SUMMARY

CHAPTER 12: CORPORATE CULTURE AND LEADERSHIP

CASE: SOUTHWEST AIRLINES IN 2016- CULTURE, VALUES, AND OPERATING
PRACTICES

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Strategic Management

oleh:

Ricky Muhammad Firdaus 17/417511/PEK/23074

Reguler-42 Jakarta

PROGRAM STUDI STRATA-2 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS GAJAH MADA

2018
 CHAPTER 12

CORPORATE CULTURE AND LEADERSHIP: KEYS TO GOOD STRATEGY

EXECUTION

INSTILLING A CORPORATE CULTURE CONDUCIVE TO GOOD STRATEGY

EXECUTION

Setiap perusahaan memiliki budaya perusahaan yang unik berupa nilai-nilai bersama,
sikap yang mendarah daging, dan tradisi perusahaan yang menentukan norma perilaku,
praktik kerja yang diterima, dan gaya operasi. Karakter budaya perusahaan adalah produk
dari nilai-nilai inti dan keyakinan yang dianut eksekutif, standar apa yang diterima secara etis
dan apa yang tidak, "chemistry" dan "personality" yang menembus lingkungan kerja, tradisi
perusahaan, dan kisah-kisah yang berulang kali diceritakan untuk mengilustrasikan dan
memperkuat nilai-nilai bersama perusahaan, praktik bisnis, dan tradisi. Dalam arti yang
sangat nyata, budaya adalah "sistem operasi" otomatis perusahaan yang mereplikasi diri yang
mendefinisikan "bagaimana kita melakukan berbagai hal di sini."
Identifying the Key Features of a Company’s Corporate Culture
Budaya perusahaan tercermin dalam karakter atau "kepribadian" dari lingkungan
kerjanya lewat fitur yang menggambarkan bagaimana perusahaan menjalankan bisnisnya dan
perilaku di tempat kerja yang dijunjung tinggi. Hal-hal utama yang harus dicari meliputi:
 Nilai, prinsip bisnis, dan standar etika yang diberitakan oleh manajemen dan praktik.
 Pendekatan perusahaan terhadap manajemen orang dan kebijakan resmi, prosedur,
dan praktik operasi yang memberikan pedoman untuk perilaku personel perusahaan.
 Atmosfer dan semangat yang melingkupi iklim kerja.
 Cara manajer dan karyawan berinteraksi dan berhubungan satu sama lain.
 Kekuatan tekanan teman sebaya untuk melakukan hal-hal dengan cara tertentu dan
sesuai dengan norma-norma yang diharapkan.
 Tindakan dan perilaku yang secara eksplisit didorong oleh manajemen dan
penghargaan dan hal yang tidak disukai.
 Tradisi yang dihormati perusahaan dan cerita yang sering diulang tentang "aksi
heroik" dan "bagaimana kita melakukan sesuatu di sini."
 Cara di mana perusahaan berhubungan dengan pemangku kepentingan eksternal.
Strong versus Weak Cultures
 Dalam budaya perusahaan yang kuat, nilai-nilai dan norma perilaku yang berakar
dalam secara luas dibagi dan mengatur perilaku bisnis perusahaan.
 Dalam budaya perusahaan yang lemah memberikan sedikit atau tidak ada bantuan
dalam melaksanakan strategi karena tidak ada tradisi, keyakinan, nilai, ikatan umum,
atau norma perilaku yang dapat digunakan manajemen sebagai pengungkit untuk
memobilisasi komitmen untuk melaksanakan strategi yang dipilih.
Why Corporate Cultures Matter to the Strategy Execution Process
Budaya yang mengambil inisiatif, menunjukkan kreativitas, mengambil risiko, dan
merangkul perubahan adalah kondusif untuk keberhasilan pelaksanaan inovasi produk dan
strategi kepemimpinan teknologi. Budaya yang didasarkan pada tindakan, perilaku, dan
praktik kerja yang kondusif untuk penerapan strategi yang baik mendukung upaya eksekusi
strategi dalam tiga cara:
1. Budaya yang cocok dengan strategi yang dipilih dan persyaratan dari upaya eksekusi
strategi memfokuskan perhatian karyawan pada apa yang paling penting untuk upaya
saat ini.
2. Tekanan teman sebaya yang diinduksi kultur lebih lanjut mendorong personil
perusahaan untuk melakukan berbagai hal dengan cara yang membantu penyebab
pelaksanaan strategi yang baik.
3. Budaya perusahaan yang konsisten dengan persyaratan untuk pelaksanaan strategi
yang baik dapat memberi energi kepada karyawan, memperdalam komitmen mereka
untuk melaksanakan strategi dengan sempurna, dan meningkatkan produktivitas
pekerja dalam prosesnya.
Changing a Problem Culture
Ketika budaya yang kuat tidak sehat atau tidak sinkron dengan tindakan dan perilaku
yang diperlukan untuk melaksanakan strategi dengan sukses, budaya harus diubah secepat
yang dapat dikelola. Ini berarti menghilangkan segala ciri budaya yang tidak sehat atau
disfungsional secepat mungkin dan secara agresif berusaha untuk menanamkan perilaku dan
praktik kerja baru yang akan memungkinkan pelaksanaan strategi tingkat pertama.
Mengubah masalah budaya adalah salah satu tugas manajemen terberat karena
jangkar yang berat dari perilaku dan sikap yang mendarah daging. Adalah wajar bagi
personel perusahaan untuk berpegang teguh pada praktik-praktik yang lazim dan berhati-hati
terhadap perubahan, jika tidak bersikap bertentangan dengan pendekatan-pendekatan baru
mengenai bagaimana hal-hal harus dilakukan. Akibatnya, diperlukan tindakan manajemen
terpadu selama periode tertentu untuk membasmi perilaku yang tidak diinginkan dan
menggantikan budaya yang tidak mendukung dengan cara yang lebih efektif dalam
melakukan sesuatu. Satu-satunya faktor yang paling terlihat yang membedakan upaya
perubahan budaya yang sukses dari usaha yang gagal adalah kepemimpinan yang kompeten
dari pihak atas.
Langkah pertama dalam memperbaiki masalah budaya adalah manajemen puncak
mengidentifikasi aspek-aspek budaya saat ini yang disfungsional dan menimbulkan hambatan
untuk melaksanakan inisiatif strategis. Kedua, manajer harus secara jelas mendefinisikan
perilaku dan fitur baru yang diinginkan dari budaya yang ingin mereka ciptakan. Ketiga,
mereka harus meyakinkan personel perusahaan tentang mengapa budaya saat ini
menimbulkan masalah dan mengapa dan bagaimana perilaku dan pendekatan operasi baru
akan meningkatkan kinerja perusahaan, dalam beberapa kasus untuk reformasi budaya harus
persuasif. Yang terakhir, dan yang paling penting, semua pembicaraan tentang perombakan
budaya saat ini harus diikuti dengan cepat oleh tindakan yang terlihat dan kuat untuk
mempromosikan perilaku baru dan praktik kerja yang diinginkan, mengingat adanya tindakan
yang akan ditafsirkan oleh personel perusahaan sebagai komitmen manajemen puncak yang
ditentukan untuk mewujudkan suatu iklim kerja yang berbeda dan cara-cara baru untuk
beroperasi.
LEADING THE STRATEGY EXECUTION PROCESS
Agar perusahaan menjalankan strateginya dengan cara yang benar-benar mahir, para
eksekutif puncak harus memimpin dalam proses implementasi strategi dan secara pribadi
mendorong laju kemajuan. Mereka harus keluar di lapangan, melihat sendiri seberapa baik
operasi berjalan, mengumpulkan informasi secara langsung, dan mengukur kemajuan yang
sedang dibuat. Harus ada tekanan konstruktif, tetapi tidak henti-hentinya terhadap unit
organisasi untuk:
1. Menunjukkan keunggulan dalam semua dimensi pelaksanaan strategi.
2. Melakukannya secara konsisten, yang pada akhirnya, itulah yang akan
memungkinkan strategi yang dibuat dengan baik untuk mencapai yang diinginkan
hasil kinerja.
Secara umum, memimpin pelaksanaan strategi yang baik dan operasi yang unggul
membutuhkan tiga tindakan pada bagian dari manajer yang bertanggung jawab:
1. Tetap di atas apa yang sedang terjadi dan memantau kemajuan secara dekat.
 2. Menempatkan tekanan konstruktif pada organisasi untuk melaksanakan strategi
dengan baik dan mencapai keunggulan operasi.
3. Memulai tindakan korektif untuk meningkatkan eksekusi strategi dan mencapai hasil
kinerja yang ditargetkan.
A FINAL WORD ON LEADING THE PROCESS OF CRAFTING AND EXECUTING
STRATEGY
Dalam prakteknya, sulit untuk memisahkan memimpin proses pelaksanaan strategi
dari memimpin bagian lain dari proses strategi. Prosesnya terus-menerus, dan tindakan-
tindakan yang secara konseptual terpisah dari menyusun dan melaksanakan strategi bersama-
sama dalam situasi yang nyata. Tes terbaik dari kepemimpinan strategis yang baik adalah
apakah perusahaan memiliki strategi dan model bisnis yang baik, apakah strategi dijalankan
secara kompeten, dan apakah perusahaan tersebut memenuhi atau mengalahkan target
kinerjanya. Jika ketiga kondisi ini ada, maka ada alasan untuk menyimpulkan bahwa
perusahaan memiliki kepemimpinan strategis yang baik dan merupakan perusahaan yang
dikelola dengan baik.
 CASE
SOUTHWEST AIRLINES IN 2016- CULTURE, VALUES, AND OPERATING
PRACTICES

COMPANY BACKGROUND
Pada akhir 1966, Rollin King, seorang pengusaha San Antonio yang memiliki layanan
penerbangan komuter kecil, berbaris ke kantor hukum Herb Kelleher dengan rencana untuk
memulai maskapai penerbangan berbiaya rendah / murah yang akan mengangkut penumpang
antara San Antonio, Dallas, dan Houston. Selama bertahun-tahun, King telah mendengar
banyak eksekutif bisnis Texas mengeluh tentang lamanya waktu yang diperlukan untuk
mengemudi di antara tiga kota dan biaya untuk menerbangkan maskapai penerbangan yang
saat ini melayani kota-kota ini. Konsep bisnisnya untuk maskapai ini sederhana: Menarik
penumpang dengan menerbangkan jadwal yang nyaman, membawa penumpang ke tujuan
tepat waktu, memastikan mereka memiliki pengalaman yang baik, dan mengenakan tarif
yang kompetitif dengan perjalanan menggunakan mobil. Kelleher, skeptis bahwa ide bisnis
King dapat berjalan, menggali kemungkinannya selama beberapa minggu ke depan dan
menyimpulkan maskapai baru layak; dia setuju untuk menangani pekerjaan hukum yang
diperlukan dan juga menginvestasikan $ 10.000 dari dana sendiri dalam usaha itu.
Pada tahun 1967, Kelleher mengajukan makalah untuk menggabungkan maskapai
baru dan mengajukan permohonan ke Komisi Aeronautika Texas untuk perusahaan baru
untuk mulai melayani Dallas, Houston, dan San Antonio. Tapi maskapai saingan di Texas
menarik setiap string yang mereka bisa untuk memblokir maskapai baru dari memulai
operasi, mempercepat perdebatan empat tahun proses hukum dan peraturan. Kelleher
memimpin perjuangan atas nama perusahaan, yang akhirnya berlaku pada Juni 1971 setelah
memenangkan dua banding ke Mahkamah Agung Texas dan keputusan yang menguntungkan
dari Mahkamah Agung AS.
Pada bulan Januari 1971, Lamar Muse dibawa sebagai CEO untuk melakukan operasi.
Muse adalah seorang veteran maskapai penerbangan agresif dan percaya diri yang tahu bisnis
dengan baik dan yang memiliki keterampilan kewirausahaan untuk mengatasi tantangan
membangun maskapai dari awal dan kemudian bersaing langsung dengan operator besar.
Melalui investor swasta dan penawaran umum saham perdana pada bulan Juni 1971,
Muse mengumpulkan $ 7 juta dalam modal baru untuk membeli pesawat dan peralatan dan
menyediakan uang tunai untuk startup. Boeing setuju untuk menyediakan tiga 737 baru dari
persediaannya, mendiskontokan harganya dari $ 5 juta hingga $ 4 juta dan membiayai 90
persen dari kesepakatan $ 12 juta.
HERB KELLEHER: THE CEO WHO TRANSFORMED SOUTHWEST INTO A
MAJOR AIRLINE
Ketika Herb Kelleher mengambil peran sebagai CEO Southwest pada tahun 1981, ia
mengunjungi staf pemeliharaan untuk memeriksa seberapa baik pesawat berjalan dan
berbicara dengan pramugari. Kelleher tidak melakukan banyak hal dari kantornya, lebih
memilih untuk berada di antara pasukan sebanyak yang dia bisa.
Sementara Southwest sengaja bertempur dan flamboyan dalam beberapa aspek
operasinya, ketika menyangkut sisi keuangan bisnis Kelleher menekankan konservatisme
fiskal, neraca yang kuat, tingkat hutang yang relatif rendah, dan perhatian yang kuat terhadap
profitabilitas garis bawah. Kelleher memiliki keengganan kepada karyawan Southwest
menghabiskan waktu menyusun semua jenis rencana strategis formal, mengatakan "Realitas
kacau; perencanaan teratur dan logis. Pemetikan nit yang sangat teliti yang berlangsung di
sebagian besar proses perencanaan strategis menciptakan mental jebakan yang menjadi
melumpuhkan dalam industri di mana segala sesuatunya berubah secara radikal dari satu hari
ke hari berikutnya. ” Kelleher ingin para manajer Southwest berpikir ke depan, memiliki
rencana darurat, dan siap bertindak ketika kelihatannya masa depan memiliki risiko
signifikan atau ketika kondisi baru tiba-tiba muncul dan menuntut respons yang cepat.
Pada Juni 2001, Herb Kelleher mengundurkan diri sebagai CEO, tetapi melanjutkan
perannya sebagai ketua dewan direktur Southwest dan kepala komite eksekutif dewan;
sebagai ketua, ia memainkan peran utama dalam strategi Southwest, ekspansi ke kota-kota
baru dan penjadwalan pesawat, serta urusan pemerintahan dan industri. Pada Mei 2008,
setelah lebih dari 40 tahun kepemimpinan di Southwest, Kelleher pensiun sebagai ketua.
EXECUTIVE LEADERSHIP AT SOUTHWEST: 2001–2016
Pada Juni 2001 Southwest Airlines, menanggapi kekhawatiran investor yang khawatir
tentang rencana suksesi kepemimpinan perusahaan, memulai pengalihan kekuasaan dan
tanggung jawab secara teratur dari Herb Kelleher, usia 70, ke dua anak didiknya yang paling
terpercaya. James F. Parker, 54, penasihat umum Southwest dan salah satu anak didik
Kelleher yang paling tepercaya, menggantikan Kelleher sebagai CEO Southwest. Salah satu
anak didik dari Kelleher yang terpercaya, Colleen Barrett, 56, wakil presiden eksekutif
Southwest - pelanggan dan penjaga budaya bisnis reli semangat Southwest, menjadi presiden
dan chief operating officer.
James Parker, CEO, 2001–2004
Profil Parker di dalam perusahaan sebagai wakil presiden dan penasihat umum
Southwest relatif rendah, tetapi dia adalah juru runding tenaga kerja Southwest dan banyak
kredit untuk hubungan baik Southwest dengan serikat pekerja milik Parker. Parker dipandang
sebagai tipe orang yang jujur yang memiliki pemahaman kuat terhadap budaya dan ceruk
pasar Southwest dan siapa yang bisa bersikap baik atau tangguh, tergantung pada situasinya.
Parker pensiun tiba-tiba, karena alasan pribadi, pada Juli 2004, mengundurkan diri
sebagai CEO dan wakil ketua dewan dan juga mengundurkan diri dari dewan direksi
perusahaan. Dia digantikan oleh Gary C. Kelly.
Gary C. Kelly, Southwest’s CEO, 2004–Present
Gary Kelly diangkat sebagai wakil ketua dewan direktur dan chief executive officer
Southwest efektif 15 Juli 2004. Sebelumnya, Kelly adalah wakil presiden eksekutif dan
kepala keuangan dari 2001 hingga 2004, dan wakil presiden keuangan dan kepala petugas
keuangan dari 1989 hingga 2001.
Dalam dua tahun pertamanya sebagai CEO, Kelly dan eksekutif top-level Southwest
lainnya mempertajam dan mendiskripsikan strategi Southwest di sejumlah area, terus
memperluas operasi (menambahkan lebih banyak penerbangan dan memulai layanan ke
bandara baru), dan bekerja untuk mempertahankan perusahaan keunggulan biaya rendah atas
saingan domestiknya.
Kelly melihat empat faktor sebagai kunci keberhasilan Southwest:
1. Pekerjakan orang-orang hebat, perlakukan mereka seperti keluarga.
2. Peduli Pelanggan kami secara hangat dan pribadi, seperti mereka adalah tamu di
rumah kami.
3. Simpan tarif dan biaya operasi lebih rendah daripada orang lain dengan menjadi
aman, efisien, dan operasional yang sangat baik.
4. Tetap siap untuk saat-saat buruk dengan neraca yang kuat, banyak uang tunai, dan
lindung nilai bahan bakar yang kuat.
Untuk memandu upaya Southwest untuk menjadi pemain yang menonjol pada keempat faktor
keberhasilan utama ini, Kelly telah menetapkan lima tujuan strategis untuk perusahaan:
1. Jadilah tempat terbaik untuk bekerja.
2. Jadilah maskapai paling aman, paling efisien, dan paling dapat diandalkan di dunia.
3. Tawarkan kepada pelanggan jadwal penerbangan yang nyaman dengan banyak
penerbangan ke banyak tempat yang ingin mereka datangi.
4. Tawarkan pelanggan pengalaman perjalanan terbaik secara keseluruhan.
 5. Lakukan semua hal ini dengan cara yang mempertahankan struktur biaya rendah dan
kemampuan menawarkan tarif rendah.
Pada tahun 2010, Kelly memulai salah satu langkah strategis terbesar dalam sejarah
perusahaan: akuisisi AirTran Airways, maskapai penerbangan berbiaya rendah, murah yang
melayani 70 bandara di Amerika Serikat, Meksiko, dan Karibia (19 bandara AirTran dilayani
bertepatan dengan bandara yang dilayani oleh Southwest). Pada tahun 2011, Kelly memulai
rencana strategis lima tahun yang menampilkan lima inisiatif strategis:
1. Mengintegrasikan AirTran ke Southwest.
2. Memodernisasi armada pesawat terbang Southwest Airlines yang ada.
3. Menambahkan lebih dari 100 pesawat Boeing 737-800 baru ke armada Southwest.
4. Peluncuran layanan internasional dan sistem reservasi baru.
5. Menumbuhkan keanggotaan dalam program frequent flyer perusahaan Rapid
Rewards®.
SOUTHWEST AIRLINES’S STRATEGY IN 2016
Sejak hari pertama, Southwest telah mengejar strategi biaya rendah / harga rendah /
tanpa embel-embel untuk membuat perjalanan udara terjangkau ke segmen penduduk yang
luas. Sementara aspek-aspek spesifik dari strategi telah berkembang selama bertahun-tahun,
tiga tema strategis telah mencirikan strategi perusahaan di sepanjang keberadaannya dan
masih memiliki profil yang tinggi di tahun 2016:
 Tarif biaya yang sangat kompetitif dan, dalam beberapa kasus, menarik lebih rendah
dari apa yang ditentang maskapai saingan.
 Buat dan pertahankan struktur operasi berbiaya rendah.
 Buatlah menyenangkan untuk terbang di Southwest dan memberikan pelanggan
pengalaman perjalanan terbaik.
Strategic Plan Initiatives, 2013–2016
 Mengintegrasikan Operasi Southwest dan AirTran
 Inisiatif Modernisasi Armada di Southwest
 Menggabungkan Pesawat Boeing yang Lebih Besar ke Armada Southwest
 Peluncuran Layanan Internasional dan Sistem Reservasi Baru
 Menumbuhkan Program Frequent Flyer Cepat dari Southwest
Southwest’s Growth Strategy
Strategi Southwest untuk mengembangkan bisnisnya terdiri dari:
1. Menambahkan lebih banyak penerbangan harian ke kota / bandara yang saat ini
dilayani.
2. Menambahkan rute kota / bandara baru ke dalam jadwal penerbangan.
Marketing, Advertising, and Promotion Strategies
Southwest terus mencari cara-cara baru untuk menceritakan pengalamannya,
membuat personanya yang khas menjadi hidup, dan menyentuh hati para penikmat perjalanan
udara. Banyak iklan cetak dan billboard yang sengaja tidak konvensional dan menarik
perhatian sehingga dapat menciptakan dan memperkuat citra perusahaan yang menarik,
menyenangkan, dan agresif.
Kampanye sebelumnya telah mempromosikan kinerja perusahaan sebagai “Maskapai
Penerbangan Bertarif Rendah” dan “Maskapai Penerbangan Sepanjang Waktu,” dan
penghargaan Triple Crown-nya. Salah satu kampanye billboard perusahaan yang disebut-
sebut frekuensi penerbangan perusahaan dengan frasa seperti "Austin Auften," "Phoenix
Phrequently," dan "L.A. SECEPAT MUNGKIN."
Perusahaan secara berkala meluncurkan kampanye iklan dan promosi nasional dan
lokal untuk menyoroti apa yang diyakini oleh manajemen sebagai titik penting diferensiasi
antara Southwest dan maskapai saingan. Fitur-fitur yang membedakan ini termasuk:
 Menjadi satu-satunya maskapai utama di AS yang tidak mengenakan biaya tambahan
untuk tas pertama dan kedua yang diperiksa.
 Menjadi satu-satunya maskapai utama di AS yang tidak mengenakan biaya bagi
pelanggan untuk mengubah jadwal perjalanan mereka.
 Menawarkan berbagai pilihan hiburan dalam penerbangan dan kenyamanan bagi
penumpang.
SOUTHWEST’S PEOPLE MANAGEMENT PRACTICES AND CULTURE
Sedangkan litani di banyak perusahaan adalah bahwa pelanggan datang pertama, di
Barat Daya prinsip operatif adalah bahwa "karyawan datang pertama dan pelanggan datang
kedua." Prioritas strategis tinggi ditempatkan pada karyawan mencerminkan keyakinan
manajemen bahwa memberikan layanan yang superior diperlukan karyawan yang tidak hanya
bersemangat tentang pekerjaan mereka tetapi juga tahu bahwa perusahaan benar-benar peduli
terhadap kesejahteraan mereka dan berkomitmen untuk menyediakan mereka dengan
keamanan kerja. Tesis Southwest adalah sederhana: Buat karyawan senang, maka mereka
akan membuat pelanggan senang.
Sejak menjadi CEO perusahaan, Gary Kelly terus menerus menggemakan pandangan
pendahulunya: "Orang-orang kami adalah kekuatan tunggal terbesar dan keunggulan
kompetitif jangka panjang yang paling abadi."
Perusahaan mengubah nama departemen personalia menjadi Departemen Rakyat pada
tahun 1989. Kemudian, namanya diganti menjadi Departemen Pengembangan Orang dan
Kepemimpinan.
Thompson, Arthur A., dkk. 2018. Crafting & Executing Strategy: The Quest for Competitive
Advantage Concepts and Cases. New York. McGraw-Hill Education International Edition: 21st
Edition.