Bagan 3-7 Analisis pesaing – Pemetaan pesaing 2017

Yang dikeluarkan: Grup 2: Abner (meninggalkan area Bullard (pensiun)

Grup 1: Callabretta (pensiun), Norwicky (meninggalkan area)

Langkah 6: Menilai tindakan atau respon pesaing

Perumusan strategi berorientasi pada masa depan, mengharuskan manajemen mengantisipasi

langkah strategis dari para pesaing. Gerakan ini dapat diproyeksikan melalui evaluasi
kekuatan dan kelemahan pesaing, keanggotaan dalam strategi kelompok, dan karakterisasi
strategi masa lalu. Dalam beberapa hal tujuan strategis pesaing tidak sulit untuk
diproyeksikan, perilaku perilaku organisasi di masa lalu. Strategis berpikir adalah
mengantisipasi masalah yang akan terjadi selanjutnya dalam arus keputusan yang konsisten.
Perilaku strategis adalah hasil dari pengambilan keputusan yang konsisten, dan keputusan
yang konsisten merupakan pusat dari strategi. Oleh karena itu, dalam menentukan strategi
pesaing di masa depan, manajer strategis harus mencari pola perilaku yang muncul dari aliran
keputusan yang konsisten mengenai organisasi di masa lalu.

Analisis menyeluruh tentang keputusan strategis utama pesaing dapat diungkapkan niat
strategi mereka. Garis waktu keputusan strategis dapat membantu dalam menunjukkan aliran
keputusan. Respons strategis mencakup kemungkinan sasaran strategis dan langkah strategis
berikutnya dari para pesaing. Hal ini dapat diantisipasi dengan mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan, mempelajari strategi masa lalu, atau keanggotaan kelompok strategis. Jika sebuah
organisasi sedang merencanakan serangan di area layanan, sebuah evaluasi kekuatan dan
kelemahan pesaing, strategi masa lalu, strategi keanggotaan kelompok, dan asumsi tujuan
strategis bisa mengantisipasi kemungkinan respons strategis. Misalnya, analisis HCA tentang
respons strategis dari pesaing mengenai pasar potensial baru yang mereka renungkan adalah
pentingnya variabel dalam strategi ekspansi HCA sendiri,

Langkah 6: Menilai tindakan atau respon pesaing – Operasi Plastik

Pesaing baru atau lama harus menyadari:

 Penurunan harga biasanya akan disesuaikan dengan pesaing, khususnya di dalam

kelompok strategis. Konsumen "berbelanja" untuk operasi plastik kosmetik.
 Persaingan dalam kelompok Strategis 1 kemungkinan akan tetap pada operasi plastik
kosmetik; Namun, ketika keuangan menjadi ketat, prosedur biaya yang lebih rendah
(seperti produk spa dan jasa) diperkenalkan dalam praktek dan perawatan/produk non-
medis dan akan ditawarkan. Orang-orang mungkin tidak mampu membayar prosedur
bedah tetapi akan tetap membeli produk dan jasa yang mereka merasa mampu
memberikan yang terbaik. Modifikasi dalam strategi praktik ini menempatkan para
ahli bedah kompetisi yang lebih besar dengan kelompok strategis 3; namun, di tahun
 2017 kebanyakan praktik-praktik itu ditujukan kembali pada ke prosedur bedah yang
mendominasi praktik mereka.
 Persaingan dalam kelompok Strategis 3 kemungkinan akan tetap kuat. Prakteknya
dalam grup ini akan terus menginvestasikan sumber daya dengan lebih baik dan
fasilitas kelas atas untuk mencoba mempertahankan diferensiasi dari kelompok
Strategis 1.
 Anggota kelompok Strategis 2 akan terus menjadi pengadopsi awal produk dan
prosedur baru dan akan bersaing berdasarkan prosedur dan produk mutakhir dengan
peningkatan penekanan pada operasi rekonstruktif. Anggota kelompok strategis ini
kemungkinan akan cocok dengan penigkatan pesaing dalam prosedur dan produk
dengan sangat cepat mempertahankan fokus "berbuat baik”
 Grup strategis 4 akan melanjutkan persaingan antarkelompok dan anggotanya akan
fokus menjaga keseimbangan dalam kelompok. Porsi latihan tidak akan banyak
berubah, meskipun data nasional yang memverifikasi sejumlah besar dokter
multispesialis (yang berspesialisasi dalam kondisi spesifik atau keadaan penyakit dan
sering membuat rujukan antar-kelompok). Karena kebanyakan ahli bedah plastik
berurusan dengan bisnis tunai, mereka mungkin lebih rentan untuk melakukannya
sendiri, membuat keputusan sendiri untuk mengendalikan biaya dan berusaha
menghasilkan pendapatan untuk meningkatkan pendapatan pribadi.
 Kartu liar dalam mencoba meramalkan kemungkinan respons terhadap pesaing baru
di area layanan merupakan jumlah potensial praktik operasi plastik yang ada. Seperti
dalam spesialisasi dan subspesialisasi lainnya, dokter mungkin memutuskan untuk
pensiun daripada melakukan kegiatan yang lebih agresif untuk mempertahankan
keuntungan, membuka pintu untuk tambahan dokter muda. Ketrampilan dalam
operasi plastik disertai dengan praktik; Namun, sebagian besar konsumen tidak ingin
menjadi pasien yang menyediakan latihan! Penyedia harus memiliki pengalaman yang
cukup untuk menghindari komplikasi dan menghasilkan reputasi yang positif.

Langkah 7: Mensintesis Analisis

Agar bermanfaat untuk perumusan strategi, analisis eksternal (lihat bab 2) dan analsis
pesaing area layanan (sebagaimana tercakup dalam bab ini) harus disintesis dan kemudian
ditarik kesimpulan. Mudah bagi pembuat keputusan strategis kewalahan karena informasi.
Untuk menghindari kelumpuhan analisis, analisis eksternal harus dirangkum menjadi isu dan
tren utama, termasuk kemungkinan dampaknya, dan rangkuman analsis pesaing area layanan.

Langkah: Mensintesi Analisis – Operasi Plastik

Meski pernah menjadi domain yang kaya dan terkenal, operasi plastik saat ini dapat diakses
oleh publik. Satu situs web (realself.com) memberikan umpan balik dari orang-orang yang
biasa (yang secara pribadi merasa mendapat manfaat operasi plastik) berdasarkan berbagai
dokter spesialisasi dan kotanya. Biaya yang dikeluarkan untuk operasi plastik sendiri
tergolong tinggi; namun, pembiayaan lewat kartu kredit (MasterCard, Visa, Amex) atau
kredit mobil ® (kredit mobil berfungis sebagai kartu kredit perawatan kesehatan
memungkinkan pasien untuk membayar biaya operasi plastik) atau kredit Alpheon yang
memungkinkan kelas Charlotteans menengah untuk menemukan diri mereka melalui operasi
plastik kosmetik.

Area layanan operasi plastik Charlotte dipenuhi oleh sejumlah penyedia berbagai prosedur,
produk, dan harga. Jumlah ahli bedah plastik yang diperlukan umumnya diperkirakan pada 1
hingga 50.000–75.000 dalam populasi. Berdasarkan populasi wilayah Charlotte, sekitar 25
ahli bedah plastik dibutuhkan; 37 ahli bedah plastik bersertifikat yang memiliki kantor di
daerah tersebut ditambah 39 praktisi yang menyebut diri mereka sebagai ahli bedah plastik.
Jadi, ada persaingan yang siginifikan bagi pasien.

Ada empat kelompok strategis yang berbeda, yang semuanya mencapai rintangan sertifikasi
dalam operasi plastik untuk memasuki pasar. Ada persaingan kompetitif yang tinggi serta
kekuatan pelanggan yang tinggi, dan ada banyak sekali pengganti yang ditawarkan untuk
layanan ini. Oleh karena itu, persaingan dalam keempat kelompok strategis sangat ketat dan
pemberian layanan prima dan mempertahankan teknologi terbaru selalu menjadi masalah.

Ada persaingan yang terbatas antar kelompok strategis dan anggota dari salah satu satu
kelompok strategis dalam melihat anggota kelompok strategis lain sebagai pesaing serius.
Praktik bedah masing-masing kelompok cenderung berbeda, kelompok Strategis 1
meningkatkan fokusnya pada kelas yang lebih atas, yang ditunjuk dengan baik; kelompok
Strategis 2 mempertahankan lebih banyak praktik tradisional dan lingkungan kantor; dan
kelompok Strategis 3 berfokus pada lingkungan elit dengan lingkungan spa yang sangat
mewah dan memberikan perhatian pribadi. Kelompok strategis 4 lebih mewakili praktik
medis tradisional saat ini dengan banyak dokter: ruang kantor lebih terbatas dan anggaran
yang ditetapkan oleh kelompok.

Pembagian pasar didominasi oleh kelompok Strategis 1 dan 3 yang lebih agresif dalam
memasarkan layanan bedah kosmetik mereka. Dasar untuk kompetisi kelompok Strategis 1
dan 3 adalah layanan bedah plastik kosmetik sedangkan kelompok Strategis 2 dan 4
memasukkan operasi rekonstruktif ke dalam campuran produk mereka. Anggota kelompok
strategis 4 fokus pada penawaran segala jenis operasi plastik atau rekonstruksi yang
diperlukan dengan memiliki spesialis di berbagai bagian tubuh. Jika spesialis tangan
diperlukan, hal itu tersedia di ujung lorong di kantor. Jika spesialis tangan dan wajah
diperlukan, praktiknya juga mencakup subspesialisasi tersebut.

Pasar tertutup dan setiap pendatang baru sangat mungkin memiliki tantangan pembagian
pasar; sebagian besar pendatang baru mungkin akan melakukannya sebagai anggota junior
dalam praktik orang lain. Penyedia baru harus memiliki pengalaman terhadap berbagai
prosedur operasi plastik, bersedia berinvestasi dalam periklanan untuk mengembangkan
kesadaran, menggunakan teknologi terbaru (yang biasanya yang paling mahal), dan mau
(mampu) memiliki volume rendah untuk beberapa waktu. Mengingat risiko, hambatan tinggi
yang masuk, persaingan kompetitif, dan sebagainya, tampaknya Charlotte tidak akan menjadi
pilihan pertama dokter bedah plastik untuk melakukan praktik pertamanya. Di sisi lain, pasar
Charlotte berkembang, populasinya lebih muda dari rata-rata, warganya memiliki
kemampuan belanja diskresioner yang lebih tinggi, dan sejumlah praktisi sedang mendekati
masa pensiun.

Hambatan dalam Analisis Pesaing Area Layanan

Memantau tindakan dan memahami niat pesaing seringkali sulit. Eksekutif layanan kesehatan
setuju bahwa hal itu menjadi semakin penting, namun masih ada banyak hal yang tidak
terpaut dengan efektif. Enam hambatan umum yang memperlambat tanggapan suatu
organisasi atau memberikan pilihan salah mengenai pendekatan kompetitif. Analisis pesaing
yang cacat, menghasilkan titik-titik buta ini, melemahkan kapasitsa organisasi untuk
memanfaatkan peluang atau berinteraksi secara efektif dengan para pesaingnya, akhirnya
mengarah ke erosi dalam posisi pasar dan keuntungan organisasi. Hambatan terhadap analisis
pesaing meliputi:

 Salah menilai hambatan industri dan area layanan.

 Identifikasi pesaing yang buruk.
 Penekanan berlebih pada kompetensi yang terlihat oleh pesaing.
 Penekanan persaingan yang berlebih.
 Asumsi yang salah tentang kompetisi.
 Kelumpuhan analisis.

Kontribusi utama analisis pesaing adalah pengembangan definisi industri yang jelas, segmen
industri, atau area layanan. Area layanan adalah daerah geografis organisasi yang menarik
mayoritas pelanggan/pasiennya. Secara tradisional, manajer kesehatan telah memfokuskan
analisis mereka untuk melayani pasar lokal. Pasien diobati oleh dokter lokal, di rumah sakit
lokal (atau yang terdekat). Ada sedikit perjalanan perawatan medis atau kesehatan. Jadi,
dokter dan rumah sakit terisolasi dari organisasi perawatan kesehatan lain di luar area layanan
geografis; namun, hal itu tidak terjadi lagi. Daftar pasar dari pesaing dari luar daerah
metropolitan, wilayah, negara bagian, dan seluruh dunia, sekarang cukup umum (lihat
kembali Pentingnya Pemikiran Strategis 3–4, “Apa itu Wisata Medis?”). Untuk menghindari
fokus yang terlalu sempit, industri, segmen industri, dan area layanan harus didefinisikan
secara luas.

Di masa lalu, hanya perhatian sepintas yang diberikan kepada segmen lain dari sistem
perawatan kesehatan. Misalnya, rumah sakit secara tradisional berfokus pada perawatan akut.
Manajemen tidak peduli dengan perawatan menengah, perawatan di rumah, atau peduli
sebagai segmen yang bersaing. Saat ini, semua segmen tersebut biasanya tergabung ke dalam
rangkaian perawatan. Dengan masalah yang lama, dan meningkatnya tekanan pada kualitas
perawatan dan pendaftaran ulang yang tidak perlu, rumah sakit ingin mengendalikan aliran
aliran pasien (sistem pengiriman terintegrasi) dan memastikan perawatan yang sesuai
(kontinum perawatan) untuk meningkatkan pendapatan, memberikan perawatan tanpa batas,
dan mempromosikan kepuasan pelanggan dengan kualitas perawatan yang diterima. Alhasil
ada sedikit pesaing langsung di banyak area pasar. jelas, Salah definisi menilai industri,
segmen industri, atau area layanan akan menyebabkan analisis pesaing yang buruk.

Kelemahan lain dari analisis pesaing adalah identifikasi yang tidak tepat atau buruk dalam
menentukan pesaing organisasi. Dalam banyak kasus, eksekutif perawatan kesehatan fokus
pada satu pesaing utama yang sudah mapan dan diabaikan atau kurang dikenal. Miopia
semacam itu benar ketika kekuatan yang dirasakan organisasi pesaing tidak cocok dengan
pengukuran tradisional atau ada komitmen yang tidak fleksibel pada faktor penentu
keberhasilan historis (layanan rawat inap tradisional bukan pendekatan rawat jalan).
Akademik medis pusat, dengan fokus mereka pada penelitian, hanya menganggap AMC lain
sebagai pesaing; namun, dengan diturunkan penggantian biaya dan meningkatnya jumlah
perawatan amal, AMC berjuang meningkatkan pendapatan dan harus mendesain ulang model
bisnis mereka. Misalnya, rumah sakit Lousiana State University (LSU) dan klinik medisnya
yang dominan pemberi perawatan kesehatan untuk orang miskin dan orang tanpa asuransi.
Karena kurangnya alokasi keuangan, LCU sedang mencari kemitraan publik-swasta untuk
memberikan perawatan. Diskusi dengan rumah sakit di beberapa daerah tentang dolar dan sen
dan cara melestarikan perawatan tanpa asuransi. Pembicaraan itu hanya awal dari eksplorasi
perjanjian tentang upaya kerja sama yang potensial, sewa, atau mungkin penjualan beberapa
fasilitas.

Masalah lain dalam melakukan analisis pesaing adalah kecenderungan untuk menjadi
mementingkan kegiatan pesaing yang terlihat. Atribut yang kurang terlihat dan struktur,
budaya, sumber daya manusia, fitur layanan, modal intelektual, ketajaman manajemen, dan
strategi organisasi mungkin menyebabkan salah tafsir atas kekuatan atau maksud strategis
pesaing. Keunggulan budaya yang kuat dari klinik Mayo telah memainkan peran penting
dalam membuat keputusan strategisnya. Beroperasi hanya dari satu lokasi selama 135 tahun,
Mayo berkembang dengan baik, pertama dari Scottsdale / phoenix, Arizona (1998) dan
kemudian ke Jacksonville, florida (2008) memastikan budaya Mayo dapat dipertahankan di
lokasi yang tersebar. Demikian pula, dalam perubahan lingkungan yang cepat, modal
intelektual mewakili pebentukan aset nilai primer organisasi. Analisis pesaing memerlukan
prediksi bagaimana pesaing berencana untuk memposisikan diri. Meskipun sulit, menentukan
niat strategis pesaing adalah inti dari analisis pesaing. Sebuah analisis pesaing yang efektif
harus fokus pada apa yang dapat dilakukan pesaing dengan sumber daya, kemampuan, dan
kompetensi mereka – perluasan tentang apa yang dilakukan pesaing saat ini - dan termasuk
kemungkinan radikal dari strategi yang ada. Lihat Pentingnya Pemikiran Strategis 3–5, “Apa
itu peristiwa Black Swan?"