Anda di halaman 1dari 18

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena telah melimpahkan bimbingan dan
penyertaan-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan Makalah ini guna memenuhi salah satu tugas
Sistem Pengendalian Manajemen yang diberikan Dosen Pengajar pada Fakultas Ekonomi, Jurusan
Akuntansi UNISKA.

Terima kasih kami sampaikan kepada Dosen Pengajar serta teman-teman sekalian yang
telah membantu, baik bantuan berupa moriil maupun materiil, sehingga makalah ini dapat
terselesaikan dalam waktu yang telah ditentukan. Kami menyadari bahwa didalam penyusunan
makalah ini masih jauh dari kesempurnaan serta masih banyak kekurangan, baik dari segi tata
bahasa maupun dalam hal pembahasan makalah ini, yang kadangkala hanya menuruti egoisme
pribadi. Untuk itu, besar harapan kami kritik dan saran yang menbangun dari para pembaca guna
menjadi bahan masukan kami agar lebih baik dalam penulisan selanjutnya.

Harapan terbesar kami dalam penulisan makalah ini ialah dapat bermanfaat, baik bagi
pribadi, teman-teman, serta orang lain yang ingin menyempurnakan lagi atau mengambil hikmah
dari judul ini sebagai referensi dalam bidang ilmu.

Kediri, 13 Desember 2019

Penulis

1
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR……………………………………………………….……………………1

DAFTAR ISI………………………………………………………………..……………………..2

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ..............................................................................................................3


1.2 Rumusan Masalah .........................................................................................................3
1.3 Tujuan Penulisan ...........................................................................................................3

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Sistem Ukuran Kinerja ………………………….………..……………………….4


2.2 Keterbatasan System Pengendalian Keuangan… ………..………………………..4
2.3 Pertimbangan Umum …………………………………...…………………………5
2.4 Balanced Scorecard ……………………………………………………………….5
2.5 Sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan …….……………………….6
2.6 Faktor Kunci Keberhasilan ………………………………..………………………7
2.7 Implementasi System Pengukuran Kinerja ………………..………………………9
2.8 Kesulitan Dalam Mengimplementasikan System Pengukuran Kinerja …….……11
2.9 Praktik-Praktik Pengukuran …………………………………………………......12
2.10 Pengendalian Interaktif ………………………………………………………..…13

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................................18

2
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Suatu system penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku
kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan
campuran dari ukuran-ukuran strategi.
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi.
Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil
eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa
ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

1.2 Rumusan Masalah


1. Apa itu Sistem Ukuran Kinerja?
2. Apa itu Balanced Scorecard?
3. Bagaimana system penilaian kinerja?
4. Apa saja factor kunci keberhasilan?
5. Bagaimana system ukuran kinerja?
6. Apa saja kesulitan dalam mengimplementasikan system pengukuran kinerja?
7. Bagaimana praktik-praktik pengukuran?

1.3 Tujuan Penulis


Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas Sistem Pengendalian
Manajemen dan menambah pengetahuan tentang Ukuran Kinerja.

3
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sistem Ukuran Kinerja


Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam
menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili
strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical
success factors) masa kini dan masa depan; jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan
telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya.
Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan
bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.
2.2 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Cita-cita penting dari suatu perusahaan adalah untuk mengoptimalkan tingkat
pengembalian pemegang saham. Tetapi mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu
menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang
saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa
depan. Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan balik dan pengendalian maanjemen yang terus
menerus mengharuskan perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja unit bisnis paling
tidak sekali setahun.
Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan faktanya,
dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan :
1. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka
panjang perusahaan.

2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.

3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi


komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.

4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Singkatnya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan
bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan
mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun
keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai
faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.
Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu. Tetapi, mereka
cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi

4
untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangan di tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian
manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua
tingkatan dalam organisasi. Adalah penting bagi eksekutif senior untuk tidak hanya menelusuri
ukuran-ukuran keuang saja, yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalu, tetapi juga
penilaian nonkeuangan, yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang. Selain itu,
karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu memahami dampak keuangan dari keputusan operasi
mereka.
2.3 Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang
diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat mengendalikan
sistem yang kompleks; dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu
kompleks.
Suatu sistem penilaian kinerja-seperti dashboard-memiliki serangkaian ukuran yang
memberikan informasi mengenai operasi dari banyak proses yanga berbeda. Semua ukuran ini
memiliki interaksi yang implisit, dan perubahan di satu ukuran sering kali mencerminkan
perubahan di ukuran lainnya.
2.4 Balanced Scorecard
Balance Scorecard adalah suatu contoh dari system ukuran kinerja. Menurut para pendukung
pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini:

 Keuangan (contohnya: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
 Pelanggan (contohnya: pasang pasar, indeks kepuasan pelanggan)
 Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
 Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dan produk baru)
Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda
dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong
karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi.

Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam
menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang (1) secara
akurat mencerminkan factor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan; (2)
menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat,
mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka
Panjang; dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

5
2.5 Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Suatu system penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku
kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan
campuran dari ukuran-ukuran strategi:
Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalanya: meningkatkan pendapatan).
Ukuran ini biasanya merupakan “indicator yang terlambat (lagging indicators)”; yang
memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan
“indicator yang mendahului (leading indicators)”; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-
bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Sementara ukuran hasil hanya
menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan
mengindikasikan perubahan-perubahan incremental yang pada akhirnya akan sangat memengaruhi
hasil.

Dengan memfokuskan perhatian manajemen pada aspek-aspek kunci dari bisnis, ukuran
pemicu memengaruhi perilaku dalam organisasi tersebut. Jika suatu unit bisnis ingin memperbaiki
waktu-untuk-memasarkan, fokus pada waktu siklus akan memungkinkan manajemen untuk
menelusuri seberapa baik tujuan ini terpenuhi, yang, pada akhirnya akan mendorong karyawan
untuk memperbaiki ukuran ini.

Ukuran hasil dan pemicu adalah sangat terkait. Jika ukuran hasil mengindikasikan bahwa ada
suatu masalah namun ukuran pemicu menunjukkan bajwa strategi tersebut diimplementasikan
dengan baik, maka kemungkinan besar bahwa strategi tersebut perlu diubah.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan system yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Sayangnya, seperti yang banyak ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an
banyak industry yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan
kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak oranisasi yang


gagaluntuk memasukkannya dalan tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran-ukuran ini
cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang
terampil dalam menggunakannya.
Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan


pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering
perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau

6
mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang
bagus sudah mencukupi.
Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari system pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuaia
dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan
tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan ditingkat lebih rendah yang dapat
dipantau dan dipengaruhi di tingaktan organisasi yang berbeda. Dnegan ukuran-ukuran ini, semua
karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan.

Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka
ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena itu spesifik
untuk organisasi tertentu. Walaupun ada kerangka pengukuran kinerja yang generik, tidak ada
scorecard yang generik.

Ukuran-ukuran scorecard dikaitkan dari atas ke bawah dan dikaitkan dengan target tertentu di
seluruh organisasi. Tujuan dapat menjelaskan suatu strategi lebih lanjut sehingga organisasi
tersebut mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus diselesaikan.

Terakhir, scorecard menekankan gagasan mengenai hubungan sebab-akibat antara ukuran-


ukuran tersebut. Dengan menampilkan secara eksplisit hubungan sebab-akibat tersebut, suatu
organisasi akan memahami bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan (misalnya: kualitas produk)
memicu ukuran-ukuran keuangan (misalnya: pendapatan).

2.6 Factor Kunci Keberhasilan


Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
Variable-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan:
 Pemesanan. Di kebanyakan unit bisnis, beberapa aspek tdari volume penjualan adalah
variable kunci. Idealnya, ini adalah pesanan penjualan yang tercatat, karena perubahan
yang tidak terduga dalam variable ini dapat berakibat pada masa depan seluruh bisnis
tersebut. Karena pesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan
indicator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
Penurunan dalam variable ini menandakan bahwa penyesuaian terhadap aktivitas
pemasaran dibenarkan dengan harapan meningkatkan penjualan atau aktivitas produksi
atau keduanya guna mengubah tingkat operasi. Ada banyak variasi dalam gagasan umum
ini. Misalnya saja, dalam penerbitan majalah, persentase pelanggan lama yang
memperpanjang masa berlangganannya hampir habis adalah variable kunci; suatu
penuruanan dalam persentase tersebut mengindikasikan bahwa ada yang salah dengan
usaha promosi atau isi majalah . Di restoran, variable kuncinya mungkin berupa jumlah

7
makanan uang disajikan disesuaikan dengan hari, musim, cuaca, dan mungkin juga faktor-
faktor lainnya.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indiasi mengenai ketidakseimbangan antara penjualan
dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
Hubungan Sebab-Akibat antara Ukuran

Perspektif Ukuran

Perspektif inovasi Keterampilan


dan pembelajaran manufaktur

Perspektif bisnis
internal First pass yields
Waktu siklus
pemesanan
Perspektif konsumen

Survei kepuasan
Perspektif keuangan pelanggan

Pertumbuhan
pendapatan
penjualan

 Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar dialami secara ketat, penurunn dalam posisi
kompetatif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang dilaporkan dalam volume
penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industri secara keseluruhan.
 Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produksinya pada peritel,
psanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan ,penting tertentu departemen store besar,
rantai toko diskon, supermarket, pesanan lewat pos dapat mengindikasi kan di awal mengenai
keberhasilan seluruh strategi pemasaran.
 Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survei pelanggan, pendekatan “pembelian
pelanggan”, dan jumlah surat keluhan.
 Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan

8
 Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang , refrensi yang diberikan
oleh peanggandaan penjualan ke pelanggan tersebut sebagai presentase dari total kebutuhan
itu untuk produk atau jasa yang sama.

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya
tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium). Demikian pula, dalam
organisasi profesional =,presentase dari total jam profesional yang tersedia yang diberikan ke
pelnggan waktu terjual merupakan ukuran dari utilitasi dai sumber daya tetap.
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas. Indikator dari kualitas mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap
pemasok, jumlah dan frekuensi dari pengririman yang terlambat, jumlah komponen dalam
suatu produk, presentase komponen yang umum versus komponen yang unik dalam suatu
produk, presentasi hasil, first-pass yields (yaitu presentase unit yang selesai tanpa pengerjaan
kembali), bahan baku sisa,pengerjaan kembali, kerusakan mesin, jumlah dan frekuensi jadwal
produksi dan pengiriman kembali,tinkat kepuasan pelanggan ,klaim garansi, beban
pemeliharaan lapangan, jumlah dan frekuensi produk yang dikembalikan dan setursnya.
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
mengenalisis kebutuhan persediaan.
Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu

pemindahan + waktu inspeksi

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain fokus tradisional
pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu cara
yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut:

Lama proses

Waktu siklus

Idealnya, cita cita untul rasio ini adalah sama dengan 1, namun hal itu tidak dapat dicapai dalam
semalam. Sistem just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi, namun merupakan sistem
evolusioner yang berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses produksi. Hasil terbaik dapat
dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal
sebesar 1.

2.7 Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :

9
1. Mendefinisikan strategi.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen
senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk
mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.

Mendefinisikan strategi

Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh
karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.
Dalam tahap ini adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target
telah dikembangkan.

Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices, Maytag, Wrigley),
scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke
tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan multibisnis(misalnya :
General Electric, Du Pont, Corning Glass Works), scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat
unit bisnis. Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam suatu bisnis memiliki scorecard
sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di bawah tingkat itu diselaraskan . sebagai
langkah akhir, untuk organisasi multibisnis, scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan
untuk membahas, di samping hal-hal lain, sinergi antarunit bisnis.

Mendefinisikan Ukuran dari Strategi

Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung


strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting
pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . demikian pula, adalah penting bahwa
masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.

Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard akan
dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.

Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-
menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini:

 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?


 Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?

10
 Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
 Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut :

 Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan


dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja
 Menunjukan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
 Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
 Memperbaiki pengukuran

2.8 Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya

Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti
pencapaian target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena
ada asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran
individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih mudah
diucapkan dari pada dikerjakan.

Terpaku pada Hasil Keuangan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior
terlatih dan terbiasa dengan ukuranb keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan
berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-orang
yang vocal, dan dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas nama mereka. Tekanan ini
dapat membebani pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan.

Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer senior
sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal tini dapat mengganggu
keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan
dibandingkan dengan ukuran lainnya.

Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuran-ukuran


tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strateginya. Akibatnya, perusahaan terus menerus
menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu, ukuran-ukuran
tersebut sering menimbulkan kemalasan, terutama ketika orang mulai merasa nyaman
menggunakannya.
Terlalu Banyak Pengukuran

11
Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang
sama tanpa kehilangan focus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali lebih dari
1 dan kurang dari 50. Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan ukuran-ukuran
yang penting untuk memantau pelaksanaan strategi. Jika ada terlalu banyak ukuran, maka manajer
beresiko kehilangan focus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.
Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off

Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan dalam satu
laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi kebanyakan scorecard
tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan
semacam itu, adalah sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan non
keuangan.

2.9 Praktik-praktik Pengukuran


Hasil study Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya
diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran, serta ukuran apa yang dikaitkan
dengan kompensasi
Jenis Ukuran

Sebanyak 76% ari perusahaan responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi,


serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33% yang memasukkan
ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen regular.
Kualitas dari Ukuran

Persentase Praktik Responden yang Menggunakan / Memilih


Informasi Ukuran
yang Diperbarui Dikaitkan
Berniai Kualitas Ukuran secara dengan
Ukuran dari Tinggi Informal yang Jelas Reguler Kompensasi
Kinerja keuangan 82% 61% 92 88% 94%
Efisiensi operasi 79 41 68 69 54
Kepuasan pelanggan 85 29 48 48 37
Kinerja karyawan 67 16 17 27 20
Inovasi / perubahan 52 16 13 23 12
Hasil studi yang ditunjukkan pada table diatas meyakinkan bahwa ukuran dari kinerja
karyawan dan inovasi serta perubahan secara umum dianggap terdefinisi dengan buruk dan
berkualitas buruk. Ironisnya, kebanyakan perusahaan dalam study ini menganggap informasi
engenai kinerja perusahaan di bidang-bidang tersebut bernilai tinggi.
Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

12
Kebayakan system manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan kompensasi. Seperti
table di atas dari semua perusahaan yang disurvei, sekitar sepertiganya menggunakan kepuasan
pelanggan dan kurang dari seperempatnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan
untuk memicu keputusan kompensasi.

2.10 Pengendalian Interaktif


Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi.
Dari sisi ini, strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik
pusat dari desain dan operasi system pengendalian. Hasil akhirnya adlah implementasi strategi
yang berhasil. Dalam industry yang mengalami perubahan lingkungan pesat, informasi
pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. Hal ini yang
disebut dengan pengendalian interaktif.

Sistem Pengendalian sebagai Alat Implementasi Strategi

Strategi yang
dipilih

Factor kunci
keberhasilan

Rancangan
dan operasi
dari system
pengendalian
manajemen

Pengendalian Interaktif

System
pengendalian Strategi
manajemen esok hari
hari ini
Factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain system pengenddalian untuk
implementasikan strategi yang terpilih, ketidakpastian strategi memandu penggunaan sekelompok
informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam pengembangan strategi baru.
Ketidakpastian strategi adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam

13
preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup, produk substitusi, dan lain-lain) yang
mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini

Sistem Pengendalian Sebagai Alat Formasi Strategi

Ketidakpastian
srategi

Penggunaan
seperangkat
informasi
pengendalian
manajemen
secara interaktif

Strategi baru

Ada perbedaan mendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidak pastian strategi.
Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena faktor tersebut mendukung
implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini. (Tampilan 11.4). Ketidakpastian strategi,
dipihak lain, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari strategi baru, karena ketidakpastian
tersebut membantu dala mengembangkan bisnis baru. Ketidakpastian strategi menghasilkan
pernyataan,bukan jawaban: Apa yang telah berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisnis baru
manakah yang dapat dikembangkan untuk mengekploitasi diskontuinitas ini?
Pengendalian interaktif mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis, baik
nerupa masalah (misa: kehilangan pangsa pasar, keluhan pelanggan) maupun peluang (misalnya:
pembukaan pasar baru karena aturan pemerintah tertentu telah dihapus). Ini menjadi dasar bagi
pasar manajer untuk menyesuaikna diri terhadap lingkungan yang berubah pesatt dengan
memikirkan strategi baru (Tampilan 11.6).
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:
1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan,bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas
implikasi dari informasi untuk inisiatif strategi masa depan.

14
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari, serta tindakan yang sesuai.

Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinier dalam


lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru. Perusahaan sebaiknya memantau
diskontinuitas tekhnologi berikut ini:
1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potinsial bagi banyak
perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau internet meliputi:
 Pertumbuhan dalam jumlah pengguna internet.
 Perluas komunikasi broadband.
 Muculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang didasarkan pada
standart yang terbuka, murah untuk dipasang dan dioperasikan, serta global.
 Meningkatnya kekuatan tekhnologi komputer dan komunikasi.
 Ertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses internet.
 Pengembangan dan penggunaan tekhnologi pengenalan ucapan dan tekhnologi
penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara
atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada
waktu yang sama.
2. Tekhnologi pemusatan akan memiliki ampak-dampak berikut ini:
 Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaan-perusahaan
yang beroperasi dalam industrin produk elektronik konsumen (Philips),
telekomunikasi (British Telecom), dan komputer (IBM).
 Integrasi tekhnologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan-
perusahaan seperti Eastman Kodak.
 Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan-perusahaan
seperti Sony.
 Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi
perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan (Novartis, Merck,
Pfizer).
3. Miniaturisasi dapat membukak peluang bagi produsen alat-alat elektronik (Sony) serta alat
rumah tangga (Whirlpool, Elektrolux).
4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif (Ford), serta
usaha barang tahan lama (General Electric).

Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk
menciptakan peluang baru:
1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki poensi untuk menciptakan segmen
pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru muncul seperti Cina, India,
dan Brazil.

15
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjasi pemain global di masa depan.
Misalnya, daftar pesaing global yang bermunculan dari India mencakup Infosys
(Software), Ranbaxy (Farmasi), Reliance Industries (Petrokimia) dan Tata Grup yang
terdiversifikasi (bebagai industri jasa dan manufaktur).

Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan merupakan bagian
yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian interaktif
biasanya, namun tidak selalu,cenderung bersifat nonkeuangan. Karena ketidakpastian strategis
berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, maka eksekutif senior pada perusahaan
yang berbeda mungkin memilih bagian yang berbeda dari sistem pengendalian manajemen
mereka untuk digunakan secara interaktif, seperti yang diilustrasikan oleh contoh berikut ini:
Contoh Suatu perusahaan yang bergerak dalam industri pasokan rumah sakit bersaing
sebvagai produsen berbiaya rendah untuk produk guna pemberian obat secara intravena.
Perusahaan ini memproduksi dan menjual sejumlah besara produk yang standart sekali pakai
seperti alat semprot, pengelap, tabung, dan tempat plasma. Variabel kinerja penting untuk strategi
niaya rendah dan volume laba tinggi terkait dengan kualitas produk serta efisiensi produk dan
distribusi. Faktor-faktor ini bukanlah ketidakpastian staretegi yang dilihat oleh manajer senior.
Ketidkpastian strategi berhubungab dengan perubahan mendasar dalam tekhnologi pemberian obat
yang dapat menurunkah kemampuan bisnis untuk memberikan produk yang dihargai ileh pasar.
Bagaimana jika kemajuan tekhnologi mengarah kecara-cara untuk pemberian obat secara oral, atau
melalui lapisan kulit, atau melalui tekhnologi lain, yang sekarang tidak terpikirkan? Bagaimana
jika karakteristik ari tekhnologi obat berubah? Dapatkah perusahaan menyesuaikan diri?
Manajemen senior menggunakan sistem menejemen proyek (salah satu elemen dari sistem
pengendalian manajemen) secara interaktif untuk memusatkan perhatian organisasi pada selusin
atau lebih masalah tekhnologi yang muncul. Manajer senior bertemu selama beberapa hari setiap
bulannya untuk membahas pengaruh dari tekhnologi yang diperkenalkan oleh pesaing, atau dalam
industri terkait,atau dikembangkan sendiri terhadap bisnis mereka. Strategi baru muncl dari rapat-
rapat ini.
Pepsi menggunakan data pangsa pasar yang dikeluarkan setiap minggu oleh Nielsen
sebagai sistem pengendalian interaktif. Beberapa ketidakpastian strategi yaang dihadapi pepsi
meliputi penggantian minuman ringan oleh minuman lain; tanggapan pelanggan terhadap
penetapan harga, promosi , dan iklan Coke; preferensi pelanggan terhadap minuman diet.
Ketidakpastian strategi ini mempengaruhi pangsa pasar. Oleh karema itu, pepsi menggunakan
informasi pangs pasar untuk membahsan tindakan strategis di masa depan. Menurut John sculley,
mantan CEO pepsi, “Manajer puncak Pepsi membawa bagan kecil keluaran terbaru Nielsen di
dompet mereka... Kami membaca dengan rajin, menggunakannya untuk mencari titik-titik lemah
Coke yang dapat diserang dengan sukses, atau mencari tahu mengapa Pepsi kalah beberapa nilai
dalam permainan ini. Nielsen mendefinisikan aturan-aturan dasar kompetisi bagi setiap orang di
Pepsi.’’
Suatu subsistem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat
digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:

16
1. Data dalam subsistem harus tidak ambiguserta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
Penggunaan data pangsa pasar yang diterbitkan oleh Nielsen merupakan salah satu
contohnya.
2. Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis. Untuk
perusahaan pasokan rumah sakit yang disebutkan diatas, ketidakpastian strategis terutama
adalah seputar tekhnologi pemberian obat. Sistem manajemen proyek perusahaan memuat
data mengenai tekhnologi baru dalam pemberian obat dan dengan demikian menjadi
beguna sebagai suatu pengendalian interaktif.
3. Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untukmengembangkan strategi
baru. Jika Amazon.com bermaksud untuk mengembangkan jalur distribusi variabl-variabel
berikut ini karena berkaitan dengan pasar India: Jumlah PC yang terjual, penetrasi telepon,
dan jumlah sambungan intenet. Pergeseran yang dramatis dalam variabel-variabel ini
memungkinkan Amazon.com untuk memformulasikan rencana tindakan baru.

17
DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N & Vijay Govindarajan. 2005. Management Control System Edisi 11 Buku 1.
Salemba Empat: Jakarta.

18