Relevansi dari strategi yang ditunjukkan dalam pameran 7-7 tergantung pada manajemen

persepsi waktu siklus. Produk dan layanan yang dikelola menentukan memiliki tahapan yang panjang
(atau Plc panjang) akan membutuhkan secara dramatis berbeda strategi dari yang disimpulkan
manajemen memiliki tahapan pendek atau pendek. Misalnya, integrasi vertikal yang luas dapat
dibenarkan pada tahap pertumbuhan dan bahkan pada tahap dewasa Plc jika siklusnya dinilai panjang.
Namun, investasi dan komitmen terhadap produk yang diperlukan dalam integrasi vertical mungkin
tidak dapat dibenarkan ketika Plc dianggap relatif pendek.

Analisis Portofolio Pemikir strategis sering berpikir dalam istilah portofolio karena memang
demikian berguna untuk memiliki kerangka kerja untuk menganalisis campuran produk dan layanan.
Sebagai hasil, analisis portofolio, dipopulerkan oleh Boston consulting Group (BcG), telah menjadi alat
fundamental untuk analisis strategis. Analisis portofolio memungkinkan untuk penilaian posisi pasar
organisasi perawatan kesehatan secara keseluruhan atau miliknya program terpisah. Seperti
diilustrasikan dalam pameran 7-8, analisis portofolio BCG tradisional adalah penggambaran dan evaluasi
grafis produk dan layanan organisasi dalam hal pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar.
Produk dan layanan kemudian dapat ditandai sebagai bintang, sapi perah, masalah anak-anak, atau
anjing dan strategis alternatif yang dihasilkan.

PAMERAN 7–8 BCG Analisis Portofolio

Bintang

Produk dan layanan yang termasuk dalam kuadran ini (pertumbuhan pasar tinggi dan pasar tinggi
Bagikan) mewakili organisasi peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Ini
produk dan layanan mungkin investasi yang baik dan seharusnya disediakan sumber daya. Pasar
pengembangan, pengembangan produk, penetrasi, vertical integrasi, dan diversifikasi terkait adalah
strategi yang tepat untuk kuadran ini.

Sapi kas

Produk dan layanan di kuadran ini memiliki pertumbuhan pasar yang rendah (mungkin jatuh tempo dan
menurunnya tingkat PLC) tetapi organisasi memiliki pangsa pasar relatif tinggi. Produk dan layanan ini
harus dipertahankan tetapi harus mengkonsumsi beberapa yang baru sumber daya. Untuk sapi perah
yang kuat, strategi yang tepat adalah status quo, peningkatan, penetrasi, dan diversifikasi terkait. Untuk
sapi perah yang lemah, strategi mungkin termasuk penghematan, panen, divestasi, dan mungkin
likuidasi.

Masalah Anak-anak

Masalah anak-anak memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun bersaing dalam
pertumbuhan yang tinggi pasar. Manajer harus memutuskan apakah akan memperkuat produk dalam
hal ini kuadran dengan peningkatan investasi melalui pasar pengembangan atau pengembangan produk
atau keluar dari kategori produk / layanan melalui panen, divestasi, atau likuidasi. Sebuah case juga
dapat dibuat untuk penghematan menjadi ceruk khusus.

Anjing

Produk dan layanan ini memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah dan bersaing dalam pasar yang
lambat atau tidak ada pertumbuhan. Produk dan layanan ini harus mengkonsumsi lebih sedikit dan lebih
sedikit sumber daya organisasi. Karena posisi mereka yang lemah, produk atau layanan di kuadran ini
sering dilikuidasi atau divestasi atau organisasi terlibat dalam penghematan dramatis.

Pangsa pasar relatif dapat dianggap sebagai pangsa pasar yang dimiliki oleh yang terbesar
organisasi saingan dibandingkan dengan pangsa pasar yang dipegang oleh orang lain dalam layanan
kategori. Tingkat pertumbuhan dapat diukur dengan perubahan tingkat pendapatan kotor atau dengan
pertumbuhan populasi atau pemanfaatan layanan (seperti penerimaan atau rawat inap hari). klasifikasi
tinggi, sedang, atau rendah dapat ditentukan melalui perbandingan dengan nasional atau regional
kesehatan pertumbuhan angka, kembali pada alternative investasi, atau panggung di Plc.

`Evaluasi produk dan layanan dalam analisis portofolio dapat menjadi dinamis proses dan
digunakan untuk perencanaan jangka panjang layanan dan siklus hidup produk. Oleh karena itu,
manajemen portofolio mungkin memperhatikan beberapa horizon waktu. cakrawala 1 berhubungan
dengan mengelola periode pelaporan fiskal saat ini, dengan jangka pendek pertimbangan. Horizon 2
mungkin menjadi prihatin dengan ramping naik itu berikutnya generasi pertumbuhan peluang, dan
cakrawala 3 dengan menginkubasi produk baru dan layanan yang akan menopang organisasi jauh ke
masa depan. Cakrawala waktu ini perspektif sangat berharga bagi para pemimpin yang berusaha
memastikan bahwa organisasi akan tumbuh dalam jangka panjang. Lihat yang penting untuk Pemikir
Strategis 7–2, “Apa Apakah Strategi samudra merah dan samudra biru? ”Yang membantu menjelaskan
posisi pasar.

PENTINGNYA UNTUK PEKERJA STrATEgIC 7–2

Apakah Strategi Laut Merah dan Laut Biru?

“Satu-satunya cara untuk mengalahkan kompetisi adalah berhenti mencoba untuk mengalahkan
kompetisi. " Lautan Merah semua industri yang ada saat ini. Itu ruang pasar dikenal, batas-batas
industry adalah didefinisikan, dan kompetitif aturan adalah dimengerti. “Produk menjadi komoditas dan
kejam kompetisi ternyata yang merah lautan berdarah." Lautan biru, di sisi lain, adalah didefinisikan
oleh ruang pasar yang belum dimanfaatkan dan peluang untuk pertumbuhan dan laba tinggi.

Organisasi di samudra merah mencoba untuk mengalahkan persaingan dengan membangun

posisi yang dapat dipertahankan dalam industri yang ada. Pencipta samudra biru terlibat dalam inovasi
nilai. Perusahaan-perusahaan ini tidak cobalah untuk mengalahkan kompetisi tetapi fokuslah untuk
menciptakan lompatan nilai, dengan demikian membuka baru dan tidak terbantahkan pasar spasi. Ada
tiga karakteristik suara strategi samudra biru - fokus, divergensi, dan a tagline yang menarik. Pertama,
strategi memiliki focus dan berkonsentrasi pada beberapa hal yang relatif sedikit dilakukan dengan
sangat baik. Kurva, kebugaran wanita perusahaan, memasuki samudra merah kebugaran perusahaan
dengan berfokus pada yang paling diinginkan aspek klub kesehatan tradisional dan rumah program
latihan. Selanjutnya, pesaing berbaju merah lautan bereaksi terhadap saingan dan kehilangan keunikan
mereka. Kurva membedakan layanannya dengan menyingkirkan mesin khusus, bar jus, dan sauna dan
mengatur sejumlah sederhana untuk dioperasikan hidrolik mesin dalam lingkaran untuk memudahkan
interaksi di antara anggota, membuat Latihan pengalaman menyenangkan. Di samudra biru, organisasi
membedakan diri dari rata-rata industry Profil. Akhirnya, sebuah menarik dan jujur tagline secara efektif
berkomunikasi nilai inovasi samudra biru perusahaan. Tagline kurva bisa “untuk harga secangkir kopi
sehari Anda bisa mendapatkan hadiah kesehatan melalui cara yang tepat berolahraga bersama teman.
"Ada paradoks menarik di samudra biru strategi. Semakin sukses suatu perusahaan dalam nilai inovasi,
semakin besar kemungkinan perusahaan lain melakukannya meniru itu. Semakin mudah meniru warna
biru strategi laut, semakin kecil kemungkinan strateginya dipertahankan; jadi samudra biru berubah
merah. Pencipta samudra biru kemudian menjadi konvensional pesaing di lautan berdarah atau harus
berinovasi lagi. Pertimbangkan misalnya, kesuksesan Pfizer dengan Viagra. Pfizer berhasil direkonstruksi
batas-batas pasar dengan menggeser focus dari perawatan medis hingga peningkatan gaya hidup. Pfizer
adalah luar biasa berhasil dan hari ini Sebuah kebanyakan disetujui FDA ereksi penyelewengan fungsi
produk termasuk Alprostadil, Caverject, CIALIS, Endex, LEVITRA, Merenungkan, Sildenafil, Tadalafil, dan
Vardenafil adalah tersedia.

Lautan biru dan merah selalu hidup berdampingan dan organisasi yang berhasil belajar
menavigasi kedua jenis laut. Kegemaran untuk meniru, Namun, membuatnya penting bagi organisasi
untuk memahami persaingan di samudra merah dan cara membuat dan mempertahankan samudra
biru. Banyak diketahui tentang cara menavigasi samudra merah; banyak harus dipelajari tentang
samudra biru.

Contoh analisis portofolio untuk lembaga perawatan kesehatan diilustrasikan dalam pameran 7-
9. layanan sapi perah, seperti operasi plastik dan penyalahgunaan zat (kuadran kiri bawah), telah
mencapai pangsa pasar yang tinggi tetapi tingkat pertumbuhannya telah melambat. Layanan ini harus
menghasilkan kelebihan uang tunai yang dapat digunakan untuk berkembang bintang dan layanan anak-
anak bermasalah. Jalur layanan di kuadran kiri atas, misalnya karena layanan wanita, geriatri, kardiologi,
dan sebagainya, memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi dan pangsa pasar yang relatif tinggi (dan
kemungkinan besar profitabilitasnya tinggi). Layanan ini adalah yang paling menarik bagi institusi dan
harus disediakan tambahan sumber dan didorong untuk tumbuh (dan menjadi sapi perah). Layanan di
atas kuadran kanan (neurologi / bedah saraf, Gi / urologi, layanan darurat, dan on) dari waktu ke waktu
akan pindah ke kuadran bintang atau kuadran anjing. Pengasuhan layanan yang kemungkinan besar
akan pindah ke kuadran bintang adalah penting. Jasa seperti psikiatri, bedah pembuluh darah, dan
pediatri memiliki tingkat pertumbuhan yang rendah serta pangsa pasar relatif rendah (dan kemungkinan
besar profitabilitas rendah) dan mungkin.
 Contoh analisis portofolio untuk lembaga perawatan kesehatan diilustrasikan dalam pameran 7-
9. layanan sapi perah, seperti operasi plastik dan diterbitkan zat (kuadran kiri bawah), telah mencapai
perolehan pasar yang tinggi tetapi tingkat pertumbuhannya telah melambat. Layanan ini harus
menghasilkan uang tunai yang bisa digunakan untuk pengembangan bintang dan layanan anak-anak
bermasalah. Jalur layanan di kuadran kiri atas, misalnya Karena layanan wanita, geriatri, kardiologi, dan
sebagainya, memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi dan ingat pasar yang relatif tinggi (dan ingat
profitabilitasnya tinggi). Layanan ini adalah yang paling menarik untuk disediakan dan harus disediakan
tambahan sumber dan didorong untuk tumbuh (dan menjadi sapi perah). Layanan di atas kuadran kanan
(neurologi / bedah saraf, Gi / urologi, layanan darurat, dan on) dari waktu ke waktu akan pindah ke
kuadran bintang atau kuadran anjing. Pengasuhan layanan yang penting akan pindah ke kuadran bintang
penting Jasa seperti psikiatri, bedah pembuluh darah, dan pediatri memiliki tingkat pertumbuhan yang
rendah serta mengingat pasar relatif rendah (dan kemungkinan besar profitabilitas rendah) dan mungkin
sasaran untuk perencanaan strategi ruang transisi. Namun, perlu diperhatikan, itulah dalam perawatan
kesehatan beberapa Layanan "anjing" kuadran dapat ditawarkan untuk pemeliharaan ruang atau
bahkan diperlukan sesuai kebutuhan masyarakat. target untuk pengurangan strategi ruang lingkup.
Namun perlu dicatat, bahwa dalam perawatan kesehatan beberapa Layanan "anjing" kuadran dapat
dijadwalkan untuk pemeliharaan ruang lingkup atau bahkan perluasan berdasarkan kebutuhan
masyarakat.

Extended Matriks Portofolio Diperluas Meskipun matriks BcG dapat digunakan oleh organisasi
perawatan kesehatan, analisis portofolio harus diterapkan dengan hati-hati. Untuk misalnya, organisasi
perawatan kesehatan biasanya memiliki program yang saling tergantung, seperti sebagai ortopedi dan
pediatri, yang membuat unit layanan strategis (SSu) sulit untuk mendefinisikan. Selain itu, yang
mendasari matriks BcG adalah asumsi yang tinggi pangsa pasar berarti profitabilitas yang tinggi dan
bahwa keuntungan dapat "diperah" untuk mendapatkan keuntungan program lain dengan potensi
pertumbuhan. dalam organisasi perawatan kesehatan, bagaimanapun Sangat mungkin untuk memiliki
pangsa pasar yang tinggi dan tanpa untung. Misalnya karena pembatasan penggantian, sejumlah besar
pasien Medicaid dapat menyebabkan a praktek dokter menjadi tidak menguntungkan. Demikian pula,
program-program seperti kebidanan, kesehatan atrik, perawatan intensif neonatal, dan psikiatri
mungkin memiliki pangsa pasar yang tinggi tetapi menjadi tidak menguntungkan untuk rumah sakit.

Masalah profitabilitas menunjukkan bahwa analisis portofolio untuk organisasi perawatan

kesehatan mungkin lebih baik memanfaatkan perpanjangan analisis matriks portofolio - perpanjangan
dari BcG Matriks Portofolio untuk memperhitungkan profitabilitas dalam situasi di mana pasar tinggi
Bagikan tidak harus berarti profitabilitas tinggi. Profitabilitas Dimensi adalah diukur oleh profitabilitas
tinggi atau rendah menurut arus kas positif atau negatif atau kembali pada modal yang diinvestasikan.
Matriks diperluas disajikan dalam pameran 7-10.

Bintang-bintang yang bersinar memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi (biasanya di tahap awal
tahun 2008) Plc), pangsa pasar yang tinggi, dan profitabilitas yang tinggi. Kuadran ini mewakili situasi
terbaik untuk organisasi perawatan kesehatan; Namun, kemungkinan profitabilitasnya tinggi akan
menarik pesaing. Karena itu, agresif perangkat tambahan atau produk pengembangan akan dibutuhkan,
namun pengembangan pasar mungkin sulit karena dari pangsa pasar yang sudah tinggi. selain itu,
organisasi akan ingin mempertimbangkan integrasi vertikal dan terkait diversifikasi.

produk dan jasa sapi perah memiliki pertumbuhan pasar yang rendah tetapi pasar yang tinggi
berbagi dan profitabilitas tinggi. dalam situasi ini, organisasi memiliki yang dominan posisi di pasar
(mungkin 100 persen - tidak jarang dalam kondisi kesehatan tertentu) area layanan perawatan) dan
pertumbuhan lebih lanjut tidak mungkin terjadi. Sekali lagi, profitabilitas yang tinggi dapat menarik
persaingan, dan organisasi mungkin harus mempertahankan pasarnya Bagikan. Dengan demikian,
strategi harus diarahkan untuk mempertahankan dominasi pasar melalui peningkatan. jika Plc dianggap
panjang, organisasi mungkin ingin terlibat dalam integrasi vertikal atau diversifikasi terkait.

produk dan layanan anak-anak yang sehat memiliki pertumbuhan pasar yang tinggi, pasar yang
rendah berbagi, dan profitabilitas yang tinggi. Kuadran ini menunjukkan bahwa ada situasi di mana
dimungkinkan untuk memiliki pangsa pasar yang rendah dan menjadi menguntungkan (setidaknya
dalam jangka pendek atau melalui segmentasi). Situasi ini berpotensi menarik ke organisasi, yang
mungkin dapat memindahkan produk atau layanan kebintang yang bersinar dan, pada akhirnya, uang
tunai kuadran. Produk dan layanan ini akan membutuhkan investasi untuk memelihara mereka dan
mendapatkan pangsa pasar relatif. Strategi mungkin termasuk pengembangan pasar, pengembangan
produk, penetrasi, atau integrasi vertical ditambah dengan kuat dukungan fungsional.

Untuk kategori anjing yang setia, produk dan layanan memiliki pasar yang rendah pertumbuhan
dan pangsa pasar yang rendah, tetapi menguntungkan. Misalnya banyakvlayanan rumah sakit
melibatkan unit yang kurang dominan yang menunjukkan pertumbuhan lambat. Namun, jika mereka
menguntungkan, unit-unit tersebut memberikan kontribusi positif bagi kesehatan secara keseluruhan
rumah sakit dan menambah jalur layanan penuh.

Untuk anjing yang setia, manajer harus menilai apakah peningkatan pangsa pasar akan
menambah profitabilitas. Misalnya, jika segmen yang menguntungkan dapat diidentifikasi, itu mungkin
lebih menguntungkan untuk menarik diri dari pasar yang lebih luas, berkonsentrasi pada segmen yang
lebih kecil, dan menjaga profitabilitas. Di situasi seperti itu, status quo atau penghematan strategi
mungkin sesuai. Jika profitabilitas kemungkinan akan menurun seiring waktu, suatu panen atau divestasi
strategi mungkin yang terbaik.

Produk dan layanan lubang hitam memiliki pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar yang tinggi
tetapi profitabilitas rendah. tidak semua program dengan pertumbuhan tinggi dan pembagian tinggi
menguntungkan kesehatan. Misalnya, peralatan teknologi yang mahal dapat membuat suatu organisasi
penyedia tunggal dari layanan yang biayanya tinggi tidak dapat dipulihkan dari individu pasien. namun,
layanan tersebut dapat berkontribusi pada keseluruhan citra organisasi dan meningkat profitabilitas
layanan lainnya.

Namun demikian, memiliki pangsa tinggi untuk layanan dengan profitabilitas rendah atau
negative aku cukup mengganggu. Sana harus menjadi Sebuah pekat upaya untuk mengurangi biaya
(peningkatan strategi) atau untuk tambahkan pendapatan tanpa menambahkan biaya untuk misalnya
program. “Saat keadaan mencegah Sebuah layanan dari menghasilkan sebagian besar dari miliknya
sendiri kas masuk, saya menjadi Sebuah 'hitam lubang' Sebuah runtuh bintang mengisap di cahaya
(keuntungan atau kas) - daripada bersinar dan menghasilkan uang atau keuntungan. "

Jika produk atau layanan black hole tidak dapat dibuat menjadi bintang yang bersinar,
kemungkinan besar untuk menjadi babi tunai. Oleh karena itu, strategi peningkatan dan pengurangan
mungkin paling tepat. selain itu, strategi rencana aksi harus digunakan mengurangi biaya dan
meningkatkan pendapatan.

Masalahnya anak-anak adalah produk dengan pangsa rendah, pertumbuhan tinggi, dan
profitabilitas rendah layanan yang menghadirkan tantangan dan masalah. Beberapa produk dan layanan
mewakili bintang yang bersinar di masa depan dan sapi perah, meskipun yang lain mewakili masa depan
yang hitam lubang dan anjing kudisan. Manajemen harus memutuskan produk dan layanan yang mana
dukungan dan yang harus dihilangkan. Untuk produk yang didukung, pengembangan pasar dengan
komitmen keuangan yang kuat adalah tepat. Untuk produk yang manajemennya tidak merasa bisa
menjadi bintang yang bersinar, divestasi dan likuidasi yang paling pas.

Produk dan layanan babi hutan memiliki pangsa yang tinggi atau dominan, sedang mengalami
pertumbuhan rendah, dan memiliki profitabilitas yang rendah. Kesehatan peduli babi kas adalah
mungkin itu Sus yang sudah mapan dengan saham dominan dulu dipertimbangkan menjadi kas sapi
Khas, mereka telah mengakar pendukung dalam organisasi hirarki yang mendukung kelanjutan mereka.

Solusi yang mungkin untuk masalah babi tunai adalah memotong biaya dan menaikkan harga.
Oleh karena itu, penghematan secara agresif mungkin diperlukan. Strategi ini memungkinkan organisasi
untuk melepaskan pangsa pasar untuk menemukan segmen yang lebih kecil, lebih menguntungkan dan
dengan demikian menghasilkan uang tunai yang lebih kecil.

Produk dan layanan dengan pertumbuhan rendah, pangsa rendah, dan laba buruk (kotor anjing)
memiliki efek melemahkan pada organisasi dan harus dihilangkan secepatnya. dalam situasi ini,
penyedia lain tampaknya lebih melayanipasar. Mungkin strategi terbaik pada titik ini adalah likuidasi,
karena akan sulit untuk menemukan pembeli untuk produk dan layanan di kuadran ini.
Chapter 10