsh, G. (2009). Reaksi
pelanggan untuk tenaga kerja emosional: Peran strategi akting karyawan dan akurasi deteksi pelanggan.
Academy of Management Journal, 52 ( 5), 958 - 974.
Hennig-Thurau, T., Groth, M., Paul, M., & Gremler, DD (2006). Apakah semua tersenyum diciptakan sama? Bagaimana emosional contagion dan tenaga kerja emosional mempengaruhi layanan
hubungan. Journal of Marketing, 70, 58 - 73.
Hobfoll, SE, & Freedy, J. (1993). Konservasi sumber: Sebuah teori stres umum diterapkan pada burnout. Dalam w. B. Schaufeli, C. Maslach, & T. Marek (Eds.), Profesional
Burnout: Perkembangan terbaru dalam Teori dan Penelitian ( pp. 115 - 129). Washington, DC: Taylor & Francis.
Hochschild, A. (1983). Dikelola Hati - Komersialisasi Feeling Manusia. Berkeley, CA: University of California Press.
Holtom, BC, Mitchell, TR, Lee, TW, & Eberly, MB (2008). Omset dan retensi penelitian: Sekilas masa lalu, tinjauan lebih dekat masa kini, dan sebuah usaha
Menuju masa depan. Akademi Manajemen Annals, 21, 231 - 274.
Hom, PW, & Kinicki, AJ (2001). Menuju besar pemahaman dari howdissatisfaction drive pergantian karyawan. Academy of Management Journal, 44, 975 - 987. Iacobucci, D. (2008). Analisis mediasi. Thousand Oaks: Sage.

Iacobucci, D., Saldanha, N., & Deng, X. (2007). Sebuah meditasi tentang mediasi: Bukti bahwa model persamaan struktural melakukan lebih baik daripada regresi. Jurnal dari
Psikologi konsumen, 17, 139 - 153.
Jackson, SE, Schwab, RL, & Schuler, RS (1986). Menuju dan memahami fenomena burnout. Jurnal Psikologi Terapan, 71, 630 - 640. Hakim, TA, Woolf, EF, & Hurst, C. (2009). Apakah tenaga kerja emosional lebih dif fi kultus
untuk beberapa daripada untuk orang lain? Sebuah bertingkat, pengalaman-sampel penelitian. Personil
Psikologi, 62, 57 - 88.
Kenny, DA, Kashy, DA, & Bolger, N. (1998). Analisis data dalam psikologi sosial. Dalam D. Gilbert, ST Fiske, & G. Lindzey (Eds.), Handbook Psikologi Sosial
(Pp. 233 - 265). New York: McGraw-Hill.
Korczynski, M. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia di Dinas Pekerjaan. London: Palgrave MacMillan. Lee, RT, & Ashforth, BE (1996). Pemeriksaan meta-analisis dari korelasi dari tiga dimensi burnout pekerjaan. Jurnal
Psikologi Terapan, 81 ( 2), 123 - 133.

MacKinnon, DP, Lockwood, CM, Hoffman, JM, West, SG, & Lembar, V. (2002). Perbandingan metode untuk menguji signi yang fi cance mediasi dan lainnya
intervensi efek variabel. Psikologis Metode, 7, 83 - 104.
MacKinnon, DP, Lockwood, CM, & Williams, J. (2004). Menipu fi batas dence untuk efek tidak langsung: Distribusi produk dan metode resampling. multivariat
Behavioral Research, 39, 99 - 128.
Markel, KS, & Frone, MR (1998). karakteristik pekerjaan, pekerjaan - sekolah con fl ik, dan sekolah hasil kalangan remaja: Pengujian model struktural. Journal of Applied
Psikologi, 83, 277 - 287.
Maslach, C. (1982). Burnout: Biaya Caring. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Maslach, C., Schaufeli, WB, & Leiter, MP (2001). burnout pekerjaan. Ulasan tahunan Psikologi, 52, 397 - 422. Mattila, AS, & Enz, CA (2002).
Peran emosi dalam pertemuan layanan. Journal of Research Service, 4 ( 4), 268 - 277. McLellan, RA, Schmit, MJ, Amundson, M., & Blake, R. (1998). peringkat pembelanja rahasia sebagai kriteria tingkat individu untuk
studi validasi. The 13th Annual

Konferensi Masyarakat untuk Psikologi Industri dan Organisasi, Dallas, TX Dallas, TX. Muchinsky, PM, & Morrow, PC (1980). Sebuah model multidisiplin pergantian karyawan sukarela. Journal of Vocational
Perilaku, 17, 263 - 290. Muraven, M., Tice, DM, & Baumeister, RF (1998). Pengendalian diri sebagai sumber daya terbatas: pola penipisan Regulatory. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 74 ( 3), 774 - 789.

Pinus, A., & Aronson, E. (1988). Karir Burnout: Penyebab dan Cures. New York: Free Press.
Pugliesi, K. (1999). Konsekuensi dari tenaga kerja emosional: Pengaruh stres kerja, kepuasan kerja, dan kesejahteraan. Motivasi dan Emosi, 23 ( 2), 125 - 154. Richards, JM, & Gross, JJ (1999). Ketenangan pada biaya
apapun? Konsekuensi kognitif penekanan emosi. Kepribadian dan Psikologi Sosial Bulletin, 25,
1033 - 1044.
Robinson, G., & Morley, C. (2006). Hubungi manajemen pusat: Tanggung Jawab dan kinerja. International Journal of Service Industry Management, 17, 284 - 300. Rotundo, M., & Sackett, PR (2002). Kepentingan relatif dari
tugas, kewarganegaraan, dan kinerja kontraproduktif untuk peringkat global prestasi kerja: Sebuah kebijakan
menangkap pendekatan. Jurnal Psikologi Terapan, 87, 66 - 80.
Shrout, PE, & Bolger, N. (2002). Mediasi dalam studi eksperimental dan nonexperimental: prosedur Baru dan rekomendasi. Psikologis Metode, 7,
422 - 445.
Sideman, LA, & Grandey, AA (2007). aturan tampilan vs otonomi display: Peraturan Emosi, kelelahan emosional, dan kinerja tugas di sebuah pusat panggilan
simulasi. Jurnal Psikologi Kesehatan, 12 ( 3), 301 - 318.
Simpson, PA, & Stroh, LK (2004). Perbedaan gender: ekspresi emosional dan perasaan inauthenticity pribadi. Jurnal Psikologi Terapan, 89, 715 - 721. Sobel, ME (1982). asimtotik con fi interval dence untuk efek tidak
langsung dalam model persamaan struktural. Sosiologis Metodologi, 13, 290 - 312. Staw, BM, Sutton, RS, & Pelled, LH (1994). Karyawan emosi positif dan hasil avorable di tempat kerja. Organisasi Sains, 5, 51 - 70. Tice,
DM, & Bratslavsky, E. (2000). Diberikan ke perasaan yang baik: Tempat regulasi emosi dalam konteks kontrol diri umum. Psikologis Inquiry, 11 ( 3), 149 - 159.

Totterdell, P., & Holman, D. (2003). regulasi emosi dalam peran layanan pelanggan: Pengujian model kerja emosional. Jurnal Psikologi Kesehatan, 8 ( 1), 55 - 73.

Tsai, W., & Huang, Y. (2002). Mekanisme yang menghubungkan karyawan pengiriman afektif dan pelanggan niat perilaku. Jurnal Psikologi Terapan, 87 ( 5), 1001 - 1008.
548 RE Goodwin et al. / Jurnal Kejuruan Perilaku 79 (2011) 538 - 548

Tsui, AS, Ashford, SJ, St Clair, L., & Xin, KR (1995). Berurusan dengan harapan discrepant: strategi Respon dan efektivitas manajerial. Akademi
Manajemen Journal, 38, 1515 - 1543.
Williams, LJ, & Anderson, SE (1991). kepuasan kerja dan komitmen organisasi sebagai prediktor kewarganegaraan organisasi dan perilaku dalam-peran. Jurnal dari
Pengelolaan, 17, 601 - 617.
Yagil, D., Luria, G., & Gal, I. (2008). Stres dan sumber daya dalam peran layanan pelanggan. International Journal of Management Service Industry, 19 ( 5), 575 - 595. Zammuner, VL, & Galli, C. (2005). Hubungan dengan
pasien: “ Buruh emosional ” dan korelasi dalam karyawan rumah sakit. Dalam CEJ Hartel, WJ Zerbe, & NM
Ashkanasy (Eds.), Emosi dalam Perilaku Organisasi ( pp. 251 - 285). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.