Equipos Industriales A Franquicias

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
Decanato de Estudios de Postgrado

Maestría en Administración de Empresas
CONVERSIÓN DE PYME DE EQUIPOS INDUSTRIALES A

FRANQUICIAS EN VENEZUELA.
Trabajo de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por

Isaac Messingher
Como requisito parcial para optar al grado de
Magíster en Administración de Empresas.
Realizado con la tutoría del Profesor Daniel Varnagy.
Noviembre, 2006
I
II
III
DEDICATORIA
Les agradezco a mis hijos el haberme animado durante el trabajo, lo cual me dio
fortaleza para llegar a su finalización.
Gracias a mi esposa por apoyarme en la decisión de iniciar la maestría y por su

paciencia durante las miles de horas de estudio que invertí.
IV
RECONOCIMIENTOS
Agradezco a la Universidad Simón Bolívar por la oportunidad que me brindó para

realizar esta maestría.
Gracias al Profesor Daniel Varnagy por su tiempo y atinada tutoría en la realización del
Trabajo de Grado.
Felicitaciones a los profesores y compañeros de clase y trabajos, con quienes compartí

no sólo conceptos académicos, sino también ideas y esperanzas por un mejor país.
Mi reconocimiento al Profesor Guillermo Álvarez quién se esmeró para guiarnos en sus

clases.
Saludos cordiales al personal administrativo de la Coordinación de Postgrado.

V
ÍNDICE
CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL TUTOR.....................................I
CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL JURADO..................................II
DEDICATORIA..........................................................................................III
RECONOCIMIENTOS...............................................................................IV
ÍNDICE GENERAL………………………………………………………V
RESUMEN………………………………………………………………VII
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO………...…………...3
1.1. EL CONTEXTO DEL ESTUDIO…………………………….......3
1.2. EL ENUNCIADO DEL PROBLEMA…………………………....4
1.3. LA FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS……………............5
1.4. LA IMPORTANCIA DEL ESTUDIO…………………………....5
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL………………………………..7
2.1. BASES TEÓRICAS……………………………………………....7
2.1.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA…………………………….7
2.1.2. CARACTERIZACIÓN DE LAS PYMES……………......14
2.1.3. CARACTERIZACIÓN DE LAS FRANQUICIAS….........15
2.1.4. CONVERSIÓN DE NEGOCIOS: SIGNIFICADO Y
ENFOQUES..................................................................................19
2.2. LAS PYMES Y LAS FRANQUICIAS: BASE LEGAL EN
VENEZUELA……………………………….......................................20
2.3. ESTUDIOS E INVESTIGACIONES ANTECEDENTES O
RELACIONADAS…………………………………….........…….......24
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA…………………………………….....26
3.1. TIPO DE ESTUDIO…………………………...............................26
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA…………...……………….….........26
3.3. INSTRUMENTOS…………………………………….………....27
3.4. PROCEDIMIENTO…………………………………….....….….27
3.5. ESTRATEGIA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS…..…...28
CAPÍTULO IV: RESULTADOS………………………………………....29
4.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO……………………………………...29
4.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS……………………....….44
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………46
5.1. CONCLUSIONES………………………………………...……...46
VI
5.2. RECOMENDACIONES…………………………...…………....48
REFERENCIAS……………………………………………………….....50
ANEXOS.....……………………………………………………………...53
A ENTREVISTA…………………………………….……………..53
VII
RESUMEN
El propósito del presente trabajo fue proponer estrategias para la conversión de

PYMES dedicadas a equipos industriales a un modelo de negocios de franquicias en
Venezuela. El estudio se consideró como una investigación exploratoria, no
experimental. El sujeto de estudio y análisis fue una PYME en Venezuela dedicada a
equipos industriales. Los resultados permiten derivar una estrategia para la conversión
de un negocio PYME dedicado a equipos industriales a un negocio de franquicias. Los
resultados de esta investigación permiten afirmar que la conversión es recomendable y
factible en el entorno legal y económico de Venezuela para lograr el crecimiento,
expansión y fortalecimiento de una PYME industrial por una vía diferente al estímulo
estatal, manteniendo las fortalezas inherentes a las PYMES y accediendo a las
fortalezas de las grandes empresas que proporciona el modelo de negocios de
franquicias.
Descriptores: estrategia, negocios, PYMES, franquicias, conversión, equipos

industriales.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene el propósito de presentar una propuesta estratégica para el
crecimiento, expansión y fortalecimiento de las PYMES industriales en el entorno legal
y económico de Venezuela por una vía diferente al estímulo del Estado.
El estudio propone la conversión de un modelo de negocios PYME industrial a un

modelo de negocios de franquicias basándose en los conceptos de dirección estratégica,
comparando los elementos constitutivos de un modelo PYME con los de un modelo de
franquicias y precisando las limitantes y las ventajas de la conversión derivadas del
entorno legal y de negocios venezolano.
La investigación toma como “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) una PYME del
sector metalmecánico dedicada a la fabricación, importación, venta y servicio de
equipos industriales ubicada en el Estado Miranda, Venezuela. Se realiza una entrevista
al responsable de la formulación estratégica de la PYME para determinar los elementos
estratégicos y su implementación, enfocando las fortalezas y debilidades observadas y
contrastándolas con las de los modelos de PYME y de franquicia. Se identifican en el
“Caso de Estudio” las fortalezas inherentes a PYMES y las potenciales fortalezas
asociadas a las franquicias, así como, las oportunidades y amenazas producto del
entorno de negocios venezolano. Se determinan los diez factores clave o requisitos para
convertir la PYME en estudio a franquicias, analizando las fortalezas y potenciales
fortalezas que muestra la Empresa en el marco de las oportunidades y amenazas que
representa el entorno legal y económico existente en Venezuela.
Este trabajo propone una novedosa matriz estratégica basada en los diez factores clave
que pondera la incidencia de cada factor y produce un índice de factibilidad en el logro
de la conversión. La aplicación de esta matriz a cualquier PYME industrial permite
diagnosticar qué tan preparada está para franquiciar su negocio y recomendar las
estrategias para lograrlo, convirtiéndose en un aporte para el desarrollo de las PYMES
2
dedicadas a actividades industriales en Venezuela y sirviendo de guía para otros países

de América Latina.
El Capítulo I se dedica al problema o planteamiento del estudio en su contexto,

enunciado e importancia. El Capítulo II revisa el marco referencial en cuanto a las
bases teóricas de la dirección estratégica, de los modelos de PYME y franquicia y de la
conversión de negocios, así como en cuanto al entorno legal y de negocios de PYMES
y franquicias en Venezuela, culminando con las investigaciones relacionadas con el
tema. El Capítulo III muestra la metodología utilizada: tipo de estudio, población y
muestra, instrumentos, procedimiento y estrategia para el análisis de datos. Continúa el
estudio con el Capítulo IV que muestra un análisis descriptivo de los resultados y su
discusión y, luego, con el Capítulo V dedicado a las conclusiones y recomendaciones.
El trabajo finaliza con las referencias utilizadas y con la entrevista realizada a la PYME
“Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) como anexo.
3
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
En las páginas siguientes se expone el contexto del estudio, el enunciado del problema
y los objetivos, concluyendo con la justificación e importancia.
1.1. EL CONTEXTO DEL ESTUDIO.
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son factor fundamental para la

reducción de la pobreza, el crecimiento y el desarrollo de los países (OCED, 2004).
Según CONINCEEL (2001, p.16):
“La diferencia entre la productividad de las grandes empresas y las

PYMES en América Latina y el Caribe es mucho mayor que en las
economías industrializadas. Algunos estudios demuestran que dicha
diferencia se ubica en un 20% en los países industrializados mientras
que en la región la brecha de productividad alcanza el 50%”
(CONINCEEL, 2001, p.16).
Esta situación se origina en el hecho de que las PYMES enfrentan solas el sesgo en el
régimen regulatorio, las limitaciones de acceso al financiamiento, la escasez de
recursos humanos, el poco acceso a la tecnología y al know-how, las limitaciones para
acceder a los mercados locales y externos y las limitaciones institucionales que existen
dentro del conglomerado PYME (CONINCEEL, 2001). Además, tienen que
desempeñar prácticamente todas las funciones organizativas y metodológicas como si
fuesen grandes empresas, pero con mucho menos personal y recursos financieros.
Para Narasimha (2000), el éxito de las empresas depende de sus ventajas competitivas
sustentables, las cuales se producen del conocimiento organizacional y del capital
humano existente en ellas. Sin embargo, el autor opina que el estímulo y desarrollo del
personal en Venezuela ha tropezado con una cultura ciudadana y laboral paternalista
4
fomentada por el estado venezolano, cuyo origen se encuentra en la bonanza petrolera

y en la visión “Cepalista” del período 1950-1973 de barreras comerciales, sustitución
de importaciones y proteccionismo (Hofman, 2001), en donde se espera recibir todo
del Gobierno y de la Empresa sin dar nada a cambio.
Venezuela ha tenido que enfrentar a partir del año 1983 procesos devaluacionistas,
varios controles de cambio, variaciones abruptas en los costos del financiamiento
bancario, apertura intempestiva y total del mercado a las importaciones y la
intervención del Estado para tratar de mantener el empleo y el ingreso mediante
incrementos no consensuados de salarios e inmovilidad laboral, lo que, en opinión del
autor, ha impulsado un empobrecimiento general del país y tensiones entre los
empleados y dueños de empresas. En este contexto, las PYMES industriales en
Venezuela han tenido el reto de sobrevivir, mantener a su personal que acumula
muchos años de experiencia y conocimiento en el negocio y continuar creciendo, a
pesar de las limitantes financieras.
Las franquicias han sido en las últimas tres décadas un método eficiente para la
expansión de las empresas y penetración de mercados evitando los típicos costos de
capital requeridos: las compañías que franquician buscan apalancar sus marcas,
sistemas, productos y experticia para crear nuevas fuentes de ingreso y abrir nuevos
mercados evitando importantes inversiones de capital (Sherman, 2003), por lo cual, el
entender los pasos a realizar, las limitantes y ventajas para convertir una PYME
dedicada a equipos industriales a un modelo de negocios de franquicias en el entorno
de Venezuela podrá ser de gran ayuda para el relanzamiento de las PYMES como
factor fundamental de desarrollo en el país.
1.2. EL ENUNCIADO DEL PROBLEMA.
En este contexto, las preguntas que orientaron el presente estudio se formularon en los
siguientes términos:
a) General:
¿ Cuáles son las estrategias a realizar para convertir el modelo de negocios de una
PYME a un modelo de negocios de franquicias en Venezuela?
5
b) A nivel Específico:
b.1. ¿Cuáles son los elementos constitutivos en un modelo de negocios de PYME y en

un modelo de franquicias?.
b.2. ¿Cuáles son las limitantes y las ventajas para la conversión de PYME a franquicias
derivadas del entorno legal y económico de Venezuela?.
b.3. ¿Cuáles son los pasos para transformar el modelo de negocios de una PYME
dedicada a equipos industriales a un modelo de negocios de franquicias?
La presente investigación se dirigió a responder a todas y cada una de las preguntas

planteadas.
1.3. LA FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS.
En este orden de ideas como objetivos del estudio se plantearon los siguientes:
a) General:
Formular las estrategias para impulsar la conversión del modelo de negocios de una
PYME a un modelo de negocios de franquicias en Venezuela.
b) A nivel Específico:
b.1. Determinar los elementos constitutivos en un modelo de negocios de PYME y en

un modelo de franquicias.
b.2. Establecer las limitantes y las ventajas para la conversión de PYME a franquicias
derivadas del entorno legal y de negocios en Venezuela.
b.3. Elaborar una propuesta que posibilite transformar el modelo de negocios de una
PYME dedicada a equipos industriales a un modelo de negocios de franquicias.
1.4. LA IMPORTANCIA DEL ESTUDIO.
Tres razones justificaron el presente estudio:
1.4.1. Desde la perspectiva de la administración de empresas:
Según Sobel (1996), la administración de empresas permite desarrollar las aptitudes

cuantitativas y cualitativas para planificar y administrar varias disciplinas de los
negocios y prosperar en ellos. Es cada vez más urgente encontrar estrategias que
6
posibiliten un mejor desarrollo en la administración de empresas. Con este estudio se

contribuyó a adaptar las estrategias de administración de empresas pequeñas y
medianas (PYMES) al entorno legal y económico de Venezuela.
1.4.2. Desde la perspectiva de desarrollo de PYMES:
La evidencia de algunos estudios sugiere que en América Latina y el Caribe existe una
brecha de productividad entre PYMES y grandes empresas mucho mayor que la que
hay en los países industrializados (CONINCEEL, 2001).
Entonces, el haber determinado que el modelo de negocios de franquicias es una vía

para lograr la multiplicación y crecimiento de las PYME de Venezuela, arrojó
elementos que optimizarán su desarrollo. En este sentido, se pretendió ofrecer
estrategias para el crecimiento y expansión de PYMES dedicadas a actividades
industriales en Venezuela.
1.4.3. Desde el punto de vista de la realidad empresarial venezolana:
La conversión de una PYME en franquicia ha sido implementada en países

desarrollados, sin embargo, en el sector industrial en Venezuela, para este momento,
no existían investigaciones similares, por lo cual el trabajo fue un primer aporte para el
desarrollo de una línea de investigación sobre el tópico.
7
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
En las páginas siguientes se exponen las bases o fundamentos teóricos del estudio
relacionados con la dirección estratégica, el significado y los enfoques sobre
caracterización de PYMES, caracterización de franquicias, la conversión de empresas y
el entorno legal para PYMES y franquicias en Venezuela, concluyendo con los
estudios e investigaciones antecedentes o relacionadas.
2.1. BASES TEÓRICAS.
Como fundamentos, marco o bases teóricas del estudio se revisaron los conceptos de:
2.1.1. Dirección estratégica.
Según David (2003, p.5):
“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de

formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones
que permitan a una empresa lograr sus objetivos” (David, 2003, p.5).
La dirección estratégica es fundamental para las PYMES como para las grandes
empresas, mejorando su desempeño aún si se ejecuta informalmente. La falta de
conocimiento y capital de los pequeños empresarios limita el aprovechamiento de las
oportunidades externas, sin embargo, las investigaciones indican que el desempeño de
las pequeñas empresas que implementan la dirección estratégica es mejor que el de las
que no lo hacen (David, 2003).
Existen tres etapas en el proceso de dirección estratégica (David, 2003):

• Formulación estratégica.
• Implantación estratégica.
• Evaluación estratégica.
8
“La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y

misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de
una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas,
el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir [...]. La
implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca
objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya
los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la
implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que
apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización
eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la
preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de
información y la vinculación de la compensación de los empleados con
el rendimiento de la empresa [...]. La evaluación de la estrategia es la
etapa final de la dirección estratégica.... Existen tres actividades
fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los
factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2)
la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas”
(David, 2003, pp.5-6).
El autor de esta investigación considera que el proceso gerencial de una PYME

industrial en Venezuela muestra elementos de las tres etapas descritas por David
(2003), aunque su ejecución no es el resultado de una planificación sistemática de las
tres etapas porque se prioriza la solución de los problemas diarios, de lo “urgente”
frente a lo “importante”, como la planificación y optimización de procesos que
permiten cambios estructurales orientados a la satisfacción de clientes, empleados y
accionistas. Como consecuencia, el análisis de la estrategia utilizada por una Empresa
del sector PYME requiere de los conceptos clave que se manejan en la dirección
estratégica.
David (2003) define ocho términos clave empleados en la dirección estratégica:

• Estrategas.
• Declaraciones de la visión y la misión.
9
• Oportunidades y amenazas externas.

• Fortalezas y debilidades internas.
• Objetivos a largo plazo.
• Estrategias.
• Objetivos anuales.
• Políticas.
Un proceso de dirección requiere de un sujeto que “dirige” y de un destino “hacia

dónde” se quiere ir. En opinión del autor, el proceso de dirección estratégica consta de
un sujeto, el estratega, y de un destino, que se refleja en las declaraciones de visión y
misión.
“Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad

en el éxito o el fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos
puestos laborales, como son director general, presidente, propietario,
presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, rector o
empresario” (David, 2003, p.8).
El establecimiento de las declaraciones de visión y misión constituyen los pasos

previos que deben realizar los estrategas en su proceso de planeación estratégica.
Según David (2003), la declaración de la visión refleja lo que la Empresa desea llegar
a ser, mientras que la declaración de la misión expresa lo que distingue a una Empresa
de otra similar: la visión es la base para definir la misión y ambas contienen valores y
prioridades.
“Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las

declaraciones de la visión y la misión de una empresa, los documentos
finales reflejan las visiones personales que los gerentes y los empleados
llevan en sus corazones y mentes sobre su propio futuro. La visión
compartida crea una comunidad de intereses que impulsa a los
trabajadores fuera de la monotonía del trabajo diario y los coloca en un
mundo nuevo de oportunidades y retos [...]. El grado de participación
de los gerentes y empleados en la elaboración de las declaraciones de la
10
visión y la misión marca la diferencia en el éxito de la empresa” (David,

2003, pp.60-61).
Para que una PYME pueda llegar “hacia donde” quiere ir, el estratega debe conocer lo
“exterior”, el entorno donde se desenvuelve su Empresa, y el “interior”, las
características intrínsecas de su compañía, lo cual, en opinión del autor, le permite
tener una perspectiva integral de su negocio para aprovechar las oportunidades
externas utilizando lo que mejor sabe hacer.
David (2003) define las oportunidades y amenazas externas a la Empresa, así como,
las fortalezas y debilidades internas de ella de la siguiente manera:
“Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias

y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que
pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el
futuro. Las oportunidades y amenazas están más allá del control de una
empresa, de ahí el término externo [...]. Las fortalezas y las debilidades
internas son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo
desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen de las
actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de
sistemas de información de una empresa” (David, 2003, pp.10-11).
Ahora bien, para lograr que la Empresa pueda llegar “hacia donde” debe ir
aprovechando las oportunidades externas y utilizando lo que mejor sabe hacer, el
responsable de su Estrategia establece “qué” es lo que quiere lograr, es decir, sus
metas, y el “cómo” lo va a hacer. David (2003) define el “qué” y el “cómo” de acuerdo
a los períodos o plazos de ejecución, donde llama “largo plazo” a un lapso mayor a un
año y “corto plazo” a menos de un año: el “qué” y el “cómo” de largo plazo los
denomina “objetivos a largo plazo” y “estrategias”, respectivamente, mientras que a
los de corto plazo se refiere como “objetivos anuales” y “políticas”.
“Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa

debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación,
11
crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y

proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de
planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben
ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros [...].
Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la
liquidación y las empresas conjuntas [...]. Los objetivos anuales son
metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir
los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes,
realistas, consistentes y prioritarios [...]. Las políticas son los medios
por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas incluyen
directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de
apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos” (David,
2003, pp.11-12).
La investigación de la estrategia utilizada por una PYME industrial en Venezuela

implica explorar, además, las tres fases de la formulación estratégica: aporte de
información, ajuste de los factores externos e internos clave y etapa de decisión. Para
el análisis de estas etapas, según David (2003), se utilizan diversas herramientas, entre
las cuales están: el modelo de las cinco fuerzas de competencia desarrollado por
Porter, la matriz de evaluación del factor externo (EFE) y la matriz de evaluación del
actor interno (EFI). Francés (2006) enfoca sus herramientas al estudio de casos de
corporaciones privadas y estatales por lo que, en opinión del autor de esta
investigación, no aporta un valor adicional al de David (2003).
El modelo de las cinco fuerzas de competencia de Porter establece un conjunto de cinco

factores interrelacionados que determinan la competitividad en una industria (David,
2003, p.100):
• Rivalidad entre empresas competidoras.
• Entrada potencial de nuevos competidores.
• Desarrollo potencial de productos sustitutos.
12
• Poder de negociación de los proveedores.

• Poder de negociación de los consumidores.
El autor de esta investigación considera que la herramienta de Porter está orientada a

medianas y grandes industrias en entornos de largo plazo observables en países
europeos, Japón y los Estados Unidos, por lo que al analizar una PYME industrial
venezolana debe complementarse con otras que permiten precisar pequeñas industrias
en entornos con plazos más cortos como los existentes en Venezuela y Latinoamérica.
Por su parte, la matriz de evaluación del factor externo (EFE) “….permite a los
estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (David, 2003,
p.110).
David (2003) añade que la matriz EFE se elabora con cinco pasos:
• Lista de los factores externos clave que afectan a la Empresa clasificados en

oportunidades y amenazas.
• Asignación de un valor a cada factor desde 0,0 que significa que el factor tiene
mínima importancia relativa, hasta 1,0 que significa que el mismo tiene
máxima importancia relativa. La sumatoria de los valores correspondientes a
cada factor debe ser igual a 1,0.
• Asignación de un valor o clasificación de uno a cuatro a cada factor externo

para medir la eficacia con la cual las estrategias actuales de la Empresa
responden frente a cada factor externo clave, donde uno significa que la
respuesta es deficiente, dos implica una respuesta promedio, tres indica una
respuesta por encima del promedio y cuatro corresponde a una respuesta
excelente.
• Multiplicación del valor asignado a cada factor por la clasificación asignada al

mismo para obtener su valor ponderado.
• Sumatoria de todos los valores ponderados para obtener el valor ponderado

total de la Empresa.
13
El máximo valor total ponderado obtenible por una Empresa es de 4,0 que significa
que aprovecha eficientemente las oportunidades existentes y minimiza los efectos
negativos potenciales de las amenazas. El mínimo valor total ponderado posible es 1,0
que implica que las estrategias de la Empresa son ineficaces tanto para aprovechar las
oportunidades, como para evitar las amenazas. Un valor total ponderado de 2,5
representa un valor promedio (David, 2003).
Finalmente, la matriz de evaluación del factor interno (EFI) “….resume y evalúa las
fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al
igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
áreas (David, 2003, p.149).
La matriz EFI se elabora con cinco pasos (David, 2003):
• Lista de los factores internos clave identificados en la Empresa clasificados en

fortalezas y debilidades.
• Asignación de un valor o clasificación de uno a cuatro a cada factor interno

donde uno significa que el factor es una debilidad mayor, dos implica que es
una debilidad menor, tres indica que es una fortaleza menor y cuatro que
corresponde a una fortaleza mayor.


El máximo valor total ponderado obtenible es de 4,0 que significa que la Empresa es
sólida internamente. El mínimo valor total ponderado posible es 1,0 que implica que la
Empresa es internamente débil. El promedio equivale a un valor total ponderado de 2,5
(David, 2003).
14
La suma de todas las herramientas descritas permite, en opinión del autor de esta
investigación, detectar las oportunidades y amenazas externas a la Empresa, las
fortalezas y debilidades internas de la misma, así como obtener información clave de la
PYME sobre el “qué” ha hecho, el “cómo” lo ha hecho y el “hacia dónde” va.
2.1.2. Caracterización de las PYMES.
El Diccionario de la lengua española disponible en línea (Espasa-Calpe S.A., 2005)

indica que la palabra “PYME” es la abreviatura de “Pequeña y Mediana Empresa”,
siendo PYMES el plural.
A pesar de que no existe una definición de “pequeña y mediana empresa” que sea
aceptada por todos, Longenecker, Moore y Petty (2001) consideran que es aquella
empresa donde el financiamiento depende de una o pocas personas, sus operaciones se
desenvuelven en un área geográfica específica (salvo ventas y mercadeo), posee un
máximo de 100 empleados y es pequeña si se le compara con las mayores empresas del
sector.
El auge de la informática y las telecomunicaciones observado a partir de los inicios de

la década de los “80”, así como la reducción en los precios de las maquinarias
utilizadas en la industria producto de la robótica, ha permitido, en opinión del autor,
que las PYME industriales reduzcan la ventaja que sobre ellas tienen las grandes
industrias basada en su tamaño y en la “economía de escala”.
Las fortalezas de las PYMES son, según Longenecker y otros (2001), las siguientes:
• Su cercanía a los clientes.
• El desarrollo de una cultura interna y externa íntegra y responsable.
• La capacidad de innovación.
Como debilidades de las PYMES frente a las grandes empresas, los autores destacan:
• La falta de fuerza de ventas e información del mercado.
• Reducida automatización.
• Estructura organizativa no horizontal.
Los autores también señalan que el uso de las computadoras e internet implican para
las PYMES oportunidades tales como:
15
• Contabilidad computarizada.
• Obtención de información y comunicación por correo electrónico.
“La amplia disponibilidad de sistemas de computación muy avanzados,

poderosos, y baratos ha permitido que los pequeños negocios puedan
obtener niveles de automatización que alguna vez estuvieron al alcance
sólo de las grandes empresas. Las recompensas que las compañías más
grandes ya han visto del uso eficaz de la tecnología-mayor
productividad, mejoramiento de la calidad y más rápida rotación de
inventarios-ahora están siendo aprovechadas también por los pequeños
negocios” (Longenecker, Moore y Petty, 2001, p.457).
2.1.3. Caracterización de las Franquicias.
El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia (citado en Núñez, 2004),

define la palabra “Franquicia” como “exención que se concede a alguien para no pagar
derechos por las mercaderías que introduce o que extrae…..” y también como
“concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre comercial
otorgada a una empresa a una o varias personas en una zona determinada” (Núñez,
2004, p.21).
“El sistema de franquicias es un sistema de ventas que se basa en un

arreglo legal entre dos partes, por el cual una de ellas (el franqueado)
obtiene el privilegio de realizar negocios como propietario individual,
pero se requiere que opere de acuerdo con métodos y términos
especificados por la otra parte (el franqueador) [...]. El valor potencial
de cualquier franquicia se define por los derechos que se contienen en
un contrato. Este acuerdo legal se conoce como el contrato de
franquicia, y los derechos que incluye se conocen como la franquicia”
(Longenecker, Moore y Petty, 2001, p.49).
Núñez (2004) denomina “franquiciante” a el franqueador y “franquiciado” a el

franqueado, términos que, según el autor de este trabajo, son los utilizados en
Venezuela.
16
Los franquiciantes suministran a los franquiciados “….nombres, logotipos, productos,

procedimientos de operación y otros elementos de trabajo” (Longenecker, Moore y
Petty, 2001, p.49).
Según Sherman (2003), existen tres componentes críticos del sistema de franquicias:
• La marca.
• El sistema de operación.
• El soporte y capacitación.
Las experiencias de franquicias a nivel mundial han estado orientadas a actividades del
sector servicios y a productos de consumo masivo, sin embargo, en opinión del autor
de esta investigación, los conceptos y componentes de un sistema de franquicia pueden
aplicarse a los equipos industriales, más allá de una concesión de licencias, por ser esta
“....un arreglo legal que permite a un fabricante extranjero el uso de los diseños,
patentes o marcas registradas del licenciador” (Longenecker, Moore y Petty, 2001,
p.353) , lo cual es mucho menos que un sistema de franquicias ya que “....deja por
fuera ciertos aspectos fundamentales de la Franquicia, como el efecto de integración de
la red y las estrategias o lineamientos de comercialización” (Núñez, 2004, p.62).
Las franquicias son atractivas para los “franquiciados” o inversionistas por su

probabilidad de éxito y porque ofrece capacitación, apoyo financiero y beneficios de
operación. Sin embargo, Longenecker y otros (2001) consideran que la franquicia tiene
limitantes como los costos asociados, las restricciones de operación asociadas al
contrato y la pérdida de independencia empresarial.
Las principales ventajas del sistema de franquicias desde el punto de vista de los
“franquiciados” son (Longenecker, Moore y Petty, 2001, p.51):
• Capacitación formal.
• Ayuda financiera.
• Métodos comprobados de mercadotecnia.
• Ayuda administrativa.
• Tiempo de inicio más corto.
• Menores tasas de fracasos.
17
En opinión del autor de este trabajo, las ventajas puntualizadas por Longenecker,
Moore y Petty (2001) son aplicables también a una PYME dedicada a equipos
industriales que decida franquiciar su negocio y hacen atractiva la propuesta de
inversión para los futuros socios o potenciales “franquiciados”.
Las principales desventajas del sistema de franquicias para los potenciales

inversionistas son (Longenecker, Moore y Petty, 2001, p.51):
• Hay que pagar por la franquicia.

• Hay que pagar regalías.
• Hay restricciones al crecimiento.
• Hay menos independencia en las operaciones.
• El franqueador puede ser el único proveedor de algunos suministros.
• Hay cláusulas de terminación/renovación.
Las desventajas anteriores no son diferentes en el caso de equipos industriales, por lo

cual, según el autor de esta investigación, no deben influir en la decisión de invertir en
una franquicia de equipos industriales frente a una franquicia del sector servicios o de
productos de consumo masivo.
Desde el punto de vista de los “franquiciantes” o dueños del negocio original, las
fortalezas que se obtienen al franquiciar son (Longenecker y otros, 2001):
• Permiten un rápido crecimiento del negocio ya que requieren menor capital

para lograr la expansión de los canales de distribución.
• Estimulan la motivación de los franquiciados ya que son socios en vez de
empleados.
• Son derivadas de un negocio ya probado y exitoso.
Como debilidades asumidas, los autores señalan las siguientes:

• Menores márgenes de utilidad por ser compartidas entre franquiciante y
franquiciados.
• Mayor costo de operaciones que en una organización centralizada.
• Reducción del control, al ser los franquiciados socios y no empleados.
18
Las fortalezas y debilidades descritas se adquieren no sólo al franquiciar un negocio de

tintorerías o de comida rápida, sino también al hacerlo en un negocio PYME dedicado
a equipos industriales, por lo que, en opinión del autor de este trabajo, puede ser
interesante para una PYME industrial evaluar el sistema de franquicias como vía para
expandir su Empresa.
Por su parte, Sherman (2003) plantea ocho razones que justifican franquiciar un
negocio:
• Obtener eficiencias de operación.

• Aumentar la participación en el mercado.
• Consolidar la lealtad de los clientes.
• Acelerar la penetración de mercados.
• Alcanzar con mayor eficacia a los clientes.
• Vender productos y servicios a una red exclusiva de distribución.
• Reemplazar la contratación de personal por dueños motivados.
• Delegar la responsabilidad de la selección del local, capacitación, gerencia,
publicidad y otros asuntos administrativos de la franquicia en la guía y soporte
del franquiciante.
El autor de este trabajo considera que, en el caso de los equipos industriales, es

justificable su mercadeo mediante un sistema de franquicias basado en las mismas
razones que lo justifican en el caso de venta de servicios y productos de consumo
masivo, inclusive, la justificación puede ser mayor por el tipo de producto, ya que, al
ser “bienes de capital”, la venta de dichos equipos se realiza con menos frecuencia, por
lo que la participación en el mercado y la lealtad de los clientes que se logran mediante
las franquicias, pasan a ser elementos clave en la elaboración de una estrategia de largo
plazo para una PYME.
El establecimiento de un sistema de franquicias requiere de una base sólida que evite

fracasar y garantice una relación equilibrada entre franquiciante y franquiciados. Los
componentes clave de una estrategia responsable de franquiciamiento son (Sherman
(2003):
19
• Prototipo probado del local modelo.

• Sólido equipo gerencial.
• Suficiente capital para dar soporte y asistencia a los franquiciados al inicio y
durante el programa de franquiciamiento.
• Identidad comercial distintiva y protegida: marcas, lemas, imagen.
• Metodología propia de operación y gerencia.
• Programas modernos de capacitación a franquiciados.
• Personal de soporte a los franquiciados en el sitio, bien capacitados y que sepan
comunicarse.
• Grupo de documentos legales que reflejen con claridad las estrategias de
negocio de la Empresa y sus políticas de operación.
• Demanda demostrada de los productos y servicios de la Empresa.
• Criterios uniformes y cuidadosamente desarrollados para la selección de los
locales.
• Conocimiento real de la competencia.
• Relaciones con suplidores, bancos y bienes raíces.
• Perfil del franquiciado y mecanismo de verificación del mismo.
• Efectivo sistema de información y registro de ella.
• Capacidad de investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios.
• Sistema de comunicación continuo y abierto con los franquiciados.
• Publicidad y mercadeo local, regional y nacional.
2.1.4. Conversión de negocios: Significado y enfoques.
Según el Diccionario de la lengua española disponible en línea (Espasa-Calpe S.A.,

2005), la palabra “Conversión” tiene dos significados: “Cambio de una cosa en otra” ó
“Cambio de ideas, opiniones, creencias”.
Por más de dos siglos la estructura, administración y el desempeño de los negocios se

han derivado de un conjunto de principios cuya premisa principal era que la demanda
de productos y servicios siempre crecía: se logró la producción masiva de bienes a
precios accesibles y se crearon impresionantes avances tecnológicos como el teléfono y
el automóvil que produjeron un nivel de vida no conocido por la humanidad hasta
20
entonces. Sin embargo, el mundo ha cambiado y sobrepasa los límites de la capacidad

de adaptación de las empresas cuya organización se base sólo en demanda creciente de
productos: las organizaciones deben poder adaptarse a las condiciones cambiantes del
mercado, ser lo suficientemente ágiles para superar la competencia de precios, capaces
de mantener tecnológicamente sus productos y servicios al día y dedicarse
intensamente a su misión para maximizar la calidad y el servicio al cliente (Hammer y
Champy, 1993).
Los cambios en los negocios implican cambios en los procesos, entre los cuales,
Hammer y Champy (1993) destacan los nuevos equipos humanos de procesos
específicos en contraposición a los antiguos departamentos, educación y mayor libertad
de acción para los empleados en sustitución del entrenamiento y control, enfoque en el
cliente y en la rentabilidad de los negocios en vez de complacer a los jefes y realizar
muy bien tareas específicas, organizaciones con estructuras horizontales y no
verticales, entre otros.
El autor de este trabajo considera que la conversión de negocios implica, no sólo un

cambio en los procesos sino también en la estrategia del negocio “per se”, ya que,
según David (2003), las empresas deben actualizar sus conceptos y técnicas
estratégicas para construir y mantener una ventaja competitiva que les permita
sobrevivir y prosperar en el futuro.
2.2. LAS PYMES Y LAS FRANQUICIAS: BASE LEGAL EN VENEZUELA.
Las PYMES en Venezuela se encuentran reguladas por:
2.2.1. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) que establece

“……….la promoción de la prosperidad y bienestar del pueblo”. De igual manera
indica en su artículo 112 que:
“El Estado promoverá la iniciativa privada, garantizando la creación y

justa distribución de la riqueza, así como la producción de bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de la población, la libertad de
trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para
dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la economía e
impulsar el desarrollo integral del país.”
21
Adicionalmente, el artículo 118 reza:
“Se reconoce el derecho de los trabajadores y trabajadoras, así como de

la comunidad para desarrollar asociaciones de carácter social y
participativo, como las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras
formas asociativas. Estas asociaciones podrán desarrollar cualquier tipo
de actividad económica, de conformidad con la ley.”
2.2.2. Decreto-Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria

(2001) que en su exposición de motivos
“……pretende desarrollar la misión constitucional del Estado de

protección y promoción de la pequeña y mediana industria con el fin de
contribuir con el desarrollo económico del país, sustentándolo en la
iniciativa popular y asegurándole la capacitación, la asistencia técnica y
el oportuno financiamiento.”
En este decreto también se define una pequeña y mediana industria como aquella
dedicada a la producción de bienes y servicios cuyas ventas anuales no sean mayores a
doscientas cincuenta mil unidades tributarias (250.000 U.T.) y con una nómina no
mayor a ciento cincuenta (150) trabajadores. Igualmente presenta en su artículo 3 una
definición de emprendedor como “…..Persona interesada y capaz de identificar,
evaluar y desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de negocio operativo
o en un producto, mediante la obtención de los recursos necesarios para su ejecución y
posterior comercialización.”
El autor de este trabajo considera que, la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela (1999) y el Decreto-Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y
Mediana Industria (2001) brindan protección para el funcionamiento de una PYME
industrial en Venezuela, aunque establecen también las bases para implementar
diversos elementos de regulación gubernamental que dificultan en la práctica la
gestión estratégica y emprendedora del conglomerado PYME en el país.
2.2.3. Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (2002),

cuyo propósito expresado en su artículo 1 es
22
“……….regular las relaciones que se dan entre los órganos y entes que
intervienen en el proceso de desarrollo de la pequeña y mediana
industria y las empresas de servicios conexos a las mismas; así como el
apoyo, fomento, promoción, recuperación y expansión de la pequeña y
mediana industria, como factor fundamental de la dinámica productiva
del país, mediante la reestructuración de sus deudas, la recuperación de
su capacidad instalada, el financiamiento oportuno, la capacitación,
asistencia técnica y las preferencias en las compras del sector público;
además de otras acciones de apoyo efectivo para la pequeña y mediana
industria.”
Según Mora (2003), el Código de Comercio no se refiere específicamente a las

PYMES, sin embargo, aplican a ellas todas las normas de cualquier empresa o negocio.
También reciben apoyo gubernamental a través del Decreto-Ley de Creación,
Estímulo, Promoción y Desarrollo del Sistema Microfinanciero, publicado en la Gaceta
Oficial de la República de Venezuela, bajo el Nº 37.164 de fecha Veintidós (22) de
Marzo de Dos Mil Uno (2001).
El marco legal venezolano establece varios mecanismos para estimular a la Pequeña y

Mediana Industria los cuales, en opinión del autor, al ser estructurados e
implementados a través de la burocracia del Estado, implican para los dueños de
PYMES una inversión de tiempo, recursos y dinero dedicados a la obtención de dichos
estímulos, en vez de dedicarlos al negocio, además de generar una relación de
dependencia de la PYME industrial con el Estado que se ve afectada por la política del
Gobierno de turno.
En cuanto a las franquicias en Venezuela, Núñez (2004) recopila en su obra la

caracterización y el marco regulatorio venezolano, resumido a continuación:
2.2.1. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en su artículo

112 se refiere a “…..la libertad de las personas a dedicarse a la actividad de su
preferencia, sin más restricciones que las establecidas en la Constitución y las leyes”
(p.79).
23
2.2.2. El Código de Comercio de Venezuela que regula “…..las obligaciones, las

formalidades que se exigen y los medios de prueba admitidos” (p.80).
2.2.3. El Código Civil de Venezuela el cual se usa en aquellos asuntos que no hayan
sido regulados ni por el Código de Comercio ni por las costumbres mercantiles.
2.2.4. La Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre Competencia (1991),

conocida como Ley de Procompetencia, su Reglamento Nº 1 (1993) y la Resolución Nº
SPPLC-038-99 de la Superintendencia de Procompetencia denominada Lineamientos
de Evaluación de los Contratos de Franquicia (1999), las cuales precisan los conceptos
de la Constitución buscando un equilibrio entre las libertades económicas y el bienestar
de las personas con el fin de que la eficiencia económica producida por las franquicias
se convierta en ventajas para los consumidores de bienes o usuarios de servicios.
2.2.5. La Decisión 486 del Régimen Común sobre Propiedad Industrial emitida por la
Comunidad Andina, la cual se aplica preferentemente sobre las normas venezolanas y
protege los derechos de propiedad intelectual “….relativos a marcas, nombres
comerciales, rótulos de establecimiento, modelos de utilidad, diseños, know-how o
patentes, que deberán explotarse para la reventa de productos o la prestación de
servicios a los usuarios finales,……..” (p.88). Este aspecto también es cubierto por la
Ley Sobre Derecho de Autor (1993) y por el Decreto 2.095 referente al Reglamento del
Régimen Común de Tratamiento a los Capitales Extranjeros y sobre Marcas, Patentes,
Licencias y Regalías (1992).
También aplican a las franquicias la Ley de Arbitraje Comercial (1998) y la Ley de

Protección al Consumidor y al Usuario (1995). La primera es consecuencia de la
práctica de incluir en los Contratos de Franquicia la cláusula de arbitraje y la segunda
regula los contratos de adhesión “…..cuyas cláusulas hayan sido….establecidas
unilateralmente por el proveedor de bienes o servicios sin que el consumidor pudiera
discutir o modificar su contenido” (p.96), por ser el Contrato de Franquicia un acuerdo
“….donde la parte dominante, Franquiciante, establece las estipulaciones o condiciones
del contrato, sin que el Franquiciado tenga la posibilidad de modificarlo y su voluntad
sólo se extenderá a aceptar o no” (p.100).
24
El sistema de franquicias en Venezuela tiene un régimen legal que, en opinión del autor
de esta investigación, protege los derechos de “franquiciantes” y “franquiciados”, no
regula específicamente a las franquicias ni establece estímulos económicos del Estado
para este modelo de negocios.
2.3. ESTUDIOS E INVESTIGACIONES ANTECEDENTES O

RELACIONADAS.
El autor de este trabajo no consiguió investigaciones antecedentes, a pesar de una

minuciosa investigación de material disponible tanto en inglés como en español. La
información que se obtuvo de estudios, libros y artículos relacionados mostró
características intrínsecas de funcionamiento de PYMES y franquicias, conceptos
generales de conversión de empresas y ejemplos de franquicias de equipos industriales
en Europa y los Estados Unidos, tales como:
• Las estructuras y estrategias de PYMES y franquicias en las diferentes fases de

su ciclo de vida, frente a diferentes tipos de competencia, su formulación
basada en los recursos disponibles en la organización, como alternativa para el
crecimiento y salida de un negocio y relaciones de confianza y compromiso en
los sistemas de distribución (Chaganti, 1987, 1989; Chapter 13: Franchising,
Joint Ventures, Co-Branding and Licensing, 2003; Grant, 1991; Sherman,
2003a, 2003b; Bordonoba-Juste, 2004).
• La conversión de negocios donde Desdoights (2004) compara el modelo de

crecimiento neoclásico de Mankiw, Romer y Weil de 1992 con el modelo de
crecimiento endógeno de Nelson y Phelps de 1966. El primero considera a la
tecnología como un factor externo exógeno disponible tanto para los países
ricos como para los países pobres y que el crecimiento depende de la
acumulación de capital, mientras que el segundo enfoca la importancia de la
transferencia de tecnología de punta a los países pobres para que estos puedan
aprovechar oportunidades de crecimiento.
• Casos de empresas de maquinarias y equipos que operan como franquicias en la

venta de maquinaria hidráulica para la industria, fabricación de tableros de
control, venta de maquinaria agrícola y venta de sistemas de calefacción y
25
ventilación (Anthony, 2003; Cork, 2003; Wragg y Collings, 2003; Hill, 2004;
United Technologies Corporation, 2004).
El autor de esta investigación consideró que el haber encontrado tópicos relacionados

con las estructuras y las estrategias de Empresas PYME y franquicias en diversas
etapas de su vida, con el crecimiento basado en la acumulación de capital y en la
transferencia de tecnología, ambos, típicos de las franquicias, así como, el haber
encontrado casos de empresas de equipos industriales funcionando como franquicias en
Estados Unidos de América y en Europa, reforzó la idea de realizar una investigación
que propusiera estrategias para convertir una PYME de equipos industriales a
franquicias en Venezuela tomando como caso de estudio una PYME venezolana.
26
CAPITULO III
METODOLOGÍA
En las páginas siguientes se expone el planteamiento metodológico del estudio, en

términos de tipo de estudio, población y muestra, instrumentos, procedimiento y
estrategia para el análisis de los datos.
3.1. TIPO DE ESTUDIO.
El estudio fue “Exploratorio” ya que examinó un tema o problema de investigación no

abordado antes (Hernández, 2003) y no se había estudiado este problema en
investigaciones previas del sector industrial en Venezuela. Se consideró también un
estudio estratégico en el área de organización y dirección de empresas según la
clasificación 5311 de la UNESCO obtenida a través de la Universidad de Zaragoza
(2006).
El estudio fue “No Experimental” ya que, según Hernández, Fernández y Baptista

(2003) observó situaciones ya existentes sin manipular deliberadamente las variables,
de allí que estudió una PYME específica, sus estrategias e implementación de las
mismas, derivadas del entorno de negocios de Venezuela.
De igual manera basado en Hernández, Fernández y Baptista (2003), el estudio

realizado fue “Transversal” porque recolectó información y presentó la situación en un
momento único, en vista de que se tomó como caso de estudio a una PYME en el
entorno legal y económico actual de Venezuela.
3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA.
La muestra fue “No Probabilística” y “Por Juicio” porque no fue aleatoria y se tomó
como representativa de la población total (Longenecker, Moore y Petty, 2001). El
Instituto Tecnológico de Massachussets en su plan de estudios MIT Sloan
27
(2000) recomienda como opción de Tesis el “Caso de Estudio” para lograr la

visualización de un enfoque teórico a través de un ejemplo específico, de allí que se
escogió como dicho ejemplo a una PYME dedicada a equipos industriales en
Venezuela.
3.3. INSTRUMENTOS.
El instrumento utilizado fue una entrevista semi-estructurada al responsable de la

planificación estratégica de una PYME dedicada a equipos industriales con el objeto de
precisar su formulación estratégica e implantación de acuerdo con David (2003):
misión, visión, modelo de cinco fuerzas de Porter, matriz de evaluación del factor
externo (EFE) y matriz de evaluación del factor interno (EFI).
3.4. PROCEDIMIENTO.
El procedimiento que se llevó a cabo en esta investigación, se inició con el

Planteamiento del Estudio y luego contó con una serie de pasos que fueron los
siguientes:
a) Se revisaron los conceptos de dirección estratégica, las características del modelo de

negocios de PYMES y del modelo de franquicias y la conversión de negocios
enfocándose las fortalezas y debilidades de cada modelo.
b) A continuación se investigó la base legal para PYMES y franquicias y el entorno de

negocios de Venezuela con el fin de precisar las oportunidades y amenazas.
c) Posteriormente se tomó como “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) una PYME
dedicada a equipos industriales en Venezuela, realizándose una entrevista para obtener
información sobre la formulación estratégica y su implantación por la Empresa.
d) La información obtenida se agrupó en factores internos y externos clave. Los

factores internos clave se clasificaron en fortalezas y debilidades y se contrastaron con
las fortalezas y debilidades características del modelo de negocios de PYMES y del
modelo de negocios de franquicias. Los factores externos clave se clasificaron en
oportunidades y amenazas y se agruparon en aquellos derivados del entorno legal y de
negocios en Venezuela y en aquellos inherentes a la razón del negocio del “Caso de
28
Estudio” (MIT Sloan, 2000) y a cualquier Empresa, independientemente del país donde
opere la misma.
e) Tomando en cuenta las oportunidades y amenazas del marco legal venezolano para
PYMES y franquicias, y las identificadas en la entrevista, se analizaron las fortalezas
que mostró la Empresa, tanto las inherentes a PYMES como las potenciales fortalezas
asociadas a franquicias, y se determinaron los factores clave para lograr la conversión.
f) Finalmente se propuso un modelo estratégico tipo matriz basado en dichos factores y

su parametrización, que permitirá evaluar una PYME y determinar el nivel de
factibilidad de su transformación en franquicia.
3.5. ESTRATEGIA PARA EL ANÁLISIS DE LOS DATOS.
Se comparó la caracterización de las PYMES con la caracterización de las franquicias.

Se determinó la influencia de las características del entorno legal de Venezuela en
ambas. Se extrajo de la entrevista realizada a la PYME “Caso de Estudio” (MIT Sloan,
2000) información sobre su estrategia y actual implementación. Se dedujeron los
factores clave para evaluar la factibilidad de convertir un negocio PYME a uno de
franquicia relacionando las ideas obtenidas con las fortalezas y debilidades asociadas a
los modelos de negocios de PYMES y franquicias, y con las oportunidades y amenazas
asociadas al entorno legal en Venezuela, a la razón de la Empresa PYME estudiada y al
entorno inherente a cualquier actividad empresarial. Se elaboró una matriz basada en
dichos factores y se aplicó a la PYME “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) para
determinar la factibilidad de su transformación en franquicia. Se compararon los
resultados obtenidos con las matrices tradicionales EFE y EFI (David, 2003) aplicadas
a la misma PYME para confirmar si eran congruentes entre sí, y poder así validar el
nuevo modelo estratégico tipo matriz propuesto.
29
CAPITULO IV
RESULTADOS
En las páginas siguientes se exponen los resultados del estudio, en términos de análisis
descriptivo y discusión de los resultados.
4.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO.
La revisión de los conceptos de dirección estratégica, caracterización de PYMES y de

franquicias y de conversión de negocios permitió la comparación entre las
características de un negocio PYME y las de un negocio de franquicia, en función de
las fortalezas y debilidades de cada modelo. Esto mostró la posibilidad de expansión de
una PYME a través de su conversión a franquicias para acceder a las oportunidades y
fortalezas de las grandes empresas que proporciona el modelo de franquicia,
manteniendo las fortalezas inherentes a las PYMES.
La conversión propuesta se basó también en la característica de “sociedad” de las

franquicias, donde al ser los franquiciados socios y no empleados, su motivación es
mayor a la de los empleados de las grandes empresas.
Se estudió el marco legal venezolano que rige a las PYMES y a las franquicias, y se
encontró para ambos casos protección legal, lo cual se consideró como una oportunidad
para el funcionamiento y desarrollo de ambos modelos de negocio en Venezuela. En
cuanto al factor regulatorio del Gobierno, se observó regulación sobre las PYMES,
mientras que para las franquicias no hay un marco regulatorio específico, lo que se
tradujo en una oportunidad para las franquicias. Adicionalmente, se determinó que el
Estado venezolano promueve estímulos económicos gubernamentales para las PYMES,
por lo que se asumió como una oportunidad que no tienen las franquicias en Venezuela
(ver Cuadro 1).
30
Cuadro 1
Marco Legal Venezolano
PYME FRANQUICIA
FACTORES CLAVE O A O A
1. Protección legal. X X
2. Regulación gubernamental. X X
3. Estímulo económico estatal. X X
Nota. O = oportunidad; A = amenaza.
Fuente. Autoría Propia.
El análisis de las oportunidades y amenazas derivadas del referido marco legal para
PYMES y franquicias apuntó a considerar la conversión de PYMES a franquicias
como una vía alternativa a la del apoyo estatal para la expansión de un negocio PYME.
En cuanto al entorno de negocios en Venezuela, el autor del presente trabajo consideró

que las políticas implementadas por el estado venezolano en los últimos 35 años han
originado un empobrecimiento del país:
• En relación al producto interno bruto (PIB), Hofman (2001, p.13) mostró que el
PIB per cápita de Venezuela se redujo desde un índice de 41 en el año 1973 a
24 en el año 1998.
• Para los años 1998 al 2005, el autor de esta investigación obtuvo un índice de
PIB per cápita dividiendo el PIB en miles de millones de bolívares a valor
constante de 1997, publicado por el Banco Central de Venezuela (2006), entre
la población total publicada por el Instituto Nacional de Estadística de la
República Bolivariana de Venezuela (2006) expresada en miles de habitantes,
el cual se redujo de 1,80 en el año 1998 a 1,73 en el año 2005 (ver Cuadro 2).
• Con respecto a la inflación, su valor promedio en Venezuela para el período

1973 a 1980 pasó de 11,3% a 45,2% en el período 1994 a 2000 (Hofman, 2001,
p.28).
• Para los años 2001 al 2005, la inflación promedio publicada por el Banco
Central de Venezuela (2006) fue de 20,8%.
31
• En referencia a devaluaciones, la tasa de cambio Bolívar por US$ varió de 4,30

en 1982 a 2.150 en 2006 (Banco Central de Venezuela, 2006).
Cuadro 2
PIB per Cápita en Venezuela Período 1998 a 2005
AÑO
VARIABLE 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
PIB 42.066 39.554 41.013 42.405 38.650 35.667 42.035 45.957
Población 23.412 23.867 24.310 24.765 25.219 25.673 26.127 26.577
PIB per Cápita 1,80 1,66 1,69 1,71 1,53 1,39 1,61 1,73
Nota. PIB expresado en miles de millones de bolívares a valor constante de 1997; Población expresada
en miles de habitantes.
Fuente. Banco Central de Venezuela (2006), Instituto Nacional de Estadística de la República
Bolivariana de Venezuela (2006) y Autoría Propia.
Los parámetros macroeconómicos mostrados han afectado la actividad del sector

privado, sin hacer distinciones entre los tamaños de las empresas. Sin embargo,
mientras más grande sea una empresa, tiene más fortaleza para asumir esta situación,
razón adicional por la que se propuso la conversión de PYMES a franquicias.
La entrevista que se realizó a la PYME “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000),

suministró información relacionada con su estrategia de negocios e implementación, la
cual fue agrupada en factores internos y externos clave.
Los factores internos clave fueron clasificados en fortalezas y debilidades en función

de su incidencia en el logro de los objetivos estratégicos inherentes a una Empresa, sea
PYME o franquicia. Al lado se indicó a cuál fortaleza o debilidad de PYME y
franquicia era inherente dicho factor, con lo que se pudo contrastar y determinar cuáles
de los factores internos clave de la PYME entrevistada correspondieron a fortalezas
características del modelo PYME y cuáles presentaron fortalezas potenciales asociadas
al modelo de franquicias. También pudo determinarse cuáles debilidades internas de la
PYME “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) podrían subsanarse de convertirse en
franquicia y cuáles de sus fortalezas internas asociadas a debilidades del modelo de
franquicias podrían afectarse al franquiciar el negocio (ver Cuadro 3).
32
Cuadro 3
Formulación Estratégica e Implementación
MODELO MODELO
CASO DE ESTUDIO
PYME FRANQUICIA
FACTORES INTERNOS CLAVE F D F D F D
1. Ejecución de las funciones inherentes del X X X
negocio: fabricación, importación directa,
venta y servicio postventa.
2. Fundador responsable de la elaboración, X X X
implementación y seguimiento de la
estrategia del negocio.
3. Gerente fundador no actúa como jefe sino X X X
como facilitador de un equipo humano
organizado horizontalmente.
4. Estudio de factibilidad económica, visión y X X X
misión.
5. Crédito e historial de pago con proveedores. X X X
6. Planificación de flujo de caja. X X X
7. Capital de trabajo propio (no bancario), X X X
solvencia financiera.
8. Compromiso del dueño y empleados con el X X X
negocio y su futuro.
9. Departamento administrativo propio. X X X
10. Sede para exhibición, ventas, administración, X X X
apoyo técnico y servicio postventa.
11. Estructura organizativa horizontal: todas las X X X
áreas funcionales tienen igual peso e
importancia.
12. Comunicación con el cliente. X X X
13. Asesoría técnica al cliente. X X X
14. Servicio y repuestos años después de vencida X X X
la garantía.
15. Actitud de los empleados hacia el X X X
aprendizaje.
16. Valores compartidos por empleados, X X X
accionistas y proveedores.
17. Comportamiento ético, lealtad, iniciativa y X X X
responsabilidad general frente al trabajo.
33
Cuadro 3 (continuación)
Formulación Estratégica e Implementación
MODELO MODELO
CASO DE ESTUDIO
PYME FRANQUICIA
FACTORES INTERNOS CLAVE F D F D F D
18. Actualización de productos y soporte X X X
tecnológico de representaciones.
19. Dedicación exclusiva a la razón del negocio: X X X
sólo a sus productos y servicios.
20. Calidad de líneas de producto. X X X
21. Innovación en estrategias de mercadeo y X X X
ventas.
22. Experiencia ("know how") del negocio. X X X
23. Antigüedad del personal en la empresa X X X
(visión y compromiso a largo plazo).
24. Atención a las garantías. X X X
25. Flexibilidad en los procesos y adaptabilidad X X X
en el tiempo.
26. Comunicación interna (entre empleados y X X X
accionistas).
27. Negocio con trayectoria reconocida por X X X
clientes y proveedores.
28. Ser fabricantes del producto. X X X
29. Control de calidad responsabilidad de cada X X X
empleado en su trabajo.
30. Procesamiento de reclamos de clientes. X X X
31. Cobertura del mercado. X X X
32. Puntualidad del personal. X X X
33. Seguridad, beneficios de salud, transporte y X X X
educación al personal.
34. Dependencia de una sola persona por área X X X
funcional.
35. Software integrado para el manejo de las X X X
operaciones.
36. Política de ingresos para empleados y X X X
accionistas asociadas a metas.
37. Evaluación de desempeño asociada a metas X X X
globales y a cada área de la empresa.
Nota. F = fortaleza; D = debilidad.
34
El contraste de los factores internos clave que mostró la PYME estudiada con las
fortalezas y debilidades inherentes a los modelos de PYMES y franquicias permitió
identificar cuatro fortalezas inherentes al modelo PYME: departamento administrativo
propio, antigüedad del personal en la empresa, flexibilidad en los procesos y ser
fabricantes del producto.
Como potenciales fortalezas asociadas al modelo de franquicias, el “Caso de Estudio”

(MIT Sloan, 2000) presentó nueve elementos: gerente fundador no actúa como jefe
sino como facilitador, estudio de factibilidad económica, visión y misión, planificación
de flujo de caja, capital de trabajo propio (no bancario), sede para exhibición, ventas,
administración, apoyo técnico y servicio postventa, estructura organizativa horizontal,
actualización de productos y soporte tecnológico, dedicación exclusiva a la razón del
negocio e innovación en estrategias de mercadeo y ventas.
La entrevista también mostró quince fortalezas que son comunes tanto a las PYMES
como a las franquicias, entre las cuales están: comunicación con el cliente, asesoría
técnica al cliente, valores compartidos por empleados, accionistas y proveedores y
experiencia (“know how”) del negocio y comunicación entre empleados y accionistas.
En cuanto a las debilidades internas de la PYME entrevistada que son características

del modelo PYME y que podrían mejorar al convertirla en franquicias, se evidenciaron
siete factores que son fortalezas inherentes a las franquicias, entre ellos: cobertura del
mercado, software integrado para el manejo de las operaciones y política de ingresos
asociadas a metas.
Finalizando con los factores internos clave, la entrevista a la PYME de equipos

industriales reveló cinco fortalezas internas que podrían debilitarse al convertirse en
franquicia, como, por ejemplo: flexibilidad en los procesos y el ser fabricante del
producto.
Por su parte, los factores externos clave obtenidos en la entrevista realizada al “Caso de
Estudio” (MIT Sloan, 2000) PYME fueron clasificados en oportunidades y amenazas
en función de su incidencia en el logro de los objetivos estratégicos inherentes a una
Empresa, sea PYME o franquicia. Estos factores externos se agruparon en los
asociados específicamente al entorno legal y de negocios en Venezuela (ver Cuadro 4)
35
y en los derivados de la razón del negocio “per se” y de cualquier Empresa,

independientemente del país (ver Cuadro 5).
Cuadro 4
Entorno Legal y de Negocios en Venezuela
CASO DE ESTUDIO
FACTORES EXTERNOS CLAVE O A
1. Beneficios de fabricación local frente a la X
importación.
2. Eficiencia de los servicios públicos: agua, teléfono y X
seguridad personal.
3. Acceso a divisas preferenciales. X
4. Financiamiento bancario a largo plazo (10 a 20 años). X
5. Competencia de productos de países que gozan de X
exención arancelaria.
6. Transporte público. X
7. Leyes laborales. X
8. Impacto de la política en decisiones de inversión de X
los clientes.
9. Regulación legal a la actividad económica privada. X
10. Calidad del sistema de seguridad social estatal. X
11. Lealtad de la competencia. X
12. Competencia informal (buhonería) X
Cuadro 5
Razón del Negocio y Empresarial
CASO DE ESTUDIO
FACTORES EXTERNOS CLAVE O A
1. Producto asociado a tecnologías de computación y X
electrónica.
2. Participación en el mercado. X
3. Competencia de productos económicos de inferior X
calidad.
Los factores externos clave relacionados con el entorno legal y de negocios
venezolanos mostraron que de un total de doce, once representaron amenazas para el
36
funcionamiento del “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) y sólo uno, el relativo al
beneficio de ser fabricante local, se constituyó en una oportunidad.
En cuanto a los factores externos inherentes a la razón del negocio de la PYME

entrevistada y a cualquier PYME, la investigación arrojó tres factores, de los cuales
destaca como oportunidad el potencial incremento en la participación de mercado.
El análisis de los factores internos clave obtenidos de la entrevista al “Caso de Estudio”

(MIT Sloan, 2000) determinó fortalezas inherentes a las PYMES y potenciales
fortalezas asociadas a franquicias y a grandes empresas: cercanía a los clientes, cultura
interna y externa íntegra y responsable, valores compartidos entre empleados,
accionistas y proveedores de tecnología del negocio, capacidad de innovación gracias
al soporte tecnológico exclusivo, estructura organizativa horizontal, conocimiento del
mercado y solidez financiera. Se detectaron, además, debilidades asociadas al modelo
de PYME en las áreas de: fuerza de ventas, canales de distribución e integración de los
sistemas de información.
La entrevista también reveló elementos fundamentales franquiciables como la

posibilidad de aumentar su participación en el mercado de 5 a 6 veces y “know how”
de 20 años, reforzado por el compromiso y orientación del dueño-fundador y de
empleados con muchos años de experiencia y trabajo en la Empresa.
El entorno de negocios existente en Venezuela caracterizado por la intervención,

limitación y regulación de la actividad económica privada, en detrimento de funciones
del estado como la salud, la educación, transporte público y seguridad personal,
mostraron su influencia en la entrevista, de lo que se dedujo como clave el tener una
base mínima de ingreso tanto para empleados como para accionistas paliativa de estas
carencias, así como una política de ingresos ligada al crecimiento futuro.
En cuanto al marco legal venezolano, las regulaciones gubernamentales se reflejaron en

los tiempos y costos que la PYME “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) describió en
la entrevista, por lo que se consideró clave el tener una buena asesoría legal y
financiera.
Como consecuencia, se dedujo un conjunto de elementos o factores clave a considerar

para convertir una PYME de equipos industriales a franquicias, los cuales fueron:
37
1. Experiencia (“Know how”) del negocio.

2. Magnitud de la cobertura del mercado por la Empresa.
3. Magnitud del reconocimiento de la Empresa por el mercado.
4. Calidad del soporte tecnológico del producto.
5. Nivel de compromiso de empleados, accionistas y proveedores con los valores
compartidos.
6. Nivel de comunicación entre empleados y accionistas.
7. Efectividad de política de ingresos para empleados y accionistas.
8. Solidez financiera.
9. Nivel de integración del software para el manejo de las operaciones.
10. Efectividad de la asesoría legal y financiera.
A los efectos de medir la incidencia de cada uno de estos factores en el éxito de lograr
la conversión, se propuso una nueva matriz estratégica basada en la misma estructura
de medición utilizada por las matrices EFE y EFI. El autor de esta investigación la
denominó “Matriz de Conversión de PYME de Equipos Industriales a Franquicias”,
abreviada como “CPF”.
La matriz “CPF” se parametrizó con seis pasos:

• Lista de los factores clave que afectan la conversión a franquicias.
• Asignación de un valor o clasificación de uno a cuatro a cada factor para medir
el grado de percepción del avance actual de dicho factor en la Empresa, donde
uno significa ninguno, dos implica poco, tres indica mucho y cuatro
corresponde a máximo.
38
• Asociación del valor ponderado total a un porcentaje de nivel de factibilidad de

la conversión, donde 1,0 significa 0%, 1,75 equivale a 25%, 2,5 indica un 50%,
3,25 un 75% y 4,0 representa un 100%. Para valores ponderados totales
intermedios, se utilizó la fórmula lineal NF = (100/3) x (VPT-1), donde “NF”
es la abreviatura de “Nivel de Factibilidad” y “VPT” es la abreviatura de
“Valor Ponderado Total”; un valor de clasificación para el factor relativo a la
experiencia ("Know how") del negocio menor o igual a 2,0 implica 0% de
factibilidad en la conversión, dado que es el elemento fundamental de un
sistema de franquicias.
En cuanto a la importancia relativa de cada factor en la matriz “CPF”, el autor de este

trabajo propuso cuatro niveles o valores relativos desde un máximo de 0,20 a un
mínimo de 0,05 de acuerdo a la incidencia de cada factor clave en el logro de la
conversión de una PYME de equipos industriales a franquicias. Se le asignó el máximo
valor de 0,20 a un solo factor relativo a la experiencia (“Know how”) del negocio. Se le
dio un valor de 0,15 a un solo factor correspondiente a la calidad del soporte
tecnológico del producto. Cinco factores clave recibieron 0,10 como valor relativo:
magnitud de la cobertura del mercado por la Empresa, nivel de compromiso de
empleados, accionistas y proveedores con los valores compartidos, nivel de
comunicación entre empleados y accionistas, efectividad de política de ingresos para
empleados y accionistas y solidez financiera. Finalmente, el mínimo valor relativo de
0,05 fue asociado a los tres factores restantes: magnitud del reconocimiento de la
Empresa por el mercado, nivel de integración del software para el manejo de las
operaciones y efectividad de la asesoría legal y financiera.
A continuación, se elaboró la matriz “CPF” y se aplicó al “Caso de Estudio” (MIT

Sloan, 2000) PYME con el objetivo de ensayar el uso de la misma en un caso real,
determinar las áreas fuertes y débiles de dicha Empresa y medir la factibilidad de éxito
en una posible conversión a franquicias. Para ello se analizó nuevamente la información
obtenida de la entrevista en función de los diez factores clave integrantes de la matriz
propuesta “CPF” y se le asignó un valor o clasificación de uno a cuatro a cada factor
para medir el grado de percepción del avance actual de dicho factor en la PYME
investigada (ver Cuadro 6).
39
Cuadro 6
Matriz de Conversión de PYME de Equipos Industriales a Franquicias (CPF)
CASO DE ESTUDIO
FACTORES CLAVE VAL. CLAS. POND.
1. Experiencia (“Know how”) del negocio. 0,20 4 0,80
2. Magnitud de la cobertura del mercado por la Empresa. 0,10 2 0,20
3. Magnitud del reconocimiento de la Empresa por el mercado. 0,05 3 0,15
4. Calidad del soporte tecnológico del producto. 0,15 4 0,60
5. Nivel de compromiso de empleados, accionistas y proveedores 0,10 3 0,30
con los valores compartidos.
6. Nivel de comunicación entre empleados y accionistas. 0,10 3 0,30
7. Efectividad de política de ingresos para empleados y 0,10 1 0,10
accionistas.
8. Solidez financiera. 0,10 4 0,40
9. Nivel de integración del software para el manejo de las 0,05 1 0,05
operaciones.
10. Efectividad de la asesoría legal y financiera. 0,05 3 0,15
TOTAL 1,00 3,05
NIVEL DE FACTIBILIDAD DE CONVERSIÓN EN % (NF) 68
Notas.
a) Cada factor tiene un valor entre 0,0 (mínima importancia relativa) y 1,0 (máxima importancia relativa). La
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
b) Escala de clasificación de 1 al 4, para medir el grado de percepción del avance actual de dicho factor en la
Empresa, donde:
1=ninguno.
2=poco.
3=mucho.
4=máximo.
c) La puntuación total se obtiene multiplicando el valor de cada factor por su valor de escala de
clasificación; se suman dichos productos y se obtiene el valor total ponderado "VPT" cuyo valor se
asocia a un porcentaje de nivel de factibilidad de la conversión "NF" y se interpretan como sigue:
VPT=1,0 (NF=0%) significa que no es factible la conversión de la Empresa a franquicias.
VPT=1,75 (NF=25%) significa que es poco factible la conversión de la Empresa a franquicias.
VPT=2,5 (NF=50%) significa que es medianamente factible la conversión de la Empresa a franquicias.
VPT=3,25 (NF=75%) significa que es muy factible la conversión de la Empresa a franquicias.
VPT=4,0 (NF=100%) significa máxima factibilidad para la conversión de la Empresa a franquicias.
Para VPT intermedios se usa la siguiente fórmula:
NF=(100/3)*(VPT-1)
Un valor de clasificación para el factor relativo a la experiencia ("Know how") del negocio menor o
igual a 2,0 implica 0% de factibilidad en la conversión, dado que es el elemento fundamental de un
sistema de franquicias.
Los resultados obtenidos con la matriz propuesta “CPF”, arrojaron que la PYME “Caso
de Estudio” (MIT Sloan, 2000) obtuvo una puntuación de 3,05 sobre 4,00 equivalente
40
al 68% de “Nivel de Factibilidad”, es decir, que sería factible el éxito de la conversión

en un 68%, lo cual es un valor mayor al 50% que significa “medianamente factible” y
cercano por debajo del valor del 75% que significa que sería “muy factible” la
conversión de la Empresa a franquicias. También los resultados indicaron las áreas
débiles propias del “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) con valor o clasificación de 1
y 2, equivalentes a “ninguno” o “poco”, respectivamente: magnitud de la cobertura del
mercado por la Empresa, efectividad de la política de ingresos para empleados y
accionistas y nivel de integración del software para el manejo de las operaciones,
siendo las dos primeras, las que se potenciarían con la conversión. El “Caso de
Estudio” (MIT Sloan, 2000) mostró fortaleza en los restantes siete factores clave con
valor o clasificación de 3 y 4, correspondientes a “mucho” y “máximo”,
respectivamente, lo que permitiría considerar posible la conversión.
Luego, se aplicaron las matrices tradicionales EFE y EFI (David, 2003) a la PYME
“Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000) para confirmar la congruencia de los resultados
obtenidos con la nueva matriz estratégica propuesta “CPF” (ver cuadros 7 y 8).
Cuadro 7
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
CASO DE ESTUDIO
FACTORES EXTERNOS CLAVE VAL. CLAS. POND.
OPORTUNIDADES
1. Beneficios de fabricación local frente a la 0,05 4 0,20
importación.
2. Producto asociado a tecnologías de computación y 0,05 4 0,20
electrónica.
3. Participación en el mercado. 0,15 3 0,45
AMENAZAS
1. Eficiencia de los servicios públicos: agua, teléfono y 0,05 3 0,15
seguridad personal.
2. Acceso a divisas preferenciales. 0,05 2 0,10
3. Financiamiento bancario a largo plazo (10 a 20 años). 0,05 1 0,05
4. Competencia de productos de países que gozan de 0,05 3 0,15
exención arancelaria.
5. Transporte público. 0,05 3 0,15
6. Leyes laborales. 0,10 3 0,30
7. Impacto de la política en decisiones de inversión de 0,10 4 0,40
los clientes.
41
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
CASO DE ESTUDIO
FACTORES EXTERNOS CLAVE VAL. CLAS. POND.
AMENAZAS
8. Regulación legal a la actividad económica privada. 0,10 3 0,30
9. Calidad del sistema de seguridad social estatal. 0,05 2 0,10
10. Lealtad de la competencia. 0,05 4 0,20
11. Competencia informal (buhonería) 0,05 3 0,15
12. Competencia de productos de económicos de inferior 0,05 3 0,15
calidad.
TOTAL 1,00 3,05
Notas.
a) Cada factor tiene un valor entre 0,0 (mínima importancia relativa) y 1,0 (máxima importancia relativa): se
le dan valores más altos a las oportunidades que a las amenazas aunque las amenazas pueden tener
valores altos si son muy fuertes. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.
b) Escala de clasificación de 1 al 4, que refleja el nivel de eficacia con que las estrategias actuales responden a
cada factor, donde:
1=deficiente.
2=promedio.
3=por arriba del promedio.
4=excelente.
c) La puntuación total se obtiene multiplicando el valor de cada factor por su valor de escala de
clasificación; se suman dichos productos y se obtiene el valor total ponderado cuyo valor se interpreta
como sigue:
1=las estrategias de la Empresa no aprovechan en forma eficaz las oportunidades ni reducen al mínimo las
amenazas externas.
2,5=valor promedio.
4=las estrategias de la Empresa aprovechan eficientemente las oportunidades y evitan significativamente las
amenazas externas.
42
Cuadro 8
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
CASO DE ESTUDIO
FACTORES INTERNOS CLAVE VAL. CLAS. POND.
FORTALEZAS INTERNAS
1. Ejecución de las funciones inherentes del negocio: 0,05 4 0,20
fabricación, importación directa, venta y servicio
postventa.
2. Fundador responsable de la elaboración, 0,04 4 0,16
implementación y seguimiento de la estrategia del
negocio.
3. Gerente fundador no actúa como jefe sino como 0,04 3 0,12
facilitador de un equipo humano organizado
horizontalmente.
4. Estudio de factibilidad económica, visión y misión. 0,02 3 0,06
5. Crédito e historial de pago con proveedores. 0,04 4 0,16
6. Planificación de flujo de caja. 0,03 3 0,09
7. Capital de trabajo propio (no bancario), solvencia 0,02 4 0,08
financiera
8. Compromiso del dueño y empleados con el negocio y 0,05 4 0,20
su futuro.
9. Departamento administrativo propio. 0,03 3 0,09
10. Sede para exhibición, ventas, administración, apoyo 0,02 4 0,08
técnico y servicio postventa.
11. Estructura organizativa horizontal: todas las áreas 0,03 3 0,09
funcionales tienen igual peso e importancia.
12. Comunicación con el cliente. 0,03 3 0,09
13. Asesoría técnica al cliente. 0,03 3 0,09
14. Servicio y repuestos años después de vencida la 0,02 4 0,08
garantía.
15. Actitud de los empleados hacia el aprendizaje. 0,02 3 0,06
16. Valores compartidos por empleados, accionistas y 0,03 3 0,09
proveedores.
17. Comportamiento ético, lealtad, iniciativa y 0,03 4 0,12
responsabilidad general frente al trabajo.
18. Actualización de productos y soporte tecnológico de 0,03 3 0,09
representaciones.
43
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
CASO DE ESTUDIO
FACTORES INTERNOS CLAVE VAL. CLAS. POND.
FORTALEZAS INTERNAS
19. Dedicación exclusiva a la razón del negocio: sólo a sus 0,02 4 0,08
productos y servicios.
20. Calidad de líneas de producto. 0,04 4 0,16
21. Innovación en estrategias de mercadeo y ventas. 0,03 3 0,09
22. Experiencia ("know how") del negocio. 0,04 4 0,16
23. Antigüedad del personal en la empresa (visión y 0,03 4 0,12
compromiso a largo plazo).
24. Atención a las garantías. 0,02 3 0,06
25. Flexibilidad en los procesos y adaptabilidad en el 0,02 4 0,08
tiempo.
26. Comunicación interna (entre empleados y accionistas) 0,03 3 0,09
27. Negocio con trayectoria reconocida por clientes y 0,02 3 0,06
proveedores.
28. Ser fabricantes del producto. 0,03 4 0,12
29. Control de calidad responsabilidad de cada empleado 0,02 3 0,06
en su trabajo.
30. Procesamiento de reclamos de clientes. 0,02 4 0,08
DEBILIDADES INTERNAS
1. Cobertura del mercado. 0,03 2 0,06
2. Puntualidad del personal. 0,01 1 0,01
3. Seguridad, beneficios de salud, transporte y educación 0,01 1 0,01
al personal.
4. Dependencia de una sola persona por área funcional. 0,03 2 0,06
5. Software integrado para el manejo de las operaciones. 0,02 1 0,02
6. Política de ingresos para empleados y accionistas 0,01 2 0,02
asociadas a metas.
7. Evaluación de desempeño asociada a metas globales y 0,01 1 0,01
a cada área de la empresa.
TOTAL 1,00 3,30
Notas.
a) Cada factor tiene un valor entre 0,0 (mínima importancia relativa) y 1,0 (máxima importancia relativa): se le
dan valores más altos a los factores que más afectan el rendimiento de la Empresa. La sumatoria de todos los
valores debe ser igual a 1.
44
b) Escala de clasificación de 1 al 4, donde:

1=debilidad mayor.
2=debilidad menor.
3=fortaleza menor.
4=fortaleza mayor.
c) La puntuación total se obtiene multiplicando el valor de cada factor por su valor de escala de clasificación; se suman
dichos productos y se obtiene el valor total ponderado cuyo valor se interpreta como sigue:
1=la Empresa es muy débil internamente.
2,5=valor promedio.
4=la Empresa es muy sólida internamente.
La matriz de evaluación del factor externo (EFE) mostró que la PYME “Caso de
Estudio” (MIT Sloan, 2000) logró una puntuación de 3,05 mayor al promedio de 2,50
pero más cerca del promedio que del valor óptimo de 4,00 lo que indicó que podría
aprovechar más eficientemente las oportunidades del entorno y reducir su exposición a
las amenazas externas. Por su parte, la matriz de evaluación del factor interno (EFI)
mostró un valor de 3,30 intermedio entre el valor promedio de 2,50 y el valor máximo
obtenible de 4,00 lo que reflejó solidez interna y espacio para optimizarla.
El resultado de la matriz EFE de 3,05 sobre 4,00 y el de la matriz EFI de 3,30 sobre
4,00, ambos mayores al promedio de 2,50 sobre 4,00 fueron congruentes con el
resultado que se obtuvo con la nueva matriz “CPF” de 3,05 sobre 4,00 también mayor
al promedio. También reflejó congruencia el que el resultado de 3,05 en la “CPF” fuera
similar al 3,05 de la EFE y menor al 3,30 de la EFI.
Los resultados obtenidos con las matrices tradicionales EFE y EFI validaron los
resultados obtenidos con la nueva matriz estratégica propuesta “CPF”. Es decir, la
PYME en estudio podría aprovechar mejor las oportunidades del entorno legal y de
negocios dada su solidez en sus procesos internos, lo cual, a su vez, reduciría su
exposición a amenazas externas y la haría aún más fuerte internamente: esto permitió
considerar la conversión a franquicia, no sólo posible, sino, también necesaria.
4.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS.
La revisión de la caracterización de las PYMES y su comparación con la

caracterización de las franquicias sugirió la conversión del modelo de negocios de
PYMES a un modelo de negocios de franquicias como una vía para la expansión y
45
adaptación de las PYMES dedicadas a productos industriales en un mercado

cambiante.
El haber encontrado algunos casos relacionados de empresas en los Estados Unidos y

en Europa dedicadas a maquinaria y a la elaboración de tableros de control que operan
como franquicias, así como el estudio del marco legal venezolano que rige a las
PYMES y a las franquicias y del entorno de negocios de Venezuela, mostró la
conveniencia de convertir PYMES a franquicias para lograr mayor fortaleza y como
alternativa de expansión distinta a la estimulada por el Estado.
La entrevista realizada a una PYME dedicada a equipos industriales en Venezuela

permitió extraer la información estratégica de acuerdo con David (2003): misión,
visión, modelo de cinco fuerzas de Porter, matriz de evaluación del factor externo
(EFE) y matriz de evaluación del factor interno (EFI). Se lograron clasificar los
elementos estratégicos y su implementación en fortalezas y debilidades, se contrastaron
con las de los modelos PYME y franquicia, y se identificaron las fortalezas inherentes
a PYMES y las potenciales fortalezas de franquicias observadas en el “Caso de
Estudio” (MIT Sloan, 2000). El análisis de las fortalezas y potenciales fortalezas que
presentó la Empresa, frente a las oportunidades y amenazas del marco legal de
Venezuela y sus efectos identificados en la entrevista, mostró los factores clave a
considerar para poder convertir una PYME de equipos industriales a franquicias. Se
propuso una herramienta tipo matriz para medir la factibilidad de éxito en la
conversión y se aplicó a la PYME “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000).
La matriz estratégica propuesta “CPF” produjo resultados congruentes con los

obtenidos al aplicar las matrices tradicionales EFE y EFI de David (2003) a la misma
PYME “Caso de Estudio” (MIT Sloan, 2000), lo cual, validó la nueva matriz “CPF”
como herramienta para sugerir la conversión de una PYME dedicada a equipos
industriales a un modelo de franquicias.
Los resultados obtenidos indicaron que es posible y necesaria la conversión de PYMES

dedicadas a equipos industriales a franquicias como vía para protegerlas de las
amenazas externas y aprovechar las oportunidades del entorno de negocios de
Venezuela.
46
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En las páginas siguientes se presentan las conclusiones y recomendaciones del estudio

realizado.
5.1. CONCLUSIONES.
Los resultados del trabajo respondieron las preguntas a nivel general y específico que
se plantearon al inicio de la investigación ya que logró determinar los factores clave
para convertir el modelo de negocios de una PYME dedicada a equipos industriales en
Venezuela a un modelo de negocios de franquicias: determinó los elementos
constitutivos en un modelo de negocios de PYME y en un modelo de franquicias,
precisó las limitantes y las ventajas de la conversión derivadas del entorno legal y
económico de Venezuela y mostró los requisitos para lograr dicha conversión.
Con el trabajo se lograron los objetivos perseguidos en los siguientes niveles:
a) A nivel general:
Se propuso un modelo estratégico para la conversión de un negocio PYME de equipos

industriales a un negocio de franquicias en Venezuela: el estudio produjo diez factores
clave a evaluar para determinar la factibilidad de éxito en la conversión.
b) A nivel específico:
b.1. Se determinaron los elementos constitutivos en un modelo de negocios de PYME y

en un modelo de franquicias: se enfocaron las fortalezas y debilidades de cada modelo,
lo que derivó la posibilidad de expansión de una PYME a través de su conversión a
franquicias para acceder a las fortalezas de las grandes empresas que proporciona el
modelo de franquicia, manteniendo las fortalezas inherentes a las PYMES.
47
b.2. Se analizaron los pro y los contra para la conversión de PYME a franquicias
derivadas del entorno legal y económico existente en Venezuela: se encontró que el
marco legal venezolano protege tanto a PYMES como a franquicias y regula más a las
PYMES que a las franquicias; que el Estado proporciona estímulos económicos hacia
las PYMES, mas no a las franquicias y que el empobrecimiento del país en los últimos
35 años ha afectado la actividad del sector privado, por lo que se consideró la
conversión como vía de crecimiento y fortalecimiento para la PYME distinta a la
estimulada por el Estado.
b.3. Se elaboró una propuesta que posibilitará transformar el modelo de negocios de

una PYME dedicada a equipos industriales a un modelo de negocios de franquicias: se
dedujeron diez factores clave o requisitos necesarios a considerar y se propuso una
nueva matriz estratégica de conversión de PYME de equipos industriales a franquicias
denominada “CPF” que pondera la incidencia de cada factor y arroja un índice
porcentual de factibilidad en el logro de la conversión.
Este trabajo produjo un aporte a la administración de empresas al proponer estrategias

para hacer prosperar un pequeño negocio en el entorno legal y económico de
Venezuela. Al no existir investigaciones antecedentes en el país sobre conversión de
PYMES de equipos industriales a franquicias, la novedosa propuesta plasmada en este
trabajo de grado le permitirá a la Universidad Simón Bolívar desarrollar una línea de
investigación que podrá servir para apoyar al empresariado venezolano y como guía a
otros países de América Latina con entornos legales y económicos similares.
La investigación realizada mostró elementos estratégicos que harán recomendable y

factible el crecimiento, expansión y fortalecimiento de las PYMES dedicadas a equipos
industriales a través del modelo de franquicias y contribuirá al desarrollo de las
PYMES dedicadas a actividades industriales en Venezuela.
Los resultados obtenidos en esta investigación serán una referencia para que los
pequeños y medianos industriales de Venezuela que han invertido mucho esfuerzo,
tiempo y dinero puedan crecer y darle solidez a sus empresas por una vía diferente al
estímulo estatal.
48
5.2. RECOMENDACIONES.
A continuación se presentan las recomendaciones para futuras investigaciones en los

siguientes niveles:
a) A nivel general:
En cuanto a formular estrategias para impulsar la conversión del modelo de negocios

de una PYME a un modelo de negocios de franquicias en Venezuela., la formulación
estratégica propuesta aplica a una PYME de equipos industriales, por lo que se propone
realizar estudios a PYMES de otros sectores que hayan franquiciado su negocio
orientados a conocer sus estrategias y funcionamiento en la etapa previa al inicio del
proceso de franquiciamiento, aplicar la matriz estratégica “CPF” y relacionar sus
resultados con los problemas surgidos durante el proceso de franquiciamiento y/o
problemas aún persistentes en el negocio ya franquiciado.
b) A nivel específico:
b.1. En relación a la determinación de los elementos constitutivos en un modelo de

negocios de PYME y en un modelo de franquicias, se sugiere llevar a cabo
investigaciones a las empresas de franquicias de equipos industriales en Europa y los
Estados Unidos para relacionar su caracterización actual con su caracterización antes
de funcionar como franquicias y ratificar la validez y peso de los factores clave
obtenidos en este estudio.
b.2. Con respecto a las limitantes y las ventajas para la conversión de PYME a
franquicias derivadas del entorno legal y de negocios en Venezuela, se recomienda
realizar investigaciones que relacionen la percepción del riesgo político en las
decisiones de inversión en franquicias de negocios PYME y ponderar bajo esta
perspectiva la factibilidad de franquiciar un negocio PYME.
b.3. En referencia a la elaboración de una propuesta que posibilite transformar el

modelo de negocios de una PYME dedicada a equipos industriales a un modelo de
negocios de franquicia, el presente trabajo se basó en un “Caso de Estudio” (MIT
Sloan, 2000) por lo que se recomienda realizar investigaciones futuras con otras
49
PYMES dedicadas a equipos industriales a los efectos de ratificar la validez de la

nueva matriz estratégica de conversión “CPF”.
Finalmente, se recomienda a la Universidad Simón Bolívar desarrollar una línea de

investigación sobre el tópico de conversión de PYMES en Venezuela que permita
nuevas estrategias en el área de la administración de empresas para el desarrollo de los
negocios PYMES, el enriquecimiento del conocimiento y el beneficio de la realidad
empresarial venezolana.
50
REFERENCIAS
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2p.
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http://www.bcv.org.ve [2006, 7 de marzo].
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Retail, Distribution & Consumer Research, Vol. 14, Num 1, p101-127, 27p.
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Argentina, Brasil, Colombia, México y Venezuela, [en línea]. Disponible en:
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[2006, 11 de marzo].
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de la República Bolivariana de Venezuela, 36.860, diciembre 30, 1999.
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53
ANEXO A
ENTREVISTA
• EMPRESA: (nombre en reserva a solicitud del entrevistado).
• SECTOR: metalmecánica y bienes de capital.
• UBICACIÓN: Estado Miranda.
• FECHA DE LA ENTREVISTA: 17 de abril de 2006.
BUEN DÍA: SOY ESTUDIANTE DE LA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Y ESTOY REALIZANDO MI
TESIS SOBRE LA CONVERSIÓN DE PYME DE EQUIPOS INDUSTRIALES A
FRANQUICIAS EN VENEZUELA. EL PROPÓSITO DE MI TRABAJO ES PROPONER
ESTRATEGIAS QUE PERMITAN CONVERTIR PYMES DE EQUIPOS INDUSTRIALES
A FRANQUICIAS COMO UNA VÍA DE EXPANSIÓN DEL NEGOCIO EN EL ENTORNO
ECONÓMICO Y LEGAL DE VENEZUELA.
1. ¿PODRÍA UD INDICARME A QUÉ SE DEDICA SU EMPRESA Y CUÁLES SON

SUS OPERACIONES PRINCIPALES?
Nuestra empresa se dedica a equipos que son bienes de capital utilizados en los sectores
industriales, agrícola, comida, supermercados y salud: fabricamos, importamos, damos
servicio post-venta y vendemos (le agradezco no publicar la descripción de los equipos).
2. ¿ES UD FUNDADOR DE ESTA EMPRESA?
Sí, lo soy.
3. ¿CUÁL ES SU CARGO ACTUAL?
Soy el Director-Gerente.
54
4. ¿ES UD RESPONSABLE DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA

EMPRESA?
Sí: mi función es la elaboración, implementación y seguimiento de las estrategias del negocio.
5. HÁBLEME DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA: ¿CUÁNDO Y POR QUÉ SE

CREÓ?, ¿CUÁL FUE LA INFRAESTRUCTURA Y EL PERSONAL INICIAL?,
¿CUÁLES FUERON LOS PROBLEMAS PRINCIPALES EN EL ARRANQUE Y
CONSOLIDACIÓN DE SU ACTIVIDAD?, ¿CUÁLES SON LOS HITOS O
EVENTOS QUE UD CONSIDERA MÁS RELEVANTES EN LA VIDA DE SU
EMPRESA?
Bueno. Nuestra empresa se fundó a finales de 1.984 como consecuencia directa del viernes
negro (control de cambio) de febrero de 1.983 y la consecuente devaluación del bolívar. Hasta
ese entonces, los equipos a los que nos dedicamos eran 100% importados porque el bolívar era
una moneda dura y eran mucho más baratos los equipos importados versus una posible
fabricación nacional; a raíz de la masiva devaluación, la posibilidad de fabricar dichos
equipos, o parte de ellos, en Venezuela pasa a ser una opción rentable, de hecho, se realizó un
estudio de factibilidad económica que arrojó tasas de rentabilidad y retorno interesantes en la
fabricación nacional.
Se inicia entonces la empresa con aporte de capital de los socios fundadores consistente en un
galpón, maquinaria y capital de trabajo e inicia operaciones de fabricación únicamente: la
venta, servicio e importación es realizada por otra empresa dedicada al mismo ramo cuyo
dueño fue también socio fundador de nuestra empresa.
Comenzamos a fabricar con cuatro personas estructuras metálicas y piezas de precisión: no

teníamos personal de administración y los cheques y otros comprobantes eran elaborados en
mi casa por mi esposa y era, también en mi casa, donde en las noches llevaba las hojas de
cálculo y documentos en una rudimentaria PC.
El inicio fue difícil ya que, además de los problemas típicos de un inicio como el que no te
conocen ni clientes ni proveedores de materias primas, lo cual retrasa el ingreso de dinero por
ventas y acelera el egreso de dinero por obligaciones comerciales de contado, así como el
período de adaptación del personal, formación del equipo humano de trabajo y ajustes de
procesos de producción, también sufrimos las carencias de servicios públicos: no había
55
teléfonos, en aquella época no existía el servicio celular, no había agua potable ni seguridad en
la zona industrial donde estaba ubicada nuestra planta: de hecho, fuimos asaltados y robados
varias veces en los primeros años.
Además, lo que al principio pareció una ventaja, es decir, el hecho de que las ventas, el
servicio y la importación la subcontratábamos, ahorrándonos el costo fijo de manejar dichas
operaciones directamente, se nos devolvió como bumerang en una desventaja a los cinco años
del arranque de la compañía., porque nos convertimos en la empresa más cara del sector, ya
que había más eslabones en la cadena desde nuestra fábrica hasta el cliente final que en el caso
de nuestra competencia. Adicionalmente, los componentes y equipos que requeríamos de
importación nos salían mucho más costosos que a nuestra competencia, porque, a diferencia
de ellos, no tuvimos acceso a los dólares preferenciales más baratos, habiendo momentos
donde la diferencia entre esta tasa de cambio y la paralela era hasta de un 300%, es decir, a
nosotros nos costaba el triple que a nuestra competencia.
Esto originó una descapitalización del negocio hasta tal punto que en 1.992, la empresa estaba
técnicamente en bancarrota y fue cuando tomamos el primer viraje estratégico: a partir de ese
momento, nuestra empresa se iba a encargar no sólo de la fabricación de equipos, sino también
de la importación, de la venta tanto de productos fabricados por nosotros como de productos
importados, del servicio postventa y de la administración: durante los siete años siguientes,
trabajé tiempo completo en la empresa sin cobrar ni un bolívar de sueldo ni beneficios
haciendo el papel de gerente general y coordinando labores de producción, logística, servicio,
ventas, importación y administración.
El eliminar eslabones en la cadena entre la fábrica y/o los productos importados y nuestros
clientes, la eliminación del control de cambio y licencias de importación, el acceso a dólares
preferenciales en el nuevo control de cambio implementado en los finales de los años 90, así
como el no retirar dinero de la empresa durante siete años, permitió su recapitalización y
consolidación en el mercado.
Los otros eventos importantes lo representan el año 2.002 donde la empresa pasa a ser de un
solo dueño y se consolida la función de mercadeo, creándose también la función de sistemas:
software aplicado para el uso de nuestros equipos en la solución integral de las necesidades de
nuestros clientes; luego vino el año 2.005 donde pudimos comenzar a operar en una sede
56
administrativa mucho más grande, el triple de la anterior, donde tenemos un “showroom” y

apoyo técnico y de ventas integral para nuestros clientes.
6. ¿CUÁL ES LA INFRAESTRUCTURA Y PERSONAL ACTUAL?, ¿CUÁL ES LA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAL DE SU EMPRESA?
En la actualidad, además de nuestra fábrica, contamos con la nueve sede administrativa de la

que le hablé, somos dieciocho personas y desarrollamos las siguientes funciones: producción,
importación, mercadeo, apoyo técnico, ventas directas y a través de distribuidores, servicio
postventa, sistemas aplicados y administración. Nuestra estructura es horizontal, es decir, el
coordinador de cada función tiene la misma voz que su par de otra función, donde yo actúo
como facilitador en deshacer los nudos que se presentan en el “engrane” de las diversas
funciones.
7. ¿CUÁLES SON LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA, CUÁNDO FUERON

ESTABLECIDAS Y QUIÉNES LA ESTABLECIERON?, ¿HAN SIDO REVISADAS
DESDE ENTONCES?
En el año 1.997 a raíz de poder calificar como suplidores de la Siderúrgica del Orinoco
(siderúrgica, estatal en aquel entonces, más grande del país) elaboramos nuestro manual de la
calidad incluyendo la visión y misión de la empresa, las cuales se elaboraron tomando
modelos ya existentes de otros manuales de calidad: nos ayudó en su elaboración un pasante
de ingeniería. La visión quedó así: “posicionar a la empresa en el mercado nacional a través de
un mejoramiento significativo de la competitividad (relación precio/calidad), que haga posible
a su vez, colocar sus productos en el exterior”; en cuanto a la misión, ésta quedó así: “suplir en
condiciones rentables productos y servicios garantizando satisfacción al cliente mediante un
trabajo permanente que asegure una calidad óptima”. Ambas no han sido actualizadas.
8. HABLEMOS UN POCO DE LOS FACTORES EXTERNOS QUE UD CONSIDERA

INFLUYEN EN SU EMPRESA: COMENCEMOS CON LOS ECONÓMICOS
COMO TASAS DE INTERÉS, INFLACIÓN, DEVALUACIÓN, ETC, ¿CUÁLES
SON LOS ASPECTOS ECONÓMICOS QUE UD CONSIDERA MÁS
RELEVANTES Y CÓMO INFLUYEN EN LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA?
Definitivamente, en Venezuela hemos estado siempre en una montaña rusa, ya que cada
gobierno cambia las reglas de juego económicas, inclusive, han habido gobiernos que las han
57
cambiado varias veces durante su mandato: esto ha originado períodos en nuestra historia
dónde era más barato importar, otros donde lo era fabricar y otros más, donde la recesión era
tal, que no se vendía mucho ni productos importados ni nacionales, aunque había algo de
trabajo de servicio.
En la actualidad, existe un control de cambio de divisas que tiene ya tres años, una tasa de
cambio que va para dos años sin variación, aunque la inflación acumulada es de un 30%, tasas
de interés bancarias negativas, es decir, si Ud deja dinero en el banco, los intereses que gana
no compensan la pérdida de valor; el sistema de control de cambio es muy engorroso e implica
costos elevados y nosotros hemos optado por trabajar con el mercado paralelo que es un 20%
más costoso que la tasa oficial, sin embargo, buena parte de esa diferencia igual se gastaría en
la obtención de esos dólares preferenciales.
En cuanto al financiamiento bancario, si bien es cierto que los intereses están en su nivel más
bajo de su historia, es prácticamente imposible conseguir un financiamiento a largo plazo,
como diez o veinte años, lo cual nos sería muy útil para la expansión de nuestra
infraestructura, por lo cual, hemos optado por financiarnos con lo que produce el negocio y
con lo que los accionistas están dispuestos a aportar a la empresa.
Evidentemente, el panorama anterior nos obliga a movernos con mucha cautela y nuestro
crecimiento es mucho menor al que podríamos tener con reglas del juego claras y
permanentes: adicionalmente, la exportación de nuestros productos se ve limitada por la sobre
valuación del bolívar y los engorrosos procedimientos derivados del control de cambio.
Adicionalmente, tenemos algunos problemas de competencia con productos que vienen de

Brasil y Argentina, a raíz de la entrada de Venezuela en el MERCOSUR, ya que son de
inferior calidad a los de otros países pero más baratos por la exención arancelaria.
Nos preocupa que en los últimos doce meses se han aprobado nuevas leyes que van a implicar
un aumento importante de entre 30% y 40% sobre los costos laborales, con el consecuente
impacto que tendrán en nuestros costos, precios y volúmenes de venta.
58
9. ¿EN CUANTO A LOS FACTORES SOCIALES Y CULTURALES, COMO LA

ACTITUD HACIA EL TRABAJO, AMBIENTE FAMILIAR, VALORES DE LA
SOCIEDAD, ETC., ¿CUÁLES CONSIDERA UD MÁS INFLUYENTES Y CÓMO?
En general, la actitud hacia el trabajo es positiva, hay interés en aprender y en resolver

problemas; sin embargo, la impuntualidad no la hemos podido vencer: los problemas de
transporte e irregularidad de servicios públicos en las casas de nuestros empleados afectan.
Estamos trabajando constantemente en atender mejor a nuestros clientes: a algunas personas

les cuesta entender todavía la importancia de mantener una comunicación fluida con los
clientes y de no hacerlos esperar demasiado sin nueva información. Seguimos luchando para
hacer entender a nuestros empleados que el ingreso de ellos, así como el de los dueños de la
empresa depende de nuestros clientes.
La falta de un sistema de seguridad social estatal que funcione también es un punto crítico y su
sustitución por salud y/o pensión de retiro privados implica retos difíciles para nuestra
empresa en costos.
Ha sido difícil, pero estamos teniendo éxito en lograr una visión y compromiso a largo plazo
de nuestro personal con la empresa, a pesar de la visión cultural venezolana a corto plazo.
Nos sentimos satisfechos del comportamiento ético, lealtad, iniciativa y responsabilidad

general frente al trabajo.
10. ¿QUÉ ME DICE CON RESPECTO A LA POLÍTICA Y LAS LEYES

VENEZOLANAS?: ¿CUÁLES ASPECTOS UD DESTACARÍA COMO MÁS
INFLUYENTES EN LA ACTIVIDAD DE SU EMPRESA Y CÓMO LA AFECTAN?
Lamentablemente, la política, en especial en los últimos cinco años ha afectado sensiblemente

el desenvolvimiento de todas las empresas de Venezuela: los acontecimientos de abril del
2.002, el paro petrolero de finales de diciembre de ese año y principios de 2.003 y el proceso
para llegar al referéndum revocatorio de agosto 2.004 originó muchos períodos de
incertidumbre de nuestros clientes hacia la inversión, originando caídas abruptas en ventas, así
como recuperaciones exponenciales en ellas, lo cual hace más difícil la ejecución de una
estrategia a mediano y largo plazo.
59
Adicionalmente, el gobierno interviene cada vez más en la actividad privada aprobando

nuevas leyes restrictivas al sector privado y creando más y más instancias de control hacia las
empresas: cada vez es mayor el tiempo que tenemos que dedicar para cumplir con dichas
nuevas leyes y reglamentos.
11. ¿CUÁL HA SIDO LA INFLUENCIA EN LA EMPRESA DE LOS CAMBIOS

TECNOLÓGICOS?
Nosotros tenemos que estar al tanto de los avances tecnológicos ya que nuestros productos
dependen y son afectados por ellos: tenemos componentes electrónicos y de computación. De
igual manera, nuestros clientes requieren cada vez más soluciones aplicadas a sus problemas
y un mayor valor agregado de nosotros, lo que implica la conexión de nuestros productos con
sus sistemas de software y equipos de control de procesos.
Tenemos que estar al día no solo en los nuevos dispositivos de comunicaciones y manejo de
datos sino también en los software utilizados en ellos y utilizamos en el día a día dichas
herramientas: Internet, banda ancha, comunicación en redes, etc.
12. ¿CÓMO SE VEN UDS. RESPECTO A SU COMPETENCIA?: ¿CUÁLES SON LAS

VENTAJAS DE SU EMPRESA RESPECTO A ELLOS Y CUÁLES ASPECTOS DE
ELLOS LE GUSTARÍA QUE SU EMPRESA TOMASE?
Yo diría que nuestras ventajas se sustentan en el hecho de que nos dedicamos exclusivamente
a nuestros productos, a diferencia de algunas de las empresas competidoras donde nuestra
línea es una de tantas a las que ellas se dedican; también somos los únicos que tenemos lo que
llamamos “las cuatro patas de la mesa de nuestro negocio”: fabricación propia, importación a
través de representaciones exclusivas para Venezuela, venta directa y a través de
distribuidores y servicio propio post-venta.
Durante toda nuestra vida como empresa nos hemos preocupado primero por hacer bien lo que
hacemos y que nuestros clientes queden satisfechos aún muchos años después de habernos
comprado los equipos. Nuestra competencia ha sido más agresiva en las ventas consiguiendo
más negocios que nosotros: este un aspecto que debemos mejorar. Sin embargo, su nivel de
calidad y servicio al cliente deja mucho que desear: la visión a corto plazo de nuestra
competencia hacia los clientes les ha permitido conseguir muchos negocios con bajos precios
60
a costa de una calidad pobre de sus productos. A pesar de ello, pienso que nuestra visión a
mediano y largo plazo hacia nuestros clientes es la correcta.
13. ¿CÓMO ES LA RELACIÓN ENTRE UDS. Y SU COMPETENCIA?: ¿EXISTEN

CONTACTOS ENTRE UDS., COOPERACIÓN O RIVALIDAD?
Los contactos se limitan a la compra de repuestos: desconfiamos de ellos ya que con mucha
frecuencia hablan mal de nosotros con los clientes mintiendo sobre la calidad de nuestros
productos e inclusive transmitiéndoles que estamos quebrados, que nuestra empresa no tiene la
fortaleza y/o conocimientos necesarios; yo diría que tratan de inducir a los clientes para que no
consideren nuestras ofertas achacándonos las debilidades de ellos: es una competencia desleal.
Sin embargo, hemos visto con gran satisfacción que, cada vez más, nuestra competencia copia
nuestras estrategias.
14. ¿HAY COMPETIDORES NUEVOS?, ¿HAN DESAPARECIDO COMPETIDORES?,

¿CUÁLES FACTORES LES DAN A UDS. VENTAJAS FRENTE A FUTURA
COMPETENCIA?
En los veintitantos años de nuestra compañía, hemos visto desaparecer competidores que
luego de engañar a muchos clientes reaparecen con otro nombre; hay competidores que eran
líderes hasta hace apenas cinco años, que ahora están en cuarto o quinto lugar, muy por detrás
de nosotros; y siempre surge una que otra nueva competencia pero no total sino en alguno de
los segmentos de mercado que nosotros cubrimos.
Nuestras ventajas ya se las dije en una pregunta anterior: dedicación exclusiva a nuestra línea
de productos y actividad soportada por las cuatro patas de la mesa que son fabricación,
importación directa, venta y servicio postventa; adicionalmente, tenemos la experiencia y
“know-how” de más de veinte años en el negocio y, además, la mayoría de nuestro personal es
fundador y/o tienen entre cinco y diez años con nosotros. Tenemos también excelentes
relaciones con nuestros suplidores: cumplimos nuestros compromisos y pagamos bien. Nos
duelen nuestros clientes: si tienen algún problema con nuestros productos o servicios, no nos
quedamos tranquilos hasta que les resolvamos o ayudemos a resolver el problema, sea
originado por nosotros o por un tercero.
61
15. ¿EXISTEN PRODUCTOS SUSTITUTOS A LOS DE UDS.?, ¿CÓMO AFECTAN A

SU NEGOCIO?
Sí los hay, sin embargo, gracias a las representaciones exclusivas que tenemos, accesamos a
los últimos avances y desarrollos que realizan las empresas representadas, estamos al tanto de
lo que ocurre y obtenemos los argumentos técnicos necesarios para sostener frente a nuestros
clientes las ventajas de nuestra línea versus posibles productos sustitutos: además, si hay
alguna característica técnica de dichos productos sustitutos que pueda aventajarnos, por lo
general, es desarrollada por las empresas que representamos y es luego incorporada a la línea
de productos que manejamos.
16. ¿QUÉ TIPO DE RELACIÓN POSEEN CON SUS PROVEEDORES?: ¿SON

EXCLUSIVOS?
Creo haberle dicho que nuestra relación con nuestros proveedores, sean nacionales o
extranjeros es excelente: hay una comunicación fluida, franqueza en la relación comercial,
pagamos a tiempo, si requerimos alguna extensión de pago por algún problema de nuestro
flujo de caja se lo comunicamos, establecemos un compromiso de pago y lo cumplimos
“llueve, truene o relampaguee”.
En cuanto a la exclusividad, la tenemos con nuestros proveedores extranjeros y

suplementamos sus productos: evitamos ponerlos a competir entre ellos localmente en
aquellos productos similares. En cuanto a los proveedores de materias primas y/o suministros
locales, tratamos de que no sean los mismos de nuestra competencia, sin embargo, no hay
acuerdos de exclusividad.
17. ¿QUÉ ME DICE EN CUANTO A LA LEALTAD DE SUS CLIENTES Y SU

INFLUENCIA EN LA OBTENCIÓN DE MAYORES DESCUENTOS EN LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SUMINISTRA SU EMPRESA?
El mercado venezolano se comporta respecto a nuestros productos y servicio de dos maneras:

por un lado buscan lo más barato, pero, por otro, quieren lo mejor y si lo conocen y lo pueden
comparar con lo más barato, no tan duradero o resistente, están dispuestos a pagar una
diferencia que a veces puede llegar hasta el doble del precio.
62
En cuanto a la lealtad, es muy difícil de mantener debido a las enormes fluctuaciones de

precios y calidades de productos existentes en el mercado, sin embargo, vemos cada vez con
más frecuencia en nuestros clientes que después de varios años usando nuestros productos y
recibiendo ellos siempre nuestra respuesta positiva en sus solicitudes de servicio, inclusive,
muchos años después de vencida la garantía, tienden a repetir con nosotros, a pesar de una que
otra “infidelidad” en el camino.
Para poder competir nosotros frente a opciones “baratas” del mercado, le ofrecemos siempre a
nuestros clientes dos opciones: la que ellos realmente necesitan y una opción económica, mas
no de mala calidad como lo hace nuestra competencia; así, tenemos una alternativa económica
que compite con nuestra competencia y una alternativa que recomendamos, más costosa que
cubre todas las necesidades del cliente.
18. ME GUSTARÍA QUE HABLÁRAMOS AHORA DE LOS ASPECTOS INTERNOS

DE SU EMPRESA: ¿UD ME PODRÍA INDICAR CUÁL ES LA CULTURA O
FILOSOFÍA DE LA EMPRESA?
Nuestra filosofía está resumida de alguna manera en nuestra política de la calidad donde “cada
uno de los integrantes de la empresa es responsable de la calidad del trabajo que realiza; debe
identificar sus fallas, reconocerlas y aprender de ellas”. Usted puede ver esto en los cuadros
que se encuentran colgados en las diferentes áreas de la compañía: allí también están listados
nuestros valores que fueron establecidos entre todos en algunas actividades de grupo, después
de listar en un cuadro los intereses de los empleados y los de los accionistas respecto al trabajo
en la empresa; fue muy interesante ver cómo coincidíamos tanto trabajadores como directiva.
Nuestros valores son: honestidad, responsabilidad, humildad, lealtad, iniciativa, perseverancia,

tolerancia y respeto. Buscamos ser excelentes en lo que hacemos.
19. ¿CÓMO SE PROYECTA LA GERENCIA HACIA EL PERSONAL?: ¿LOS

EMPLEADOS CONOCEN LAS METAS?, ¿ESTÁN CLARAS LAS FUNCIONES A
REALIZAR DE CADA UNO DE ELLOS?, ¿EXISTEN EVALUACIONES DE
DESEMPEÑO?, ¿SE TOMAN EN CUENTA PARA MEJORAS DE INGRESOS?,
¿CUÁL HA SIDO LA ROTACIÓN DEL PERSONAL?
Comenzaré de atrás para adelante: en cuanto a la rotación del personal, considero que es una
de nuestras fortalezas, ya que ha sido poca y nos ha permitido consolidar un equipo humano
63
de trabajo que ha vivido las etapas difíciles de la empresa y ha visto como con tesón e
inteligencia se han podido superar. Implementamos hace unos años una evaluación de
desempeño que es llevada por mí a los responsables de áreas funcionales y de estos a sus
subordinados: es una evaluación mensual con resumen semestral y se utiliza como base en las
revisiones de ingreso de los empleados.
Cada área funcional tiene claramente establecidas sus funciones y las mismas son conocidas
por el resto de las áreas, de manera de que no haya solapamiento de funciones: a medida que
la empresa ha ido creciendo y transformándose, las funciones se van ajustando a las
necesidades y nuevos retos en la mejor atención de nuestros clientes.
Además de reuniones semanales de seguimiento entre diversas áreas, tenemos una reunión
trimestral donde asiste todo el personal donde además de informar metas y evaluar resultados
y puntos a mejorar, la hemos transformado en reunión de ideas, donde cada uno de los
trabajadores puede exponer una idea que permita mejorar su área y los demás pueden aportar
sus opiniones: una especie de tormenta de ideas focalizada.
Hemos implementado también una reunión mensual donde asisten los responsables de cada
área funcional y la gerencia general con el objeto de plantear inconvenientes operativos entre
las áreas y/o mecanismos para implementar ideas que se plantearon en las reuniones
trimestrales: no hablamos de los detalles del día a día específicos de algún cliente, sino lo
tomamos sólo como referencia para hacer ajustes a nuestros procedimientos para hacerlos más
fluídos y que nuestros clientes salgan beneficiados.
Trato día a día de reforzar en el personal nuestros valores y de comportarme y comportarnos

de acuerdo a ellos: recuerdo que hace unos años, dos personas me vinieron a plantear que un
cliente había pedido que “le dieran algo” para adjudicarnos la licitación y en vista de que estos
dos empleados nuestros habían dedicado mucho tiempo y esfuerzo en ese proyecto, ya habían
hasta discutido entre ellos un mecanismo para llevar esto a cabo; yo les dije que de ninguna
manera, que una vez que pasáramos esa frontera, ya no habría vuelta a atrás para nuestra
empresa y que si perdíamos el negocio por negarnos, pues lo perdíamos y punto: de hecho lo
perdimos. Sin embargo, creo que fue una lección para todos ya que lo que logremos debe ser
con nuestro propio esfuerzo.
64
20. EN CUANTO AL MERCADEO, ¿CÓMO ESTÁ POSICIONADA SU EMPRESA EN

EL MERCADO?, ¿VENDEN AL DETAL O A TRAVÉS DE DISTRIBUIDORES?,
¿DE QUÉ MANERA PROMOCIONAN SUS PRODUCTOS?, ¿CÓMO
CALIFICARÍA LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y, POR
QUÉ?
Pensamos que cada año que pasa estamos mejor posicionados, sin embargo, es complejo ya
que nuestros productos se venden en sectores de la economía muy diversos entre sí y las
estrategias de promoción son diversas de acuerdo al sector. Vendemos al detal y a través de
distribuidores dependiendo del sector. Nuestra promoción va desde medios impresos hasta
publicidad directa a través de internet: la experiencia con agentes vendedores no ha sido buena
ya que nuestros productos son bienes de capital y no se venden todo el tiempo a los mismos
clientes, por lo que es muy difícil establecer una base de ingreso más o menos constante a
vendedores. Nos esmeramos por vender productos y servicios de calidad ya que es la única
manera de incrementar la lealtad de nuestros clientes a largo plazo, así como de utilizarlos
como nuestro principal medio de propaganda.
21. EN EL ÁREA FINANCIERA, ¿CÓMO SE FINANCIA LA EMPRESA?: ¿CAPITAL

PROPIO, BANCOS, ETC.?, ¿TIENEN CRÉDITO CON LOS PROVEEDORES?,
¿LES DAN CRÉDITO A LOS CLIENTES?, ¿HAN TENIDO PROBLEMAS DE
LIQUIDEZ?, ¿ESTÁN SATISFECHOS LOS ACCIONISTAS CON LAS
UTILIDADES?
Lamentablemente, establecer una relación a mediano plazo con los bancos venezolanos no ha
sido fácil, ya que después de trabajar con ellos en operaciones crediticias por dos años, se
vuelven muy sensibles a situaciones del entorno nacional y cambian unilateralmente las
condiciones crediticias, afectando nuestro flujo de caja planificado y generándonos dolores de
cabeza: no actúan como aliados de negocios; esto nos ha obligado a ser exageradamente
conservadores y sólo pedir prestado para acelerar determinado proyecto de expansión, siempre
y cuando, tengamos en reserva lo suficiente para pagar el saldo en cualquier momento que los
bancos nos cambien las condiciones. De allí que nos financiamos, principalmente, con nuestro
capital de trabajo, utilidades no distribuidas y préstamos de corto plazo de los accionistas a la
empresa.
65
Tenemos un sólido crédito con nuestros proveedores y tratamos de que el tiempo de crédito
otorgado a nuestros clientes sea menor que el que nos otorgan nuestros proveedores, dándoles
un descuento adicional.
En cuanto a la liquidez, tuvimos problemas en los primeros años. Por lo general, tratamos de
anticipar con suficiente tiempo nuestras necesidades y posibilidades financieras, para no
comprometernos en más de lo que razonablemente podamos pagar.
En cuanto a la satisfacción de los accionistas, yo diría que frente a los innumerables cambios
en el entorno social, económico y político que ha sufrido nuestro país en los últimos veinte
años, el hecho de sobrevivir ya es un gran logro, sin embargo, nuestra meta siempre ha sido
crecer a pesar de las circunstancias y hemos realizado inversiones importantes cuando los
demás se han replegado: hasta el momento, el capital invertido se ha recuperado y en cuanto al
rendimiento de la empresa, ha sido mejor que haber dejado el dinero produciendo en el banco.
22. ENTRANDO EN LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES, HÁBLEME SOBRE SU

PLANTA, MAQUINARIA Y OFICINAS, ¿CÓMO CALIFICARÍA A SUS
PROVEEDORES Y EL MANEJO DE INVENTARIO?, ¿TIENE MECANISMOS DE
CONTROL DE CALIDAD?, ¿DE QUÉ MANERA AFECTA LA UBICACIÓN DE
LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA A SU OPERACIÓN?
Hemos tratado siempre que nuestras operaciones, instalaciones y maquinaria estén acorde con
el tamaño y posibilidades de nuestro mercado: no realizamos una inversión en expansión hasta
que no estemos lo suficientemente seguros de que vale la pena y que recuperaremos la
inversión en un plazo razonable; en los últimos años hemos puesto hincapié en el manejo de
inventario y hemos logrado comprensión de algunos proveedores en la obtención de los
mejores precios y condiciones, aún sin cubrir las cantidades de compra exigidas por ellos
inicialmente, de manera de bajar nuestros costos de inventario.
En cuanto al control de calidad, es realizado por cada uno de los trabajadores en su área
específica, tal como se lo mencioné cuando hablé de nuestra política de la calidad: existen
formatos y listas de chequeo donde quedan reflejados los resultados de los parámetros objeto
de control para futura referencia.
La ubicación de nuestra planta, diferente a la de las oficinas de ventas, pudo haber sido en el
pasado factor de preocupación: en la actualidad, con las telecomunicaciones, servicios de
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courriers y, principalmente, nuestra organización, planificación, experiencia en nuestras

operaciones y énfasis cada vez mayor en el aspecto humano de nuestros empleados, nos
permite un trabajo integrado entre la planta y las oficinas.
23. ¿SE DEDICAN UDS. A INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS, MEJORA DE LOS EXISTENTES, INICIO DE NUEVOS
NEGOCIOS, MEJORAS DE CALIDAD Y CAPACIDAD TECNOLÓGICA DE LA
EMPRESA?: ¿INDÍQUEME CÓMO REALIZA SU EMPRESA ESTAS
ACTIVIDADES?
La investigación y desarrollo de nuevos productos es realizado fundamentalmente por nuestras

representadas, sin embargo, nosotros estamos constantemente resolviéndole problemas a
nuestros clientes mediante aplicaciones específicas para sus procesos de producción y tenemos
el orgullo de haber propuesto ya varias mejoras a productos que han sido implementadas por
nuestros proveedores para otros países de Latinoamérica.
Los nuevos negocios surgen de nuevas necesidades de nuestros clientes y las mejoras de
calidad se toman muy en serio desde el momento que se presenta el problema: hemos
implementado un servicio de garantías, equivalente al “customer service” que se ve en los
Estados Unidos, de manera que cualquier queja del cliente sea canalizada por una persona
diferente a los que están en “la candela” del día a día, y esa persona, que reporta directamente
a la gerencia, toca las teclas necesarias para que el problema sea resuelto en el menor tiempo
posible y verifica luego con el cliente que esté conforme con la solución dada.
En cuanto a nuestra capacidad tecnológica, estamos constantemente monitoreando no solo los

avances de nuestros proveedores, sino también de otros proveedores de nuestras competencias
y los de ellas mismas, para no quedarnos nunca atrás.
24. ¿CUÁLES Y CÓMO FUNCIONAN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA

LA TOMA DE DECISIONES POR PARTE DE LA GERENCIA?: ¿SON
AMIGABLES?, ¿SE USAN COTIDIANAMENTE?, ¿SON APRECIADOS POR EL
PERSONAL?, ¿LA INFORMACIÓN ES ALIMENTADA POR LOS INTEGRANTES
DE DIVERSAS ÁREAS FUNCIONALES?
Tenemos varios sistemas: facturación, bancos, cotizaciones, pedidos de importación y

servicio. Inicialmente, nuestro sistema de facturación fue un software existente ya en el
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mercado, pero después de la experiencia con dos diferentes y su rigidez para implementar
cambios y obtener soporte técnico, optamos por desarrollar un sistema de facturación basado
en programas estándar de Windows, el cual hemos ido adaptando a nuestras necesidades y que
nos ha dado hasta el momento excelentes resultados, tanto así que ya está en etapa de prueba
el sistema de bancos también desarrollado por nosotros, trabajando en paralelo con el viejo
que es lo único que nos queda del software del mercado. En cuanto al sistema de cotizaciones,
fue desarrollado internamente en la empresa e incluye también estadísticas para efectos de
mercadeo y su alimentación a partir de nuestras bases de datos de costos y productos. Los
sistemas de pedidos de importación y servicio también fueron desarrollados internamente. En
general, todos nuestros sistemas de información funcionaron varios años de forma manual, de
manera de “pulir” bien nuestras necesidades y, una vez que veíamos que pasaba por lo menos
un año sin necesidad de cambios en los procedimientos, entonces desarrollábamos la
herramienta de software como un espejo del procedimiento manual.
Siempre existió una actitud de resistencia inicial al implementar un software, más que nada
por la presión del trabajo diario y la falta de tiempo y paciencia para “moverse” a algo nuevo,
sin embargo, el hecho de haber desarrollado nosotros mismos nuestras herramientas de manejo
de información ha sido fundamental en la reducción del tiempo de adaptación a ellas: de
hecho, hemos implementado ya versiones mejoradas en algunos de dichos sistemas y vemos
como el mismo personal que los rechazó inicialmente, ahora no puede “vivir” sin ellos.
La información de todos los sistemas es introducida y consultada por personal de diversas

áreas funcionales: nuestro próximo paso es la integración de todos estos sistemas en uno sólo,
lo cual nos ayudará, principalmente, en mejorar nuestro manejo de inventario en función de
los períodos estacionales de ventas, en el mercadeo más preciso a clientes viejos y/o
potenciales clientes y en la más rápida y precisa toma de decisiones gerenciales estratégicas.
25. FINALMENTE, LE HARÉ TRES PREGUNTAS QUE NOS PERMITIRÁN

PLASMAR UNA RADIOGRAFÍA DE LA COMPAÑÍA: ¿PODRÍA UD
ENUMERAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS QUE
AFECTAN A SU EMPRESA Y A SU SECTOR?
En cuanto a las oportunidades, yo diría que la principal es el rezago en la renovación del

parque industrial del país, lo cual, nos da grandes oportunidades de venta por ser nuestros
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productos bienes de capital y estar relacionados con la industria electrónica y de software, en

constante actualización; la falta de lealtad en algunos clientes es una amenaza, pero al mismo
tiempo es una oportunidad, ya que, si a pesar de que nos esmeramos por dar un buen servicio,
hay clientes que se van a la competencia, a la competencia le ocurre lo mismo y peor, ya que
su visión hacia los clientes no es a largo plazo y cada vez son más los clientes que vienen a
nosotros y no quieren saber nada de nuestra competencia. Adicionalmente, Venezuela es un
país grande y hay mucho mercado que no hemos todavía cubierto como se debería.
Hablando de amenazas, yo diría que la incertidumbre política y la intervención cada vez

mayor del estado en la actividad privada con incremento de requisitos fiscales, contables y de
leyes de protección laboral ha afectado en los últimos años la estrategia de inversión de
muchos de nuestros clientes, en especial, de las pequeñas y medianas empresas, quienes tienen
temor de invertir y renovarse. Otra amenaza es la entrada al país de productos importados de
muy baja calidad y su comercialización por parte de empresas “buhoneras” o de comercio
informal, donde al no pagar impuestos, no facturar para no cobrar el IVA (impuesto a las
ventas) y no cumplir con normas mínimas de calidad, pueden vender a precios mucho más
bajos. También debo destacar como amenaza el bajo poder adquisitivo de los trabajadores y
profesionales en el país, lo cual aunado a la ineficiencia en los sistemas de salud, educación,
transporte y seguridad personal les genera carencias e incertidumbre frente al futuro,
originando a nuestra empresa presiones adicionales para satisfacer de alguna manera dichas
carencias, evitando que tengan que “rebuscarse” (ganar dinero adicional) en trabajos de fines
de semana, y tratando nosotros de no salirnos fuera de mercado en precios por costos
adicionales.
26. ¿CUÁLES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE SU EMPRESA

RESPECTO A SU COMPETENCIA?
Bueno, permítame resumir un poco lo conversado anteriormente.
Nuestras principales fortalezas son:
a) Nos dedicamos a las cuatro patas del negocio: fabricación, importación directa, venta
detal y mayor y servicio postventa.
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b) Nos dedicamos exclusivamente a nuestra línea de productos, lo cual nos ha permitido

ser especialistas y excelentes en lo que hacemos: vendemos productos y servicios de
calidad.
c) Ya tenemos más de veinte años funcionando en el mercado venezolano.
d) La mayoría de nuestro personal es fundador o tiene cinco o más años de experiencia

con nosotros.
e) Consideramos que nuestro capital más valioso son nuestros empleados y tomamos muy
en cuenta lo que tienen que decir respecto al día a día del negocio: queremos que ellos
sientan y vean cómo los logros que hemos obtenido año tras año son el resultado de la
sumatoria de los innumerables esfuerzos realizados por todos nosotros diariamente.
f) A pesar de ser el Director-Gerente, no me considero “el jefe”, sino un colaborador

más, un orientador, un organizador, un guía.
Nuestras debilidades son:
a) Nos falta más agresividad en las ventas y respuesta en persona a los clientes.
b) No vendemos el producto más barato del mercado.
c) Perdemos negocios por no prestarnos para sobornos que nos ayuden a conseguir
órdenes: sin embargo, a largo plazo, esto es positivo para nuestro prestigio.
d) Somos muy conservadores en cuanto a plazos de crédito con nuestros clientes:

preferimos ganar menos, pero cobrar antes.
27. ¿CUÁLES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES PRINCIPALES DE SU

EMPRESA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES?
Desde el punto de vista organizacional, creo que el tener una estructura horizontal, tal como le
indiqué en otra pregunta que me hizo, nos da una gran fluidez de acción y hace que la empresa
no dependa de que el gerente o responsable de área esté o no esté uno o varios días. También
el ser una empresa pequeña con poco personal permite una comunicación y relación más
directa entre todos. El hecho de tener una persona dedicada a las garantías y procesar reclamos
de clientes nos ayuda mucho para conocer rápidamente elementos de nuestros procesos que
debemos mejorar. Otro elemento positivo es que tratamos de que ninguna función sea
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realizada sólo por una persona, sino que haya siempre, por lo menos dos, que sepan realizarla
de manera que si falta uno, el otro puede suplirla.
En cuanto a nuestras debilidades, debemos mejorar aún más la comunicación tanto de los
aspectos diarios como en el ajuste de procedimientos que involucran varias áreas. También
estamos realizando cambios estructurales que nos permitan crecer sustancialmente, lo cual
implica cambios en el nivel de responsabilidad y/o eliminación de funciones a algunos de los
empleados. Estamos reestructurando la política de ingresos tanto de empleados como de los
accionistas de manera que estén acordes a expectativas mínimas razonables para todos,
minimizando algunas distorsiones que se convirtieron en costumbre a lo largo de los años, las
cuales no estimulaban como debían a la consecución de la excelencia por parte de todos los
empleados.
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN Y LE HARÉ LLEGAR UN EJEMPLAR

DE MI TESIS CON LOS RESULTADOS DE MI INVESTIGACIÓN Y MIS
RECOMENDACIONES PARA QUE LES SEA DE UTILIDAD.

Equipos Industriales A Franquicias

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

Decanato de Estudios de Postgrado

CONVERSIÓN DE PYME DE EQUIPOS INDUSTRIALES A

Trabajo de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por

Como requisito parcial para optar al grado de

Magíster en Administración de Empresas.

Realizado con la tutoría del Profesor Daniel Varnagy.

Gracias a mi esposa por apoyarme en la decisión de iniciar la maestría y por su

Agradezco a la Universidad Simón Bolívar por la oportunidad que me brindó para

Felicitaciones a los profesores y compañeros de clase y trabajos, con quienes compartí

Mi reconocimiento al Profesor Guillermo Álvarez quién se esmeró para guiarnos en sus

Saludos cordiales al personal administrativo de la Coordinación de Postgrado.

El propósito del presente trabajo fue proponer estrategias para la conversión de

Descriptores: estrategia, negocios, PYMES, franquicias, conversión, equipos

El estudio propone la conversión de un modelo de negocios PYME industrial a un

dedicadas a actividades industriales en Venezuela y sirviendo de guía para otros países

El Capítulo I se dedica al problema o planteamiento del estudio en su contexto,

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. EL CONTEXTO DEL ESTUDIO.

Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) son factor fundamental para la

Según CONINCEEL (2001, p.16):

“La diferencia entre la productividad de las grandes empresas y las

fomentada por el estado venezolano, cuyo origen se encuentra en la bonanza petrolera

1.2. EL ENUNCIADO DEL PROBLEMA.

b.1. ¿Cuáles son los elementos constitutivos en un modelo de negocios de PYME y en

La presente investigación se dirigió a responder a todas y cada una de las preguntas

1.3. LA FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS.

b.1. Determinar los elementos constitutivos en un modelo de negocios de PYME y en

1.4. LA IMPORTANCIA DEL ESTUDIO.

Tres razones justificaron el presente estudio:

1.4.1. Desde la perspectiva de la administración de empresas:

Según Sobel (1996), la administración de empresas permite desarrollar las aptitudes

posibiliten un mejor desarrollo en la administración de empresas. Con este estudio se

1.4.2. Desde la perspectiva de desarrollo de PYMES:

Entonces, el haber determinado que el modelo de negocios de franquicias es una vía

1.4.3. Desde el punto de vista de la realidad empresarial venezolana:

La conversión de una PYME en franquicia ha sido implementada en países

2.1. BASES TEÓRICAS.

2.1.1. Dirección estratégica.

Según David (2003, p.5):

“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de

Existen tres etapas en el proceso de dirección estratégica (David, 2003):

“La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y

El autor de esta investigación considera que el proceso gerencial de una PYME

David (2003) define ocho términos clave empleados en la dirección estratégica:

• Oportunidades y amenazas externas.

Un proceso de dirección requiere de un sujeto que “dirige” y de un destino “hacia

“Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad

El establecimiento de las declaraciones de visión y misión constituyen los pasos

“Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las

visión y la misión marca la diferencia en el éxito de la empresa” (David,

“Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias

“Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa

crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y

La investigación de la estrategia utilizada por una PYME industrial en Venezuela

El modelo de las cinco fuerzas de competencia de Porter establece un conjunto de cinco

• Poder de negociación de los proveedores.

El autor de esta investigación considera que la herramienta de Porter está orientada a

• Lista de los factores externos clave que afectan a la Empresa clasificados en

• Asignación de un valor o clasificación de uno a cuatro a cada factor externo

• Multiplicación del valor asignado a cada factor por la clasificación asignada al

• Sumatoria de todos los valores ponderados para obtener el valor ponderado

La matriz EFI se elabora con cinco pasos (David, 2003):