LAKIP 2018 Lengkap PDF

KATA PENGANTAR
Om Swastyastu,
Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa/Ida Sang Hyang Widhi
Wasa karena atas Asung Kertha Wara Nugraha Nya sampai saat ini kita diberikan kesehatan
dan kekuatan sehingga dapat melaksanakan tugas dengan baik.
Adalah suatu kewajiban bagi rumah sakit untuk melakukan evaluasi terhadap hasil–
hasil pelaksanaan kegiatan yang sudah berjalan. Evaluasi atas pelaksasnaan kegiatan rumah
sakit akan disajikan dalam bentuk Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah yang
diharapkan dapat dimanfaatkan sebagai pedoman dalam penyusunan program–program
berikutnya.
Secara keseluruhan program kerja tahun 2018 telah dilaksanakan, meskipun demikian
kami menyadari masih terdapat banyak kekurangan–kekuarangan yang perlu dibenahi dan
ditingkatkan dimasa yang akan datang sehingga RSUP Sanglah dapat mewujudkan visi,
tujuan dan sasaran yang ingin dicapai melalui visi, program dan kegiatan yang dilakukan.
Pada kesempatan ini tidak lupa kami mengucapkan terimakasih kepada seluruh
jajaran di Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar, baik struktural, fungsional maupun
administrasi dan karyawan lainnya karena atas kerja keras dan usaha–usaha yang tiada henti–
hentinya sehingga kegiatan tahun 2018 dapat berjalan dengan baik. Semoga Tuhan Yang
Maha Esa akan selalu memberikan bimbingan Nya kepada kita semua sehingga dimasa yang
akan datang kita dapat melaksanakan tugas dengan lebih baik
Om, Santhi Santhi Shanti, Om
Denpasar, Januari 2019

Direktur Utama
dr. I Wayan Sudana, M.Kes

NIP. 196504091995091001
i
Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Tahun 2018 RSUP Sanglah
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ..................................................................................................... i

DAFTAR ISI.. ................................................................................................................. ii
DAFTAR TABEL .......................................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... iv
DAFTAR GRAFIK ....................................................................................................... v
BAB I PENDAHULUAN
A. Gambaran Umum Organisasi ............................................................................... 1
B. Aspek Strategis Organisasi .................................................................................. 6
C. Permasalahan Utama (Issue Strategis) .................................................................. 7
BAB II RENCANA KINERJA TAHUNAN
A. Pernyataan Kontrak Kinerja ................................................................................. 9
B. Rencana Kinerja Tahunan .................................................................................... 10
C. Perencanaan Keuangan (Penganggaran) Tahun 2018........................................... 11
BAB III AKUNTABILITAS KINERJA
A. Capaian Kinerja Organisasi ................................................................................. 14
B. Capaian Indikator Kinerja Tahun 2018................................................................. 15
C. Capaian Realisasi Perencanaan Keuangan (Anggaran) Tahun 2018 .................... 17
D. Uraian Kinerja Masing Masing Sasaran Dan Indikatornya .................................. 20
E. Sumber Daya ........................................................................................................ 32
BAB IV PENUTUP
Kesimpulan ............................................................................................................... 35
LAMPIRAN
ii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel I.1 Instalasi Dibawah Direktorat Medik Dan Keperawatan ............................... 2
Tabel I.2 Kelompok Staf Medis di RSUP Sanglah ..................................................... 4
Tabel II.1 Rencana Kerja Tahunan 2018 ...................................................................... 10
Tabel II.2 Rencana Anggaran tahun 2018 .................................................................... 12
Tabel III.1. Capaian Indikator Kinerja Tahun 2018 ..................................................... 15
Tabel III.2 Rincian Estimasi dan Realisasi Pendapatan TA 2018 ............................... 17
Tabel III.3 Perbandingan Realisasi Pendapatan TA 2018 dan TA 2017…………... 17
Tabel III.4 Rincian Estimasi dan Realisasi Belanja TA 2018 ..................................... 18
Tabel III.5 Perbandingan Realisasi Belanja TA 2018 dan TA 2017……………….. 19
Tabel III.6 Pagu DIPA dan Realisasi APBN/RM TA 2018………………………… 19
Tabel III.7 Pagu DIPA dan Realisasi PNBP/BLU TA 2018………………………. 20
Tabel III.8 Rekapitulasi Keadaan Ketenagaan RSUP Sanglah Denpasar Bulan Desember
2017…………………………………………………………………………. 32
Tabel. III.9 Rekapitulasi Keadaan Ketenagaan RSUP Sanglah Denpasar Bulan Desember
2018............................................................................................................................... 33
iii
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar I.1 Struktur Organisasi RSUP Sanglah Tahun 2018 ........................................ 5

Gambar II.1 Perjanjian Kinerja ..................................................................................... 9
iv
DAFTAR GRAFIK
Halaman
Grafik II.1 Perbandingan DIPA 2017 dan 2018 .......................................................... 13

Grafik III. 1 Komposisi Anggaran dan Realisasi Belanja tahun 2018……………….. 18
v
BAB I
PENDAHULUAN
A. Gambaran Umum Organisasi

RSUP Sanglah mulai dibangun tahun 1956 dan diresmikan pada 30 Desember tahun
1959 dengan kapasitas 150 tempat tidur dalam perkembangannya mengalami beberapa kali
perubahan status, yaitu pada tahun 1993 menjadi rumah sakit swadana (SK Menkes No.
1133/Menkes/SK/VI/1994). Kemudian pada tahun 1997 menjadi rumah sakit PNBP
(Pendapatan Negara Bukan Pajak). Pada tahun 2000 berubah status menjadi perusahaan
jawatan (Perjan) sesuai peraturan Pemerintah tahun 2000. Terakhir pada tahun 2005 berubah
menjadi PPK-BLU (Kemenkes RI N0.1243 tahun 2005 tanggal 11 Agustus 2005) dan
ditetapkan sebagai RS Pendidikan Tipe A sesuai Permenkes 1636 tahun 2005 tertanggal 12
Desember 2005.
Sesuai Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang
Organisasi dan Tata Kerja kementerian Kesehatan dan Keputusan Dewan Pengawas RSUP
Sanglah Denpasar NO : HK.03.03/SK.A.1/10892/2015 Tentang Struktur Organisasi RSUP
Sanglah Denpasar, maka RSUP Sanglah Denpasar adalah Unit Pelaksana Teknis di
lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada
Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan dan dipimpin oleh seorang
kepala yang disebut Direktur Utama.
Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar sebagai salah satu UPT kementerian
Kesehatan mempunyai tugas untuk menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan
yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan melalui peningkatan
kesehatan dan pencegahan serta upaya rujukan. Untuk menjalankan tugas pokok tersebut,
RSUP Sanglah Denpasar mempunyai fungsi untuk menyelenggarakan :
1. Pelayanan medis, pelayanan penunjang medis dan non medis, termasuk pelayanan dan
asuhan keperawatan.
2. Pelayanan rujukan untuk wilayah Bali, NTB dan NTT.
3. Pendidikan dokter, dokter spesialis dan sub spesialis bekerjasama dengan Fakultas
Kedokteran Universitas Udayana.
1
4. Penelitian dan pengembangan ilmu pengetahuan di bidang kedokteran kesehatan dan
keperawatan.
5. Pelatihan di bidang kedokteran, kesehatan dan keperawatan.
6. Kegiatan administrasi umum, SDM, keuangan, dan perlengkapan rumah sakit.
Adapun Struktur organisasi RSUP Sanglah Denpasar adalah sebagai berikut:

Struktur Organisasi RSUP Sanglah adalah :
1. Direktorat Medik dan Keperawatan dipimpin oleh seorang Direktur yang berada di
bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Utama yang terdiri dari :
a. Bidang Pelayanan Medik :
i. Seksi Pelayanan Medik Rawat Jalan
ii. Seksi Pelayanan Medik Rawat Inap
iii. Seksi Pelayanan Medik Rawat Khusus
b. Bidang Pelayanan Keperawatan
i. Seksi Pelayanan Keperawatan Rawat Jalan
ii. Seksi Pelayanan Keperawatan Rawat Inap
iii. Seksi Pelayanan Keperawatan Rawat Khusus
c. Bidang Pelayanan Penunjang
i. Seksi Pelayanan Penunjang Medik
ii. Seksi Pelayanan Penunjang Non Medik
d. Unit – unit Non Struktural
Tabel I.1 Instalasi dibawah Direktorat Medik Dan Keperawatan

No Instalasi No Instalasi
1 Rawat Jalan 12 Mikrobiologi Klinik
2 Rawat Darurat 13 Radiologi
3 Rawat Inap A 14 Farmasi
4 Rawat Inap B 15 Wing Amertha
5 Rawat Inap C 16 Geriatri
6 Rawat Inap D 17 Pelayanan Jantung Terpadu
7 Rawat Inap Intensif 18 Gizi
8 Bedah Sentral 19 Patologi Anatomi
9 Rehabilitasi Medik 20 Hemodialisa
10 Patologi Klinik 21 Instalasi Sterilisasi Sentral
11 Kanker Terpadu 22 Radioterapi
2
2. Direktur Sumber Daya Manusia dan Pendidikan dipimpin oleh seorang Direktur yang
berada dibawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Utama terdiri dari :
a. Bagian Sumber Daya Manusia
i. Sub Bagian Administrasi Kepegawaian
ii. Sub Bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia
b. Bagian Pendidikan dan Penelitian
i. Sub Bagian Pendidikan dan Penelitian Medis
ii. Sub Bagian Pendidikan dan Penelitian Keperawatan dan Non Medik
3. Direktorat Keuangan dipimpin oleh seorang Direktur yang berada dibawah dan
bertanggungjawab kepada Direktur Utama terdiri dari :
a. Bagian Penyusunan dan Evaluasi Anggaran
i. Sub Bagian Penyusunan Anggaran
ii. Sub Bagian Evaluasi Anggaran
b. Bagian Perbendaharaan dan Mobilisasi Dana
i. Sub Bagian Perbendaharaan
ii. Sub Bagian Mobilisasi Dana
c. Bagian Akuntansi dan Verifikasi
i. Sub Bagian Akuntansi Keuangan
ii. Sub Bagian Akuntansi Manajemen dan Verifikasi
d. Unit unit non Struktural
i. Instalasi Penjaminan Klaim
4. Direktorat Umum dan Operasional dipimpin oleh seorang Direktur yang berada
dibawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Utama terdiri dari :
a. Bagian Umum
i. Sub Bagian Tata Usaha
ii. Sub Bagian Perlengkapan dan Rumah Tangga
b. Bagian Perencanaan dan Evaluasi
i. Sub Bagian Perencanaan
ii. Sub Bagian Evaluasi dan Pelaporan
c. Bagian Hukum dan Hubungan Masyarakat
i. Sub Bagian Hukum
ii. Sub Bagian Hubungan Masyarakat
iii. Sub Bagian Pemasaran dan Pelayanan Pelanggan
d. Unit-unit Non Struktural
3
1. Instalasi Kedokteran Forensik
2. Instalasi Rekam Medik
3. Instalasi Pengamanan dan Penertiban Lingkungan
4. Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit (IPSRS)
5. Instalasi Pemeliharaan Peralatan Medis (IPPM)
6. Instalasi Teknologi Informasi
7. Instalasi Admission
8. Instalasi Kebersihan dan kesehatan Lingkungan
9. Instalasi Binatu
5. Unit-unit Non Struktural terdiri dari
a. Dewan pengawas
b. Komite :
1. Komite Medik
2. Komite Etik dan Hukum
3. Komite Keperawatan
4. Komite Mutu dan Keselamatan Pasien
5. Komite K3 RS
6. Komite Penunjang
7. Komite PPRA
8. Komite PPI
c. Satuan Pemeriksa Intern
d. Unit Layanan Pengadaan
e. Kelompok Staf Medis
Tabel. I.2 Kelompok Staf Medis di RSUP Sanglah

No SMF No SMF
1 Bedah Umum 13 Kulit Kelamin
2 Orthopedi & Traumatologi 14 Gigi dan Mulut
3 Bedah saraf 15 Radiologi
4 Urologi 16 Rehabilitasi Medis
5 Obstetri & Gynecology 17 Patologi Klinik
6 Penyakit Dalam 18 Patologi Anatomi
7 Anak 19 Mikrobiologi
8 Kardivasculer 20 Forensik
9 Mata 21 Dokter Umum
10 THT-KL 22 Gizi klinik
11 Anestesi 23 Paru
12 Neurologi 25 Bedah Plastik
4
13 Psikiatri
5
Struktur Organisasi RSUP Sanglah Tahun 2018
Gambar I.I Struktur Organisasi RSUP Sanglah Tahun 2018

6
B. Aspek Strategis Organisasi
Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar yang merupakan salah satu UPT
Kementerian Kesehatan mempunyai tugas untuk menyelenggarakan upaya penyembuhan
dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan berkesinambungan melalui
peningkatan kesehatan dan pencegahan serta upaya rujukan. Dalam menyelenggarakan
tugasnya, RSUP Sanglah memiliki aspek strategis antara lain lokasi RSUP Sanglah dengan
status sebagai rumah sakit pendidikan tipe A yang berada di wilayah Indonesia tengah
menjadikan RSUP Sanglah sebagai Rumah Sakit Rujukan untuk Wilayah Bali, NTB dan
NTT.
Pelayanan rujukan di wilayah Bali NTB dan NTT yang didukung dengan
peningkatan kesadaran masyarakat untuk berobat, serta program Jaminan Kesehatan Nasional
turut memberi dampak terhadap tingginya kunjungan pasien di RSUP Sanglah. Disamping
itu, RSUP Sanglah merupakan Rumah Sakit Pendidikan tipe A yang sudah terakreditasi
Internasional sebagai pusat pendidikan tenaga kesehatan dan penelitian baik dalam dan luar
negeri, yang membawa dampak terhadap kemajuan teknologi dan keilmuan dalam sumber
daya dan sarana pelayanannya. SDM/staff yang memiliki kompetensi yang tinggi, didukung
peralatan yang canggih turut mendukung pelayanan yang optimal bagi pasien sesuai tugas
pokok organisasi.
Dalam upaya mencapai cita cita menjadi rumah sakit rujukan nasional kelas dunia,
RSUP Sanglah telah merumuskan visi baru dalam RSB 2015-2019. Adapun visi RSUP
Sanglah sebagai berikut:
“ Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional, Kelas Dunia Tahun 2019"
“To be a World Class National Referral Hospital in 2019”
Visi tersebut diupayakan untuk dicapai melalui Misi yang dijabarkan menjadi:
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu untuk
seluruh lapisan masyarkat.
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya saing
serta menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis rumah sakit
3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait
4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman
Laporan Akuntabilitas kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) Tahun 2018 RSUP Sanglah 7
Misi ini menjadi pendorong semangat kerja seluruh pimpinan dan karyawan rumah
sakit untuk menghadapi perkembangan era globalisasi yang diwarnai dengan persaingan
yang semakin keras dalam meraih cita cita.
Dalam upaya mencapai cita – cita sebagai rumah sakit rujukan nasional kelas dunia
RSUP Sanglah telah menetapkan tiga pelayanan unggulan yaitu:
1. Pelayanan Jantung (Heart care)
2. Pelayanan Intensif (Intensive care)
3. Pelayanan Kanker (Cancer care)
Dan untuk mendukung terwujudnya pelayanan unggulan di RSUP Sanglah sebagai rumah
sakit rujukan nasional kelas dunia, diperlukan sumber daya manusia dan fasilitas yang
memadai
C. Permasalahan Utama (Issue Strategis)

Di tengah tuntutan regulasi yang ketat, munculnya kompetitor dan tuntutan masyarakat
akan mutu pelayanan, RSUP Sanglah mengidentifikasi beberapa permasalahan utama sbb:
1. Penerapan manajemen kinerja belum optimal
2. Pengelolaan aset belum optimal
3. Pengelolaan persediaan belum optimal
4. Efisiensi belum terimplementasi di seluruh unit kerja
5. Pemanfaatan sistem informasi belum menyeluruh
6. Pengelolaan sarana dan prasarana belum optimal
7. Pengadaan barang dan jasa sering terhambat
8. Tata kelola yang belum optimal
9. Pelayanan publik masih sering mendapat keluhan
10. Pengelolaan anggaran belum optimal
11. Sistem informasi RS yang belum optimal
Upaya mencapai visi RSUP Sanglah di tengah berbagai permasalahan yang ada
memerlukan sasaran strategis dan upaya yang jelas. Melalui sasaran strategis yang jelas
diharapkan dapat memberikan arah yang jelas pula bagi segala upaya mewujudkan cita-cita
RSUP Sanglah. Sasaran strategis utama dalam mewujudkan visi RSUP sanglah yaitu:
1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebesar 80%
2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM sebesar 80%
3. Terwujudnya system informasi yang terintegrasi sebesar 100%
4. Terwujudnya budaya kinerja sebesar 80%
5. Terwujudnya tata kelola yang baik disetiap unit kerja sebesar 90%
6. Terwujudnya pelayanan unggulan (jantung, intensif, kanker) dengan menambah jenis
pelayanan (3 pelayanan jantung, 1 pelayanan kanker, dan 1 pelayanan intensif).
7. Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu sejumlah 4
proses bisnis.
8. Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif dengan meningkatkan rujukan
severity level 3 sebesar 85%
9. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dengan akreditasi
KARS dan JCI.
10. Terwujudnya kepuasan stakeholders sebesar 85%
11. Terwujudnya efisiensi anggaran sebesar 90%
12. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan sebesar 20%
Untuk mengukur keberhasilan upaya pencapaian sasaran dalam mewujudkan cita cita,
dibutuhkan suatu alat ukur dari upaya konkrit yang telah dilakukan RSUP Sanglah dan
dituangkan dalam Indikator Kinerja Utama yang dievaluasi setiap tahun sebagai bentuk
pertanggungjawaban kinerja organisasi .
BAB II
RENCANA KINERJA TAHUNAN
A. Pernyataan Kontrak Kinerja

Gambar II.1 Perjanjian Kinerja
B. RencanaKinerja Tahunan
Tabel II.1 Rencana Kerja Tahunan 2018
Unit Eselon II : RSUP Sanglah

Tahun Anggaran : 2018
Perspektif/ Sasaran No
No Program Strategis Indikator Kinerja Utama Target
Strategis IKU
Tingkat kehandalan sarana

Terwujudnya dan prasarana se-suai OEE
Penentuan gap OEE, dan 1 75%
1 Kehandalan Sarana (overall equipment
pemenuhan OEE
dan Prasarana
effectiveness)
Terwujudnya Pengukuran dan Persentase SDM yang

2 Peningkatan peningkatan kompetensi 2 mempunyai kompetensi 90%
Kompetensi SDM SDM sesuai persyaratan
Pembentukan Tim IT Persentase rata-rata
Terwujudnya Sistem
Mandiri, Gap Analisis, 3 implementasi modul SIRS 90%
3 Informasi yang
Pembuatan Modul,
terintegrasi
Implementasi Tahap I
Terwujudnya budaya Pengembangan sistem Indeks budaya kinerja
4
kinerja penilaian budaya kinerja 4 75%
Persentase unit kerja yang

Terwujudnya tata mengumpulkan pro-gram
Penyusunan dan Evaluasi 5 85%
5 kelola yang baik di kerja dan laporan kinerja tepat
TAPJA
setiap unit kerja
waktu
Terwujudnya PJT (Cath Lab), Intensif 6 Jenis pelayanan unggulan 3
6
Pelayanan Unggulan (ICU, ICCU)
Jumlah kerjasama pelayanan
RS Waikabubak, Royal pendidikan dan penelitian
Darwin Hospital 7 2
dalam dan luar negeri
Terwujudnya Jumlah proses bisnis
Integrasi Pelayanan, Rekruitmen Residen 8 terintegrasi yang dikelola 4
7 Pendidikan dan RSUP Sanglah dan FK UNUD
Penelitian yang Terlaksananya penelitian oleh
bermutu Sosialisasi, seleksi dan
Implementasi 9 pegawai RS 2
Penyusunan Database Jumlah penelitian yang
Penelitian 10 dipublikasikan di intra-net RS 95
Koordinasi dengan Persentase rujukan dari rumah
Dinkes, Pembinaan ke 11 sakit yang tidak sesuai 20%
Terwujudnya Sistem RSUD severity level III
8 Jaringan Rujukan
Koordinasi dengan Jumlah rumah sakit binaan
yang efektif
Dinkes, Pembinaan ke 12 yang mampu men-jadi RS 5
RSUD rujukan balik
Terwujudnya
Pelayanan, 13 Akreditasi KARS dan JCI -
Implementasi Standar dan
9 Pendidikan dan
Peningkatan Mutu
Penelitian yang
berkualitas
Survey kepuasan Pasien 14 Peserta kepuasan pasien 88%

Terwujudnya Survey kepuasan Pegawai 15 Persentase kepuasan pegawai 85%
10 Kepuasan
Stakeholders Survey kepuasan Peserta 16 Persentase kepuasan peserta 92%
Didik didik
Terwujudnya Pengembangan penerapan 17 Persentase pendapatan 88%

11 terhadap biaya operasional
Efisiensi Anggaran cost containment
Penyesuaian Tarif Persentase peningkatan
Terwujudnya
Pelayanan Pengembangan 18 pendapatan 18%
12 Pertumbuhan
Sumber-sumber
Pendapatan
pendapatan baru
C. Perencanaan Keuangan (Penganggaran) Tahun 2018

Rencana Bisnis dan Angaran Rumah Sakit Sanglah tahun 2018 disusun dengan
menggunakan asumsi-asumsi sebagai berikut :
1. Asumsi Makro
Asumsi Makro yang digunakan pada penyusunan RBA Tahun Anggaran 2018 ini
adalah sebagai berikut :
a. Tingkat inflasi sebesar 2.5% - 4,5% berdampak positif terhadap perekonomian

karena harga beli barang kebutuhan operasional rumah sakit masih terjangkau
sehingga mendorong untuk melakukan investasi.
b. Tingkat Pertumbuhan Ekonomi sebesar 5,2 - 5,6 %, akan meningkatkan daya beli
dari masyarakat.
c. Nilai tukar rupiah yang tinggi menyebabkan harga beli barang import kebutuhan
Rumah Sakit meningkat sehingga mengakibatkan meningkatnya biaya operasional
d. Tingginya tingkat suku bunga bank (4.8% - 5.6%) yang mempengaruhi harga beli
kebutuhan rumah sakit.
2. Asumsi Mikro
Asumsi mikro yang dipergunakan pada penyusunan RBA tahun 2018 terdiri dari :
a. Adanya kajian unit cost semua unit kerja untuk penyesuaian tarif.
b. Adanya usulan penyesuaian tarif paket INA CBGs
c. Tersedianya e-katalog yang mencakup semua kebutuhan obat dan alat kesehatan
d. Pengajuan Klaim dan realisasi pembayaran BPJS tepat waktu
e. Volume pelayanan meningkat sebesar 10%, sehingga diharapkan mampu
meningkatkan pendapatan dan target bisa tercapai.
Selama periode berjalan, Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar telah
mengadakan revisi Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) dari DIPA awal. Hal ini
disebabkan oleh adanya pencantuman dan penggunaan saldo awal Tahun 2018 dan adanya
perubahan kegiatan sesuai dengan kebutuhan dan situasi serta kondisi pada saat pelaksanaan.
Perubahan tersebut berdasarkan sumber pendapatan dan jenis belanja adalah sebagai berikut:
Tabel II.2 Rencana Anggaran Tahun 2018
TAHUN ANGGARAN 2018

ANGGARAN
Uraian ANGGARAN AWAL SETELAH REVISI
Pendapatan
Pendapatan Jasa Layanan Kesehatan 579,696,773,000 579,696,773,000
Pendapatan Hibah BLU - -
Jumlah Pendapatan 579,696,773,000 579,696,773,000
Belanja
Belanja Pegawai 128,485,647,000 128,485,647,000
Belanja Barang 607,085,067,000 693,411,691,000
Belanja Modal 55,599,964,000 49,682,224,000
Jumlah Belanja 791,170,678,000 871,579,562,000
Terjadi peningkatan anggaran Belanja setelah revisi sebesar Rp80.408.884.000, karena

penggunaan Saldo Awal Tahun 2018 sebesar Rp. 51.015.240.228, adanya tambahan
refocussing dari Rupiah Murni sebesar Rp.13.533.334.000, dan penggunaan pagu ambang
batas dari BLU sebesar Rp.15.860.309.772
Dibawah ini adalah perbandingan DIPA tahun 2017 dan 2018, dimana Pagu DIPA 2018
mengalami peningkatan sebesar 2,64% dibandingkan Pagu DIPA 2017.
DIPA RSUP SANGLAH

RM DAN PNBP TA 2017 & 2018
1,000,000,000,000
800,000,000,000
600,000,000,000
400,000,000,000
200,000,000,000
-
PAGU DIPA PAGU RM PAGU BLU
PAGU 2017 849,197,328,000 228,323,378,000 620,873,950,000
PAGU 2018 871,579,562,000 220,938,623,000 650,640,939,000
Grafik
Perbandingan DIPA
Grafik II.1 Grafik perbandingan DIPA2017
2017dan
dan2018
2018
BAB III
AKUNTABILITAS KINERJA
A. Capaian Kinerja Organisasi

Pengukuran kinerja dilakukan untuk membandingkan tingkat kinerja yang dicapai
dengan standar, rencana, atau target dengan menggunakan indikator kinerja yang telah
ditetapkan. Pengukuran kinerja diperlukan untuk mengetahui sampai sejauh mana realisasi/
capaian kinerja yang berhasil dicapai oleh RSUP Sanglah dalam kurun waktu Januari –
Desember 2018.
Tahun 2018 merupakan tahun keempat dari pelaksanaan RSB RSUP Sanglah periode
2015-2019. Adapun pengukuran kinerja yang dilakukan dengan membandingkan realisasi
capaian dengan target setiap indikator sehingga diperoleh gambaran tingkat keberhasilan
pencapaian masing-masing indikator untuk dapat ditindaklanjuti dalam perencanaan program
dimasa mendatang agar lebih berhasil dan berdaya guna.
Sasaran dalam RSB RSUP Sanglah diterjemahkan menjadi indikator kinerja sebagai
acuan dan ukuran dalam pelaksanaan program tahun 2018, serta terdapat 18 indikator kinerja
yang dipantau selama tahun 2018.
B. Capaian Indikator Kinerja Tahun 2018
Tabel III.1. Capaian Indikator Kinerja Tahun 2018
Realisasi Realisasi Persentase Keterangan

No Sasaran Strategis Indikator Target 2018 PIC
2017 2018 Ketercapaian (2018)
Tingkat kehandalan sarana dan prasarana

Terwujudnya Kehandalan
1
Sarana dan Prasarana
se-suai OEE (overall equipment 98.48% 75% 93.26% OPS 100% Tercapai
effectiveness)
Terwujudnya Peningkatan Persentase SDM yang mempunyai Tidak
2
Kompetensi SDM kompetensi sesuai persyaratan
90% 90% 83.47 SDM 93%
tercapai
Terwujudnya Sistem Informasi Persentase rata-rata implementasi modul
3
yang terintegrasi SIRS
93.27% 90% 94.86% OPS 100% Tercapai
Tidak
4 Terwujudnya Budaya Kinerja Indeks budaya kinerja 61.20% 75% 71% SDM 95%
tercapai
Persentase unit kerja yang mengumpulkan
Terwujudnya tata kelola yang Tidak
5
baik di setiap unit kerja
pro-gram kerja dan laporan kinerja tepat 64% 85% 66% OPS 77%
tercapai
waktu
Terwujudnya pelayanan
6
unggulan
Jenis pelayanan unggulan 3 3 3 MED 100% Tercapai
Jumlah kerjasama pelayanan pendidikan MED &
dan penelitian dalam dan luar negeri
2 2 2 SDM
100% Tercapai
Terwujudnya integrasi Jumlah proses bisnis terintegrasi yang

dikelola RSUP Sanglah dan FK UNUD
1 4 4 SDM 100% Tercapai
7 Pelayanan, Pendidikan dan
Penelitian yang bermutu Terlaksananya penelitian oleh pegawai RS 1 2 5 SDM 100% Tercapai
Jumlah penelitian yang dipublikasikan di Tidak
intra-net RS
228 95 83 SDM 87%
tercapai
Persentase rujukan dari rumah sakit yang Tidak
sesuai severity level III
9.30% 20% 10.95% MED 55%
tercapai
Terwujudnya sistem jaringan
8
rujukan yang efektif Jumlah rumah sakit binaan yang mampu
menjadi RS rujukan balik
2 5 5 MED 100% Tercapai
Terwujudnya Pelayanan, Tahun 2018

9
Pendidikan dan Penelitian yang
Akreditasi KARS dan JCI Kars - - DIRUT
tidak ada
berkualitas penilaian
Akreditasi
Tidak
Persentase kepuasan pasien 79% 88% 85.1% OPS 97%
tercapai
Terwujudnya Kepuasan Tidak
10
Stakeholders
Persentase kepuasan pegawai 69.40% 85% 76% SDM 89%
Tercapai
Tidak
Persentase kepuasan peserta didik 87.50% 92% 53.53% SDM 58%
tercapai
Persentase pendapatan terhadap biaya Tidak
11 Terwujudnya efisiensi anggaran
operasional
87.27% 88% 82.18% KEU 93%
tercapai
Terwujudnya pertumbuhan Tidak
12
pendapatan
Persentase peningkatan pendapatan 19.19% 18% 14.17% KEU 79%
tercapai
Rata rata capaian kinerja IKU 89.6%
Dari 18 Indikator Kinerja Utama, terdapat 10 Indikator yang belum mencapai target dengan ketercapaian kinerja total sebesar 89,6%
C. Capaian Realisasi Perencanaan Keuangan (Anggaran) Tahun 2018
C.1 Pendapatan
Realisasi Pendapatan RSUP Sanglah Denpasar untuk periode yang berakhir pada 31 Desember
2018 adalah sebesar Rp 610.315.339.938 atau mencapai 105,28 persen dari estimasi pendapatan
yang ditetapkan sebesar Rp 579.696.773.000. Penerimaan Negara Bukan Pajak Rumah Sakit
Umum Pusat Sanglah Denpasar terdiri dari Pendapatan PNBP Lainnya dan Pendapatan Badan
Layanan Umum. Rincian estimasi pendapatan dan realisasinya adalah sebagai berikut:
Tabel. III. 2 Rincian Estimasi dan Realisasi Pendapatan TA 2018
TA 2018
% Real
Uraian Anggaran Realisasi Angg.
Pendapatan dari Pemindahtanganan BMN Lainnya 64,290,000.00 -
Pendapatan Sewa Tanah, Gedung dan Bangunan 19,305,939.00 -
Pendapatan Denda Keterlambatan Penyelesaian
Pekerjaan Pemerintah 74,355,500.00 -
Penerimaan Kembali Belanja Pegawai Tahun
Anggaran Yang Lalu 84,880,286.00 -
Penerimaan Kembali Belanja Barang Tahun
Anggaran Yang Lalu 80.00 -
Pendapatan Hibah BLU 100,000,000.00 -
Pendapatan Jasa Pelayanan Rumah Sakit 579,696,773,000 609,972,508,133.00 105.22
Jumlah 579,696,773,000 610,315,339,938 105.28
Pada Tahun 2018, RSUP Sanglah Denpasar memperoleh pendapatan dari Kegiatan Badan
Layanan Umum sebesar Rp 610.072.508.133. Jika realisasi pendapatan tahun 2018 dibandingkan
dengan relisasi pendapatan tahun 2017 sebesar Rp 614.590.908.695, maka terlihat penurunan
sebanyak 0.74 % seperti terlihat dalam table dibawah. Hal ini disebabkan antara lain karena
adanya penurunan kunjungan pasien jaminan kesehatan nasional dengan adanya penerapan sistem
rujukan berjenjang.
Tabel III. 3 Perbandingan Realisasi Pendapatan TA 2018 dan TA 2017
NAIK
(TURUN)
URAIAN TA 2018 TA 2017 %
Pendapatan dari Pengelolaan BMN 83,595,939 163,403,562 -48.84
Pendapatan Iuran dan Denda 74,355,500 416,102,366 -82.13
Pendapatan Lain-lain 84,880,366 151,092,497 -43.82
Pendapatan Jasa Layanan Umum 610,072,508,133 614,590,908,695 -0.74
Jumlah 610,315,339,938 615,321,507,120 -0.81
C.2. Belanja
Realisasi belanja RSUP Sanglah TA 2018 adalah sebesar Rp. 847.005.676.184 atau
97.18% dari anggaran belanja sebesar Rp. 871.579.562.000. Rincian anggaran dan realisasi belanja
TA 2018 dapat dilihat dalam table berikut ini:
Tabel III. 4 Rincian Estimasi dan Realisasi Belanja TA 2018

TA 2018
% Real
URAIAN Anggaran Realisasi Angg.
Belanja Pegawai 128,485,647,000 123,546,305,149 96.16

Belanja Barang 693,411,691,000 676,444,258,305 97.55
Belanja Modal 49,682,224,000 47,099,064,449 94.80
Total Belanja Kotor 871,579,562,000 847,089,627,903 97.19
Pengembalian Belanja (83,951,719) 0.00
Jumlah 871,579,562,000 847,005,676,184 97.18
Komposisi antara realisasi belanja dan anggaran di tahun 2018 dapat dilihat dalam grafik berikut
ini:
800,000,000,000
600,000,000,000
ANGGARAN
400,000,000,000
REALISASI
200,000,000,000
-
Belanja Pegawai Belanja Barang Belanja Modal
Grafik III.1 Komposisi Anggaran dan Realisasi Belanja tahun 2018
Realisasi pendapatan tahun 2018 mengalami penurunan dibanding tahun 2017, akan
tetapi realisasi belanja tahun 2018 mengalami peningkatan dibandinkan tahun 2017. Realisasi
Belanja TA 2017 sebesar Rp 824.900.601.619 sedangkan Realisasi Belanja TA 2018 adalah
sebesar Rp 847.005.676.184 atau mengalami peningkatan sebesar 2,68%.
Tabel III. 5 Perbandingan Realisasi Belanja Tahun 2017-2018
NAIK
(TURUN)
URAIAN TA 2018 TA 2017 %
Belanja Pegawai 123,519,298,780 121,460,325,620 1.70
Belanja Barang 676,387,312,955 645,466,582,925 4.79
Belanja Modal 47,099,064,449 57,973,693,074 (18.76)
Jumlah 847,005,676,184 824,900,601,619 2.68
Uraian terperinci atas realisasi belanja RSUP Sanglah TA 2018 dapat dilihat dalam dua tabel
berikut ini.
Tabel III. 6 Pagu DIPA dan Realisasi APBN/RM TA 2018
URAIAN PAGU DIPA APBN REALISASI PERSENTASE

GAJI,TUNJ. LEMBUR 128,485,647,000.00 123,546,305,149.00 96.16
LISTRIK 10,767,318,000.00 9,338,402,488.00 86.73
TELEPON 501,229,000.00 207,781,860.00 41.45
AIR 422,130,000.00 366,195,480.00 86.75
P DY T. TUBUH 5,423,170,000.00 5,046,189,382.00 93.05
PEMELIHARAAN 10,623,608,000.00 6,335,673,289.00 59.64
ATK 1,893,085,000.00 1,828,142,019.00 96.57
PALEN 1,106,915,000.00 1,106,914,820.00 100.00
BHN MAKANAN 6,513,994,000.00 6,513,993,879.00 100.00
BHN FARMASI 15,719,704,000.00 14,626,811,221.00 93.05
PEMB GEDUNG 7,235,275,000.00 7,053,830,642.00 97.49
B.ALAT MEDIS 32,246,548,000.00 31,321,065,264.00 97.13
TOTAL 220,938,623,000.00 207,291,305,493.00 93.82
Tabel III. 7 Pagu DIPA dan Realisasi PNBP/BLU TA 2018
URAIAN PAGU DIPA BLU REALISASI PERSENTASE

B. PEGAWAI 250,762,523,000 250,553,271,544 100
B. PERJALANAN 4,300,000,000 3,314,737,033 77
B. ADM.RS 21,481,028,000 19,897,532,420 93
B.MAKAN MINUM 3,724,631,000 3,722,658,590 100
B. PEMEL 27,634,285,000 23,105,193,823 84
B. DIKLAT 8,600,000,000 7,711,516,536 90
B. SIRS 516,406,000 506,734,285 98
B.BAHAN FARMASI 299,926,368,000 298,776,357,688 100
B.JASA 22,995,297,000 22,718,117,634 99
PAKAIAN DINAS 500,000,000 494,413,000 99
PEMB. GEDUNG 124,800,000 57,600,000 46
B. ALKES 2,366,184,000 2,223,740,431 94
B. NON ALKES 7,709,417,000 6,442,828,112 84
TOTAL 650,640,939,000 639,524,701,096 98
D. Uraian Kinerja Masing Masing Sasaran Dan Indikatornya

Uraian Kinerja Dari Masing Masing Sasaran Dan Indikatornya adalah sebagai berikut :
1. Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana
Untuk mencapai sasaran ini ada satu indikator kinerja yang digunakan dan akan diuraikan
kondisi capaian, permasalahan dan usulan pemecahan masalah sebagai berikut:
 Tingkat Kehandalan sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall Equipment

Effectiveness)
- Kondisi yang dicapai :
Peningkatan produktivitas sangatlah penting bagi rumah sakit, untuk memperoleh
keberhasilan/ peningkatan dalam pelayanan di Rumah Sakit. Pada umumnya masalah
pelayanan disebabkan oleh manusia, mesin dan lingkungan. Mutu pelayanan yang efektiv
dan efisien tidak terlepas dari penyediaan fasilitas yang siap pakai dan aman. Untuk
menjamin ketersediaan fasilitas fisik yang bermutu, dibutuhkan pengukuran terhadap
performance dari fasilitas yang ada, terkait ketersediaan, kinerja dan kualitasnya. Metode
pengukuran efektivitas penggunaan suatu peralatan yang digunakan adalah Overall
Equipment Effectiveness (OEE) yang merupakan program Total Productive Maintenance.
Untuk tahun 2018 RSUP Sanglah menitik beratkan pada pengukuran efektivitas sarana dan
prasarana sesuai pelayanan unggulan, yaitu alat cathlab, ventilator, listrik dan air.
Ketersediaan, Kinerja dan kualitas dari peralatan di RSUP Sanglah tahun 2018
berdasarkan perhitungan diperoleh alkes 72.65%, air 100%, listrik 107.19% rata- rata
menjadi 93,25% telah memenuhi target yang ditentukan sebesar 75%
- Kendala yang dihadapi:

OEE Air : Kemampuan penyediaan air tergantung kemampuan daya tampung reservoir
ground tank dan roof tank , saluran dan pompa yang harus rutin dipelihara. Selanjutnya
kualitas air di penuhi dengan melakukan pemeriksaan lab terhadap air di rumah sakit.
OEE Listrik : Sumber daya Listrik untuk operasional rumah sakit di nilai dari sisi
ketersediaan, kemampuan memenuhi kebutuhan dan kualitas telah memenuhi syarat
ketentuan.
OEE Alkes : Ketersediaan alat kesehatan yang digunakan untuk pelayanan telah memenuhi
syarat dalam pemberian pelayanan dan telah sesuai kualitasnya.
- Rencana tindak Lanjut
OEE Air : Melakukan pengecekan dan pemeliharaan terhadap reservoir,sumbur bor/
sumber air yang memenuhi kebutuhan rumah sakit secara kuantitas dan kualitas.
OEE Listrik : Melakukan peningkatan daya listrik serta melakukan pemeliharaan sumber
listrik.
OEE Alkes : Untuk menjamin kesiapan alkes untuk memberikan pelayanan dilakukan
pemeliharaan dan kalibrasi yang dilakukan secara rutin.
2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM

 Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan
- Kondisi yang dicapai
Karyawan memiliki peran utama dalam setiap kegiatan dalam organisasi. Penempatan
SDM sesuai kompetensi akan mendorong kinerja yang baik sehingga tujuan organisasi
akan mudah diwujudkan.
Guna mewujudkan kompetensi SDM sesuai RENSTRA 2015-2019, RSUP Sanglah
senantiasa melakukan pembenahan dalam penempatan SDM yang sesuai kompetensinya.
Diakhir tahun 2018 telah dilakukan pendataan gap kompetensi untuk memperoleh
persentase SDM yang telah sesuai dengan kompetensinya, sebanyak 83.4 % SDM telah
memenuhi kompetensinya dari target sebesar 90%.
- Kendala yang dihadapi
Beberapa jabatan belum memiliki standard kompetensi, sehingga belum dapat ditentukan
gap kompetensinya dan masih banyak pegawai yang di tempatkan tidak sesuai
kompetensinya
- Usul pemecahan masalah
Dilakukan peningkatan kompetensi staf melalui program pendidikan dan pelatihan.
3. Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi

 Persentase Rata-rata Implementasi Modul SIRS

Dalam rangka mewujudkan sistem informasi yang terintegrasi, RSUP sanglah telah
memiliki SIMRS mandiri sejak tahun 2016. Dalam rangka mewujudkan implementasi
SIMRS yang terintegrasi dibutuhkan suatu upaya berkesinambungan terhadap penerapan
SIMRS di rumah sakit.
Pemantauan sistem informasi yang terintegrasi dikaitkan dengan jumlah aplikasi/modul
yang terimplementasi berdasarkan dari segi aplikasi : Ketersediaan modul, kemudahan
dalam penggunaan, kecepatan, dan validasi data sedangkan dari sisi pengguna ditentukan
dari sosialisasi dan pelatihan. Sampai akhir 2018 telah terimplementasi 24 modul SIMRS
yang terintegrasi dari modul yang ditetapkan (tercapai) dengan persentase rata rata
implementasi modul sebesar 94.89% dari target 90% (tercapai).
Persentase pengembangan modul aplikasi mandiri memang sudah mencapai target yang
ditentukan.Namun dalam pengerjaan dan implementasinya, terdapat beberapa kendala
antara lain:
a. Permintaan pembuatan modul aplikasi dari user seringkali melakukan penambahan
fitur, sehinggga menghambat dan menambah pekerjaaan.
b. Pengembangan aplikasi seringkali mengalami kendala dalam implementasi kepada
user. Aplikasi yang sudah selesai dikerjakan seringkali tidak jadi digunakan oleh
user dengan alasan kekurangan pegawai untuk mengelola aplikasi tersebut.
a. Dalam merencanakan pembuatan aplikasi baru maupun pengembangan,user
maupun analis harus merancang kebutuhan aplikasi dari fitur yang diperlukan
sampai kebutuhan database secara rinci, agar saat pengerjaan aplikasi tidak terdapat
banyak perubahan, walaupun ada tidak akan sampai menggangu jadwal pengerjaan.
b. Aplikasi yang akan dikembangkan harus dipastikan akan benar – benar digunakan
oleh user.
4. Terwujudnya Budaya Kinerja
kondisi capaian, permasalahan dan usulan pemecahan masalah sbb :
 Indeks Budaya Kinerja
Indeks budaya kinerja pegawai Rumah Sakit Sanglah meliputi sikap professional, Tat
Twam Asi yang ditunjukkan oleh anggota organisasi dalam bentuk kerjasama team. Indeks
budaya kinerja diperoleh dengan melakukan survey budaya terhadap karyawan RSUP
Sanglah.
Hasil yang diperoleh berdasarkan survey yang dilakukan adalah 71% karyawan sudah
menerapkan tiga keyakinan dasar/budaya kerja dalam bekerja di RSUP Sanglah dari target
yang ditentukan sebesar 75%.
Berdasarkan hasil survey, aspek profesionalisme berupa peningkatan pengetahuan, skill
dan hubungan antar manusia menjadi aspek budaya masih perlu ditingkatkan.
Hasil survey budaya kinerja merupakan data awal untuk pengukuran selanjutnya dalam
rangka mewujudkan pengembangan personil dan organisasi.
5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja

 Persentase Unit Kerja yang mengumpulkan program kerja dan laporan kinerja tepat
waktu
Laporan kinerja unit dan program kerja merupakan perwujudan kewajiban untuk
mempertanggungjawabkan keberhasilan dan kegagalan unit dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan secara periodik.
Untuk mewujudkan tata kelola yang baik di setiap unit kerja selaras sasaran strategis
Renstra RSUP Sanglah 2015-2019, maka dilakukan evaluasi terhadap Laporan pencapaian
kinerja unit. Evaluasi dilakukan untuk menilai kinerja setiap unit kerja di RSUP Sanglah
Denpasar secara rutin dan untuk menilai kinerja rumah sakit secara keseluruhan.
Persentase dari 55 unit kerja yang memenuhi target indikator pengumpulan program dan
laporan tepat waktu sebesar 66% dari target yang ditentukan 85 % (tidak tercapai).
Beberapa unit kerja belum melakukan laporan kinerja dan penyusunan kinerja 2018.
Diperlukan sosialisasi kembali terhadap sistematika penyusunan program kerja dan
pelaporan kinerja unit di RSUP sanglah. Capaian IKU ini diharapkan dapat
dipertimbangkan sebagai perhitungan dalam penentuan perhitungan remunerasi.
6. Terwujudnya pelayanan unggulan

 Jenis Pelayanan Unggulan
RSUP Sanglah memiliki aspek strategis antara lain lokasi RSUP Sanglah dengan status
sebagai rumah sakit pendidikan tipe A yang berada di wilayah tengah menjadikan RSUP
Sanglah sebagai Rumah Sakit Rujukan untuk Wilayah Bali, NTB dan NTT.
Pelayanan rujukan di wilayah Bali NTB dan NTT yang didukung dengan peningkatan
kesadaran masyarakat untuk berobat, serta program Jaminan Kesehatan Nasional turut
memberi dampak terhadap tingginya kunjungan pasien di RSUP Sanglah.
Untuk mewujudkan visi RSUP Sanglah Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional, Kelas
Dunia Tahun 2019, maka ditentukanlah pelayanan unggulan sebagai fokus dalam
pengembangan pelayanan yaitu :
1. Pelayanan Jantung (Heart care)
2. Pelayanan Intensif ( Intensive care)
3. Pelayanan Kanker ( Cancer care)
Hingga tahun 2018, ketiga pelayanan unggulan telah terlaksana di RSUP Sanglah seperti
yang telah ditetapkan pengembangan 3 jenis pelayanan tersebut. Tahun 2018 telah
dilakukan pembelian alat untuk mengoptimalkaan pelayanan di ke tiga pelayanan
unggulan tersebut yaitu pembelian alat cobalt, pembangunan gedung LINAC. Mengingat
kebutuhan pelayanan ICU telah terpenuhi. Maka di tahun 2018 tidak dilakukan pembelian
alat untuk ICU.
Kunjungan yang meningkat dari tahun ke tahun, mengakibatkan peningkatan kebutuhan
dalam penyiapan sarana prasarana untuk mendukung pelayanan yang bermutu dan
kebutuhan akan SDM dengan kompetensi memadai. Alat untuk mendukung pelayanan
yang bersifat canggih sering mengalami kerusakan sehingga berakbat kurang optimalnya
pelayanan.
Pemenuhan terhadap kebutuhan sarana dan prasarana dilakukan dengan melakukan
perencanaan secara bertahap dan koordinasi dalam pemeliharaan. Mengusulkan pemenuhan
SDM yang sesuai kompetensi dalam pelayanan tersebut.
7. Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Yang Bermutu

Untuk mencapai sasaran ini ada empat indikator kinerja yang digunakan dan akan diuraikan
kondisi capaian, permasalahan dan usulan pemecahan masalah ebagai berikut.
 Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri
Harapan dalam mewujudkan visi untuk menjadi rumah sakit rujukan nasional kelas dunia,
RSUP Sanglah menetapkan target untuk melakukan kerjasama dengan dua (2) rumah sakit
lain baik dalam maupun luar negeri di bidang pelayanan, pendidikan dan penelitian. Pada
tahun ini rumah Sakit Sanglah telah melakukan kerjasama di bidang pelayanan, pendidikan
dan penelitian dengan Woman’s and Children’s Hospital Adelaide-Australia dan RSUD di
Bali dalam hal pendidikan dan pelatihan
Komitmen tim terhadap MOU masih perlu ditingkatkan
Pembiayaan yang masih terkendala kemampuan RS.
Untuk menjaga keberlanjutan program kerjasama perlu dilakukan penguatan komitmen tim,
demikian pula pengaturan pembiayaan.
 Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan
FK UNUD
Untuk mewujudkan integrasi antara pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu, di
tetapkan beberapa proses bisnis yang akan dijalankan / dikelola bersama antara RSUP
Sanglah dan FK UNUD yaitu Rekruitmen residen, Rekruitmen anggota SMF, Supervisi
pendidikan dan penilaian residen. Pada tahun 2018 telah di laksanakan kegiatan yang
terintegrasi dan dikelola bersama antara RSUP - FK UNUD .
Karena proses ini merupakan proses bisnis yang baru terintegrasi antara RSUP Sanglah dan
FK UNUD, sehingga perlu dilakukan kerjasama dan koordinasi yang terus menerus dengan
FK UNUD untuk menjamin keberlangsungan proses.
Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan kesepakatan untuk kepentingan
bersama antara FK UNUD dan RSUP Sanglah.
 Jumlah Penelitian yang dilakukan oleh pegawai RSUP Sanglah
Integrasi antara pelayanan, pendidikan dan penelitian telah diwujudkan dalam penelitian
yang dilakukan oleh staf RSUP Sanglah sendiri. Tahun 2018 RSUP Sanglah menghasilkan
satu (5) penelitian yang dihasilkan oleh staf dari target 2 iindikator yang diharapkan.
Kesadaran staf dalam melakukan penelitian masih perlu ditingkatkan terus.
Memacu penelitian oleh staff, yang berguna bagi pelayanan, pendidikan dan penelitian.
 Jumlah Penelitian yang dipublikasikan
Penelitian yang dihasilkan oleh seluruh staf termasuk peserta didik dapat dimanfaatkan
bagi kepentingan pelayanan, pendidikan di RSUP Sanglah dan di FK UNUD. Dengan
menetapkan standard penelitian yang terpublikasi diharapkan dapat mendukung
peningkatan kualitas pelayanan pasien.
Jumlah Penelitian yang telah diunggah dalam website RSUP Sanglah di tahun 2018
sebanyak 83 buah lebih rendah dari target yang ditetapkan sebanyak 95.
Kesadaran mengumpulkan hasil penelitian masih kurang
Perlu dilakukan upaya peningkatan kesadaran pengumpulan hasil penelitian
8. Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif

Untuk mencapai sasaran ini ada dua indikator kinerja yang digunakan dan akan diuraikan
kondisi capaian, permasalahan dan usulan pemecahan masalah sbb :
 Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang sesuai Severity Level III
Guna mewujudkan system jaringan rujukan yang efektif antar rumah sakit, maka dilakukan
pengukuran persentase rujukan dari rumah sakit lain yang sesuai dengan tingkat keparahan
penyakitnya/ severity level. Rumah Sakit Sanglah sebagai pusat rujukan tersier seharusnya
menangani kasus dengan severity level 3 yang memiliki tingkat keparahan tertinggi. Kasus
kasus dengan keparahan rendah seharusnya dapat ditangani di rumah sakit rumah sakit
rujukan tingkat 1/ tingkat 2 sehingga tidak terjadi penumpukan pasien di rumah sakit
rujukan tersier. Hal ini dapat berdampak kepada perencanaan anggaran pembiayaan
kesehatan maupun kualitas layanan.
Tahun 2018 telah dipantau jumlah rujukan berdasarkan severity level yang ditangani di
RSUP Sanglah. Nilai yang diperoleh sebesar 10.95 % rujukan yang ditangani di RSUP
Sanglah (severity level 3) dari target yang ditentukan sebesar 20%.
Berbagai faktor yang turut mempengaruhi besarnya jumlah rujukan yang tidak sesuai
severity level dirawat di RSUP Sanglah antara lain:
 Belum berjalannya dengan baik sistem rujukan dari PPK1 maupun PPK 2 serta
belum maksimalnya kerjasama tim antar level rujukan
 Belum maksimalnya sumber daya yang dimiliki oleh PPK 1 maupun PPK 2 seperti
SDM maupun sarana dan prasarananya.
 Pengisian resume medis yang belum sesuai dengan diagnose dan tindakan sehingga
menyebabkan severity level menjadi tidak sesuai saat dilakukan koding.
Untuk menurunkan jumlah rujukan yang tidak sesuai severity levelnya, maka perlu
dilakukan;
 Sosialisasi dan pembinaan bersama dengan BPJS dan Dinas kesehatan kepada
rumah sakit perujuk (PPK1 dan 2) untuk mengefektivkan system rujukan antar
rumah sakit, sehingga tercapai kualitas layanan dan rujukan yang efektif.
 Melakukan Bimtek pengisian RESUME medis.
 Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi RS rujukan balik

Untuk mengefektifkan anggaran pembiayaan kesehatan serta untuk menjaga kualitas
pelayanan, maka system rujukan dalam jaminan kesehatan Nasional harus dilakukan
sebaik-baiknya. Kasus yang di tangani di RSUP Sanglah sesuai system rujukan Nasional
adalah kasus dengan severity level 3, sehingga apabila ada pasien dengan severity level 2
atau 1 yang berkunjung, dapat dilakukan rujukan balik ke RS Pusat Pelayanan Kesehatan
Tk.II / PPK 2. Untuk mewujudkan hal ini seperti halnya dengan visi RSUP Sanglah, maka
perlu dilakukan pembinaan terhadap rumah sakit rumah sakit di Bali dalam kesiapan
sebagai rumah sakit rujukan balik.
Pada tahun 2018, pembinaan rumah sakit regional tentang system rujukan balik telah
dilakukan terhadap 5 rumah sakit dari 5 yang ditargetkan.
Keterbatasan sumber daya di Rumah sakit regional menyebabkan system rujukan belum
berjalan optimal, antara lain : obat yang tidak tersedia, SDM yang tidak berkompeten,
sarana prasarana gedung yang tidak mencukupi dll.
Mengintensifkan pembinaan RSUD untuk mempersiapkan rumah sakit regional agar
mampu menjadi rumah sakit rujukan balik.
9. Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas
kondisi capaian, permasalahan dan usulan pemecahan masalah sbb:
 Akreditasi KARS dan JCI
Untuk meningkatkan dan mempertahankan mutu pelayanan yang sesuai standar
internasional secara berkesinambungan, maka rumah sakit wajib mengikuti standard
standard yang telah ditentukan dalam standard akreditasi.
Sesuai persyaratan yang ditetapkan bahwa rumah sakit wajib mengikuti akreditasi, maka
dalam RENSTRA RSUP Sangla 2015-2019 ditetapkan 2 akreditasi yang wajib diikuti oleh
RSUP Sanglah yaitu Akreditasi KARS dan Akreditasi JCI. Di tahun 2018 RSUP Sanglah
tidak memiliki jadwal untuk mengikuti penilaian akreditasi mengingat belum waktunya
seperti yang telah ditetapkan.
10. Terwujudnya Kepuasan Stakeholders
Untuk mencapai sasaran ini ada tiga indikator kinerja yang digunakan dan akan diuraikan
kondisi capaian, permasalahan dan usulan pemecahan masalah Sebagai berikut:
 Survey Kepuasan Pasien
Untuk mewujudkan kepuasan stakeholder, maka perlu dilakukan penilaian terhadap
kepuasan tersebut dengan melakukan survey yang teratur. Survey kepuasan pasien di tahun
2018 menunjukkan hasil kepuasan pasien sebesar 85.1 % dari target yang ditentukan 88%.
Permasalahan yang dijumpai sesuai hasil dalam survey kepuasan pelanggan adalah adanya
keluhan terhadap permasalahan lahan parkir, kursi penunggu dan ruang keluhan pelanggan
yang belum tersosialisasikan kepada pelanggan RS.
Melakukan koordinasi dengan bidang/bagian terkait dan unit kerja dalam upaya perbaikan
sesuai hasil dalam survey kepuasan pasien yang telah dilakukan.
 Survey Kepuasan Pegawai
Untuk mendukung kualitas pelayanan rumah sakit, dukungan dari seluruh karyawan sangat
dibutuhkan. SDM/karyawan adalah stakeholder yang merupakan asset RS dan harus
dipuaskan guna mendukung pelayanan secara keseluruhan. Kepuasan karyawan sebagai
salah satu factor yang turut menentukan hasil kerja karyawan yang terwujud dalam
pelayanan di rumah sakit. Untuk menggambarkan tingkat kepuasan kerja karyawan RSUP
Sanglah, dilakukan survey kepuasan karyawan dengan hasil menunjukkan tingkat kepuasan
pegawai RSUP Sanglah tahun 2018 sebesar 76 % dari target yang ditentukan 92%.
Walaupun secara keseluruhan tingkat kepuasan pegawai meningkat, namun dari hasil
survey dijumpai beberapa permasalahan terkait tingkat kepuasan yang masih rendah dalam
kompensasi.
Hasil survey digunakan untuk melakukan koordinasi, penyusunan program untuk perbaikan
dalam hal kesesuaian kewenangan, keselarasan pekerjaan dan kompensasi serta promosi
jabatan.
 Survey Kepuasan Peserta didik

RSUP Sanglah selalu berupaya meningkatkan kualitas pelayanan publik, dan untuk
mewujudkan kepuasan stakeholder. RSUP Sanglah sebagai rumah sakit pendidikan, dalam
mewujudkan visinya menjadi rumah sakit pendidikan rujukan perlu kiranya mengukur
tingkat kepuasan peserta didik yang melakukan pendidikannya di RSUP Sanglah. Dengan
menggunakan pedoman umum indeks kepuasan masyarakat sesuai Permen PAN no 25
tahun 2004, maka didapat persentase kepuasan peserta didik di tahun 2018 adalah sebesar
53.53 % dari target sebesar 92%.
Fasilitas parkir bagi peserta didik kurang memadai, Fasilitas yang kurang dan pelimpahan
tugas yang tidak sesuai menjadi keluhan terbanyak dalam survey.
Melalui survey yang teratur dan berkesinambungan, maka diperoleh permasalahan yang
menjadi focus perbaikan dalam periode berikutnya.
11. Terwujudnya efisiensi anggaran
 Persentase pendapatan terhadap Biaya Operasional
Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang dan
jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah,
hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, tidak termasuk
pendapatan yang berasal dari APBN.
Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan
kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang dan sumber
dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP satker BLU.
Persentase pendapatan terhadap biaya operasional merupakan perbandingan antara
pendapatan dengan biaya operasional menunjukkan efisiensi terhadap anggaran Rumah
Sakit.
Persentase pendapatan terhadap biaya operasional RSUP Sanglah tahun 2018 mencapai
82.18%, lebih rendah dari target sebesar 88%.
 Klaim pending dan klaim susulan masih banyak yg belum bisa diakui sbg
pendapatan
 Klaim obat kronis dari maret 18 belum di klaim
 Peningkatan pendapatan dengan menambah pelayanan untuk pasien non BPJS
 Mempercepat klaim pending, susulan dan obat.
12. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

 Persentase Peningkatan Pendapatan
Untuk mewujudkan pertumbuhan pendapatan ditetapkan cara penghitungannya dengan
mengurangi pendapatan PNBP tahun berjalan dengan tahun lalu. Berdasarkan perhitungan
di dapat pencapaian peningkatan pendapatan RSUP Sanglah tahun 2018 sebesar 14.17%
dari target 18%.
Penurunan kunjungan sangat mempengaruhi pendapatan RS
Pengembangan pelayanan baru non BPJS
E. Sumber Daya
1. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia RSUP sanglah selama tahun 2018 mengalami pengurangan dari
2915 menjadi 2884. Penurunan terjadi pada tenaga medis, keperawatan dan non medis,
sedangkan tenaga non keperawatan mengalami sedikit peningkatan. Gambaran kondisi SDM
RSUP Sanglah di akhir tahun 2018 dapat terlihat dalam table berikut ini :
Tabel III. 8. Rekapitulasi Keadaan Ketenagaan RSUP Sanglah Denpasar

Bulan Desember 2017
STATUS PENGABDI
TENAGA BLU AKADEMIK
PNS
NO JENIS TENAGA BLU YANG PTT TOTAL
BLU DIKNAS
NON MEMBERI
PNS
PNS PELAYANAN
I MEDIS 230 28 103 5 0 366
1 DOKTER SPESIALIS 172 24 103 5 0 304
2 DOKTER UMUM 51 1 0 0 0 52
3 DOKTER GIGI 7 3 0 0 0 10
II TENAGA KEPERAWATAN 758 422 0 0 0 1180
III TENAGA NON KEPERAWATAN 238 130 0 0 0 368
1 FARMASI dan APOTEKER 40 54 0 0 0 94
2 PISIKOLOGI 4 1 0 0 0 5
3 KESEHATAN MASYARAKAT 7 10 0 0 0 17
4 ANALIS 38 27 0 0 0 65
5 NUTRISIONIS 41 9 0 0 0 50
6 RADIOLOGI 33 15 0 0 0 48
7 SANITARIAN 19 4 0 0 0 23
8 FISIOTERAPI 16 1 0 0 0 17
9 TENAGA LAIN 40 9 0 0 0 49
IV TENAGA NON MEDIS 561 440 0 0 0 1001
1 MANAJEMEN 41 0 0 0 0 41
2 STAF ADMINISTRASI 283 192 0 0 0 475
3 KEAMANAN 27 22 0 0 0 49
4 PENGOLAH MAKANAN 23 39 0 0 0 62
5 PEKARYA 187 187 0 0 0 374
JUMLAH 1787 1020 103 5 0 2915
*Tenaga Lain : Terapi Wicara, Ortostik, Okupasi Terapi, Fisika Medik, Teknik
Elektromedik, SPTG, Perekam Medis.
*Pekarya : Petugas Binatu, Petugas Sterilisasi, Pramusaji,
CS, pertukangan, Sopir
Tabel III.REKAPITULASI KEADAAN
9 Rekapitulasi Keadaan KETENAGAAN
Ketenagaan RSUP Denpasar
RSUP Sanglah SANGLAH DENPASAR
Bulan Desember 2018
TERHITUNG BULAN DESEMBER 2018
STATUS TENAGA BLU DIKNAS
NO KELOMPOK JABATAN TENAGA PTT TOT
TENAGA
PNS CPNS TIDAK PNS PA
TETAP
TETAP
I MEDIS 227 17 8 14 88 5 0 359
1 Dokter Spes i al i s 0 0 0 0 88 5 0 93
2 Dokter 68 17 1 1 0 0 0 87
3 Dokter Gi gi 10 0 3 0 0 0 0 13
4 Dokter Pendi di k Kl i ni s 149 0 4 13 0 0 0 166
II TENAGA KEPERAWATAN 738 5 288 140 0 0 0 1171
1 Bi dan 81 0 49 1 0 0 0 131
2 Perawat 633 5 239 139 0 0 0 1016
3 Perawat Gi gi 24 0 0 0 0 0 0 24
III TENAGA PENUNJANG 253 6 75 54 0 0 0 388
1 Apoteker 12 0 6 11 0 0 0 29
2 Ps i kol ogi Kl i ni s 4 0 0 0 0 0 0 4
3 Pranata Laboratori um Kes ehatan 42 1 13 16 0 0 0 72
4 Nutri s i oni s 43 2 9 0 0 0 0 54
5 Radi ografer 32 0 9 8 0 0 0 49
6 Sani tari an 19 0 0 0 0 0 0 19
7 Fi s i oterapi s 16 0 1 0 0 0 0 17
8 Terapi Wi cara 3 0 1 0 0 0 0 4
9 Ortoti s Pros teti s 0 0 0 0 0 0 0 0
10 Okupas i Terapi s 3 0 0 0 0 0 0 3
11 Fi s i kawan Medi s 3 0 0 1 0 0 0 4
12 Tekni s i El ektromedi s 7 2 0 1 0 0 0 10
13 Perekam Medi s 41 1 9 8 0 0 0 59
14 As i s ten Apoteker 28 0 26 9 0 0 0 63
15 Refraks i oni s Opti s en 0 0 1 0 0 0 0 1
IV TENAGA NON MEDIS 507 1 420 38 0 0 0 966
1 Struktural 37 0 0 0 0 0 0 37
2 Admi ni s trator Kes ehatan 3 0 0 1 0 0 0 4
3 Anal i s Kepegawai an 13 0 2 2 0 0 0 17
4 Anal i s Data dan Informas i 1 0 1 0 0 0 0 2
5 Anal i s Keuangan 20 0 1 0 0 0 0 21
6 Ars i pari s 6 0 6 2 0 0 0 14
7 Ars i pari s Ahl i 3 0 5 0 0 0 0 8
8 As i s ten Perawat 12 0 5 0 0 0 0 17
9 Audi tor 1 0 0 0 0 0 0 1
10 Bendahara 3 0 0 0 0 0 0 3
11 Bi natu Rumah Saki t 22 0 1 0 0 0 0 23
Ins pektur Sarana dan Pras arana Fas i l i tas
12 1 0 1 1 0 0 0 3
Pel ayanan Kes ehatan
13 Pemel i hara Sarana dan Pras arana 0 0 0 1 0 0 0 1
14 Operator AC 1 0 0 0 0 0 0 1
15 Operator Mes i n 7 0 18 3 0 0 0 28
16 Pemul as araan Jenazah 2 0 0 0 0 0 0 2
17 Penata Laporan Keuangan 0 0 0 0 0 0 0 0
18 Pengadmi ni s tras i Keuangan 66 1 34 1 0 0 0 102
19 Pengadmi ni s tras i Umum 55 0 111 7 0 0 0 173
20 Pengel ol a Barang Mi l i k Negara 3 0 6 0 0 0 0 9
21 Pengel ol a Ins tal as i Ai r dan Li s tri k 1 0 0 0 0 0 0 1
22 Pengel ol a Pengadaan Barang/Jas a 8 0 0 0 0 0 0 8
23 Pengemudi 7 0 9 1 0 0 0 17
24 Penyul uh Kes ehatan Mas yarakat 3 0 0 0 0 0 0 3
25 Perancang Peraturan Perundang undangan 1 0 0 0 0 0 0 1
26 Perencana 8 0 0 0 0 0 0 8
27 Petugas Gudang 0 0 0 0 0 0 0 0
28 Petugas Kamar Gel ap 1 0 0 0 0 0 0 1
29 Petugas Keamanan 27 0 22 0 0 0 0 49
30 Pramubakti 136 0 96 0 0 0 0 232
31 Pranata Hubungan Mas yarakat 12 0 0 2 0 0 0 14
32 Pranata Jamuan 20 0 76 0 0 0 0 96
33 Pranata Komputer 5 0 6 15 0 0 0 26
34 Sekretari s 1 0 2 0 0 0 0 3
35 Tekni s i Jari ngan (Ai r, Li s tri k, Tel p) 11 0 0 0 0 0 0 11
36 Tekni s i Mes i n 6 0 18 2 0 0 0 26
37 Veri fi kator Keuangan 4 0 0 0 0 0 0 4
38 Veri fi kator Medi s 0 0 0 0 0 0 0 0
JUMLAH 1725 29 791 246 88 5 0 2884
2. Sumber Daya Sarana Dan Prasarana
Pengelolaan Barang Milik Negara RSUP Sanglah selama periode 1 Januari s/d 31
Desember 2018 dapat dilaporkan dalam bentuk intrakomtable, ekstrakomtable, dan gabungan
intrakomtable & ekstrakomtable, asset tak berwujud dan kontruksi dalam pengerjaan. Adapun
laporan perkembangan masing–masing Barang Milik Negara adalah sebagai berikut:
 LAPORAN SIMAK BMN RSUP SANGLAH TAHUN 2018

a. BMN Intrakomtable
Posisi Awal (1 Januari 2018) : Rp. 1.150.008.670.119
Penambahan : Rp. 1.593.079.381.320
Pengurangan : Rp. 123.509.783.432
Posisi Akhir (31 Desember 2018) : Rp. 2.619.578.268.007
b. BMN Ekstrakomtable
Posisi Awal (1 Januari 2018) : Rp. 1.186.011.096
Penambahan : Rp. 135.202.749
Pengurangan : Rp. 21.347.336
Posisi Akhir (31 Desember 2018) : Rp. 1.299.866.509
c. BMN Gabungan Intra dan Ekstra
Posisi Awal (1 Januari 2018) : Rp. 1.151.194.681.215
Penambahan : Rp. 1.593.214.584.069
Pengurangan : Rp. 123.531.130.768
Posisi Akhir (31 Desember 2018) : Rp. 2.620.878.134.516
d. BMN Aset tak berwujud
Posisi Awal (1 Januari 2018) : Rp. 255.500.000
Penambahan : Rp. -
Pengurangan : Rp. -
Posisi Akhir (31 Desember 2018) : Rp. 255.500.000
e. Kontruksi dalam pengerjaan
Posisi Awal (1 Januari 2018) : Rp. 183.956.090
Penambahan : Rp. 7.111.430.642
Pengurangan : Rp. -
Posisi Akhir (31 Desember 2018) : Rp. 7.295.386.732
BAB IV
KESIMPULAN
Laporan Akuntabilitas Kinerja ini merupakan media untuk menyampaikan

pertanggungjawaban kinerja Rumah Sakit Sanglah Denpasar kepada Direktur Jendral Pelayanan
Kesehatan dan seluruh pemangku kepentingan, baik yang terkait langsung maupun tidak langsung
selama periode 1 Januari sampai 31 Desember 2018.
Secara umum dapat disimpulkan bahwa di tahun 2018 terjadi peningkatan pencapaian
kinerja RSUP Sanglah Denpasar dibandingkan capaian kinerja dari tahun 2017. Dari 18 Indikator
Kinerja Utama, terdapat 10 Indikator yang belum mencapai target dengan ketercapaian kinerja
total sebesar 89.6%
Seluruh capaian indikator dalam TAPJA RSUP Sanglah tahun 2018 diharapkan dapat
memberikan gambaran dalam pelaksanaan kegiatan program yang dilaksanakan. Hasil pencapaian
dari tahun ketahun diharapkan dapat ditingkatkan sesuai dengan Rencana Strategis Bisnis dan
dokumen perencanaan lain.
Keberhasilan yang dicapai tahun 2018 diharapkan dapat menjadi parameter agar kegiatan
kegiatan di masa mendatang dapat dilaksanakan secara lebih efektif dan efisien. Sedangkan hal hal
yang menghambat tercapainya target dan rencana pelaksanaan kegiatan diharapkan dapat
ditemukan solusi serta alternative penyelesaiannya.
LAMPIRAN
1. PERNYATAAN KONTRAK KINERJA
2. SIMAK-BMN
3. LAPORAN DIPA BLU
LAMPIRAN
Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU):

Kamus IKU 1: Tingkat Kehandalan sarana dan Prasarana Sessuai OEE
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran strategis Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
IKU Tingkat Kehandalan prasarana sesuai Overall Equipment Effectiveness (OEE)
Prasarana dan Sarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment

Definisi Effectiveness) sesuai Best Practice yang mencakup 3 aspek yaitu: ketersediaan
(availability), Kinerja (Performance) dan atau Kualitas (Quality).
Ketersediaan (Availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari
kerja sesuai Best Practice
Kinerja (Performance) adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia
Kualitas (Quality) adalah hasil yang dapat dipergunakan
Prasarana yang dinilai adalah Listrik, Air, dan Genset,

Sarana yang dinilai adalah Alat-alat Medis di Ruangan PJT dan Intensif.
Availability = Operating Time / Planned Production Time
Performance = Ideal Cycle Time / (Operating Time / Total Pieces); Performance
= (Total Pieces / Operating Time) / Ideal Run Rate
Quality = Good Pieces / Total Pieces
Formula OEE = Ke x Ki x Ku (OEE = Availability x Performance x Quality)
Bobot IKU 12%
Person In Charge Direktur Umum dan Operasional
Sumber data Ka Bag Umum dan IPS serta Instalasi lainnya
Periode Pelaporan Triwulan
Target 2015 2016 2017 2018 2019

65% 70% 73% 75% 80%
Kamus IKU 2: Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan
Perspektif Pengembangan personil dan organisasi
Sasaran strategis Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
IKU Persentase SDM yang mempunyai kompetensi sesuai persyaratan
SDM yang kompeten adalah SDM yang mempunyai kompetensi sesuai dengan
Definisi standar kompetensi yang dipersyaratkan oleh rumah sakit. SDM yang dimaksud
adalah tenaga medis, keperawatan, penunjang, umum dan administrasi.
Jumlah SDM yang telah memenuhi kompetensi

Formula yang dipersyaratkan rumah sakit x 100%
Jumlah seluruh SDM yang ada di rumah sakit
Bobot IKU 6%
Person In Charge Direktur SDM dan Pendidikan
Sumber data Bagian SDM dan SMF
Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019

60% 85% 70 % 90% 80%
Kamus IKU 3: Persentase rata-rata implementasi Modul SIRS
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran strategis Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi
IKU Presentasi Rata – rata Implementasi Modul SIRS
Modul SIRS yang akan diimplementasikan berjumlah 14 modul, yaitu:
1. Front Office 8. Akuntansi dan Keuangan

2. Pelayanan Medis 9. Pelayanan IKS
3. Pelayanan Penunjang 10. Inventory rumah sakit
4. Rekam Medik Elektronik 11. Kepegawaian
5. Manajemen Keperawatan 12. Pelaporan
6. Farmasi & Logistik Obat 13. Informasi Eksekutif
7. Penunjang Umum 14. System Support dan Utility
Definisi
Persentase capaian implementasi dari setiap modul dihitung berdasarkan:
Dari segi Aplikasi:
1. Ketersediaan Modul
2. Kemudahan dalam penggunaan
3. Kecepatan
4. Validitas data
Dari segi Pengguna:
1. Sosialisasi
2. Pelatihan
Jumlah Persentase implementasi keseluruhan Modul

Formula SIRS X 100%
Jumlah seluruh Modul SIRS (14 Modul)
Bobot IKU 13%
Sumber data Instalasi EDP dan seluruh unit kerja
Target 2015 2016 2017 2018 2019

60% 85% 80% 90% 100%
Kamus IKU 4: Indeks Budaya Kinerja
Perspektif Pengembangan personil dan organisasi
Sasaran strategis Terwujudnya budaya kinerja
IKU Indeks Budaya Kinerja
Definisi Indeks Budaya kinerja pegawai RSUP Sanglah meliputi sikap profesional, Tat
Twam Asi yang ditunjukkan oleh anggota organisasi dalam bentuk kerjasama
team.Indeks diperoleh berdasarkan survey budaya kinerja Pegawai.
Indeks budaya kinerja pegawai (sesuai kriteria)

Formula x 100%
Total nilai maksimal indeks
Bobot IKU 7%
Sumber data Bagian SDM
Target 2015 2016 2017 2018 2019

60% 65% 70% 75% 80%
Kamus IKU 5: Persentase Unit Kerja yang mencapai target Indikator Kinerja Unit
Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran strategis Terwujudnya Tata Kelola yang baik di setiap unit kerja
IKU Persentase unit kerja yang mencapai target Indikator Kinerja Unit
Indikator Kinerja Unit kerja adalah pengukuran pencapaian kinerja unit yang
Definisi mengacu kepada Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit. Yang dimaksud unit kerja
adalah Instalasi, Bidang, Bagian, dan unit lain yang dibentuk Rumah Sakit
Jumlah unit kerja yang telah mencapai target

indikator kinerja Sangat Baik (>75%)
Formula x 100%
Jumlah seluruh unit kerja
Bobot IKU 5%
Sumber data Bidang, Bagian, Instalasi, Unit, SPI
Periode Pelaporan Semester
Target 2015 2016 2017 2018 2019

70% 80% 80% 85% 90%
Kamus IKU 6: Jenis Pelayanan Unggulan
Sasaran strategis Terwujudnya pelayanan unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)
IKU Jumlah pelayanan unggulan
Terlaksananya pelayanan unggulan (Pelayanan jantung, intensive care, Cancer

Centre). Pelayanan Unggulan dilaksanankan secara bertahap dari ketiga Pelayanan
Unggulan di atas. Tahapan pelaksanaannya:
Tahun I : PJT (Cath Lab), Intensif (ICU, ICCU), Cancer Centre (Chemotherapy,
Radiotherapy Service)
Tahun II :PJT (Cathlab, Rehab Jantung), Intensif (ICU, NICU, PICU), Cancer
Centre (Paliative Therapy)
Definisi
Tahun III : PJT (Electrofisiologi, Persiapan operasi), Intensif (CT ICU), Cancer
Centre (Multi Discipline Team meeting)
Tahun IV : PJT (Operasi jantung), Intensif (Peningkatan ICU, NICU, PICU, CT-
ICU), Cancer Centre (Hospitality)
Tahun V : Optimalisasi PJT, Intensif dan Medical Tourism, Cancer Centre
(Integrated Cancer Centre)
Formula Jumlah Realisasi pelayanan unggulan
Bobot IKU 7%
Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber data Direktorat Medik dan Keperawatan
Target 2015 2016 2017 2018 2019

3 3 3 3 3
Kamus IKU 7: Jumlah kerjasama pelayanan, pendidikan dan penelitian dalam dan luar negeri
Sasaran strategis Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
IKU Jumlah Kerjasama Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri
Kerjasama Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian dalam negeri dan luar negeri
Definisi adalah kerjasama antara RSUP Sanglah dengan Institusi lain baik di dalam maupun
di luar negeri dalam bidang Pelayanan, atau pendidikan atau penelitian
Jumlah Kerjasama Pelayanan, pendidikan dan Penelitian yang bekerja sama dengan
Formula
RSUP Sanglah, baik di dalam maupun di luar negeri
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur Medik
Sumber data Bagian Hukmas
Target 2015 2016 2017 2018 2019

2 2 2 2 2
Kamus IKU 8: Jumlah Proses Bisnis terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan
FK UNUD
Sasaran strategis Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu
IKU Jumlah proses bisnis terintegrasi yang dikelola AHC
Proses bisnis yang akan diintegrasikan terdiri dari :

1. Rekruitmen Residen
2. Rekruitmen Anggota SMF/Bagian
Definisi
3. Supervisi Pendidikan
4. Penilaian Residen
Jumlah Proses Bisnis yang melibatkan RSUP Sanglah dan Fakultas Kedokteran
Formula
Universitas Udayana
Bobot IKU 4%
Sumber data Bidang Pelayanan Medis, Komite Medik dan Bakordik
Target 2015 2016 2017 2018 2019

1 2 3 4 4
Kamus IKU 9: Jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan
IKU Jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan
Definisi Jumlah penelitian yang terimplementasikan di RSUP sanglah dalam setahun
Formula Jumlah penelitian yang diimplementasikan
Bobot IKU 2%
Sumber data Kabag Diklat, Litbang dan Pelayanan Medis serta penunjang
Target 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 2 1
Kamus IKU 10: Jumlah penelitian yang dipublikasikan
IKU Jumlah penelitian yang dipublikasikan
Jumlah penelitian yang terpublikasikandi Website / Jurnal RSUP Sanglahdalam

Definisi
setahun
Formula Jumlah penelitian yang dipublikasikan
Bobot IKU 1%
Sumber data Kabag Diklat, Litbang dan Pelayanan Medis serta penunjang
Target 2015 2016 2017 2018 2019

80 20 90 95 100
Kamus IKU 11: Persentase rujukan dari rumah sakit yang tidak sesuai
Severity Level III
Sasaran strategis Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif
IKU Persentase rujukan dari rumah sakit yang tidak sesuai Severity Level III
Kasus Severity Level III adalah kasus kasus yang memerlukan penanganan
Definisi spesialistik/subspesialistik dan dalam perawatannya memerlukan sumber daya yang
kompleks.
Jumlah rujukan kasus severity level III

Formula Jumlah rujukan kasus severity level I + II + III dari X 100%
rumah sakit
Bobot IKU 4%
Sumber data Instalasi IT, Register Rawat Jalan, IGD, Wing dan Instalasi Penjaminan Klaim
Periode Pelaporan Triwulan
Target 2015 2016 2017 2018 2019

35% 20% 20% 20% 20%
Kamus IKU 12: Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi rumah sakit rujukan balik
Sasaran strategis Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif
IKU Jumlah rumah sakit binaan yang mampu menangani pasien rujuk balik
Jumlah rumah sakit binaan yang mampu memberikan pelayanan lanjutan rujuk
Definisi balik adalah rumah sakit binaan yang mampu memberikan pelayanan terhadap
pasien – pasien yang dirujuk balik dari RSUP
Jumlah kumulatif rumah sakit regional yang mampu memberikan pelayanan

Formula lanjutan rujuk balik terhadap pasien – pasien yang dirujuk setelah ditangani oleh
RSUP Sanglah
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur Medik dan keperawatan
Sumber data Inatalasi IT, Register Rawat Inap, Register Rawat Jalan, IGD Wing Amerta
Target 2015 2016 2017 2018 2019

3 4 5 5 5
Kamus IKU 13: Akreditasi KARS dan JCI
Sasaran strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
IKU Akreditasi KARS dan JCI
Definisi Terakreditasi rumah sakit dengan standar akreditasi KARS dan JCI
Formula Terlaksananya akreditasi KARS dan JCI
Bobot IKU 6%
Sumber data UPM
Target 2015 2016 2017 2018 2019

JCI KARS JCI
Kamus IKU 14: Persentase Kepuasan Pasien
Perspektif Stakeholders
Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders
IKU Persentase Kepuasan Pasien
Kepuasan pasien adalah angka kepuasan stakeholder yang diukur dari hasil survey
Definisi kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM)
sebagaimana diatur dalam Keputusan MenPAN no KEP/25/M.PAN/2/2004)
Hasil Penilaian IKM pasien

Formula x 100%
Skala Maksimal Nilai IKM
Bobot IKU 5%
Sumber data Form dan analisa Survey Kepuasan Pasien
Periode Pelaporan Semester
Target 2015 2016 2017 2018 2019

82% 80% 86% 88% 90%
Kamus IKU 15: Persentase Kepuasan Pegawai
Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan Pegawai
IKU Persentase Kepuasan Pegawai
Kepuasan pegawaiadalah tingkat penerimaan pegawai terhadap kondisi yang

berhubungan dengan iklim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan,
Definisi karier, dan kesejahteraan. Analisa tingkat kepuasan diukur dengan menggunakan
Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam Keputusan
MenPAN no KEP/25/M.PAN/2/2004)
Hasil Penilaian IKM dengan pernyataan puas

Formula x 100%
Bobot IKU 5%
Person In Charge Direktur SDM dan Diklat
Sumber data Form dan analisa Survey Kepuasan Pegawai
Target 2015 2016 2017 2018 2019

76% 70% 85% 85% 85%
Kamus IKU 16: Persentase Kepuasan Peserta Didik
Sasaran strategis Terwujudnya kepuasan peserta didik
IKU Persentase Kepuasan Peserta Didik
Angka Kepuasan peserta didik adalah angka kepuasan yang diukur berdasarkan
paparan kasus, dukungfan sarana dan prasarana pendidikan serta kepuasan terhadap
staf pengajar . Analisa dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan
Definisi
menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana diatur dalam
Keputusan MenPAN no KEP/25/M.PAN/2/2004). Peserta didik adalah mahasiswa
S1 Kedokteran, PPDS I, S1 Keperawatan, D3 Keperawatan dan D3 Kebidanan
Hasil Penilaian IKM Peserta Didik

Formula x 100%
Bobot IKU 5%
Sumber data Form dan analisa Survey Kepuasan Pasien, Peserta Didik
Target 2015 2016 2017 2018 2019

80% 80% 82% 92% 84%
Kamus IKU 17: Rasio Pendapatan terhadap Biaya Operasional
Perspektif Finansial
Sasaran strategis Terwujudnya efisiensi anggaran
IKU Rasio pendapatan terhadap Biaya operasional
Merupakan perbandingan antara pendapatan PNBP dengan Biaya Operasional.

Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas
barang dan jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang
berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan
dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan
Definisi
pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.
Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan
pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang
dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan
PNBP Satker BLU
Pendapatan PNBP
Formula X 100%
Biaya Operasional
Bobot IKU 2%
Person In Charge Direktur Keuangan
Sumber data Laporan Keuangan
Target 2015 2016 2017 2018 2019

82% 84% 86% 88% 90%
Kamus IKU 18: Persentase Peningkatan Pendapatan
Perspektif Finansial
Sasaran strategis Terwujudnya pertumbuhan pendapatan
IKU Persentase Peningkatan pendapatan
Peningkatan pendapatan adalah meningkatnya jumlah pendapatan PNBP tahun

berjalan berdasarkan aktifitas PNBP terhadap pendapatan PNBP tahun
Definisi
sebelumnya
Jumlah pendapatan PNBP tahun berjalan– jumlah

Formula
pendapatan tahun lalu
X 100%
Jumlah pendapatan PNBP tahun lalu
Bobot IKU 6%
Person In Charge Direktur Keuangan
Sumber data Laporan keuangan
Target 2015 2016 2017 2018 2019

12% 18% 16% 18% 20%

LAKIP 2018 Lengkap PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAKIP 2018 Lengkap PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KATA PENGANTAR

Om, Santhi Santhi Shanti, Om

Denpasar, Januari 2019

dr. I Wayan Sudana, M.Kes

KATA PENGANTAR ..................................................................................................... i

Gambar I.1 Struktur Organisasi RSUP Sanglah Tahun 2018 ........................................ 5

Grafik II.1 Perbandingan DIPA 2017 dan 2018 .......................................................... 13

A. Gambaran Umum Organisasi

Adapun Struktur organisasi RSUP Sanglah Denpasar adalah sebagai berikut:

Tabel I.1 Instalasi dibawah Direktorat Medik Dan Keperawatan

Tabel. I.2 Kelompok Staf Medis di RSUP Sanglah

Gambar I.I Struktur Organisasi RSUP Sanglah Tahun 2018

“ Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional, Kelas Dunia Tahun 2019"

“To be a World Class National Referral Hospital in 2019”

C. Permasalahan Utama (Issue Strategis)

A. Pernyataan Kontrak Kinerja

Unit Eselon II : RSUP Sanglah

Tingkat kehandalan sarana

Terwujudnya Pengukuran dan Persentase SDM yang

Persentase unit kerja yang

Survey kepuasan Pasien 14 Peserta kepuasan pasien 88%

Terwujudnya Pengembangan penerapan 17 Persentase pendapatan 88%

C. Perencanaan Keuangan (Penganggaran) Tahun 2018

a. Tingkat inflasi sebesar 2.5% - 4,5% berdampak positif terhadap perekonomian

Tabel II.2 Rencana Anggaran Tahun 2018

TAHUN ANGGARAN 2018

Terjadi peningkatan anggaran Belanja setelah revisi sebesar Rp80.408.884.000, karena

DIPA RSUP SANGLAH

A. Capaian Kinerja Organisasi

Realisasi Realisasi Persentase Keterangan

Tingkat kehandalan sarana dan prasarana

Terwujudnya integrasi Jumlah proses bisnis terintegrasi yang

Terwujudnya Pelayanan, Tahun 2018

Tabel. III. 2 Rincian Estimasi dan Realisasi Pendapatan TA 2018

Tabel III. 3 Perbandingan Realisasi Pendapatan TA 2018 dan TA 2017

Tabel III. 4 Rincian Estimasi dan Realisasi Belanja TA 2018

Belanja Pegawai 128,485,647,000 123,546,305,149 96.16

Grafik III.1 Komposisi Anggaran dan Realisasi Belanja tahun 2018

Tabel III. 5 Perbandingan Realisasi Belanja Tahun 2017-2018

Tabel III. 6 Pagu DIPA dan Realisasi APBN/RM TA 2018

URAIAN PAGU DIPA APBN REALISASI PERSENTASE

URAIAN PAGU DIPA BLU REALISASI PERSENTASE

D. Uraian Kinerja Masing Masing Sasaran Dan Indikatornya

 Tingkat Kehandalan sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall Equipment

- Kendala yang dihadapi:

2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM

3. Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi

 Persentase Rata-rata Implementasi Modul SIRS

5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja

6. Terwujudnya pelayanan unggulan

7. Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Yang Bermutu

8. Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif

 Jumlah Rumah Sakit Binaan yang mampu menjadi RS rujukan balik

 Survey Kepuasan Peserta didik

12. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

Tabel III. 8. Rekapitulasi Keadaan Ketenagaan RSUP Sanglah Denpasar

 LAPORAN SIMAK BMN RSUP SANGLAH TAHUN 2018

Laporan Akuntabilitas Kinerja ini merupakan media untuk menyampaikan

Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU):

Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran strategis Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana

IKU Tingkat Kehandalan prasarana sesuai Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Prasarana dan Sarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment