Bab 7

1. Apa masalah etika yang dihadapi riset keperilakuan?

a. Pembuatan keputusan dan pertimbangan oleh akuntan dan auditor.

b. Pengaruh dari fungsi akuntansi seperti partisipasi dalam penyusunan
anggaran, karakteristik system informasi, dan fungsi audit terhadap
perilaku baik karyawan, manajer, investor, maupun Wajib Pajak.
c. Pengaruh dari hasil fungsi tersebut, seperti informasi akuntansi dan
penggunaan pertimbangan dalam pembuatan keputusan.

2. Bagaimana desain riset yang berhubungan dengan temuan masalah?

Desain penelitian/riset (research design) merupakan suatu cetak biru (blue

print) dalam hal bagaimana data dikumpulkan, diukur, dan dianalisis.
Melalui desain inilah peneliti dapat mengkaji alokasi sumber daya yang
dibutuhkan. Desain penelitian yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan
tujuan penelitian, yaitu untuk mengetahui, mendeskripsikan, atau mengukur,
maka desain penelitian masing- masing adalah desain eksploratif, deskriptif,
atau kausal.

3. Sebagai seorang peneliti bagaimana Anda menangani temuan masalah?

Sebagai seorang peneliti, sikap saya dalam menangani temuan masalah

adalah sebagai berikut. Ketika berada dalam proses menemukan masalah,
peneliti sering mengalami kendala maupun hambatan-hambatan. Kendala
ini terkadang mengakibatkan stres yang dapat menurunkan motivasi saya
sebagai seorang peneliti untuk melanjutkan riset/penelitian. Jika ditelusuri
lebih terperinci, terdapat berbagai kesalahan yang saya lakukan sebagai
seorang peneliti dalam menemukan masalah, karena itu saya harus
menghindari dan/atau menangani masalah-masalah/beberapa kesalahan
umum yang dapat saya lakukan sebagai berikut.
1. Peneliti mengumpulkan data tanpa rencana atau tujuan riset yang jelas
2. Peneliti memperoleh sejumlah data dan berusaha merumuskan masalah
riset sesuai dengan data yang tersedia
3. Peneliti merumuskan masalah riset dalam bentuk yang terlalu umum
dan ambigu sehingga menyulitkan interpretasi hasil dan pembuatan
kesimpulan riset
4. Peneliti menemukan masalah tanpa terlebih dahulu menelaah hasil-hasil
riset sebelumnya dengan topik sejenis sehingga masalah riset tidak
didukung oleh kerangka teoretis yang baik
 5. Peneliti memilih masalah riset yang hasilnya kurang memberikan
kontribusi terhadap pengembangan teori atau pemecahan masalah
praktis.

Kemudian peneliti harus mengetahui nilai-nilai dan teori. Peneliti harus

mengetahui apa yang harus dipahami, dijelaskan, dan gejala apa yang
diprediksi dalam temuan masalah.

4. Bagaimana data sekunder dan data primer dapat dikatakan valid?

Dalam menjamin validitas data primer dan sekunder, hanya informasi-

informasi esensial yang seharusnya diharapkan dari responden. Para peneliti
seharusnya menentukan dasar dari keinginan informasi dan memilih suatu
format pertanyaan yang akan menyediakan informasi dengan sedikit
pembatasan terhadap responden. Pertanyaan-pertanyaan dapat bersifat
terbuka (open ended) atau sudah ditentukan kemungkinan-kemungkinan
jawabannya (close ended). Suatu pertanyaan open-ended diminta untuk
suatu jawaban yang bebas. Pertanyaan close-ended menawarkan
bermacam-macam pilihan jawaban kepada responden. Responden diminta
untuk memilih satu atau lebih pilihan jawaban. Manfaat dari format
pertanyaan ini termasuk memudahkan jawaban dari para responden dan
memudahkan tabulasi dan penjelasan dari peneliti.

5. Apakah seharusnya alat ukur riset valid dan andal?

Alat ukur riset valid dan andal akan dijelaskan sebagai berikut. Tinggi fisik
seseorang dapat diukur dengan menggunakan inci atau meter. Hanya ada
sedikit keraguan mengenai apakah alat ukur yang digunakan sudah
memadai ketika kita mengacu pada tinggi dan berat badan seseorang.
Namun, ketika kita tertarik untuk mengukur sifat dan perilaku seseorang,
alat ukur apa yang akan kita gunakan? Tidak ada ukuran ataupun skala
untuk mengukur sikap kerja atau untuk mengidentifikasikan suatu
organisasi atau keberhasilan secara tepat. Oleh karena itu, seorang peneliti
harus mengembangkan instrumen risetnya untuk mengukur fenomena-
fenomena perilaku tersebut.
Terdapat dua hal penting yang berhubungan dengan perencanaan riset
perilaku, yang pertama adalah yang diukur berkaitan dengan hal-hal yang
sah (validitas) dan yang kedua adalah yang diukur berkaitan dengan hal-hal
yang tidak representatif (andal). Dua hal tersebut dinilai dengan validitas
dan keandalan.
 BAB 8

1. Definisi pengendalian mengutamakan “kepercayaan” dan “profitabilitas”.

Bagaimana keutamaan ini berbeda dari keutamaan “kenyataan” dan “kepastian”?

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan” dan

“kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia
mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif
dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara khusus memiliki peluang untuk dapat
mendeteksi hasil-hasil keperilakuan. Sehingga keutamaan ini berbeda dengan
keutamaan “kenyataan” dan “kepastian”.

2. Bedakan antara pengendalian dalam perilaku dan pengendalian yang bukan

perilaku

Pengendalian dlm perilaku merupakan pengendalian terhadap perilaku individu yg

kurang baik sehingga hrs di kendalikan perilakunya seperti lebih ke tindakan
individu tersebut dalam menyelesaikan suatu masalah. Sedangkan pengendalian
bukan perilaku merupakan pengendalian dlm karakter seseorang (dalam diri
seseorang) contohnya seperti karakter dalam berkomunikasi yg kurang baik dan
sopan maka hrs bisa lebih mengendalikan bukan perilaku kita tpi juga karakter
individu itu sendiri.
3. Bedakan pendekatan formal dan informal dlm pengendalian, contoh

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi

yang saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses
administratif. Untuk dapat diformalkan suatu sub-sistem pengendalian seharusnya
terstruktur dan berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk
mencapai tujuan yang spesisifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang
bersifat ad hoc, memiliki tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan
mempertimbangkan variabilitas. Anggaran, laporan-laporan akuntansi, biaya
standar, dan pusat pertanggungjawaban merupakan contoh pendekatan formal.
Sementara pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma yang tidak
tertulis, pengedalian dengan cara intuisi dsb.

4. Hubungan antara perencanaan, operasi, kegiatan umpan balik dlm suatu

organisasi dapat menghasilkan hasil yg tidak konsisten dengan potensi nyata yg ada
pada orgaisasi.

Saling keterkaitan antara sub-subsistem pengendalian juga memegang peranan

yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Perencanaan lebih dahulu ada
dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana
operasi serta tujuan-tujuan yang ditetapkan. Dengan demikian jika ukuran umpan
balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar, maka bisa diharapkan bahwa
umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuran-ukuran umpan balik
itu sendiri dan tidak akan bepengaruh secara signifikan terhadap tahapan-tahapan
perencanaan dan operasi. Bagaimanapun juga logika yang sederhana ini tidak
sesuai dengn kondisi yang kompleks

5. Untuk menggambarkan pengendalian dalam sektor laba dan nirlaba, cobalah

indikasi beberapa alat kunci evaluasi kinerja yang dapat bermanfaat pada pusat
administrasi dalam pencapaian pengendalian!

Hal lain yang penting dalam mengukur kinerja adalah penetapan harga dari produk
atau jasa dari organisasi nirlaba. Kebanyakan organisasi nirlaba nampak
mengabaikan faktor penentuan harga dari produk atau jasa yang mereka hasilkan.
Padahal, penetapan harga bisa menjadi faktor yang dapat digunakan untuk
mengukur kinerja dari seseorang. Dalam organisasi nirlaba, seorang manajer harus
dapat mengelola sumber daya terbatas yang mereka miliki untuk mencapai tujuan
mereka. Artinya, sumber daya yang terbatas ini harus dikelola secara efisien untuk
dapat mencapai tujuan secara maksimal. Jadi penentuan harga harus dibuat
sedemikian rupa agar dapat merefleksikan kinerja dari manajemen organisasi
nirlaba tersebut.
 Bab 9
1. Mengapa aspek-aspek keprilakuan diikutsertakan dalam bahasa akuntansi
pertanggungjawaban secara simultan?

Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan

perilaku individu dari anggota perusahaan, bahwa individu-individu pada
seluruh tingkatan di perusahaan tersebut telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal
ini dicapai dengan cara membagi-bagi suatu perusahaan ke pusat-pusat
pertanggungjawaban yang memberikan suatu kerangka kerja dalam
menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan kepada top
management mengenai hasil kinerja secara keseluruhan serta data mengenai
bagaimana manajer divisi menjalankan fungsinya. Akuntansi pertanggung
jawaban digunakan untuk perilaku manusia, peran mereka, dan tugas-tugas
yang dibebankan pada mereka. Hal tersebut memberikan feedback secara
periodik kepada para manajer divisi mengenai keberhasilan mereka dalam
mencapai tujuan tertentu.

2. Bagaimana pola yang dirancang untuk menangani pertanggungjawaban

yang tumpang tindih antar pusat pertanggungjawaban?

Dengan membebankan tanggungjawab secara hati-hati ke satu orang saja,

masing-masing individu tersebut pada gilirannya harus melapor kepada satu
manajer saja. Harus ada jaringan pertanggungjawaban dengan mengukur
dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Pusat pertanggungjawaban
harus dikelompokkan pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, pusat
investasi.

3. Bagaimana cara untuk mewujudkan keselarasan antara tujuan organisasi dan

tujuan individu dari anggota organisasi ?

a. Memvisualisasikan pekerjaan-pekerjaan organisasi atau perusahaan

sebagai kesempatan untuk memenuhi kepentingan pekerjaan pribadi dan
memanfaatkan kapasitas pribadi, dan kemajuan ke arah pencapaian
tujuan- tujuan karir pribadi.
b. Mengembangkan pengertian yang menyeluruh tentang aktivitas-aktivitas
organisasi agar dapat diantisipasi perbaikan-perbaikan untuk
melaksanakan pekerjaan dan untuk memenuhi syarat-syarat organisasi.
c. Menganalisa tugas-tugas dan kesempatan promosi dengan
memperhatikan harapan tentang tujuan-tujuan pribadi.
 d. Menentukan secara periodic, minat dan kemampuan-kemampuan pribadi
yang berubah sehubungan dengan rencana-rencana dan perubahan-
perubahan yang terjadi di dalam lingkungan perusahaan.
e. Mengetahui kapasitas pekerja untuk memberikan sumbangan kea rah
realisasi tujuan manajerial atau organisasi.
f. Mendorong pengembangan diri setiap pekerja untuk melampaui prestasi
kerja biasa
g. Menganalisa hubungan kontribusi setiap pekerja dengan kontribusi
pekerja- pekerja lain di lingkungan perusahaan, dan dengan produk atau
hasil yang dicapai, agar setiap pekerja mengerti besarnya sumbangsih
mereka.
h. Menunjukkan bahwa seorang pekerja hanya mencapai kemajuan hingga
tingkat bahwa yang bersangkutan memberikan kontribusi atau
sumbangsih langsung kearah pencapaian tujuan yang ditetapkan.

4. Bagaimana kondisi yang dapat mendukung terwujudnya manajemen

berdasarkan tujuan sesuai dnegan harapan?

Kondisi-kondisi sebagai berikut:

a. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen
puncak harus menyediakan arahan scara keseluruhan dengan
menspesifikasi tujuan dan cita-cita perusahaan secara keseluruahan.
b. Dalam formasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan
terperinci, manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban
harus memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan
aspirasi karier dari kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
c. Motivasi akan meningkat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian
tujuan perusahaan akan memenuhi kebutuhan pribadi mereka secara
simultan.
d. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan
mereka, maka mereka akan menginternalisasikan tujuan perusahaan dan
keselarasan tujuan dicapai.

5. Berikan alasan mengapa pusat pertanggungjawaban harus digambarkan

secara jelas hingga pada tingkatan manajemen yang paling rendah sebelum
di operasikan?

 Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus

dapat menggambarkan aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi
yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen,
 selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula.
Dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan
tanggungjawab tiap pimpinan jelas dan tidak tumpang tindih. Dengan
demikian wewenang mengalir dengan jelas dari tingkat manajemen
atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.

 Untuk dapat berfungsi secara memadai, pusat pertanggungjawaban

harus sesuai dengan desain dan struktur organisasi tersebut. Struktur
organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan-kelemahan dalam
pendelegasian wewenang agar tanggung jawab yang didelegasikan
tidak tumpang tindih. Pendekatan yang digunakan untuk mendesain
struktur organisasi dan pembebanan tanggung jawab bervariasi dari
setiap organisasi, tergantung pada pemilihan dan gaya kepemimpinan
manajemen puncak.

 Setiap pusat pertanggung jawaban harus efektif dan efisien, dengan

kata lain organisasi perusahaan harus mencapai tujuan dengan cara
yang optimum. Sebuah pusat pertanggung jawaban akan dikatakan
efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat dan dikatakan
efektif jika melakukan hal-hal yang tepat
 Bab 10
1. Mengapa anggaran sering dipandang sebagai penghalang birokratis untuk
karir lebih lanjut ?

 Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran

membatasi tindakan manajemen. Anggaran merupakan alasan kinerja
manajer dipantau secara kontinu dan standar terhadap mana hasil kinerja
dibandingkan. Orang-orang merasakan tekanan dari anggaran yang ketat,
kegelisahan dari laporan kinerja yang buruk, dan kegembiraan atau rasa lega
karena memenuhi anggaran. Manajer sering kali menghadapi masalah
mengenai sesuatu yang “tidak ada dalam anggaran” atau bahwa “anda sudah
melebihi anggran anda”. Para manajer diperingatkan secara priodik.

  Oleh karena itu adalah tidak mengherankan bahwa sentimen-sentimen

seperti “anggaran melumpuhkan gaya saya” sering kali disuarakan.
Anggaran sering kali dipandang sebagai penghalang atau ancaman
birokratis terhadap kemajuan karier.Ketidaksukaan terhadap proses
penyusunan anggaran secara keseluruhan bahkandapat mendorong orang
untuk melakukan sabotase terhadap anggaran tersebut.

2. Mengapa anggaran begitu penting bagi suatu organisasi ?

Menyusun anggaran sebuah proyek maupun program dalam suatu

organisasi bias menjadi tugas yang sangat berat, namun hal itu sangat
penting bagi suatu organisasi yang merupakan cara untuk merencanakan
dan memastikan bahwa sebuah organisasi tersebut telah mengalokasikan
sumber dayanya dengan baik Penganggaran tidak hanya sekedar mengisi
lembaran dengan jumlah pengeluaran dan pendapatan, tetapi melibatkan
langkah-langkah penting lainnya seperti perencanaan, pengawasan, dan
penerapan terus menerus.

3. Apa saja tiga langkah utama dalam proses penyusunan anggaran dan
mengapa manusia memainkan peranan ?

a. Penetapan Tujuan
Aktifitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi
yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Controler dan
direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses
penyusunan anggaran yang disesuaikan dengan struktur organisasi,
maupun gaya kepemimpinannya. Manajer tingkat bawah dan para
karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam
proses penetapan tujuan, karena mereka merupakan bagian dari
 organisasi tersebut, dengan demikian proses penyusunan anggaran akan
terlaksana lebih efektif.

b. Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk
memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Konsep ilmu
keperilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah
komunikasi, kerjasama, dan koordinasi.

c. Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

Setelah anggaran diimplementasikan, maka anggaran tersebut berfungsi
sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran menjadi
tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dengan kinerja yang
direncanakan.
4. Apakah konsep utama keperilakuan yang memengaruhi berbagai bagian
dari proses perencanaan anggaran ?

a. Dampak dari lingkungan perencanaan

Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur,
proses, pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut
kadang kala disebut dengan budaya atauu iklim organisasi.
b. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan strutur pada organisasi mempengaruhi prilaku manusia
dan pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi,
dann pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan.
c. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan
perencanaan organisas. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya
kepemimpinan yang otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana
kebutuhan efisiensi dan pengendalian mengharuskan pendekatan
manajerial tersebut untuk berurusan dengan bawahannya. Berbeda
dengan Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan gaya
kepemimpinan Likert mendorong tingkat keterlibatan dan
partisipasi karyawan dalam penentuan tujuan dan pengembilan
keputusan.
d. Stabilitas lingkungan organisasi
 Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan
perencanaan yang meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan
pasokan, struktur industri yang melayani organisasi, hakikat
persaingan, dll.

5. Apakah konsekuensi disfungsional dari proses perencanaan anggaran ?

Mengapa hal itu terjadi dan dapatkah dihindari ?

1. Rasa Tidak Percaya

Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan
tertentu.Walaupun anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk
kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran menampilkan
rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan mengarah pada kinerja
yang menurun. Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada
keyakinan penyelia.
2. Resistensi
Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar.
Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan
permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin
mereka. Oleh karena itu, mereka tidak ingin terlibat dalam proses
penyusunan anggaran.
3. Konflik Internal
Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini,
atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari
konflik adalah ketidakmampuan mencapai kerja sama antar-pribadi
dan antar-kelompok selama prosesn penyusunan anggaran. Konflik
internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi
lebih sulit. Hal tersebut menimbulkan kebencian terhadap
manajemen dan anggaran.
4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan
  Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak
diinginkan. Salah satu pengaruh lainnya adalah terbentuknya
kelompok-kelompok informal kecil yang menentang tujuan
anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk untuk
melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh
anggaran tersebut.
 Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individu dan
inovasi yang efektif biaya karena metode bisnis yang telah
ada dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih
dipilih dibandingkan dengan metode baru dengan peluang
keberhasilan yang belum terbukti.
 Manajemen dan tenaga kerja yang berpendidikan
kemungkinan besar akan bekerja sama dalam menyusun
anggaran dan rencana laba.

6. Bagaimana struktur organisasi dan ukuran organisasi memengaruhi tahap

penetapan tujuan, implementasi, pengendalian dan evaluasi dari proses
penyusunan anggaran ?

Ukuran dan struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan

pola-pola interaksi dalam tahap penyusunan sasaran, implementasi,
serta pengendalian dan evaluasi dari proses perencanaan. Ukuran
organisasi dapat digambarkan sebagai jumlah tenaga kerja, nilai
bangunan fisik dalam unit moneter, volume penjualan, jumlah
cabang perusahaan, atau ukuran-ukuran kuantitatif lainnya yang
membedakan organisasi.
Ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Dalam
perusahaan kecil, struktur perencanaan dan pengendalian relatif
sederhana karena kegiatan organisasi dilakukan hanya oleh
beberapa orang. Perusahaan besar harus mengembangkan struktur
birokrasi yang kompleks untuk mengatasi administrasi berbagai
fungsi oganisasi yang ada. Otoritas didelegasi dan disebarluaskan
dari tingkat yang lebih tinggi.
 Lingkungan perencanaan juga dipengaruhi oleh tingkat otonomi,
atau prerogatif pembuatan keputusan. Aspek dari struktur organisasi
ini biasanya ditekankan pada kondisi sentralisasi vs desentralisasi.
Karakteristik organisasi yang tersentralisasi adalah pada konsentrasi
pengambilan keputusan oleh tingkat manajer yang lebih tinggi.
Sedangkan karakteristik organisasi yang desentralisasi prerogatif
memberikan hak pembuatan keputusan lebih besar pada tingkat
manajerial yang lebih rendah Perusahaan yang desentralisasi akan
membutuhkan suatu system yang mempengaruhi partisipasi,
kerjasama dan koordinasi perusahaan secara luas. Sementara
sentralisasi perusahaan membutuhkan suatu system yang
menghasilkan pengawasan yang sangat ketat terhadap seluruh
kegiatan organisasi.

7. Jelaskan penyusunan anggaran secara langsung !

1. Mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam menyusun

anggaran.
2. Pengolahan data dan informasi yang telah dikumpulkan untuk
melakukan penaksiran-penaksiran
3. Menyusun anggaran serta menyajikannya secara sistematis.
4. Pengkoordinasian pelaksanaan anggaran
5. Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan kerja
dengan melakukan penilaian.
Pengolahan dan penganalisaan data untuk menghasilkan kesimpulan
terhadap kegiatan kerja yang telah dilaksanakan serta menyusun
kebijakan-kebijakan sebagai tindak lanjut dari kesimpulan yang telah di
ambil.
 BAB 11

1 Apakah tujuan utama akuntansi biaya?

Menghasilkan informasi biaya melalui proses identifikasi, kuantifikasi, akumulasi

dan pelaporan berbagai elemen biaya yang berkaitan dengan produksi barang/jasa
untuk membantu perencanaan, pengendalian, dan evaluasi aktivitas operasional
organisasi

 Apa yang terjadi bila aspek perilaku diabaikan?

akan mendorong respon-respon negatif dari individu yang akan mengganggu

penyediaan informasi biaya yang akurat misalnya:

 hambatan dalam pengambilan tindakan operasi yang tidak

menguntungkan

 menghambat adaptasi atas praktik akuntansi perusahaan (menciptakan

partisipasi semu anggota organisasi dalam bekerja)

2. Mengapa sistem biaya tradisional tidak layak digunakan dalam melakukan

pengendalian manajeral efektif?

Sistem tradisional hanya memberikan sedikit informasi yang bermanfaat bagi

perencanaan dan pengambilan keputusan manajerial untuk mengantisipasi
perubahan lingkungan dan persaingan bisnis. Informasi yang diberikan sistem
tradisional menyebabkan akumulasi data biaya historis tanpa perbandingan dengan
sasaran biaya yang telah ditentukan sebelumnya, sehingga mengakibatkan:

 tujuan kinerja dan sasaran biaya per unit untuk masa datang tidak dapat
ditetapkan

 kinerja aktual pusat pertanggungjawaban tidak dapat dibandingkan

dengan tingkat kinerja yang diinginkan

 penyimpangan-penyimpangan tidak ditindaklanjuti (yang sebenarnya

berperan sebagai umpan balik bagi individu) sehingga anggota
organsisasi bawah tidak termotivasi memperbaiki diri.
3. Apa yang Anda ketahui mengenai sistem biaya standar?

Pendekatan manajemen kontemporer terhadap penentuan besarnya biaya untuk

melaksanakan tugas/aktivitas tertentu atau menghasilkan produk tertentu, dengan
merencanakan biaya-biaya/input perunit dengan tepat pada tingkat output aktual
yang dapat dicapai.

Sistem biaya standar berpotensi digunakan sebagai alat bantu untuk meningkatkan
motivasi dan keselarasan tujuan anggota dan organisasi secara keseluruhan.

 Apakah langkah-langkah pokok dalam pengembangan suatu kerangka

kerja dari sistem biaya?

 menetapkan tujuan organisasi

 menentukan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dan penugasan fungsi

pada setiap bagian/divisi organisasi

 menempatkan staf pada pusat-pusat pertanggungjawaban dengan individu

yang memiliki kemampuan , motivasi yang cukup untuk melaksanakan
fungsi dan tanggungjawabnya

 membentuk jalur komunikasi antara pusat pertanggungjawaban dan unit

organisasi, lingkungan eksternal dan di mana diperlukan

 penerapan prosedur yang memastikan bahwa informasi cukup, relevan,

tepat waktu

 desain dan implementasi pengendalian yang mengukur dan mengevaluasi

kinerja dan memberikan umpan balik mengenai proges pencapaian tujuan
atau kinerja

4. Bagaimana biaya dibedakan dalam perhitungan biaya langsung

(variabel)?

Dalam biaya perhitungan langsung terjadi perbedaan perlakuan antara biaya

produksi dengan biaya siap menghasilkan (overhead tetap/biaya periode).
Biaya produksi hanya mengakui biaya yang disebabkan oleh aktivitas produksi atau
penyerahan jasa saat sekarang, sedangkan biaya periode merupakan biaya untuk
memelihara dan menjamin ketersediaan potensi kemampuan produksi jangka
panjang

 Apa keuntungan sistem biaya ini?

Keuntungan sistem biaya langsung tercermin pada informasi biaya yang diberikan
guna membantu manajemen puncak membuat keputusan strategis sehari-hari tanpa
harus menunggu proses akuntansi yang menyita waktu

5. Bagaimana standar ditretapkan dalam sistem biaya standar?

Standar berisikan kriteria-kriteria terukur yang dipakai untuk mengukur kinerja dan
mengendalikan biaya. Bila kriteria standar tepat dan membawa perubahan kualitas
dan aspirasi anggota organisasi, , maka kan menghasilkan perilaku pekerja yang
nyata dan efisien.

 Mengapa standar yang dipandang oleh pekerja sebagai sasaran kinerja

valid dianggap penting?

 Kriteria-kriteria yang dijadikan standar disusun dengan

menyertakan partisipasi anggota organisasi, sehingga mereka
mengetahui tuntuan yang diharapkan dan dampak-dampaknya bagi
mereka

 kriteria-kriteria tersebut memberikan hasil terukur dan objektif dan

dapat digunakan sebagai umpan balik manajemen bagi anggota
untuk melakukan tindakan koreksi segera (terhindar dari curiga dan
penilaian pribadi)

6. Apakah pentingnya margin kontribusi dalam pengambilan keputusan?

 menjadi motivator bagi individu untuk meningkatkan kualitas diri melebihi

tuntutan kinerja yang diharapkan
  bahan individu menuntut manajemen bila penghargaan tidak sesuai dengan
kinerja yang dicapai

 apakah pentingnya margin kontribusi dalam pengambilan

keputusan?

 individu akan termotivasi membuat komitmen yang tegas, sehingga akan

bekerja keras untuk mencapainya

 meminimalkan keraguan dan curiga dalam diri individu terhadap keputusan

bersama sehingga lebih berkonsentrasi pada aktivitasnya

contoh: partisipasi anggaran. Keterlibatan manajer merumuskan kegiatan/rencana-

rencana, volume kegiatan, besaran pagu akan memberikan tanggung jawab manajer
tersebut untuk melaksanakan dengan baik.

7. Apakah dua jenis biaya tidak langsung yang dibedakan dalam riset
Fremgen dan Liao?

a. Biaya jasa korporat

Biaya jasa yang dilakukan secara terpusat, memberikan manfaat bagi korporat dan
pusat-pusat tanggung jawab yang memberikan hubungan kerja dengan aktivitas
manajemen puncak

b. Biaya administratif korporat

Biaya yang diperlukan untuk mengoperasikan kantor korporat (manajemen)

termasuk biaya gaji, hubungan masyarakat, dan lainnya.
 BAB 12

1. Informasi apakah yang diinginkan untuk mengenal dan mendefinisikan

suatu masalah atau suatu kesempatan?

Untuk mengenali dan mendefinisikan masalah atau peluang, para

pengambil keputusan memerlukan informasi mengenai lingkungan,
keuangan, dan operasi. Informasi mengenai kondisi lingkungan eksternal
mungkin mengungkapkan adanya peluang produk atau pasar baru atau
malahan ancaman terhadap status quo. Informasi keuangan atau operasional
dapat memperingatkan manajemen terhadap masalah yang memerlukan
tindakan segera. Misalnya menutupi anggaran, akanmenyoroti perbedaan
antara kinerja aktual dan diharapkan dalam konteks tanggung jawab khusus.

2. Langkah manakah yang paling penting dalam proses pengambilan

keputusam. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi hal ini?
Jawab:
Langkah yang paling penting dalam proses pengambilan keputusan adalah
memilih salah
satu alternatif. Meskipun langkah ini mungkin memunculkan pilihan
rasional, pilihan terakhirsering didasarkan pada pertimbangan politik dan
psikologis daripada fakta ekonomi. Para manajer dalam membuat pilihan
akhir mungkin menghadapi beberapa alternative yang layak, masing-
masing memiliki kelebihan tertentu atas lainnya dalam hal kriteria
keputusanyang dipilih. Manajer juga menyadari manfaat "politik" dan biaya
dari setiap alternatif. Sebagaicontoh, beberapa alternatif mungkin
berhubungan dengan kepentingan khusus atau aspirasi darieksekutif
perusahaan "penting". Dalam kasus lain, penolakan terhadap alternative
mungkin mengakibatkan rasa malu secara pribadi untuk para sponsor.

3. Adakah komponen-komponen yang relevan dari motif kognitif dalam

konteks pengambilan keputusan. Mengapa motif ini adalah penting?
Jawab:
 Dua komponen yang paling relevan dari motif kognitif dalam
kontekspengambilan keputusan adalah: (1) kebutuhan untuk keseimbangan
atau kepastian, dan (2)kebutuhan akan kompleksitas dan keberagaman.
Motif kognitif sangat penting dalam pengambilan keputusan karena
memberikan energi pada proses berpikir.

4. Apakah perbedaan antara keempat jenis model keputusan. Model

pengambilan keputusan yang manakah yang diambil dalam suatu
organisasi?
Jawab:
a. Model keputusan yang diprogram secara sederhana.
Model ini ditandai dengan aturan-aturan prediksi yang tidak kompleks, yang
ditetapkan oleh orang lain yang bukan si pengambil keputusan. Model
tersebut dilengkapi dengan aturan-aturan yang jelas dan mengutamakan
prioritas. Pencarian informasi difokuskan pada data-data yang relevan dari
pengalaman lalu. Data tersebut digunakan sebagai contoh dari alternatif
tindakan yang pernah digunakan dengan berhasil. Alternatif yang
memuaskan, ketika pertama kali ditemukan, biasanya langsung dipilih.
Alternatif-alternatif tersebut dinilai berdasarkan kriteria-kriteria yang
sederhana dengan risiko yang minimum, yang penerapannya dilakukan
secara individu.
b. Model keputusan yang tidak diprogram secara sederhana.
Pada model ini, apa pun akan terlihat baik pada saat itu bagi si pengambil
keputusan yang langsung memilih alternatif tersebut. Masalah dan peluang
selalu dilihat ketika terjadi atau hanya berdasarkan intuisi saja. Urgensi
dipandang sebagai suatu prioritas. Informasi bersumber dari prasangka
melalui keyakinan-keyakinan umum. Dalam organisasi, informasi juga
dapat berasal dari sistem informasi manajemen dengan akuntansi yang
menjadi komponen utama. Alternatif pertama yang dipilih harus mampu
menyesuaikan diri dengan tujuan laba jangka pendek yang diinginkan
dengan mengabaikan risiko yang ada.
 c. Model keputusan yang diprogram secara kompleks.
Pada model ini melibatkan perencanaan yang begitu rinci. Masalah dan
peluang diantisipasi dengan skala prioritas yang begitu hati-hati. Pencarian
informasi dilakukan secara ekstensif dan sering kali menerapkan
pengambilan sampel secara statistik atau dengan alat-alat pencari dan
kuantifikasi lainnya dirancang dalam model matematika. Alternatif-
alternatif yang ada dievaluasi berdasarkan pertimbangan memaksimalkan
manfaat jangka panjang. Hasil-hasil keputusan secara periodik untuk
meningkatkan kemampuan dalam proses pengambilan keputusan jika itu
memungkinkan.

d. Model keputusan yang tidak diprogram secara kompleks

Model ini memiliki ciri khas yaitu partisipasi yang terus-menerus dari
semua orang yang terlibat untuk memaksimalkan perolehan informasi dan
koordinasi. Tujuan direncanakan oleh semua pihak dan lingkungan secara
aktif dinilai untuk mencari masalah dan peluang. Kriteria-kriteriabaru
dikenalkan untuk segala jenis situasi baru yang muncul. Informasi diperoleh,
baik secara eksternal maupun internal, kemudian dianalisis secara rasional.
Alternatif-alternatif dikembangkan dengan metode coba-coba atau simulasi.
Pilihan keputusan berdasakan kesepakatan kelompok yang menyatukan
beragam pandangan atau dari orang-orang yang terlibat (bersifat
partisipasif)

5. Apakah keputusan terprogram itu?Bagaimana hal itu berbeda dengan

keputusan yang tidak terprogram?
Jawab:
Keputusan terprogram adalah keputusan yang aturan-aturannya dapat
dikembangkan dan digunakan. Hal ini berbeda dengan keputusan yang tidak
terprogram yang biasanya berhubungan dengan situasi di mana
ketidakpastian sudah menjadi ciri khasnya. Aturan-aturan dan kriteria dari
keputusan yang tidak terprogram bersifat definitif, tetapi dapat muncul
secara tiba-tiba ketika kebutuhan akan itu muncul. Dalam keadaan
keputusan tidak terprogram atau terencana dengan baik, individu hanya
dapat mencoba-coba atau mengira-ngira.