SANGAT PENTING BAGI PEMIKIR STRATEGIS 3-5

APA ITU PERISTIWA ANGSA HITAM?

Menggambarkan berbagai jenis perubahan eksternal oleh sifat prediktabilitasnya adalah mapan
praktik manajemen strategis - misalnya, kejutan yang dapat diprediksi dan tak terhindarkan serta
abu-abu badak (lihat Essentials for a Strategic Thinker 2–3). Demikian pula, Peristiwa Black
Swan adalah metafora untuk peristiwa dampak besar yang merupakan kejutan lengkap dan sering
kemudian dirasionalisasi sebagai penjelasan dan mudah diprediksi. Angsa hitam memiliki tiga
karakteristik penting: (1) mereka "Pencilan" berarti di luar ranah harapan; (2) mereka memiliki
ekstrim dampak; dan (3) meskipun mereka pencilan, sifat manusia menyebabkan kita
menghasilkan penjelasan bahwa, setelah faktanya, buat acara bisa dijelaskan dan bahkan bisa
ditebak. Konsep angsa hitam berasal dari cerita lama karena itu hanya angsa putih yang terlihat
orang secara alami menganggap semua angsa berkulit putih. Kemudian, di Australia penjelajah
melihat angsa hitam. Penemuan itu menyoroti “kerapuhan kami pengetahuan - satu pengamatan
tunggal dapat tanggal pernyataan umum berasal dari ribuan tahun penampakan konfirmasi jutaan
putih angsa. Yang Anda butuhkan hanyalah seekor burung hitam. ”

Pertimbangkan Wabah flu pandemi global. Meskipun wabah dari influenza adalah tidak belum
pernah terdengar dari, pandemi tidak sering terjadi dan adalah memang seharusnya
dipertimbangkan pencilan; untuk generasi mereka ada di luar normal harapan. Jika pandemi
terjadi, benturan sangat. Untuk contoh, pandemi influenza 1918 diperkirakan telah membunuh 50
juta atau lebih orang di seluruh dunia. Jika pandemi terjadi, ilmuwan akan dengan cepat
mengingatkan kita akan hal itu peristiwa telah terjadi sepanjang sejarah manusia dan beberapa
mungkin bahkan mengatakan bahwa kita harus memiliki diharapkan wabah sejak pandemic
terjadi dengan keteraturan di masa lalu.

Pemikir strategis harus berhati-hati terhadap warna hitam angsa dan jenis sikap yang mengarah
pada mereka munculnya. Nassim Nicholas Taleb, penulisnya buku The Black Swan, menyebut
sikap ini "triplet of opacity" itu melibatkan:

 Ilusi pemahaman. Berpengalaman pembuat keputusan terkadang percaya mereka

memahami situasi lebih baik daripada yang ada kasus dalam kenyataan. Manusia
cenderung menciptakan kategori untuk menyederhanakan analisis eksternal membuatnya
lebih teratur dan logis.
 Distorsi retrospektif. Pembuat keputusan menilai kejadian setelah fakta dan dalam
melakukan jadi tergoda untuk melihat eksternal lingkungan lebih teratur dan kurang
rumit.
 Penilaian informasi faktual yang berlebihan. Itu lebih berpengalaman dan belajar
keputusan
 pembuat semakin besar kemungkinannya terlalu tinggi menilai informasi faktual.
Pengalaman dan pendidikan mendorong kita untuk mengandalkan informasi dan data
sering kali dikecualikan perasaan dan intuisi yang lebih subyektif.

Angsa hitam memiliki implikasi penting untuk ahli strategi. Pertama, berhati-hatilah untuk tidak
menganggap itu satu-satunya situasi yang dihadapi organisasi adalah yang sudah pernah dilihat
dan dipahami. Kedua, saat acara unik memang terjadi, menolak godaan untuk bersikeras itu ini
bukan apa-apa baru oleh memaksa itu acara ke pra-mapan kategori dan klasifikasi. Ketiga,
merangkul outlier acara sebagai peluang untuk berinovasi.

Informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai pesaing sangat penting dalam analisis pesaing.
Salah menilai atau meremehkan sumber daya pesaing, kemampuan, atau kompetensi adalah
Sebuah salah langkah serius. Salah asumsi bisa menyarankan tidak pantas strategi untuk suatu
organisasi. Miskin pemindaian eksternal berlanjut salah asumsi.

Karena banyaknya data yang dapat dikumpulkan tentang lingkungan eksternal dan persaingan,
kelumpuhan dengan analisis dapat terjadi. dalam lingkungan yang mengalami perubahan besar,
sejumlah besar data dihasilkan dan di dunia saat ini dengan internet, akses ke informasi menjadi
lebih mudah. Dibawah kondisi seperti itu, informasi yang berlebihan adalah mungkin dan
terpisah itu penting dari yang tidak esensial seringkali sulit. Sebagai hasilnya, maksud dari
saingan analisis harus ditekankan. Analisis berlebihan atau analisis "tanpa akhir" harus dihindari.
Saingan informasi harus fokus dan berkontribusi strategi perumusan.

Momentum Strategis: Memvalidasi Strategis Asumsi

Seperti halnya lingkungan umum dan sistem perawatan kesehatan, analisis awal area layanan
memberikan keyakinan atau asumsi dasar yang mendasari strategi. Sekali itu strategis rencana
telah dikembangkan, manajer akan mencoba untuk membawa saya ke luar; namun sebagai hasil
implementasi, wawasan baru akan muncul dan baru pengertian layanan kompetitif akan menjadi
jelas. Perubahan dalam (dan mungkin luar) layanan daerah atau dari pesaing baru strategi akan
langsung mempengaruhi kinerja organisasi dan maka dari itu harus dipantau dan dimengerti.
Kompetitif kesadaran dan analisis kegiatan yang sedang berlangsung. Itu strategis berpikir peta
disajikan dipameran 3–8 menyediakan Sebuah serangkaian pertanyaan dirancang untuk
memunculkan sinyal dari perspektif baru tentang area layanan asumsi.

Penggunaan Analisis Eksternal dan Analisis Pesaing

Dalam organisasi perawatan kesehatan saat ini ada pemahaman yang nyata bahwa tidak semua
organisasi akan bertahan; bahwa tidak ada organisasi perawatan kesehatan yang dapat menjadi
“segalanya untuk semua orang. "memahami lingkungan eksternal - termasuk umum, perawatan
kesehatan, dan area layanan / lingkungan pesaing - sangat penting untuk strategis manajemen
dan kelangsungan hidup. Lingkungan perawatan umum dan kesehatan yang komprehensif
analisis dan analisis pesaing bidang layanan, dikombinasikan dengan penilaian keuntungan dan
kerugian kompetitif (bab 4), dan pendirian strategi directional (Bab 5) memberikan dasar untuk
perumusan strategi.

Ringkasan BAB

Analisis pesaing bidang layanan berfokus pada sifat persaingan dan pesaing dalam area layanan
yang ditentukan dan menyediakan pemahaman tentang kompetitif konteks di mana strategi
organisasi harus berhasil. Secara khusus, area Pelayanan analisis pesaing adalah prosesnya
mengevaluasi kompetisi di area layanan, mengidentifikasi pesaing, menilai kekuatan dan
kelemahan dari saingan, menentukan faktor penentu keberhasilan untuk produk / layanan
kategori di area layanan, menentukan kelompok strategis, dan mengantisipasi pesaing langkah
strategis. Sintesis hasil dari proses ini memberikan dasar untuk menentukan keunggulan
kompetitif dan formulasi strategi selanjutnya.

Analisis pesaing bidang layanan dapat dilakukan melalui tujuh langkah proses. Langkah 1 adalah
identifikasi masalah di lingkungan umum, kesehatan sistem perawatan, dan area layanan, yang
menyediakan landasan bagi pesaing analisis. pada Langkah 2, analisis struktural area layanan
digunakan untuk mengevaluasi sifat dan tingkat persaingan. Analisis struktural area layanan
dapat diselesaikan melalui analisis lima kekuatan porter: mengevaluasi ancaman pendatang baru
dasar, persaingan area layanan, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, dan ancamannya produk
pengganti atau layanan. Di Langkah 3, komprehensif saingan analisis dilakukan yang mencakup
identifikasi dan evaluasi dari kekuatan pesaing dan kelemahan. Di Langkah 4, faktor penentu
keberhasilan diidentifikasi dan dianalisis - terbatasnya jumlah kegiatan yang dilakukan pesaing
dalam kategori layanan dalam area layanan harus berkinerja baik dalam kelompok strategis
untuk menjadi sukses (termasuk reputasi, kualitas, biaya rendah, atau lainnya). dari yang kritis
faktor keberhasilan, kelompok strategis dapat diklasifikasikan dan dipetakan di Langkah 5.
Strategis kelompok terdiri dari pesaing yang paling bersaing secara langsung satu sama lain. Di
Langkah 6, kemungkinan strategi masa depan atau langkah strategis pesaing (dan organisasi
kemungkinan tanggapan untuk langkah strategis yang dilakukan oleh pesaing strategis) harus
dipertimbangkan untuk pengembangan strategi. akhirnya, area Pelayanan dan informasi pesaing
harus disintesis dan kesimpulan strategis diambil untuk memungkinkan lebih baik rekomendasi
harus dibuat.

Organisasi perawatan kesehatan terlibat dalam analisis pesaing bidang layanan untuk
dikumpulkan informasi dan untuk membuat keputusan ofensif dan defensif yang penting.
Namun, analis harus berhati-hati untuk tidak salah menilai batas area layanan – salah
mengidentifikasi pesaing strategis, fokus hanya pada kompetensi yang terlihat, terlalu
menekankan dimana - daripada bagaimana - untuk bersaing, membuat salah asumsi, atau lumpuh
dengan analisis.

Bab 4 mengeksplorasi bagaimana organisasi memeriksa kekuatan dan kelemahannya sendiri

untuk memahami keunggulan dan kelemahan kompetitif sebagai dasar untuk strategi perumusan.

Pelajaran praktis untuk Pemikir Strategis Kesehatan

1. Menentukan kategori layanan membingkai ruang lingkup pesaing area layanan analisis.
Kategori layanan dapat didefinisikan secara luas seperti rumah sakit layanan atau
didefinisikan dengan sangat sempit seperti hematologi-onkologi anak, tergantung pada
maksud dari proses perencanaan strategis.
2. Umumnya, masalah yang relevan secara kompetitif di bidang layanan akan berdampak
pada organisasi lebih langsung daripada masalah di lingkungan umum dan sistem
perawatan kesehatan yang lebih luas kecuali untuk perubahan kebijakan "perubahan
permainan" atau masalah besar seperti pergeseran besar dalam ekonomi.
3. Analisis struktural area layanan mengungkapkan daya tarik suatu layanan kategori dalam
area layanan dan memberikan wawasan tentang keinginan memasuki pasar serta cara
terbaik untuk bersaing dalam pasar.
4. Proses pemetaan pesaing pada dimensi pasar yang penting menunjukkan pesaing mana
yang paling mirip dengan organisasi dan karenanya yang paling berbahaya. gunakan
faktor kritis untuk kesuksesan produk kategori di area layanan untuk memetakan pesaing.
Faktor-faktor kritis itu tentukan "pemenang" dan "pecundang."

Pertanyaan untuk Diskusi Kelas

1. Apa yang diperlukan dalam analisis pesaing bidang layanan? Kenapa harus organisasi
kesehatan terlibat dalam analisis pesaing? Seharusnya tidak untuk organisasi nirlaba
melakukan analisis pesaing seperti itu?
2. Apa hubungan antara analisis eksternal dan pesaing area layanan analisis?
3. Kategori informasi pesaing apa yang berguna dalam analisis pesaing? Apakah ini
kategori yang sesuai untuk organisasi perawatan kesehatan? Bagaimana kategori ini dapat
menyediakan fokus untuk pengumpulan informasi dan pengambilan keputusan strategis?
4. menjelaskan langkah-langkah dan logika analisis pesaing bidang layanan.
5. Bagaimana penggunaan kerangka kerja lima kekuatan porter membantu mengidentifikasi
utama faktor kompetitif di bidang layanan?
6. Mengapa identifikasi dan evaluasi kekuatan / kelemahan dan strategi penting dalam
analisis pesaing bidang layanan?
7. Apa manfaat analisis kelompok strategis dan pemetaan strategis?
8. Bagaimana faktor penentu keberhasilan suatu kelompok strategis ditentukan?
9. Mengapa organisasi perawatan kesehatan harus berusaha menentukan strategi pesaing
dan kemungkinan tanggapan strategis?
10. Apa tujuan dari tahap sintesis analisis pesaing area layanan?
11. Apa saja hambatan untuk analisis pesaing yang efektif? Bagaimana mungkin hambatan
ini mengatasi?