Anda di halaman 1dari 11

Bab 7

1. Apa masalah etika yang dihadapi riset keperilakuan?

a. Pembuatan keputusan dan pertimbangan oleh akuntan dan auditor.


b. Pengaruh dari fungsi akuntansi seperti partisipasi dalam penyusunan
anggaran, karakteristik system informasi, dan fungsi audit terhadap
perilaku baik karyawan, manajer, investor, maupun Wajib Pajak.
c. Pengaruh dari hasil fungsi tersebut, seperti informasi akuntansi dan
penggunaan pertimbangan dalam pembuatan keputusan.

2. Bagaimana desain riset yang berhubungan dengan temuan masalah?

Desain penelitian/riset (research design) merupakan suatu cetak biru (blue


print) dalam hal bagaimana data dikumpulkan, diukur, dan dianalisis.
Melalui desain inilah peneliti dapat mengkaji alokasi sumber daya yang
dibutuhkan. Desain penelitian yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan
tujuan penelitian, yaitu untuk mengetahui, mendeskripsikan, atau mengukur,
maka desain penelitian masing- masing adalah desain eksploratif, deskriptif,
atau kausal.

3. Sebagai seorang peneliti bagaimana Anda menangani temuan masalah?

Sebagai seorang peneliti, sikap saya dalam menangani temuan masalah


adalah sebagai berikut. Ketika berada dalam proses menemukan masalah,
peneliti sering mengalami kendala maupun hambatan-hambatan. Kendala
ini terkadang mengakibatkan stres yang dapat menurunkan motivasi saya
sebagai seorang peneliti untuk melanjutkan riset/penelitian. Jika ditelusuri
lebih terperinci, terdapat berbagai kesalahan yang saya lakukan sebagai
seorang peneliti dalam menemukan masalah, karena itu saya harus
menghindari dan/atau menangani masalah-masalah/beberapa kesalahan
umum yang dapat saya lakukan sebagai berikut.
1. Peneliti mengumpulkan data tanpa rencana atau tujuan riset yang jelas
2. Peneliti memperoleh sejumlah data dan berusaha merumuskan masalah
riset sesuai dengan data yang tersedia
3. Peneliti merumuskan masalah riset dalam bentuk yang terlalu umum
dan ambigu sehingga menyulitkan interpretasi hasil dan pembuatan
kesimpulan riset
4. Peneliti menemukan masalah tanpa terlebih dahulu menelaah hasil-hasil
riset sebelumnya dengan topik sejenis sehingga masalah riset tidak
didukung oleh kerangka teoretis yang baik
5. Peneliti memilih masalah riset yang hasilnya kurang memberikan
kontribusi terhadap pengembangan teori atau pemecahan masalah
praktis.

Kemudian peneliti harus mengetahui nilai-nilai dan teori. Peneliti harus


mengetahui apa yang harus dipahami, dijelaskan, dan gejala apa yang
diprediksi dalam temuan masalah.

4. Bagaimana data sekunder dan data primer dapat dikatakan valid?

Dalam menjamin validitas data primer dan sekunder, hanya informasi-


informasi esensial yang seharusnya diharapkan dari responden. Para peneliti
seharusnya menentukan dasar dari keinginan informasi dan memilih suatu
format pertanyaan yang akan menyediakan informasi dengan sedikit
pembatasan terhadap responden. Pertanyaan-pertanyaan dapat bersifat
terbuka (open ended) atau sudah ditentukan kemungkinan-kemungkinan
jawabannya (close ended). Suatu pertanyaan open-ended diminta untuk
suatu jawaban yang bebas. Pertanyaan close-ended menawarkan
bermacam-macam pilihan jawaban kepada responden. Responden diminta
untuk memilih satu atau lebih pilihan jawaban. Manfaat dari format
pertanyaan ini termasuk memudahkan jawaban dari para responden dan
memudahkan tabulasi dan penjelasan dari peneliti.

5. Apakah seharusnya alat ukur riset valid dan andal?

Alat ukur riset valid dan andal akan dijelaskan sebagai berikut. Tinggi fisik
seseorang dapat diukur dengan menggunakan inci atau meter. Hanya ada
sedikit keraguan mengenai apakah alat ukur yang digunakan sudah
memadai ketika kita mengacu pada tinggi dan berat badan seseorang.
Namun, ketika kita tertarik untuk mengukur sifat dan perilaku seseorang,
alat ukur apa yang akan kita gunakan? Tidak ada ukuran ataupun skala
untuk mengukur sikap kerja atau untuk mengidentifikasikan suatu
organisasi atau keberhasilan secara tepat. Oleh karena itu, seorang peneliti
harus mengembangkan instrumen risetnya untuk mengukur fenomena-
fenomena perilaku tersebut.
Terdapat dua hal penting yang berhubungan dengan perencanaan riset
perilaku, yang pertama adalah yang diukur berkaitan dengan hal-hal yang
sah (validitas) dan yang kedua adalah yang diukur berkaitan dengan hal-hal
yang tidak representatif (andal). Dua hal tersebut dinilai dengan validitas
dan keandalan.
Bab 9
1. Mengapa aspek-aspek keprilakuan diikutsertakan dalam bahasa akuntansi
pertanggungjawaban secara simultan?

Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan


perilaku individu dari anggota perusahaan, bahwa individu-individu pada
seluruh tingkatan di perusahaan tersebut telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal
ini dicapai dengan cara membagi-bagi suatu perusahaan ke pusat-pusat
pertanggungjawaban yang memberikan suatu kerangka kerja dalam
menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan kepada top
management mengenai hasil kinerja secara keseluruhan serta data mengenai
bagaimana manajer divisi menjalankan fungsinya. Akuntansi pertanggung
jawaban digunakan untuk perilaku manusia, peran mereka, dan tugas-tugas
yang dibebankan pada mereka. Hal tersebut memberikan feedback secara
periodik kepada para manajer divisi mengenai keberhasilan mereka dalam
mencapai tujuan tertentu.

2. Bagaimana pola yang dirancang untuk menangani pertanggungjawaban


yang tumpang tindih antar pusat pertanggungjawaban?

Dengan membebankan tanggungjawab secara hati-hati ke satu orang saja,


masing-masing individu tersebut pada gilirannya harus melapor kepada satu
manajer saja. Harus ada jaringan pertanggungjawaban dengan mengukur
dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Pusat pertanggungjawaban
harus dikelompokkan pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, pusat
investasi.

3. Bagaimana cara untuk mewujudkan keselarasan antara tujuan organisasi dan


tujuan individu dari anggota organisasi ?

a. Memvisualisasikan pekerjaan-pekerjaan organisasi atau perusahaan


sebagai kesempatan untuk memenuhi kepentingan pekerjaan pribadi dan
memanfaatkan kapasitas pribadi, dan kemajuan ke arah pencapaian
tujuan- tujuan karir pribadi.
b. Mengembangkan pengertian yang menyeluruh tentang aktivitas-aktivitas
organisasi agar dapat diantisipasi perbaikan-perbaikan untuk
melaksanakan pekerjaan dan untuk memenuhi syarat-syarat organisasi.
c. Menganalisa tugas-tugas dan kesempatan promosi dengan
memperhatikan harapan tentang tujuan-tujuan pribadi.
d. Menentukan secara periodic, minat dan kemampuan-kemampuan pribadi
yang berubah sehubungan dengan rencana-rencana dan perubahan-
perubahan yang terjadi di dalam lingkungan perusahaan.
e. Mengetahui kapasitas pekerja untuk memberikan sumbangan kea rah
realisasi tujuan manajerial atau organisasi.
f. Mendorong pengembangan diri setiap pekerja untuk melampaui prestasi
kerja biasa
g. Menganalisa hubungan kontribusi setiap pekerja dengan kontribusi
pekerja- pekerja lain di lingkungan perusahaan, dan dengan produk atau
hasil yang dicapai, agar setiap pekerja mengerti besarnya sumbangsih
mereka.
h. Menunjukkan bahwa seorang pekerja hanya mencapai kemajuan hingga
tingkat bahwa yang bersangkutan memberikan kontribusi atau
sumbangsih langsung kearah pencapaian tujuan yang ditetapkan.

4. Bagaimana kondisi yang dapat mendukung terwujudnya manajemen


berdasarkan tujuan sesuai dnegan harapan?

Kondisi-kondisi sebagai berikut:


a. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen
puncak harus menyediakan arahan scara keseluruhan dengan
menspesifikasi tujuan dan cita-cita perusahaan secara keseluruahan.
b. Dalam formasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan
terperinci, manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban
harus memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan
aspirasi karier dari kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
c. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian
tujuan perusahaan akan memenuhi kebutuhan pribadi mereka secara
simultan.
d. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan
mereka, maka mereka akan menginternalisasikan tujuan perusahaan dan
keselarasan tujuan dicapai.

5. Berikan alasan mengapa pusat pertanggungjawaban harus digambarkan


secara jelas hingga pada tingkatan manajemen yang paling rendah sebelum
di operasikan?

 Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus


dapat menggambarkan aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi
yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen,
selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula.
Dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan
tanggungjawab tiap pimpinan jelas dan tidak tumpang tindih. Dengan
demikian wewenang mengalir dengan jelas dari tingkat manajemen
atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.

 Untuk dapat berfungsi secara memadai, pusat pertanggungjawaban


harus sesuai dengan desain dan struktur organisasi tersebut. Struktur
organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan-kelemahan dalam
pendelegasian wewenang agar tanggung jawab yang didelegasikan
tidak tumpang tindih. Pendekatan yang digunakan untuk mendesain
struktur organisasi dan pembebanan tanggung jawab bervariasi dari
setiap organisasi, tergantung pada pemilihan dan gaya kepemimpinan
manajemen puncak.

 Setiap pusat pertanggung jawaban harus efektif dan efisien, dengan


kata lain organisasi perusahaan harus mencapai tujuan dengan cara
yang optimum. Sebuah pusat pertanggung jawaban akan dikatakan
efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat dan dikatakan
efektif jika melakukan hal-hal yang tepat

Bab 10
1. Mengapa anggaran sering dipandang sebagai penghalang birokratis untuk
karir lebih lanjut ?

 Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran


membatasi tindakan manajemen. Anggaran merupakan alasan kinerja
manajer dipantau secara kontinu dan standar terhadap mana hasil kinerja
dibandingkan. Orang-orang merasakan tekanan dari anggaran yang ketat,
kegelisahan dari laporan kinerja yang buruk, dan kegembiraan atau rasa lega
karena memenuhi anggaran. Manajer sering kali menghadapi masalah
mengenai sesuatu yang “tidak ada dalam anggaran” atau bahwa “anda sudah
melebihi anggran anda”. Para manajer diperingatkan secara priodik.

  Oleh karena itu adalah tidak mengherankan bahwa sentimen-sentimen


seperti “anggaran melumpuhkan gaya saya” sering kali disuarakan.
Anggaran sering kali dipandang sebagai penghalang atau ancaman
birokratis terhadap kemajuan karier.Ketidaksukaan terhadap proses
penyusunan anggaran secara keseluruhan bahkandapat mendorong orang
untuk melakukan sabotase terhadap anggaran tersebut.
2. Mengapa anggaran begitu penting bagi suatu organisasi ?

Menyusun anggaran sebuah proyek maupun program dalam suatu


organisasi bias menjadi tugas yang sangat berat, namun hal itu sangat
penting bagi suatu organisasi yang merupakan cara untuk merencanakan
dan memastikan bahwa sebuah organisasi tersebut telah mengalokasikan
sumber dayanya dengan baik Penganggaran tidak hanya sekedar mengisi
lembaran dengan jumlah pengeluaran dan pendapatan, tetapi melibatkan
langkah-langkah penting lainnya seperti perencanaan, pengawasan, dan
penerapan terus menerus.

3. Apa saja tiga langkah utama dalam proses penyusunan anggaran dan
mengapa manusia memainkan peranan ?

a. Penetapan Tujuan
Aktifitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi
yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Controler dan
direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses
penyusunan anggaran yang disesuaikan dengan struktur organisasi,
maupun gaya kepemimpinannya. Manajer tingkat bawah dan para
karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam
proses penetapan tujuan, karena mereka merupakan bagian dari
organisasi tersebut, dengan demikian proses penyusunan anggaran akan
terlaksana lebih efektif.

b. Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk
memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Konsep ilmu
keperilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah
komunikasi, kerjasama, dan koordinasi.

c. Pengendalian dan Evaluasi Kinerja


Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi
sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi
tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dengan kinerja yang
direncanakan.
4. Apakah konsep utama keperilakuan yang memengaruhi berbagai bagian
dari proses perencanaan anggaran ?

a. Dampak dari lingkungan perencanaan


Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur,
proses, pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut
kadang kala disebut dengan budaya atauu iklim organisasi.
b. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi prilaku manusia
dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi,
dann pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan.
c. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan
perencanaan organisas. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya
kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana
kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan
manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Berbeda
dengan Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan gaya
kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan
partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengembilan
keputusan.
d. Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan
perencanaan yang meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan
pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat
persaingan, dll.

5. Apakah konsekuensi disfungsional dari proses perencanaan anggaran ?


Mengapa hal itu terjadi dan dapatkah dihindari ?

1. Rasa Tidak Percaya


Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan
tertentu.Walaupun anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk
kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan
rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja
yang menurun. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada
keyakinan penyelia.
2. Resistensi
Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar.
Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan
permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin
mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses
penyusunan anggaran.
3. Konflik Internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini,
atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari
konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar-pribadi
dan antar-kelompok selama prosesn penyusunan anggaran. Konflik
internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi
lebih sulit. Hal tersebut menimbulkan kebencian terhadap
manajemen dan anggaran.
4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan
 Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak
diinginkan. Salah satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya
kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan
anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk
melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh
anggaran tersebut.
 Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individu dan
inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis yang telah
ada dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih
dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang
keberhasilan yang belum terbukti.
 Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan
kemungkinan besar akan bekerja sama dalam menyusun
anggaran dan rencana laba.

6. Bagaimana struktur organisasi dan ukuran organisasi memengaruhi tahap


penetapan tujuan, implementasi, pengendalian dan evaluasi dari proses
penyusunan anggaran ?

Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan


pola-pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi,
serta pengendalian dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran
organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja, nilai
bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah
cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam
perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif
sederhana karena kegiatan organisasi dilakukan hanya oleh
beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur
birokrasi yang kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai
fungsi oganisasi yang ada. Otoritas didelegasi dan disebarluaskan
dari tingkat yang lebih tinggi.
Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi,
atau prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi
ini biasanya ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi.
Karakteristik organisasi yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi
pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih tinggi.
Sedangkan karakteristik organisasi yang desentralisasi prerogatif
memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada tingkat
manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan
membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi,
kerjasama dan koordinasi perusahaan secara luas. Sementara
sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu system yang
menghasilkan pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh
kegiatan organisasi.

7. Jelaskan penyusunan anggaran secara langsung !

1. Mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam menyusun


anggaran.
2. Pengolahan data dan informasi yang telah dikumpulkan untuk
melakukan penaksiran-penaksiran
3. Menyusun anggaran serta menyajikannya secara sistematis.
4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran
5. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja
dengan melakukan penilaian.
6. Pengolahan dan penganalisaan data untuk menghasilkan kesimpulan
terhadap kegiatan kerja yang telah dilaksanakan serta menyusun
kebijakan-kebijakan sebagai tindak lanjut dari kesimpulan yang telah di
ambil.

BAB 11

1. Informasi apakah yang diinginkan untuk mengenal dan mendefinisikan


suatu masalah atau suatu kesempatan?

Untuk mengenali dan mendefinisikan masalah atau peluang, para


pengambil keputusan memerlukan informasi mengenai lingkungan,
keuangan, dan operasi. Informasi mengenai kondisi lingkungan eksternal
mungkin mengungkapkan adanya peluang produk atau pasar baru atau
malahan ancaman terhadap status quo. Informasi keuangan atau operasional
dapat memperingatkan manajemen terhadap masalah yang memerlukan
tindakan segera.
2. Sebutkan langkah-langkah yang dikatakan paling penting dalam proses
pengambilan keputusan! Jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi hal ini!

Langkah-langkah pengambilan keputusan :

a. Pengenalan dan pendefinisian atas suatu masalah atau suatu peluang.


Langkah ini merupakan respon terhadap suatu masalah, ancaman yang
dirasakan, atau kesempatan dibayangkan. Untuk mengenali dan
mendefinisikan masalah atau peluang, para pengambil keputusan
memerlukan informasi mengenai lingkungan, keuangan, dan operasi.

b. Pencarian atas tindakan alternatif dan kuantifikasi atas konsekuensinya.


Ketika definisi dari masalah atau peluang selesai, pencarian untuk
program alternatif tindakan dan kuantifikasi konsekuensi mereka
dimulai. Pada langkah ini, sebagai alternatif praktis sebanyak mungkin
diidentifikasi dan dievaluasi. Pencarian sering dimulai dengan melihat
masalah serupa yang terjadi di masa lalu dan tindakan yang dipilih pada
saat itu. Jika saja dipilih tindakan bekerja dengan baik, mungkin akan
diulangi. Jika tidak, pencarian alternatif tambahan akan
diperpanjang.Dalam tahap ini, sebanyak mungkin alternatif yang praktis
didiefinisikan dan dievaluasi.

c. Pemilihan alternatif yang optimal atau memuaskan.


Tahap yang paling penting dalam proses pengambilan keputusan adalah
memilih salah satu dari beberapa alternatif. Meskipun langkah ini
mungkin memunculkan pilihan rasional, pilihan terakhir sering
didasarkan pada pertimbangan politik dan psikologis daripada fakta
ekonomi.

d. Penerapan dan tindak lanjut.


Kesuksesan atau kegagalan dari keputusan akhir bergantung pada
efisiensi penerapannya. Pelaksanaan hanya akan berhasil jika individu-
individu yang memiliki kontrol atas sumber daya organisasi yang
diperlukan untuk melaksanakan keputusan (misalnya, uang, orang, dan
informasi) benar-benar berkomitmen untuk membuatnya bekerja.

3.