Anda di halaman 1dari 15

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN PENEKANAN

STRATEGIS

DISUSUSN
OLEH : KELOMPOK 3

PUTRI ANATASYA C 301 17 005


AMIRAH C 301 17 021
RIA C 301 17 186
FIRDA C 301 17 051
ANDI SULTAN C 301 17 142
TOMI HENDRAWAN C 301 17 192
NURUL IZZA MUSYADIDDAH C 301 17 121
DOLIFA C 301 17 137
ANJELI C 301 17 082

PRODI S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS TADULAKO
2019
KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikumwarahmatullahi wabarakatuh.
Alhamdulillahirabbil’alamin, Segala puji bagi Allah yang telah memberikan
kemudahan dalam menyelesaikan makalah ini yang berjudul “Pengambilan
Keputusan Dengan Penekana Strategis”
Makalah ini disusun agar pembaca dapat mengetahui tentang “Pengambilan
Keputusan Dengan Penekana Strategi” yang kami sajikan berdasarkan pengamatan
dari berbagai sumber. Makalah ini di susun oleh penulis dengan berbagai rintangan
baik itu yang datang dari diri penyusun maupun yang datang dari luar. Namun dengan
penuh kesabaran dan pertolongan dari Allah akhirnya makalah ini dapat terselesaikan.
Semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca pada umumnya dan
penulis pada khususnya, penulis menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini
masih jauh dari sempurna untuk itu penulis menerima saran dan kritik yang bersifat
membangun demi perbaikan kearah yang lebih baik. Akhir kata penulis mengucapkan
terima kasih.

Palu, 1 November 2019

Kelompok 3

i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR…………………………………………………………i
DAFTAR ISI…………………………………………………………………..ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang……………………………………………………… 1
1.2 Rumusan Masalah …………………………………………………… 1
1.3 Tujuan Penulisan……………………………………………………... 2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Langka-langkah Proses Pembuatan Keputusan…………………........ 3
2.2 Keputusan Atas Pesanan Khusus……………………………………. 5
2.3 Keputusan Membuat, Menyewa atau Membeli…………………….. 6
2.4 Penjualan Sebelum atau Sesudah Pengolahan Tambahan…………… 7
2.5 Analisis Profitabilitas………………………………………………... 7
2.6 Isu-isu Implementasi dan Perilaku…………………………………… 8

2.7 Multiproduk dan Sumbr Daya Terbatas……………………………… 8

BAB III PENUTUP


3.1 Kesimpulan ………………………………………………………… 11
3.2 Saran ……………………………………………………………….. 11
Daftar Pustaka ……………………………………………………………... 12

ii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka
panjang untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan
dengan tujuan- tujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-
pengaruh yang diharapkan muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu
dikeluarkannya keputusan tersebut.
Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk
berpengaruh terhadap biaya dan penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama
dari setahun. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan
keseluruhan, tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki sebuah
strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka
panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya
jangka pendek
Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka
pendek dan panjang didalam keputusan yang terbaik. Meskipun seni dan ilmu
pembuatan keputusan memiliki banyak elemen, termasuk kepemimpinan, visi,
pelaksanaan dan karakteristik-karakteristik lain, tetapi manajemen biaya
memberikan dua sumber yang penting untukmeningkatkan nilai keputusan,
yaitu analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis.
Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya
didesain kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan, atau dalam arti yang lebih
luas, bagaimana memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan.

1.2. Rumusan Masalah


1) Apa yang dimaksud dengan biaya relevan dan analisis strategis dalam
mengambil keputusan ?

1
1.3. Tujuan Penulisan
1) Untuk mendefenisiskan analisis biaya relevan dan analisis strategis dalam
pengambilan keputusan
2) Untuk mengetahui analisis biaya relevan dan analisis strategis dalam
pengambilan keputusan pesanan khusus, membeli, penjualan,
mengehntikan produk atau jasa dan multiproduk.

2
BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Langka-langkah Proses Pembuatan Keputusan


Langkah pertama dan yang terpenting adalah
mempertimbangkan lingkungan bisnis perusahaan dan strategi yang
kompetitif. Hal ini membantu fokus seorang pembuat keputusan dalam
menjawab pertanyaan yang tepat. Pemikiran strategis sangatlah
penting untuk menghindari keputusan-keputusan yang mungkin hanya
menjadi keputusan terbaik untuk jangka pendek. Sebagai contoh,
seorang manajer pabrik mungkin saja membuat pilihan keliru, dalam
hal membuat atau membeli sebuah bagian untuk produk yang
diproduksi. Padahal keputusan yang tepat mungkin saja adalah dengan
menentukan bahwa produk ituharus didesain ulang sehingga bagian tadi
menjadi tidak diperlukan..
Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang
mana keputusan dibuat. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah
sebuah tujuan yang mudah diukur, dan dapat diraih dalam jangka pendek, seperti
mengurangi biaya, meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba
investasi. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan
pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini.
Oleh sebab itu, seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan
tujuan-tujuan yang lebih dari satu, baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang
dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis, yang sulit untuk dihitung.
Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan sebuah analisa yang
mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa, dengan menggunakan
analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini mencakup
tiga aktivitas yang berurutan. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan
mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut, (2) membuat
prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut, dan (3)
mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut,

3
Langkah keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya
strategis, manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan
mengimplementasikannya. Didalam langkah kelima dan terakhir ini, manajer
mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah dilaksanakan sebagai sebuah
pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan
didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang
akan datang. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem
umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil
dari analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-
kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan.

2.1.1 Analisis Biaya Relevan


 Informasi Biaya Relevan
Biaya relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya-biaya
yang harus membuat perbedaan dalam memilih di antara pilihan-
pilihan yang tersedia untuk keputusan tersebut. Agar suatu biaya
menjadi biaya relevan, biaya tersebut haruslah biaya yang akan terjadi
di masa mendatang dan sama sekali berbeda di antara pilihan-pilihan
yang ada bagi pembuat keputusan.
Biaya tertanam adalah biaya-biaya yang telah terjadi di masa
lalu atau yang telah dikeluarkan untuk masa mendatang dank arena itu
tidak relevan untuk pengambilan keputusan.
Biaya relevan bisa bersifat tidak tetap ataupun tetap.
 Informasi Biaya Relevan
Misalkan Pembelian mesin sudah terrnasuk biaya tetap yang
terkait dengan pembelian atau perbaikan mesin, namun belum
terrnasuk biaya tetap tenaga kerja untuk setup mesin. Biaya
Setup adalah Biaya tingkat yang bervariasi dengan sejumlah
batch dan bukan unit atau jam output pada kinerja mesin..
 Biaya Tetap dan Depresiasi

4
Depresiasi adalah salah satu bagian dari biaya yang telah
dikeluarkan (alokasi dari biaya pembelian terhadap jangka waktu
penggunaan asset); karena itu nilai tersebut menyusut dan tidak
relevan. Tetapi, terdapat pengecualian ketika pengaruh pajak
dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan.
 Informasi Relevan Lainnya: Biaya Peluang
Informasi kapasitas produksi adalah sinyal penting dari relevansi
yang potensial untuk biaya peluang, hilangnya keuntungan ketika
pilihan yang diambil menghalangi keuntungan dari pilihan alternative
lainnya.
Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan
ketika keputusan diambil di antara alternative-alternatif dengan arus
kas selama dua tahun atau lebih.
2.1.2 Analisis Strategis
Pertimbangan konteks bisnis dan kompetitif untuk mengambil keputusan
bersama dengan penggunaan biaya yang relevan. Misalnya, keputusan strategis
untuk merancang proses manufaktur untuk efisiensi tinggi untuk menghasilkan
sejumlah besar produk yang dapat mengurangi biaya produksi secara
keseluruhan. Pada saat yang sama, itu mungkin mengurangi fleksibilitas
perusahaan untuk memproduksi berbagai produk dan dengan demikian bisa
meningkatkan biaya untuk menghasilkan dalam jumlah kecil pesanan khusu.
Efisiensi biaya mengenai keputusan tidak bisa dipisahkan dari penentuan
strategi pemasaran, yaitu memutuskan jenis apa dan ukuran pesanan dapat
diterima.

2.2. Keputusan Atas Pesanan Khusus


2.2.1 Analisis Biaya Relevan
Sebuah keputusan akan pesanan khusus terjadi ketika perusahaan memiliki
kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah produk atau jasa tertentu. Hal ini
disebut pesanan khusus karena biasanya terjadi secara tidak terduga. Pesanan
lebih sering datang langsung dari pelanggan daripada melalui penjualan normal

5
atau distribusi. Untuk membuat keputusan atas pesanan khusus, manajer
memulainya dengan sebuah analisis biaya yang relevan untuk pesanan khusus
tersebut. Tiga kelompok unsur biaya adalah biaya level unit, biaya level batch,
dan biaya level pabrik.

2.2.2 Analisis Strategis


Analisis biaya relevan yang dikembangkan dapat memberikan informasi
yang berguna mengenai profitabilitas pesanan. Namun, untuk analisis keputusan
penuh, harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis pemanfaatan kapasitas
dan penetapan harga jangka pendek dan jangka panjang.

2.2.3 Arus Nilai Akuntansi dan Keputusan Pesanan Khusus


Ketika menggunakan lean accounting, akuntan manajemen menempatkan
sekelompok produk secara bersama pada apa yang disebut arus nilai, yang terdiri
atas semua aktivitas yang dibutuhkan untuk menciptakan nilai pelanggan untuk
sekelompok produk atau jasa tersebut.

2.3 Keputusan Membuat, Menyewa atau Membeli


2.3.1 Analisis Biaya Relevan
Umumnya, produk suatu perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasi yang
ditetapkan dalam bill of material, daftar terperinci dari komponen-komponen
produk yang diproduksi. Keputusan umum yang terus meningkat bagi produsen
adalah memilih untuk melakukan produksi di pabrik yang dimiliki perusahaan dan
yang harus dibeli dari pemasok luar.
Informasi biaya relevan untuk membuat komponen terdiri atas biaya
jangka pendek untuk memproduksi komponen tersebut, biasanya biaya produksi
tidak tetap, yang akan disimpan jika bagian komponen tersebut dibeli. Biaya
tersebut dibandingkan dengan harga beli untuk bagian maupun komponen untuk
menentukan keputusan yang tepat. Biaya yang tidak akan berubah jika perusahaan
yang bersangkutan membuat bagian tersebut ataupun tidak, diabaikan.

6
2.3.2 Analisis Strategis
Keputusan pembuatan, penyewaan, atau pembelian sering menimbulkan
isu-isu strategis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang menggunakan analisis
rantai nilai bisa menemukan bahwa kegiatan tertentu dalam rantai nilai dapat
dilakukan secara lebih menguntungkan oleh perusahaan lain. Praktik memilih
untuk memiliki perusahaan di daerah lain memberikan fungsi pelayanan dasar
yang disebut outsourcing. Analisis pembuatan, penyewaan, atau pembelian
memiliki peran penting dalam keputusan untuk outsourcing dengan menyediakan
analisis biaya relevan. Banyak perusahaan baru-baru ini sudah
mempertimbangkan pelaksanaan outsourcing untuk proses produksi dan
pengolahan data, hal yang berhubungan dengan penjagaan dan pengolahan
tempat, atau layanan keamanan untuk meningkatkan keuntungan.

2.4 Penjualan Sebelum atau Sesudah Pengolahan Tambahan


2.4.1 Analisis Biaya Relevan
Salah satu keputusan umum lainnya adalah mempertimbangakan pilihan
untuk menjual sebuah produk atau jasa sebelum langkah pengolahan menengah
atau untuk menambahkan pengolahan lebih lanjut kemudian menjual produk atau
jasa untuk harga yang lebih tinggi. Pengolahan tambahan akan menambah fitur
atau fungsi untuk produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas pada layanan.

2.4.2 Analisis Strategis


Pertimbangan strategis muncul ketika mempertimbangkan penjualan ke
toko-toko berdiskon. Dipertimbangkan, contohnya apakah akan mempengaruhi
penjualan di toko ritel. Mempertimbangkan hal lain apakah biaya pengemasan,
pengiriman, dan komisi penjualan akan berbeda untuk kedua jenis penjualan

2.5 Analisis Profitabilitas


2.5.1 Analisis Profitabilitas: Meneruskan atau Menghentikan Lini Produk
Aspek penting dari manajemen adalah tinjauan secara berkala dari
profitabilitas produk. Tinjauan ini harus menyertakan isu-isu sebagai berikut:

7
 Produk manakah yang memberikan laba terbesar?
 Apakah produk tersebut diberi harga yang sesuai?
 Produk manakah yang harus paling sering dipromosikan atau
diiklankan?
 Manajer produk manakah yang harus diberi penghargaan?

2.5.2 Analisis Strategis


Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk melanjutkan atau
menghentikan lini produk seharusnya menyertakan factor-faktor strategis yang
relevan untuk sasaran jangka panjang, seperti efek potensi hilangnya lini produk
atas penjualan produk lainnya.
Faktor strategis penting lainnya meliputi efek potensial pada moral
karyawan secara keseluruhan dan efektivitas perusahaan jika produksi untuk lini
produk dihentikan. Selain itu, manajer harus mempertimbangkan potensi
peningkatan penjualan untuk setiap jenis produk.

2.6 Multiproduk dan Sumbr Daya Terbatas.


Analisis biaya relevan yang terdahulu disederhanakan dengan
menggunakan satu produk dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup
untuk memenuhi semua permintaan. Analisis terssebut berubah secara signifikan
dengan dua produk atau lebih dan dengan sumber daya yang terbatas.
Jika tidak ada kendala produksi, memproduksi apa yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan. Namun, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi,
manajemen harus membuat beberapa trade-off tentang jumlah dari setiap produk
yang akan diproduksi, dan karena itu permintaan terhadap yang belum terpenuhi.
Hal tersebut memerlukan pertimbangan atas kemungkinan produksi yang
diberikan oleh kendala produksi. Pertimbangan dua kasus penting yaitu satu
kendala produksi dan dua kendala produksi atau lebih.

2.7 Isu-isu Implementasi dan Perilaku.


 Pertimbangan dari sasaran strategis

8
Banyak kritik analisis biaya relevan telah mengangkat masalah ini.
Sebagaimana tercantum dalam bab ini, sangatlah penting bahwa analisis
biaya relevan dilengkapi dengan pertimbangan cermat jangka panjang
perusahaan, yaitu sasaran strategis. Tanpa pertimbangan strategis,
manajemen dapat menggunakan analisis biaya relevan secara tidak
layak untuk mencapai keuntungan jangka pendek dan berpotensi
menderita kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan dapat memilih untuk menerima pesanan khusus
karena analisis biaya relevan positif tanpa mempertimbangkan secara
tepat bahwa sifat umum dari pesanan khusus bisa mengakibatkan
dampak negatif yang signifikan terhadap citra perusahaan di pasar dan
mungkin berakibat negatif terhadap penjualan produk perusahaan
lainnya. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk menjaga sasaran
strategis di garis terdepan dalam setiap situasi yang mengharuskan
diambilnya sebuah keputusan.

 Penetapan harga predator


Penetapan harga predator muncul ketika sebuah perusahaan
menetapkan harga di bawah biaya variabel rata rata dan berencana
menaikkan harga di kemudian hari untuk mengganti kerugian dari harga
diturunkan. yang juga dikenal dengan penetapan harga jual rugi

 Penggantian biaya variabel dan biaya tetap


Masalah potensial lainnya terkait analisis biaya relevan adalah bahwa
manajer yang dievaluasi pada kemampuan mereka untuk mengurangi
biaya variabel yang terkendali akan memiliki insentif untuk mengganti
biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini terjadi jika manajer tingkat
menengah dan tingkat bawah menyadari bahwa karena manajer utama
mengandalkan analisis biaya relevan, manajemen yang lebih tinggi
mungkin mengabaikan biaya tetap. Manajer tingkat bawah mungkin
memilih untuk memperbaiki atau meningkatkan aset tetap untuk

9
mengurangi biaya variabel. meskipun ini mungkin dapat meningkatkan
biaya tetap secara signifikan. Sebagai contoh, sebuah mesin baru
mungkin dapat menggantikan tenaga kerja langsung Biaya keseluruhan
meningkat karena biaya dari mesin baru, meskipun begitu biaya
variabel di bawah kendali manajer mengalami penurunan dan margin
kontribusi mengalami peningkatan. Tujuan pihak manajemen yang tepat
adalah untuk memaksiralkan margin kontribusi dan meminimalkan
biaya operasional pada saat bersamaan. Para manajer harus
menggunakan analisis biaya relevan sebagai alat untuk memaksimalkan
kontribusi dan harus mengembangkan metode-metode untuk mengelola
biaya tetap

 Identifikasi yang layak dari faktor-faktor relevan


Manajer bisa saja gagal mengidentifikasi biaya yang relevan secara
benar Khususnya, manajer yang tidak terlatih biasanya menyertakan
biaya tertanam yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan."
Begitu pula, banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap
yang dialokasikan tidaklah relevan. Ketika biaya tetap ditunjukkan
sebagai bíaya tetap per unit, banyak manajer cenderung salah
mengartikannya sebagai biaya relevan. Lebih mudah bagi para manajer
ini untyk melihat biaya tetap sebagai biaya tidak relevan jika biaya ini
diberikan dalam jumlah yang tunggal, akan lebih sulit lagi untuk
melihat biaya tetap unit sebagai biaya tidak relevan.

10
BAB III
PENUTUP

3.3 Kesimpulan
Analisis biaya relevan menggunakan biaya untuk masa mendatang yang
berbeda untuk pilihan dari si pembuat keputusan tersebut. Prinsip analisis biaya
relevan dapat diterapkan dalam sejumlah keputusan tertentu yang melibatkan
perusahaan manufaktur, jasa, dan non-profit.

 Keputusan pesanan khusus di mana biaya relevan adalah biaya


produksi langsung dan biaya tetap tambahan
 Keputusan pembuatan, penyewaan, atau pembelian di mana biaya
relevan adalah biaya produksi langsung dan biaya tetap yang dapat
dihindari
 Keputusan untuk menjual sebuah produk sebelum atau setelah
pengolahan tambahan di mana biaya relevan adalah biaya
pengolahan tambahan
 Keputusan untuk melanjutkarı atau menghentikan lini produk atau
jasa di mana biaya relevan adalah biaya langsung dan biaya tetap
yang berubab jika produk atau jasa dihentikan.
 Keputusan perusahaan nonprofit untuk menawarkan layanan.

Analisis strategis melengkapi analisis biaya relevan dengan membuat


seorang pengambil keputusan mempertimbangkan isu isu strategis yang terlibat
dalam situasi tersebut.

3.2 Saran
Meskipun penulis menginginkan kesempurnaan dalam penyusunan
makalah ini tetapi kenyataannya masih banyak kekurangan yang perlu penulis
perbaiki. Hal ini dikarenakan masih minimnya pengetahuan yang penulis miliki.
Oleh karena itu kritik dan saran yang membangun dari para pembaca sangat
penulis harapkan untuk perbaikan ke depannya.

11
DAFTAR PUSTAKA
Blocher, Stout dan Cokins. 2011. Manajemen Biaya: Penekanan Strategis Edisi 5
Buku 1. Jakarta : Salemba Empat

12