ACHATS

ERP : entreprise ressource planning

Analyse ABC des achats : on va classer les priorités

Norme ISO

I - Le contexte des achats

➔ Un peu d’histoire

C’est venu du commerce et de l’artisanat. Qu’est ce que fait l’acheteur dans son activité ? =>
d’abord on définit le besoin, qu’est ce que je veux acheter (processus 1) ; ensuite, quand on a
défini le besoin : le sourcing = art de rechercher les meilleurs fournisseurs pour répondre aux
besoins (processus 2), c’est l’étape la plus longue. Le sourcing va nous permettre de faire un
appel d’offre. Voir schéma 1.

Les étapes du processus achats :

- 1 : définition du besoin (1ère sélection)

- 2 : request for information (RFI)

- 3 : appel d’offre

- 4 : dépouillement

- 5 : la négociation, après la négociation il reste 2 fournisseurs car il faut pouvoir gérer le

risque au cas où il y aurait un pb avec un fournisseur

- 6 : contrat synallagmatique avec le prix, délai, qualité… on peut faire un contrat à partir
d’une demande, contrat avec AR

- 7 : suivi de performance

L’ère de l’industrie : on parle de division des postes.

— Jusqu’au 18e : il fallait gérer l’intendance des armées. Au fur et à mesure, on s’est dit qu’il
fallait inventorier, pour savoir par ex où sont les armes, les stocks…. Au 17e, il y avait aussi
des enchères inversées.

Aujourd'hui on travail en TCO : Total cost of ownership, veut dire cout d’usage. Ce qui nous
intéresse c’est le cout, en tant qu’acheteur, les prix ne comptent pas. Combien ca va me
couter en usage ? Les acheteurs on les prime au cout et pas au prix.

— 18e et 19e : des services approvisionnement font leur apparition dans les organisations.
Achat et approvisionnement c’est ≠, l’approvisionnement c’est calculer ses besoins, c’est ce
qu’on appel le CBN (calcul de besoin net) qui prend en compte le planning, les stocks et les
commandes en cours. Le CBN permet de faire les calculs de besoin.

— 20e : on est dans la mondialisation, le métier achat commence à se structurer avec des
outils, des méthodes… Soit on a du sens commercial soit on en a pas. Pour relancer ses
fournisseurs : on peut le faire de façon préventif ou curatif.

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Au début du 20e, création de ISM aux USA, on commence à structurer l’organisation des
achats, puis le CIPS en Angleterre. En France, c’est la CDAF (centrale des acheteurs
français), aujourd'hui c’est le CNA. Jean Vaujani est un précurseur du métier. Depuis 10 ans,
l’enjeu est d’identifier les achats.

3 types d’organisation achats :

- les organisations achats centralisés : les achats sont gérés par une direction unique, elle
peut être rattachée à la direction générale de l’entreprise. Tout va par ex être acheté par un
siège, une centrale d’achat (≠ des achats décentralisés). Cela témoigne du caractère
stratégique de la fonction ou à une autre direction, le plus souvent la direction
administrative et financière. L’avantage est qu’on va négocier un gros volume.

- Les organisations achats décentralisées : les achats sont directement rattachés à la

direction d’un business unit. Cela est plus fréquent dans l’industrie. Les équipes sont
essentiellement focalisées sur les achats de production.

- Les organisations achats hybrides : les achats sont aussi gérés par les sites de
production. Le premier niveau de division du travail / regroupement des activités résulte de
logiques opérationnelles ≠ : les directions fonctionnelles coexistent avec des directions
divisionnelles, pouvant elles mêmes être issues de ≠ logiques organisationnelles (produits,
clients, ou régions).

Aujourd'hui les coûts sont trop souvent compris comme réduction des prix (magasine lettre
des achats).

Les propriétés des directions des achats :

* réduction des couts : 93%

* Innovation : 50%

* Redesign to cost : 43%

* Qualité : 35%

* Développement durable : 34%

* Sourcing dans les pays à bas couts : 23%, on parle de LCC : low cost country

* Externalisation : 16%, on externalise un projet, un dossier

* Formation : 14%

* Autres : 6% comme par ex l’éco responsabilité, les normes…

* Achat en ligne : 5%, les entreprises peuvent aussi faire du punch catalogue

Formule de WILSON avec saisonnalité permet de calculer une quantité éco de demande
(EOQ), mais aussi de production, inconvénient : elle n’est pas immuable.

Le marketing vente : savoir qui va acheter le produit, qui est le client final, mettre en avant le
produit => c’est faire corréler l’offre produit de notre entreprise avec la demande client.

Le marketing achat : ramener le besoin de l’entreprise à la corrélation de l’offre fournisseur, si

ca existe pas, on va chercher à développer ca avec un fournisseur spécialisé. C’est donc la
corrélation de mes besoins en interne avec l’offre des fournisseurs.

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Outil important à télécharger: X-mind VS8 (carte mentale). Permet de mettre sur 1 page
l’ensemble d’un projet.

Les priorités dues à la crise :

- renégociation des contrats : 87%

- Gestion des risques : 85%

- Travail sur le BFR : 59%

- Travail sur les stocks : 45%

- Réduction du panel fournisseur : 37%

LME : loi de modernisation de l’économie, LME = 60 jours nets de facture ou 45 jours fin de
mois. Pourquoi une loi est sortie ? Pour protéger les fournisseurs de la grande distribution qui
pouvaient être payé très tard, désormais la loi dit qu’on peut pas dépasser ces 60 jours.
Comment choisit-on entre 60 et 45 ? Par ex, si on se fait livrer entre le 1 et le 10 du mois, vaut
mieux choisir 45 jours à partir du 31. Alors que si on peut se faire livrer durant tout les jours
entre le 1 et le 31, vaut mieux choisir 60 à partir du jour de livraison (?).

Calculer les couts du stock : je consomme 1000 euros par mois d’un produit X, le fournisseur
nous dit qu’il va nous faire un prix si on en prend 3 mois d’avance (un stock de 3000 euros).
Pour pas se tromper, le cout de possession (= mettre le stock en stock) : un stock ca vaut 1%
de sa valeur par mois. On a 3000 euros de stock, cb va couter ce stock au bout de 3 mois en
sachant que c’est 1% par mois ? => 3000 euros x 1% = 30 euros ; M+1 2000 euros x 1 % =
20 euros ; M+2 x 1 euros = 10 euros => 60 euros.

10% de 3000 => 300 euros. Donc 300 - 60 = 240 euros.

En tant qu’acheteur comment on peut faire baisser le BFR ?

- Augmenter la rotation par exemple, l’avantage c’est qu’on a moins de stocks, il faut être en
production tendue (faut une grande fiabilité des fournisseurs car on a plus de délai
tampon).

- Comment peut-on gagner sur les stocks, on peut négocier un stock de consignation, à la
fin de chaque mois on paie 1000 euros, sans avancer l’argent pendant 3 mois. Le stock de
consignation, il y a un engagement entre les deux, il va pas aller voir ailleurs, c’est sur qu’il
va me vendre le stock, si tu n’acceptes pas ca j’irai voir ailleurs. Il y a quand mm une limite
de délai. On va améliorer le BFR car on ne sort pas de trésorerie à M.

La règle des 80/20 : on prend le panel fournisseur, il est composé de 100 fournisseurs (A,B,
C…), les 20 premiers fournisseurs représentant 80% de mon chiffre d’affaires achats. Cela, il
faut pas les massifier. Ensuite, 80% des fournisseurs représentent 20% des CAA, il faut les
massifier. Alors que dans les 20 premiers, il faut pas les massifier, il faut les garder
individuellement. Réduire le panel, et massifier que dans les 80% des fournisseurs.

Plan de progrès : permet d’avoir une vision à moyen terme ou long terme avec des avancées
économiques ou technologiques.

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Quelle est la consommation moyenne de carburant, ramenée à la tonne pour transporter ce
fret sur 1000 km ?

- par la fer : c’est la crise, encore un seul fournisseur, on a pas assez de données

- par voie maritime ou fluvial : 5 litres pour 1 tonne par km

- par route : 50 litres de carburant pour une tonne et pour 1000 km

- par air : 500 litres

Aujourd'hui, le plus rentable c’est le transport maritime.

Les règles du marché évoluent avec les 30 Glorieuses : avant les 30G on calculait le prix de
vente. Par ex, 1000 euros de matières premières, 500 euros de main d’oeuvre et 500 euros de
marge = prix de vente. Les acheteurs n’existaient pas vraiment. Après les 30 Glorieuses, il y a
eu du changement car on commence par le prix de vente à cause de la concurrence. Ensuite,
est arrivée une demande à l’intérieur de l’offre, maintenant on part de la concurrence, donc
du prix de vente.

Désormais, le client est au centre de l’entreprise. Maintenant, c’est les actionnaires qui
dirigent les entreprises. Mnt, par exemple on va dire que le prix de vente est de 1500 euros, la
matière première c’est 500 euro, la main d’oeuvre c’est 200 euros (apparition de la LLC), et
pour la marge on a 800 euros. Aujourd’hui, les entreprises sont dirigées par le profit et le
profit est dirigé par les actionnaires (cela va dégrader les relations dans les entreprises). C’est
le système des fonds d’investissement.

- Demande > offre : cout de production (achats + valeur ajoutée) + profit = prix de vente

- Demande < offre : prix de marché - cout de production = profit

- Demande < offre : prix du marché - profit = cout de production

La relation acheteur/vendeur nécessite la mise en place d’un SRM sans couture, animé par
l’acheteur et on est passé du Papillon au Losange. (schéma 2). Avec la méthode du losange,
on est face à des partenariats, donc moins de risque. Le système Papillon on pouvait à tout
moment couper la relation si on trouvait un fournisseur qui nous faisait payer moins.

La méthode agile.

Achat / approvisionnement :

D’abord on est dans le E-sourcing

- knowledge = définir les besoins

- Spécification = cahier des charges

- RFQ/ tender : on va faire l’appel d’offre

- Négociation et évaluation

- Contrat

Ensuite, E- procurement (Approvisionnement) : on a identifié à qui acheter, quoi, et quel prix,

cb en quantité

- Autorisation : work flow, système modélisé, c’est la cartographie de la valeur ajoutée (VSM
= value stream mapping)

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Deux métiers à ne pas confondre :

Les actions répondent aux questions :

* Approvisionnement : quand et cb ?

* Achat : quoi et à qui ?

Achats : 2e fonction dans une entreprise qui a le plus de contact avec l’externe, après le
commerce. Les achats et les ventes travaillent ensembles à cause du marketing.

Les acheteurs : ont du temps pour observer et connaitre le marché en amont, pour faire cela
on se déplace chez le fournisseur. Tout d’abord, un acheteur travail en 3 temps :

- 1/3 du temps chez ses prescripteurs (ce sont les clients internes), en faisant appels d’offre
etc… Il faut ce temps pour faire changer les habitudes d’achats

- 1/3 du temps chez les fournisseurs

- 1/3 du temps dans des salons spécialisés ou innovation

Aujourd'hui , les achats ne sont plus un poste de coût, ils contribuent à la création de valeur
dans l’entreprise, il va amener de l’innovation.

➔ Les flux au sein de l’entreprise :

Il faut être curieux, mais aussi collaboratif. On va travailler avec les finances ; le marketing qui
va nous apporter des idées ; les distributeurs et les vendeurs ; la production ; les méthodes
qui vont trouver des idées, pour améliorer ; conception et R&D. Ensuite, il y a des
fournisseurs.

70% du coût d’un produit vient de la conception en industrie productive.

Aujourd'hui , on a les fournisseurs de rang 1 (c’est à lui qu’on passe la commande), mais eux
mm passent des commandes à des fournisseurs de rang 2 etc… De mm pour les clients, il
peut y avoir des clients de clients.

➔ L’impact des achats sur le résultat de l’entreprise :

Structure du cout +10% sur les ventes -1% sur les achats

Achats 60 66 59,4

Valeur ajoutée 35 38,5 35 (pour la main

d’oeuvre il s’est rien
passé, pas de
changement)

Résultat 5 5,5 5,6

Ventes 100 110 100

Ici 5% de bénéfice/de rentabilité (colonne 1). Est ce que le fait de générer plus de CA va
générer plus de résultat ? non pas forcement, il peut y avoir des charges variables. Ici on

5
augmente l’effet de levier. Il y a un autre levier, qui savent qu’on peut faire autrement. On va
convoquer les acheteurs.

Pour augmenter de 10% le résultat par une augmentation des ventes, il faut des ressources
et des moyens.

Diminuer de 1% les achats continue à un résultat du mm ordre. Il faut aussi des ressources et
des moyens.

Le stocks est une richesse d’entreprise, la trésorerie est passé dans la matière.

Pour augmenter la marge, les commerciaux augmentent de 2,5% le prix de vente. Comme on
a baisse de 1% le cout d’achat du coup l’effet de levier augmente de 3,5%.

Autre exemple négatif : +2,5% du prix de vente, +3% du cout d’achat => -0,5% de marge.

Le BFR augmente si le nombre de vente augmente.

EBE : excédent brut d’exploitation (cette ligne dans le compte de résultat : si c’est positif veut
dire que l’entreprise gagne de l’argent en produisant).

Par ex, si un super marché vend ses tomates 3 euros, qu’il a acheté 3 euros le kilo aussi, le
super marché touchera plus tard une RFA : remise de fin d’année. On ne gagne pas d’argent
sur le cout, mais dans 1 an le fournisseur nous donnera de l’argent et la marge elle sera la.

II - La maturité des organisation achats

➔ Les niveaux de maturité :

Niveau de maturité Enjeux Risques

« Pousse commande » (gestion La comptabilité générale et la Pas de vraie fonction achats, pas
de commande) analytique sont bien tenues de valeur ajoutée

« Customer oriented (clients Les clients internes sont écoutés Acheteurs « à la botte » des
interne) » (prise en compte des et servis prescripteurs-utilisateurs
besoins)

« Supplier Des « partenariats » sont mis en Béni-oui-oui (« yes-man ») des

oriented » (connaissance du place fournisseurs en place
marché, orienté fournisseurs)

« Cost Killer » (réducteur de prix Réduction des coûts d’achat Chez nous, ça crie ; chez eux, ça
unitaire) saigne

« TCO manager » (réducteur de Réduction des couts intégrés L’acheteur travaille sur 2 fronts
cout total)

« Value enhancer » (développeur Augmentation de la valeur ajoutée L’acheteur travaille sur 3 fronts !
de valeur) intégrée Et qui va faire le métier de
l’acheteur

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Ce tableau = niveau de maturité dans les services d’une entreprise. Les grands groupes ont
toujours des services achats mais ils ont pas tous des TCO manager.

* Le cost killer c’est celui qui écrase les prix, on le retrouve souvent dans la grande
distribution. On n’est plus uniquement sur des passages de commande, on est dans la
partie de réduction des prix.

* Pour le TCO manager, les acheteurs s’intéressent au cout et non plus au prix. Pour prendre
un cout en compte, il faut prendre en compte le stockage, les matières premières, les
salariés, les déchets… On s’intéressera au cycle de vie du produit.

* Le Value enhancer : il va aller plus loin que seulement l’achat, il va faire une négociation
avec un fournisseur.

Décomposition d’un coût de revient : on a un produit qui vaut 100 et on a de la matière

première pour 70, de la main d’oeuvre pour 20 et de l’emballage pour 2, de la logistique pour
8. Quand tu travails dans les MP et dans le M/O => cost killing. Quand je suis un TCO
manager je travail particulièrement sur l’emballage et sur la logistique. Le TCO manager va
travailler sur ce qui est environnant au prix de revient direct d’une entreprise, c’est l’acheteur
travail sur 2 fronts : l’optimisation des couts logistiques, emballages… mais aussi sur
l’optimisation des cahiers des charges avec les fournisseurs.

Il n’y a pas de hiérarchie dans les niveaux de maturité. Toutes les familles d’achats ne sont
pas obligatoirement traités au mm niveau de maturité. Les familles d’achat pour les voitures
par exemple : moteur/ carrosserie, châssis / sellerie… Moteur c’est la famille mécanique,
sellerie c’est la famille sellerie… Les familles rassemblent des composants, pas forcement
achetés chez le mm fournisseur. On va pas traiter les familles avec la mm maturité en fonction
de la technologie. Pour la famille de la mécanique on va dire que la maturité est haute, pour la
sellerie la maturité sera moyenne car est moins stratégique.

Il faut repérer les contraintes et objectifs d’aujourd’hui pour le service achat. Les objectifs
c’est par exemple de diminuer les couts, faire en sorte que les fournisseurs survivent,
améliorer la qualité pour qu’il y ait moins de SAV…

Outil autodiagManagement + stratégie

➔ les objectifs pour générer de la valeur (du plus important au moins important)

1) travailler sur les besoins : 90% des services achats disent qu’ils faut travailler sur leur
besoin. Cela veut dire qu’on veut réduire nos contraintes. Le plus important est de faire
apparaître sur les plans la tolérance.

2) Implication en amont : l’acheteur doit être présent lors de la conception, plus on est en
amont, plus on va aider la conception à baisser le prix.

3) Massification : on va centraliser

4) La gestion de relations fournisseurs : il faut améliorer cette gestion

5) Renégociation

6) Sourcing

7) Optimisation TCO : mettre en place les outils du TCO

8) Gestion des risques

7
9) Innovation :

10) Redesign to cost

11) SI-achat : = système d’informations achat

12) Réduction du panel fournisseurs

13) Développement durable

14) LCC

15) Externalisation

2 cahiers des charges :

- cahier des charges fonctionnelles

- cahier des charges techniques

III - Les achats et le Développement durable

On rentre dans le value enhancer, car il va chercher des nouvelles solutions. Il va avoir un rôle
de R&D.

La boite à outils achats responsables de l’ADEME (rechercher le site sur poly): guide pour
développer chez soi l’éco responsabilité. Norme 20.400 pour éco responsabilité. Quand une
boite veut se lancer dans l’éco responsabilité, il faut faire un diagnostic environnemental de
l’entreprise pour voir ce qui existe déjà.

L’évolution des missions de la fonction achat :

1) On commence par sensibiliser aux achats responsables : le premier service à sensibiliser

c’est la direction générale, s’assurer de son engagement et lui faire signer une charte sur
cet engagement.

2) Diagnostic environnemental de l’entreprise

3) Analyse de ses pratiques d’achat : pour voir où modifier, il faut utiliser les outils (utiliser les
7 étapes de la fonction achat). Pour savoir quels outils vont être utilisés ou améliorés.

4) Elaboration de la stratégie et du plan d’action pour mener action achat

5) Déclinaison dans le processus d’achat

6) Suivi-évaluation

7) Communication : faire des retours de communication puis on recommencer on revient au

niveau 1 et on refait tout le processus jusqu’à arriver au niveau de maturité suffisant.

Comportement achat durable : les phases les plus concernées dans la chaine de valeur achat
sont : l’évaluation fournisseurs, l’évaluation des RFI, RFP (request for proposal), RFQ (request
for quotation = chiffrage).

Pour chaque étape du processus achat, se poser 5 questions :

- réduire la consommation (conception, énergie, matière première)

- Réduire déchets (fabrication, consommation, fin de vie), par ex réfléchir au démantèlement

d’une machine

- Recycler au max

- Réparer (augmenter durée de vie)

- Réutiliser

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Qu’est ce qu’un éco-produit ?

A service rendu équivalent, un éco produit génère moins d’impacts sur l’environnement tout
au long de son cycle de vie. Fabrication ➔ distribution ➔ achat/utilisation/tri ➔ valorisation ➔
matières premières.

Cycle de vie produit éco :

- sélection de matériaux

- Réduction de la quantité de matériaux

- Optimisation de la technique de production

- Optimisation du système d’emballage et de distribution

- Réduction des impacts pendant l’utilisation

- Optimisation de la durée de vie

- Optimisation de la fin de vie

A voir : l’engagement du groupe MILLET

Prendre en compte cet axe dans les cahiers des charges :

L’Etat prend cette dimension en compte et les actions DD sont mesurées dans l’évaluation
des offres. Ne rien faire peut conduire à des pertes de marché.

IV - Le marketing achat

➔ Le concept :

Marketing vente : étudier le marché aval pour contre la demande externe, étudier l’offre
interne, et proposer la meilleure offre pour répondre à la demande identifiée.

Marketing achat : étudier la demande interne, étudier le marché amont pour connaitre l’offre
et favoriser une adéquation.

➔ Les axes de travail : (voir schéma 4)

➔ Les fournisseurs :

La démarche achat traditionnelle, un comportement défensif de l’acheteur. Désormais,

apporte offensive en direction du marché amont. L’acheteur va avoir l’initiative du marketing
et va aller vers le fournisseur. Et le fournisseur donnera sa réponse. L’acheteur s’efforce de
convaincre le fournisseur de produire et de vendre. Le besoin de l’acheteur est au coeur de la
négociation. Il y a toujours des clients tests.

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La Communication Promotionnelle des Acheteurs vers les Fournisseurs :

Faire connaitre Faire aimer Faire agir

Porter à la connaissance des Améliorer l’image de l’entreprise Induire, chez quelques

fournisseurs les besoins de
l’entreprise, son activité, son
potentiel, son organisation et ses
politiques d’achat.
en faisant ressortir les attraits
qu’elle peut présenter en tant que
client
fournisseurs anciens ou
nouveaux, certains
comportements comme
l’engagement d’investissements
ou l’adoption au potentiel de
production

Pour effacer le cout de la main d’oeuvre, il faut robotiser => permet de réduire les couts.
Difficile de réaliser cela quand on est acheteur cost killer.

Typologie des CPAF :

Objectif de Faire connaitre Sensibiliser Faire agir Faire aimer

communication

Cible Tous les Seulement les Seulement les F Seulement les F

fournisseurs fournisseurs importants ou importants ou
actuels et importants ou stratégiques stratesiques
potentiels stratégiques
Contenu du l’entreprise, le Les pb à résoudre Les moyens L’image de
message service achat, la techniques pour l’entreprise
Pol achat résoudre des pb

Supports utilisés Plaquette, débats, Séminaires de Cadeaux,

brochures, salons, conférences, formation invitations à des
portail internet journée d’accueil manifestations

➔ la connaissance des marchés : les éléments à analyser

- Analyse de l’offre des fournisseurs : le marché en amont, les produits, les Fournisseurs

- Analyse de la demande, les concurrents à l’achat : les contraintes du marché et les besoins
de l’entreprise

- Analyse des contraintes, en externe et interne techniques et commerciales : permet de

savoir si notre achat est complexe ou simple, stratégique ou non

- Analyse des risques

- Établir un plan d’action pour limiter les risques et diminuer les contraintes => va découler la
politique achat

La connaissance des marchés : l’offre (voir cours)

Quand on est acheteur, il faut prendre en compte la taille de l’entreprise, la stratégie changera
en fonction de la taille de l’entreprise. Quand on est acheteur dans une petite entreprise, il
faut dire aux entreprises qu’il faut des petits acheteurs.

La connaissance des marchés : la demande

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La connaissance des marchés : les risques

Les risques sont de natures très variés, liés à des événements politiques, éco, techniques…
Un risque se caractérise par une forte probabilité de modification des conditions actuelles
de : fabrication ou de commercialisation du produit, réalisation des services, des évolutions
technologiques ou des innovations, des crises politiques locales, des événements
climatiques…

=> il faut percevoir les moindres signes qui peuvent annoncer de tels événements. Il faut
prendre des mesures pour limiter les risques. Par ex, on peut faire des stocks de sécurité,
mais cela a des couts de stocker et pas tout le monde à l’espace. Une autre solution qui
semble meilleure, c’est d’avoir d’autres fournisseurs, par exemple on a 2 sources une en
Chine et une en France, ce sont des dépannages.

Loi de détention sur le risque de dépendance, dès 20% on est dépendant.

Sur les risques liés à l’appel d’offre : ne pas lancer d’appel d’offre quand les cours de l’action
sont en hausse, quand les prix sont à la hausse. Vaut mieux retarder cet appel d’offre.

Sur les risques liés à la relation non pérenne : on cherche de la pérennité dans les relations
car sans les fournisseurs on produit rien. Du coup on s’engage pour 3 ans, voire 5 ans.

La connaissance des marchés : les contraintes

Matrice des besoins : permet de structurer le travail avec l’interne.

Communiquer les éléments analysés : Au quotidien, entre 10 et 20 pages d’informations à

jours. Tous les 6 mois un ou deux transparents pour résumer le tout. Tous les ans une phrase
de synthèse.

Ecrire une stratégie par famille d’achat :

Pour une voiture par exemple, on parle de l’ensemble de la famille mécanique et pas de
chaque composant. On va augmenter le volume d’achat avec le fournisseur. On travaille
toujours par famille d’achat.

Faire des SWOT.

V - La chaine achat

➔ le processus achat :

Besoin de l’utilisateur ➔ validation du besoin ➔ …➔ commande ➔ réception paiement

Acheteur doit être en amont de la conception, car il peut apporter qql chose, donner son avis.

Le Pareto : on va multiplié la quantité par la valeur cela donne le chiffre d’affaire achat.

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Exemple Pareto et ABC :

Référence quantité Valeur CAA

X 10 1000 10000

Y 100 100 10000

Z 10 10000 100000

W 1000 100 100000

B 100 10 1000

Total des CAA : 221.000 => 80% = 176K euros

Puis classement en ABC venant compléter le Pareto :

- A = 20% des références représentent 80% de la valeur

- B = 15% des références représentent 15% de la valeur

- C = 65% des références représentent 5% de la valeur

- A : Z = 100k

- A : W = 100k euros

- B : X = 10K euros/210k euros

- B : Y = 10K euros/220K euros

- C : B = 1K euros/221K euros

On s’occupe des premiers par exemple, le C on va le déléguer.

➔ Les ERP (entreprise ressource planning) : l’architecture

Un ERP fonctionne par module, on peut en avoir plusieurs, plus il y en a plus c’est cher. SAP
est le logiciel le plus connu pour les ERP. Ce qui nous intéresse est la partie MM-achats et
gestion des stocks. L’inconvénient de ce système : il faut une rigueur admin, il faudrait du
personnel en plus pour pouvoir tout répertorier, mm si le but final est d’avoir moins de
personnel.

PP-gestion de la production, on intègre dans les statistiques de l’achat aussi le QM-Gestion

de la Qualité. Et aussi la gestion de la maintenance PM.

Les ERP : le module MM Gestion des achats / le processus d’approvisionnement :

1) on va déterminer les besoins avec la méthode MRP (venant de la ménagère américaine).

Aujourd'hui, on a le MRP2.

2) On va déterminer les sources d’approvisionnement

3) Sélectionner les fournisseurs

4) Traitement de la commande

5) Suivi de la commande : il y en a deux qui sont préventif et curatif

6) Réception de la marchandise et gestion des stocks

7) La vérification de la facture on va rapprocher la facture avec le bon de livraison

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Les ERP : d’autres offres existent

Il existe des logiciels moins chers comme NAVISON, mais aussi du libre (dolibarr.fr ou encore
opiner.com).

La boite à outils de l’acheteur :

— L’analyse ABC des achats

— La matrice des décisions

— Les leviers de gains, les ≠ leviers :

* acheter moins cher comme par exemple massifier les volumes, sources en pays low
cost…

* acheter mieux par exemple rationnaliser et standardiser les produits, réduire les
exigences et simplifier les spécifications fonctionnelles (plus la tolérance est forte plus elle
va couter chère).

* consommer moins par exemple définition de standards, suivi et pilotage du niveau de

consommation (on va vérifier s’il y a sur consommation ou pas, on va contrôler nos
consommations).

— Le sourcing

— Le benchmark

— le référencement et le suivi des fournisseurs

— le « data collecting »

— la décomposition des cout et le cout complet (prix EXW = ex works ; prix DDP = Delivered
Duty Paid)

— le redesign to cost : outil AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de
leur criticité)

— la construction des cahiers des charges

— les appels d’offre : comparer les offres

Quand on construit un appel d’offre, on met le cahier des charges, les attentes (juridiques
etc..)… On reçoit une offre du fournisseur et c’est lui qui a défini son offre. Du coup, il faut
intégrer dans l’appel d’offre dès le départ le critère de dépouillement.

— la négociation en 3 temps : ouverture / négociation /conclusion

— contrat : il sera formé à partir de la commande mais il faut qu’il y ait accusé réception, et il
faut être en accord sur les 4 critères (délai, prix…)

— les tableaux de bord

— la mesure des la performance des fournisseurs

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