UNIVERSIDA PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

- ESPECIALDAD ADMINISTRACION Y SITEMAS
EDUCACIÓN SEMIPRESENCIAL

“CORE COMPETENCE”

CATEDRA: TALLER III

CATEDRATICO: LIC. JESÚS VALDERRAMA TRUJILLO
INTEGRANTES:
 HURTADO LOROÑA YONELA THANIA

HUANCAYO, PERU
2018

1
 DEDICATORIA:

El presente trabajo lo dedicamos con mucho cariño Lic.

Jesús Valderrama Trujillo y por trasmitirnos sus
conocimientos y a dios por darnos la vida, salud y múltiples
bendiciones.

2
 INDICE

1. ¿QUÉ ES CORE COMPETENCE?

2. EVOLUCIÓN DEL PARADIGMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

3. SURGIMIENTO Y EVOLUCIÓN DEL TÉRMINO COMPETENCIAS

CENTRALES

3.1 LA PROPUESTA DE PRAHALAD Y HAMEL

3.2 LA PROPUESTA BÁSICA DE JAY BARNEY

4. PRINCIPALES TIPOS DE COMPETENCIAS

5. MÉTODOS PARA HALLAR EL ENFOQUE POR COMPETENCIA

6. COMO DETERMINAR LAS COMPETENCIAS CENTRALES

7. VENTAJAS DE GESTION DE POR COMPETENCIAS

8. CONCLUSIONES

9. RECOMENDACIONES

10. WEB GRAFÍA

3
 INTRODUCCION

La administración estratégica evolucionó a lo largo del siglo pasado

conforme las empresas crecieron y fueron adoptando nuevos conocimi
entos y tecnologías, fabricando nuevos productos y compitiendo en
mercados con nuevas reglas que las transformaban constantemente. Los
modelos dentro de la administración estratégica se fueron adaptando a las
situaciones económicas, políticas, sociales y tecnológicas; se incorporaron
diferentes conceptos, nuevas variables y se modificaron los enfoques de
análisis con objeto de dar respuesta a los retos que les planteaba el
cambio. En el transcurso del siglo XX se observó la aparición de cuatro
modelos; el último de éstos, conocido como dirección estratégica, se perfiló
al iniciar la década de los ochenta y subsiste hasta nuestros días. Este
modelo retomó las teorías de la organización industrial que mantienen el
énfasis del análisis en el ambiente externo de la empresa y la
competitividad; posteriormente, dio un giro hacia el análisis interno de la
misma, por lo que la adquisición y control de capacidades tecnológicas y
organizativas se hizo fundamental para el desempeño superior de la
empresa. La propuesta sobre adquisición de capacidades evolucionó y se
difundió rápidamente en diversos libros como un factor esencial en la
elaboración de la estrategia; no obstante, el concepto de competencias
centrales (cc) que se utiliza se encuentra en el centro del debate teórico de
la administración estratégica. En este trabajo se busca contestar las
siguientes preguntas: ¿qué son las competencias centrales?, ¿cómo se
identifican?, ¿cómo evolucionan? Etc. Para lograrlo, el artículo se divide en
nueve partes: la primera establece ¿que es core competence?, en la
segunda la evolución del paradigma de administración estratégica; la
tercera se explica el origen y evolución del concepto de competencias
centrales; la cuarta Principales tipos de competencias,; la quinta métodos
parar hallar el enfoque por competencia, sexta como determinar la
competencias centrales, yseptima la ventajas de gestión de competencia;
finalmente la Conclusiones y recomendaciones.

4
1. ¿QUÉ ES CORE COMPETENCE?

Las competencias centrales son las fortalezas que definen una organización.
Proporcionan la base desde la cual crecerá la empresa, aprovechará nuevas
oportunidades y ofrecerá valor a los clientes. Las competencias centrales de una
empresa no son fácilmente replicadas por otras organizaciones, ya sean
competidores existentes o nuevas entradas en su marca.
Una empresa puede tener más de una competencia básica. Las competencias
básicas, que a veces se llaman capacidades centrales o competencias distintivas,
ayudan a crear una ventaja competitiva sostenida para las organizaciones.
El concepto de identificar y nutrir las competencias centrales para impulsar las
ventajas competitivas y el crecimiento futuro se aplica a las empresas de todos los
sectores.

2. EVOLUCIÓN DEL PARADIGMA DE ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

El paradigma de administración estratégica se explica mejor desde una

perspectiva histórica, ya que a lo largo del siglo pasado los modelos que se
presentaron dentro de éste se volvieron más complejos y sensibles en respuesta a
la frecuencia, cada vez mayor, de los cambios. De acuerdo con Ansoff3, durante la
Revolución Industrial se crearon una gran cantidad de empresas en donde el dueño
tomaba decisiones de forma intuitiva. Para 1930, en los Estados Unidos se había
consolidado la estructura industrial y se había establecido la producción en masa,
lo que creó la necesidad de formalizar el proceso de toma de decisiones. El primer
modelo estableció una serie de políticas o lineamientos de acción que debían ser
seguidos por los gerentes de distintos niveles jerárquicos, además de instrumentar
manuales de procedimientos y control financiero. Conforme avanzó el siglo, la
dinámica del mercado se incrementó y los productos se fueron diferenciando cada
vez más en respuesta a los cambios tecnológicos y a las preferencias del
consumidor. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que requerían
de una planeación y coordinación más eficiente. Sin embargo, fue hasta después
de la Segunda Guerra Mundial que se observó un cambio substancial y apareció el
segundo modelo de planeación. En éste se contemplaba la necesidad de
monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de
herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se creó el área de
planeación dentro de las empresas.

5
 En la década de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se
convirtieron en corporaciones multinacionales, las necesidades de planeación y
coordinación fueron cambiando porque debían enfrentar nuevos retos en otros
países. De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas
de inflación, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos
eventos impulsaron el tercer modelo en el que la palabra estrategia se incluía por
primera vez. El modelo explicitaba la relación de la empresa con el ambiente y
enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la
organización. En la década de los ochenta se perfiló el cuarto modelo conocido
como dirección estratégica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque
sistemático, poniendo énfasis en la formulación de la estrategia y la forma de
llevarla a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas
sobre la formación de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teoría
basada en recursos. La perspectiva de producto-mercado enfatizó los
determinantes contextuales de la competitividad.
Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia
propuestas por Porter4 han sido una herramienta excelente para explicar por qué
algunas industrias son aparentemente más atractivas que otras para el
inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con
relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el
atractivo general de la industria. Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó
el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatizó la habilidad de
la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e
innovación; asimismo, cambió la atención que se tenía en estudiar las acciones e
intenciones de la competencia a explicar la formación y difusión del conocimiento
organizacional como preocupación teórica central.5 Aquí se propone localizar los
determinantes de la competitividad en las características internas de la
organización porque el comportamiento competitivo no es el resultado del
posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente más amplio, sino de
ciertas características intrínsecas y únicas de la misma.
El estudio de las cc ha generado gran controversia en el medio académico
debido a que las propuestas teóricas buscan características endógenas de la
empresa que se puedan rastrear desde sus productos y portafolio de innovaciones
hasta un desempeño superior sustentable. Sin embargo, el debate respecto a la
emergencia y evolución de las capacidades de la empresa y su relación con una
ventaja competitiva continúa: en primer lugar, la posibilidad de detectar,
comprender y manipular las cc de la firma no se ha probado y, en segundo lugar,
los términos de competitividad y ventaja competitiva se emplean indistintamente
además de que no son claros en cuanto a su definición y forma de medición.

6
3. SURGIMIENTO Y EVOLUCIÓN DEL TÉRMINO COMPETENCIAS
CENTRALES

A continuación se hace una revisión de los antecedentes del término y la forma

en que lo definen cuatro de los autores más citados en este ámbito: Prahalad y
Hamel, Jay Barney y Dorothy LeonardBarton. Posteriormente, se comentaran las
aportaciones de otros autores que contribuyen a que evolucione el concepto. Como
antecedentes del tema se encuentran los estudios realizado por Penrose, Rumelt y
Quinn, citados por Hitt6, Winter y Nelson7, entre otros, quienes encuentran que hay
características específicas de cada firma que se relacionan con la variación del
desempeño económico de las empresas en una industria. Estas características
están inmersas en las rutinas organizacionales y pueden ser desarrolladas ex
profeso, pero en ocasiones inhiben algunas áreas de la empresa.
Durante muchos años se habló de la heterogeneidad de las empresas en la
industria y su relación con el desempeño, sin embargo no se había podido cristalizar
una propuesta aceptada por la comunidad académica hasta que Prahalad y Hamel
presentaron su idea sobre las competencias centrales de la empresa.

3.1 LA PROPUESTA DE PRAHALAD Y HAMEL

El término core competencies fue acuñado al principio de la década de

los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel.8 En esta propuesta se señala
que las organizaciones sobrevivientes de la primera ola de competencia global
estaban convergiendo en estándares similares de calidad y costo de los
productos y que cada vez estos factores se hacían menos importantes como
una ventaja competitiva. En consecuencia, en el largo plazo el desempeño
superior derivaría de la habi- lidad de la dirección para consolidar tecnologías y
habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada
empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamen- te a las
oportunidades cambiantes del ambiente. Se critica el hecho de que las
empresas se enfo- quen más a los mercados y no a las capacidades internas;
asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería
haber un portafolio de competencias.

Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo

impulsan al éxito econó- mico; estas cualidades se expresan a través del

7
 aprendizaje colectivo en la organización, específi- camente cómo coordinar
diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecno- logía
en las empresas del grupo y en los productos finales”; por ejemplo, a partir del
papel engomado sticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubri- mientos y
adhesivos que le permitieron crear nego- cios de película fotográfica, cinta
magnética, cinta sensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.

De igual manera, las cc buscan armonizar corrien- tes de tecnología con la

organización del trabajo y agregar valor. En el estudio sobre Sony Co. califi- can
la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de
poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño
de microprocesadores, extrusión ultra- delgada de precisión, materiales y
aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.

Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a) proveer acceso
potencial a una am- plia variedad de mercados, b) contribuir significati- vamente a
los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c) deben ser difíciles de
imitar por los competidores. Estas competencias centrales se crean dentro de
grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una unidad
de negocio. No obstante, existen estudios importantes como los de Fujimoto9 sobre
la industria de automóviles japonesa, específicamente so- bre Toyota, que dejan ver
cómo esta idea inicial de aplicación dentro de un grupo empresarial se pier- de al ser
adaptada a las unidades de negocio.

Una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles

competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se
propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas
o relacionadas con las cc de la firma. Se han suge- rido cinco pasos para
administrar las competen- cias centrales: a) identificarlas, inventariarlas, conseguir
consenso entre el personal de la em- presa y bench marks, b) decidir qué cc deben
adquirirse para mercados actuales o futuros, c) establecer cuáles cc deben
desarrollarse en el largo plazo y por quién, d) difundir su aplicación a través de
diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa
com- petencia entre las empresas del grupo y, por último, e) defender y proteger
las cc. Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el
adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva
básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión.

A pesar del gran éxito e influencia que ha tenido esta propuesta en el

pensamiento estratégico de la última década, se puede considerar normativa por-
que se propone como un método para alcanzar la competitividad; por otro lado,
puede ocasionar que los directivos de una empresa pierdan oportunida- des al
enfocar su esfuerzo en sólo unas cuantas competencias que pueden o no llevarlo
al desem- peño superior en la industria.

8
 También se ha criticado la forma en que se plantea la adquisición del
conocimiento y como conse- cuencia la adquisición de competencias centra- les,
olvidando la base social de la empresa y las dificultades que plantea el medio
ambiente para adquirirlas.

3.2 LA PROPUESTA BÁSICA DE JAY BARNEY

Señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma

heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de
desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro
características o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para
gene- rar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro, inimitable e
insustituible.
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia
que crea valor tanto para el cliente Como para el accionista y no puede ser
implantada simultáneamente por cualquier compe- tidor, real o potencial, ni se
pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias parale- las. Para
que esta ventaja competitiva sea sosteni- ble no tiene que durar un periodo
prolongado, sino que debe seguir existiendo después de que los esfuerzos por
duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe durar para
siempre por- que hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta
ventaja como son los saltos tecnológicos.

Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y

detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Los
recursos son todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales,
atributos de la firma, conocimientos, etc. controlados por la empresa y que le
permiten concebir e implantar una estrategia que mejore su eficiencia y
efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: físicos, de capital humano
y organizacionales.

Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la

localización geográfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la
capacitación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de
los gerentes y empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la
estructura de sistemas de información, la planeación formal e informal, los sistemas
de control y coordinación, las relaciones informales entre grupos dentro de la
empresa y con otras organizaciones.

No todos estos recursos son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que
cumplen con las siguientes cuatro características:

a) Deben ser valiosos porque ayudarán a aprovechar oportunidades y

neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir
estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.

9
 b) Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el
número de empre- sas que posee un recurso particular valioso es menor al
número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia
perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja
competitiva.

c) Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener

los recursos depen- de de una situación histórica única, porque la relación
entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo
duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá
de la habilidad de las empre- sas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d) Deben ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo,

una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo
exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de
dirección no da una ventaja competitiva sustentable aun que lo evalúen como
raro, inimitable y capaz de crear valor.

Jay Barney es uno de los autores más citados en el ámbito de la

administración estratégica, sin embar- go los estudios empíricos realizados no han
logra- do evaluar completamente las capacidades de una empresa bajo este
patrón. Esto se debe a que existe un problema de proporción: qué tan rara,
inimitable, insustituible y capaz de crear valor es una competencia. Además, las
definiciones de ventaja competitiva y ventaja competitiva sosteni- ble dejan grandes
ambigüedades que permiten varias interpretaciones. No es suficiente que una
estrategia cree valor y no pueda ser duplicada para que se considere que se tiene
una ventaja compe- titiva; es necesario que se pruebe en el mercado y que muestre
superioridad ante otras estrategias creadas por la competencia.

4. PRINCIPALES TIPOS DE COMPETENCIAS SEGUN AUTORES

Diferentes autores han trabajado en la identificación de los principales

tipos de competencias, Boyatsis, R. (1982) realizó un estudio a partir del cual
elaboró un modelo genérico de competencias que explica el desempeño
exitoso de la actividad gerencial, compuesto por las competencias siguientes:
gestión y acción por objetivos, liderazgo, gestión de recursos humanos, dirigir
subordinados, enfocar a otras personas y el conocimiento específico.

BUNK (1994) da cuenta de cuatro categorías:

 Competencia especializada
 Competencia metodológica
 Competencia social

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SEGÚN MERTENS (1996), las competencias se pueden dividir en:

 genéricas,
 básicas
 Específicas.

En la gestión por competencias a nivel de empresas, sobre todo en los EEUU,

es usual distinguir entre dos tipos de competencias:

 Competencias centrales o de núcleo (core competencies)

 Competencias auxiliares.

De igual manera, la UNESCO (1995) recomienda según el

Informe de la Comisión Internacional sobre Educación para el Siglo XXI,
agrupar la
Competencia en:

 Cognitivas
 formativas
 Técnicas.

Estas clasificaciones no reflejan el espectro estructural funcional que

abarca la actividad laboral a partir de las principales funciones inherentes a la
misma (la planificación, organización, ejecución, control y desarrollo personal).
Las principales competencias laborales se derivan fundamentalmente de los
indicadores funcionales, en correspondencia con las exigencias del cargo, la
cultura organizacional de la entidad y las características de las organizaciones.
Por otra parte las nuevas concepciones sobre el trabajo, al ser organizaciones
que tienden a asumir estructuras planas, formadas fundamentalmente por
especialistas sobre las bases de la variedad de habilidades, no son
sustanciales las diferencias, entre las exigencias para el desarrollo exitoso del
trabajo en cargos de diferentes niveles, acortándose cada día más las
diferencias en cuanto a las exigencias generales, así la capacidad de trabajar
en equipo, la creatividad, la independencia son tan necesarias para un
trabajador de funciones elementales, como para el desarrollo de actividades
más complejas en las condiciones actuales de las organizaciones.

11
 5. MÉTODOS PARA HALLAR EL ENFOQUE POR COMPETENCIA

Entre los principales métodos empleados en el estudio del trabajo en el

enfoque por competencias se encuentra el método DACUM (Developing a
Curriculum) desarrollada en Canadá y difundido en Estados Unidos por la
Universidad de Ohio. Es una metodología altamente participativa donde los
trabajadores y supervisores organizados en pequeños grupos identifican de forma
conjunta los procesos de las tareas en los puestos, los ordenan y valoran sobre la
base de los pasos siguientes:

 Definen las principales funciones y objetivos.

 Los escriben en una pizarra.
 El grupo les da un orden e identifica las tareas que realiza cada trabajador
en cada categoría amplia de funciones.
 Las tareas son analizadas en términos de conocimientos y habilidades
requeridas.
 Se da un puntaje por frecuencia e importancia
 El resultado es un listado de tareas y actividades.

Otro de los métodos es el NVQ en Inglaterra (National Vocational Qualification) en

el cual se realiza un análisis funcional del trabajo, y posee un carácter pragmático
y conductista. Se fundamenta en las relaciones entre el sistema y su entorno, sobre
la base de establecer los vínculos entre un problema, los objetivos y la solución que
se da a este.

 Identificación de los objetivos principales de la organización y el área de la

ocupación.
 ¿Qué debe ocurrir para que se logre el objetivo?
 La respuesta indica la función de la relación entre el problema y su solución.
 Se repite el proceso hasta llegar al detalle requerido.
 Se obtienen las funciones generales de cada cargo.
Velando, M. (1997) señala entre los métodos más empleados en la definición de
las competencias, el método indirecto de análisis del trabajo, denominado técnicas
del suceso crítico, el cual sigue los pasos siguientes:

 Fase de generación de dimensiones.

 Fase de generación de sucesos críticos.
 Fase de reinterpretación.
 Fase de asignación de valores de eficacia.

12
 Como se puede apreciar, existen múltiples elementos comunes en los
diferentes procedimientos de análisis del trabajo. Nuestro criterio es que resulta
necesario dada la complejidad del objeto integrar los diferentes métodos realizando
el entrecruzamiento de los mismos.

6. ¿COMO DETERMINAR LAS COMPETENCIAS CENTRALES?

Escrito por Joy Kimber ; última actualización: February 01, 2018

Las competencias centrales son la fuente de ventaja competitiva de una

organización en el mercado. Por ejemplo, una competencia central renombrada
internacionalmente de las compañías navieras sería la gestión logística, la cual le
permite a la organización proveer la entrega del paquete a tiempo entre su base de
clientes. Las competencias centrales son definidas por un conjunto de habilidades
o experiencia que le permite a una organización proveer un beneficio específico o
valor agregado a los consumidores. En términos más simples, son los factores que
hacen que un cliente elija un producto sobre otro en el mercado. En el ejemplo
anterior, la experiencia de la organización (competencia central) en la gestión de la
logística es el factor que influencia la decisión de compra del cliente. De acuerdo a
C.K. Prahalad y Gary Hamel, los autores de "The Core Competence of the
Corporation" (La competencia central de la corporación),
Las siguientes tres características determinan la verdadera competencia central:
1. Relevancia
2. Dificultad de imitación
3. Amplitud de la aplicación
Cómo determinar las CC
Determina los factores que son importantes para los clientes cuando compran
tus productos y servicios. Mira más allá de las características del servicio o el diseño
de los productos en la oferta para determinar los criterios de toma de decisiones
del cliente. Puede haber diferentes competencias básicas de los productos
comparables dentro de la misma industria. Un buen ejemplo de esto es la industria
del automóvil. Las competencias básicas difieren entre los autos económicos, los
autos deportivos y los autos de lujo. Podemos suponer razonablemente que la
competencia central para el mercado automotriz es la eficiencia del combustible,
que la competencia central para un auto deportivo es un motor de alto rendimiento,
y que la competencia central para los autos de lujo es el diseño.
Usa la prueba característica de Prahalad y Hamel para determinar si la competencia
es central:
1- La relevancia habla de si la competencia influencia fuertemente al cliente a
comprar el producto o servicio de la organización. Una interfaz de cliente en

13
 línea bien diseñada junto con una infraestructura de entrega efectiva le
permitiría a un negocio de venta por correo en línea la capacidad de ofrecer
beneficios fundamentales que influyen fuertemente en el cliente.

2- Proporcionar productos que son superiores a los de su competencia es un sello

distintivo de tener un producto o servicio que es difícil de imitar. Un ejemplo de
esto sería un fabricante de dispositivos electrónicos portátiles, cuyas
competencias principales incluyen la miniaturización y el diseño. La experiencia
combinada de estas dos competencias básicas proporciona una diferenciación
significativa de la competencia, lo que hace que sus productos difíciles de imitar.

3- En tercer lugar, si la competencia en cuestión abre una serie de mercados y

puede sostener el crecimiento, la característica de amplitud de la aplicación se
ha cumplido. Una empresa cuyas competencias centrales incluyen embotellado
y distribución puede ampliar el alcance de sus operaciones mediante la
búsqueda de nuevos productos para embotellar y distribuir. Las competencias
básicas verdaderas siempre se pueden aplicar a diferentes productos o flujos
de servicio.
Incorpora tus competencias centrales en la planificación estratégica de tu
organización. La sensibilidad estratégica le ayudará a tu organización a ganar o
retener una ventaja competitiva.
Revisa tus competencias centrales anualmente y considera opciones de
mejoramiento. Identifica a las personas, procesos y proyectos que son críticos para
tus competencias centrales para que así tu organización pueda desarrollar y
mejorar esto continuamente para mantenerse competitiva en el tiempo.
Desarrolla una lista de competencias centrales que podrían ayudar a tu
organización a llevar adelante su ventaja competitiva en el mercado futuro. Es
posible que hayas descubierto algunas de ellas al completar los dos primeros
pasos. Fomenta estas nuevas competencias. La capacidad de reconocer las
necesidades de los clientes en nuevos mercados y trabajar hacia el logro de las
competencias para entregar estos deseos y necesidades es un rasgo exitoso de
los líderes mundiales.

7 VENTAJAS DE LA GESTION POR COMPETENCIA

Favorece a la productividad, porque se orienta a resultados
Desarrolla los equipos humanos con las competencias necesarias para cada área
específica de trabajo
Mejora la precisión, al determinar el ajuste o potencialidad de una persona para
diversos trabajos
Los colaboradores conocen lo que se espera de ellos y mejoran en el logro de
resultados

14
7.1 MENOS COSTOS Y MAS PRODUCCION
 Se identifican y disminuyen los gastos
 Se incentiva la cooperación y coordinación del trabajo
 Se incrementa la eficiencia y la roductividad
 Se invierte menos tiempo y mterial

7.2 VENTAJA GERENCIAL

 Se alinean las metas corporativas y las de los empleaos

 Se incrementa la comunicacio efictiva
 Se mejoran las medidas de calidad y productividad

7.3 COLABORADORES MOTIVADOS Y COMPROMETIDOS

 El sistema de competencia involucra a los trabajadores desde el principio,
lo que asgura su compromiso con el modelo
 Los empleados saben hacia donde enfocar sus esfuerzos de mejora, como
trabajadoresy como personas

15
 CONCLUSIONES

Las competencias centrales se definen Como cualidades intrínsecas que

impulsan a una empresa hacia el éxito económico. Con este concepto se intenta
explicar cómo y porqué una empresa se desempeña mejor que la competencia.
Al respecto, existe una gran cantidad de literatura con un enfoque teórico que
trata de describir; por otro lado, existen pocos estudios empíricos y no se ha
logrado comprobar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja
competitiva y desempeño superior.
Las características de las valiosas, raras, inimitables, insustituible llevan a
concluir que cada caso de desempeño superior es único y no generalizable. En
cada caso de estudio, se en cuentran cc formadas por una colección única de
recursos y de capacidades competitivas, entrelazadas de manera única.
Posteriormente, las cc de cada empresa definen si hay un desempeño superior
en esa empresa, pero cada caso es imposible de duplicar.

La propuesta de que una colección de capacidades otorga una ventaja

competitiva ha prevalecido durante la última década. Aún la literatura más
reciente sostiene que una cc con las características de valiosa, rara, inimitable
e insustituible proporciona una ventaja competitiva sostenible. Por ello, es
necesario verificar estas propuestas rea- lizando más investigaciones
empíricas; asimis- mo, identificar y medir la repercusión de las capa- cidades y
recursos de una firma sobre su desempeño requiere de una evaluación por
caso especí- fico. En ocasiones, los parámetros de esta eva- luación son
escogidos subjetivamente porque las reglas disponibles no contemplan toda la
proble- mática. En la bibliografía se propone que las cc se detecten a través de
cuestionarios y métodos de eliminación que deben desarrollar los directivos de
cada empresa; pero no se describen métodos específicos para verificar que
sean ésas las que dotan de una ventaja competitiva o generan un desempeño
superior. Resulta preocupante ob- servar que muchos de los reportes
disponibles sobre la aplicación de estas evaluaciones son anecdóticos o de
difícil interpretación.

En los estudios empíricos que se revisaron se pueden detectar

capacidades que mejoran el desempeño de la empresa y factores que la
impulsan a cambiar. El problema es que no se puede asegurar que estas
capacidades sean competencias centrales valiosas, raras, inimitables e
insustituibles. Es importante saberlo por que una empresa puede tener un gran
número de capacidades, pero no se recomienda dar la mis- ma atención,
recursos, ni desarrollar una estrategia sobre cualquier otra capacidad.

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Tampoco se puede predecir si estas cc llevarán a un desempeño superior
sostenido o si serán capaces de evolucionar adaptándose a factores como el
empuje del cliente, los cambios tecnológicos revolucionarios, las
adquisiciones y fusiones, o a los valores, aspiraciones y aprendizaje de los
directivos de la empresa.

17
 RECOMENDACIONES

El Periodo de implantación y primera evaluación de las competencias es clave,

por lo que se debe de realizar un seguimiento muy de cerca para garantizar el buen
funcionamiento de la guía y la coherencia de los resultados. Abordar el proyecto de
forma integral. Los distintos aspectos están interrelacionados.
Realizar simulaciones previas, llegando a realizar una prueba piloto con parte
de la organización para verificar el correcto funcionamiento de la guía y corregir
defectos que se vallan presentando durante este periodo o prestar mayor apoyo o
formación a los evaluadores, garantizando así la criticidad de los mismos y los
resultados finales durante la implementación.
La guía es teóricamente flexible y debe de serlo en la práctica, por lo que es
recomendable nombrar un comité de actualización. En toda organización resultará
beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener
acciones destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del individuo, con el
propósito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeño de su puesto
de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.
El modelo de competencia debe ser concebido dentro de las organizaciones,
como una herramienta clave que facilitará la gestión global de la gerencia de
recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan en vehículo de
comunicación acerca de los valores de la organización, lo cual podrá contribuir a
lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo
cual representa el recurso más valioso de todas las empresas.
Llevar a cabo el proceso de detección de necesidades de entrenamiento basado
en el modelo de competencias, con la comparación entre dicho modelo y las
competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha
resultante entre el desempeño actual y el que deberá ser, logrando de esta forma
identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende tanto el
trabajador como la organización se benefician con este proceso.

18
 WEBGRAFIA

http://www.evaluandosoftware.com/las-competencias-centrales/

http://www.monografias.com/trabajos102/gestion-competencia-y-su-caracteristica-e-
importancia/gestion-competencia-y-su-caracteristica-e-importancia.shtml

https://www.cuidatudinero.com/13102621/como-determinar-las-competencias-centrales

http://www.evaluandosoftware.com/las-competencias-centrales/

http://www.monografias.com/trabajos25/competencias-centrales/competencias-
centrales.shtml#ixzz5Evy1QU1J

http://www.monografias.com/trabajos16/competencias/competencias.shtml#ixzz5EvyPZ6Mn
10
H. Scarbrought, op. cit., p.220

11
Jay Barney, “Firm resources and sustained competitive advantage”, en Journal of Management, pp. 99-120.

http://slideplayer.es/slide/1761854/

http://slideplayer.es/slide/157290/

http://slideplayer.es/slide/4075835/

http://slideplayer.es/slide/12685349/

19