Slide 1

BALANCE SCORECARD
The balanced scorecard communicates the multiple, linked objectives that companies must
achieve to compete based on their intangible capabilities and innovation.
Balanced scorecard mengkomunikasikan berbagai tujuan terkait yang harus dicapai perusahaan
untuk bersaing berdasarkan kemampuan dan inovasi tak berwujud mereka.
Contoh
Bukalapak & tokped bersaing dengan mengandalkan inovasi.
Maksud balance sebagai ukuran untuk mencapai tujuan dan strategi perusahaan
Caranya menggunakan 4 kerangka kerja

Slide 2

1. Translating the vision

Balanced scorecard can translate the company's vision in the form of strategic goals

balanced scorecard dapat menerjemahkan visi perusahaan dalam bentuk sasaran

strategis
contoh
visi Memberdayakan UKM yang ada di seluruh penjuru Indonesia.
 2. Communicating and Linking
The goals and vision of the balance scorecard can be communicated to the whole
organization so that the strategies set can be achieved.

Tujuan dan visi balance scorecard dapat dikomunikasikan ke seleruh organisasi agar
strategi yang ditetapkan dapat tercapai.
Contoh
Jadi kalo di BL biasa nya streaming per 3 bln mengenai peraturan dengan menekankan
visi perusahaan

3. Business Planning
Sebagai ukuran suatu perusahaan untuk mengintegrasikan perencanaan startegis dengan
proses penganggaran tahunan
Contoh
Jadi perusahaan menetapkan sasaran untuk menigkatkan jumlah UMKM dari yg
sebelumnya 1000 ditingkat menjadi 1500 dalam 2 bulan

As a measure of a company to integrate strategic planning with the annual budgeting

process.

4. Feedback and Learning

Proses yang memberikan kapabilitas bagi pembelajaran untuk tingkat eksekutif.
Contoh
Karyawan memberikan feedback kepada perusahaan atas hasil dari visi yang di
kembangkan
Seperti: PR cari
Processes that provide capabilities for learning at the executive level.

As a measure of a company to integrate strategic planning with the annual budgeting process
Slide 3
4 Balanced Scorecard Perspectives

Balanced scorecard memiliki empat proses manajemen Balanced Scorecard (BSC) adalah
pengukuran kinerja dan sistem manajemen strategis yang tampaknya cocok untuk digunakan
oleh semua jenis dan ukuran bisnis. Kekuatan terbesar BSC untuk sebagian besar bisnis berasal
dari kemampuan bawaannya untuk mengintegrasikan langkah-langkah keuangan dan non-
keuangan bersama-sama dengan mengukur kinerja strategis dan bisnis di empat perspektif yang
saling terkait. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa BSC dapat berhasil
diimplementasikan dalam perusahaan dan organisasi skala besar. Namun, ada bukti empiris
terbatas mengenai penggunaan BSC dalam perusahaan kecil. Studi ini menambah literatur yang
ada dengan melaporkan hasil penyelidikan komparatif kesadaran BSC dan digunakan dalam
perusahaan kecil yang berlokasi di Inggris dan Siprus. Selain itu, penelitian ini meneliti alasan
tidak adopsi oleh perusahaan kecil dan apakah perusahaan-perusahaan ini menggunakan ukuran
kinerja yang mirip dengan yang biasanya terkandung dalam model BSC. Data penelitian
dikumpulkan dari kuesioner yang diisi sendiri yang didistribusikan ke 500 perusahaan di Inggris
dan Siprus. Temuan survei menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan kecil, terutama di
Inggris, tidak menyadari BSC, dan akibatnya tingkat penggunaan BSC sangat rendah. Responden
tertentu percaya bahwa BSC adalah alat yang tidak cocok untuk perusahaan kecil dan
implementasinya di luar sumber daya yang tersedia untuk entitas tersebut. Namun, temuan ini
juga menunjukkan bahwa meskipun sangat sedikit perusahaan kecil yang benar-benar
menggunakan BSC, banyak perusahaan tersebut tampaknya menggunakan ukuran kinerja dan
indikator yang serupa dengan yang biasanya dimasukkan dalam model BSC

Model Balanced Scorecard dari Kaplan & Norton dikembangkan pada awal 1990-an sebagai
upaya untuk membantu perusahaan mengukur kinerja bisnis menggunakan data finansial dan
non-finansial.
Tujuan dari Balanced Scorecard adalah "untuk menyelaraskan kegiatan bisnis dengan visi dan
strategi bisnis, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja bisnis
terhadap tujuan strategis."

Balanced scorecard menyediakan serangkaian informasi keuangan dan non-

keuangan yang relevan yang mendukung manajemen bisnis yang efektif.

Latar belakang Balanced Scorecard:

 Tidak ada tindakan tunggal yang dapat memberikan gambaran luas tentang kesehatan
organisasi.
 Jadi, bukannya ukuran tunggal mengapa tidak menggunakan scorecard komposit yang
melibatkan sejumlah langkah yang berbeda.
 Kaplan dan Norton menyusun kerangka kerja berdasarkan empat perspektif - keuangan,
pelanggan, internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.
 Organisasi harus memilih langkah-langkah kritis untuk masing-masing perspektif ini.
Empat Perspektif Balanced Scorecard

Dalam hal apa scorecard itu keseimbangan?

Kartu skor menghasilkan keseimbangan antara:

 Empat perspektif bisnis utama: keuangan, pelanggan, proses internal, dan inovasi.
 Bagaimana organisasi melihat dirinya dan bagaimana orang lain melihatnya.
 Jangka pendek dan jangka panjang
 Situasi pada suatu waktu dan berubah seiring waktu

Manfaat utama menggunakan balanced scorecard

 Membantu perusahaan fokus pada apa yang harus dilakukan untuk menciptakan kinerja
terobosan
 Bertindak sebagai perangkat terintegrasi untuk berbagai program perusahaan
 Jadikan strategi operasional dengan menerjemahkannya ke dalam ukuran dan target
kinerja
 Membantu memecah langkah-langkah tingkat perusahaan sehingga manajer dan
karyawan lokal dapat melihat apa yang perlu mereka lakukan dengan baik jika mereka
ingin meningkatkan efektivitas organisasi
 Memberikan pandangan komprehensif yang menjungkirbalikkan gagasan tradisional
organisasi sebagai kumpulan fungsi dan departemen independen yang terisolasi

Beberapa kelemahan dari model balanced scorecard

 Bahaya bahwa bisnis akan memiliki terlalu banyak indikator kinerja

 Perlu memiliki keseimbangan antara keempat perspektif - tidak mudah
 Manajemen senior mungkin masih terlalu peduli dengan kinerja keuangan
 Perlu diperbarui secara berkala untuk menjadi berguna

Kebutuhan akan kemampuan baru ini menghasilkan lingkungan operasi baru yang dibangun di
atas asumsi tentang lintas fungsi (proses bisnis terintegrasi di seluruh fungsi bisnis tradisional),
tautan ke pelanggan dan pemasok, segmentasi pelanggan, mengadopsi skala global sebagai pasar
potensial, inovasi, dan fokus pada pekerja pengetahuan. Terbukti, model akuntansi keuangan
tradisional (tata kelola oleh laporan keuangan triwulanan dan tahunan: baik aset berwujud
maupun tidak berwujud) juga masih berperan dalam lingkungan baru ini. Interaksi antara
kemampuan kompetitif jangka panjang baru dan model keuangan historis diwujudkan oleh
Balance Scorecard.
Singkatnya, Balance Scorecard diposisikan sebagai cara untuk melengkapi ukuran keuangan dari
kinerja masa lalu dengan ukuran kinerja masa depan. Perusahaan ingin memperluas tujuan unit
bisnis di luar sekadar kondisi keuangannya. Ini adalah sistem manajemen untuk memastikan
driver ini (masa lalu & masa depan) adalah bagian dari sistem informasi untuk karyawan di semua
lapisan organisasi. Ini menghasilkan Balance Scorecard generasi pertama, seperti yang
ditunjukkan pada ilustrasi di bawah di sebelah kiri. Setelah rilis buku ini, kartu skor ini telah
dimodifikasi dan ditingkatkan pada beberapa kesempatan.
Tampilan pengukuran taktis / operasional hanya satu aspek dari Balance Scorecard. Ini juga dapat
digunakan sebagai sistem manajemen strategis (terlihat pada ilustrasi di atas di sebelah kanan)
dengan proses manajemen kritis yang difokuskan di sekitar kartu skor:
1. Perjelas dan terjemahkan visi dan strategi
2. Komunikasikan dan hubungkan tujuan dan tindakan strategis
3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Buku ini berbicara banyak tentang tujuan dan sasaran. Untuk dapat membedakan secara jelas
antara keduanya, untuk definisi yang diberikan oleh Roger Burlton masih yang terbaik: "Tujuan
adalah tujuan dengan KPI dan tingkat target dengan waktu yang ditentukan". Gagasan utama di
sini adalah bahwa suatu tujuan adalah tujuan yang dapat diukur. Tujuan dari suatu organisasi
dapat meningkatkan jumlah pelanggan. Tujuannya menjadi: untuk meningkatkan jumlah
pelanggan dengan 30% dari basis pelanggan saat ini. Untuk mengukur dengan baik tujuan ini,
pengukuran harus memiliki karakteristik sebagai berikut:
 Relevan: mendukung penilaian visi atau tujuan atau sesuatu yang harus diketahui seseorang
untuk melacak dan membuat keputusan manajemen.
 Sebanding: memiliki Unit Ukuran yang berbeda yang dapat dibandingkan selama periode
waktu dan atau lokasi atau perusahaan lain (pembandingan).
 Batas waktu: dikaitkan dengan periode waktu atau titik waktu.
 Terukur: data yang andal dapat diperoleh tanpa bias atau waktu dan biaya yang berlebihan.
 Andal: Semakin faktual semakin baik meskipun persepsi eksternal juga bisa berfungsi sebagai
fakta.
 Dapat dipercaya: orang merasa yakin bahwa itu akurat bahkan jika mereka tidak
menyukainya.
Jadilah SMART, atau lebih tepatnya AOMRACUPAR
Dalam sebuah posting blog untuk PM Times , John Parker, seorang ahli Proses Rekayasa Ulang
yang berpengalaman, mengidentifikasi serangkaian karakteristik yang berbeda untuk
pengukuran:
 Diselaraskan: Setuju dengan visi, strategi, dan tujuan organisasi tertentu.
 Dioptimalkan: KPI harus difokuskan pada penyediaan nilai strategis di seluruh organisasi
daripada pada hasil bisnis lokal yang tidak kritis. Pemilihan KPI yang salah dapat menghasilkan
perilaku kontraproduktif dan hasil yang kurang optimal.
 Terukur: Dapat diukur / diukur.
 Realistis: Harus hemat biaya dan sesuai dengan budaya dan kendala organisasi serta dapat
dicapai dalam jangka waktu yang diberikan.
 Dapat dicapai : Memerlukan target yang harus ditetapkan yang dapat diobservasi, dapat
dicapai, masuk akal, dan kredibel dalam kondisi yang diharapkan serta divalidasi secara
independen.
 Jelas: Jelas dan fokus untuk menghindari salah tafsir atau ambiguitas.
 Dipahami: Individu dan kelompok tahu bagaimana perilaku dan aktivitas mereka
berkontribusi untuk mencapai KPI.
 Prediktif: KPI dapat dibandingkan dengan data historis dalam waktu yang cukup lama
sehingga tren dapat diidentifikasi.
 Setuju: Semua pemangku kepentingan harus setuju dan berbagi tanggung jawab untuk
mencapai target KPI.
 Dilaporkan: Laporan berkala disediakan untuk semua pemangku kepentingan dan
kontributor sehingga mereka mengetahui status saat ini dan mengambil tindakan korektif
jika diperlukan.
Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi harus ditafsirkan sebagai menempatkan
penekanan pada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau aliran arus kas, serta
pada perspektif pelanggan dan segmen pasar. Kartu skor harus menyoroti proses-proses penting
untuk mencapai kinerja yang diarahkan pada keputusan-keputusan ini. Tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan harus diterjemahkan ke dalam investasi dalam sumber daya manusia dengan cara
melatih kembali karyawan, memperluas sistem informasi dan mengoptimalkan proses-proses
ini. Pada akhirnya, fase ini harus menghasilkan penentuan beberapa pendorong tujuan strategis.
Setelah tujuan dan tindakan telah ditentukan, mereka harus dikomunikasikan dan dihubungkan
kembali ke seluruh organisasi dengan rencana komunikasi yang tepat, menggunakan alat
komunikasi yang akan berbicara kepada para pemangku kepentingan yang berbeda. Perlu
menyediakan cara untuk menjangkau semua karyawan agar mereka menentukan tindakan untuk
mencapai tujuan ini serta mendapatkan komitmen dari manajemen atas.
Balanced scorecard perlu mendorong perubahan organisasi agar efektif. Untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan, manajer perlu mengidentifikasi target untuk pelanggan mereka, proses bisnis
internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Hanya dengan demikian kualitas strategis,
waktu respons, dan prakarsa proses rekayasa ulang dapat diselaraskan untuk mencapai tujuan
terobosan. [Paragraf ini bagi saya benar-benar memancarkan semangat dari waktu ditulisnya,
dengan BPR Michael Hammer digunakan dan sedang direncanakan untuk digunakan sebanyak
60% dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.]Scorecard menjadi justifikasi front-end serta
fokus untuk inisiatif ini, dan bertujuan untuk menyelaraskan inisiatif ini dengan latihan
penganggaran dan roadmap tahunan, memungkinkan organisasi untuk mengukur hasil jangka
panjang, mengidentifikasi mekanisme / inisiatif dan menyediakan sumber daya untuk mekanisme
ini, dan menetapkan tonggak jangka pendek untuk langkah-langkah dalam perencanaan.
Langkah terakhir dari sistem manajemen adalah peningkatan umpan balik dan pembelajaran
strategis. Umpan balik masuk ke basis pengetahuan organisasi, yang pada saat itu dianggap
sebagai yang paling inovatif tentang alat ini. Proses pembelajaran sebenarnya sudah dimulai dari
langkah pertama sistem ketika mewujudkan visi bersama untuk seluruh organisasi. Perincian visi
menjadi lebih tepat dan terperinci dengan menerjemahkan konsep-konsep pengukuran dan
tujuan menjadi tindakan konkret di mana semua karyawan organisasi harus bersatu untuk
mencapai tujuan. Pandangan sebab dan akibat menstimulasi pemikiran dinamis, memberi setiap
orang dalam organisasi ide yang jelas tentang di mana ia cocok dengan gambaran besar seluruh
organisasi, dan bagaimana perannya memengaruhi orang lain serta organisasi secara
keseluruhan. Kesenjangan antara situasi saat ini dan tujuan kemudian dilanggar oleh inisiatif
yang dirumuskan. Semua inisiatif ini masih sesuai dengan model perintah-dan-kontrol top-down,
yang perlu ditambah dengan pembelajaran dua putaran untuk meningkatkan hasil secara
drastis. Manajer harus mempertanyakan asumsi / strategi mereka dan merenungkan apakah
fondasi dasar dari strategi tersebut masih konsisten dengan bukti, pengamatan, dan pengalaman
saat ini.
Bab 2 dari pengantar menggali perlunya kartu skor seimbang. Singkatnya, bab ini meletakkan
dasar kebutuhan ini dalam pepatah: "Jika Anda tidak bisa mengukurnya, Anda tidak bisa
mengelolanya.", Sebuah kutipan yang sering salah dikaitkan dengan W. Edwards Deming (yang
sebenarnya berarti sebaliknya. ketika dia mengatakannya). Singkatnya, Balanced Scorecard
bertujuan untuk mempertahankan pengukuran keuangan sebagai indikator utama kinerja
manajerial dan bisnis, tetapi menyoroti serangkaian pengukuran terintegrasi yang
menghubungkan pelanggan, proses internal, karyawan, dan kinerja sistem dalam kerangka
pengukuran utama ini, sebagai tambahan. -Penekanan pada sisi keuangan dari persamaan (hasil
keuangan jangka pendek) dapat menyebabkan kurangnya investasi dalam tujuan jangka
panjang. Indikator keuangan juga memiliki kelambatan,
Untuk mencapai serangkaian tindakan komprehensif (melampaui langkah-langkah keuangan
sederhana), titik awal untuk penentuan adalah visi dan strategi (seperti yang ditunjukkan pada
ilustrasi di atas). Ini ditangkap dalam pernyataan misi organisasi, yang digunakan untuk
mengomunikasikan keyakinan inti dan demografi pasar utama kepada semua karyawan. Itu
selalu bertujuan untuk menjadi motivasi, memasok energi dan motivasi kepada
organisasi. Pengukuran dalam kerangka kerja ini tidak boleh disampaikan sebagai mekanisme
pengendalian perilaku, tetapi sebagai dukungan untuk komunikasi tujuan kepada karyawan,
serta pemangku kepentingan lainnya. Idealnya, itu harus melukiskan target, bahwa semua yang
terlibat dapat tertinggal dan tergerak untuk mencapainya bersama. Balanced scorecard harus
komunikatif, informatif,
Pengukuran yang berbeda (baik indikator kritis atau faktor kunci keberhasilan) di berbagai
perspektif yang berbeda harus mengarah pada serangkaian tujuan dan tindakan yang saling
terkait yang konsisten dan saling menguatkan. Ini harus membuat strategi sebagai serangkaian
hipotesis tentang sebab dan akibat. Semua tindakan pada balanced scorecard harus
menggambarkan hubungan sebab-akibat. Rantai menjadi alat untuk mengkomunikasikan makna
strategi unit bisnis kepada organisasi. Balanced scorecard berupaya menemukan keseimbangan
yang tepat antara penggerak kinerja (indikator utama) dan hasil (indikator lagging). Karena
merupakan alat untuk mengkomunikasikan strategi, itu juga dapat digunakan untuk menentukan
ruang lingkup kartu skor seimbang. Granularity unit bisnis mana yang harus memiliki kartu skor
sendiri? Jika memiliki strategi sendiri, ia dapat memiliki kartu skor sendiri. Namun, idealnya
scorecard mencakup seluruh rantai nilai (inovasi, operasi, pemasaran, distribusi, penjualan, dan
layanan).
Keempat perspektif balanced scorecard memungkinkan organisasi untuk mencapai
keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dan
pendorong kinerja untuk hasil ini, dan antara tindakan yang lebih keras atau lebih lunak yang
harus diambil. Saya telah menyebutkan perspektif ini di paragraf pertama ulasan saya, tetapi saya
akan mendaftar lagi dengan sedikit lebih detail:
 Perspektif Keuangan [Bagaimana Pandangan Kita Terhadap Pemegang
Saham?]: Merangkum konsekuensi ekonomi yang terukur (seperti profitabilitas,
pertumbuhan penjualan yang cepat, atau generasi arus kas) dari tindakan kinerja yang telah
diambil.
 Perspektif Pelanggan [Bagaimana Pelanggan Melihat Kami?]: Identifikasi pelanggan target
dan segmen pasar untuk mengukur kepuasan pelanggan, akuisisi pelanggan baru ...
 Perspektif Proses-Bisnis-Internal [Apa Yang Harus Kita Excel?]: Identifikasi proses internal
kritis untuk unggul. Proses-proses ini memungkinkan organisasi untuk mengirimkan proposisi
nilai (disebut gelombang pendek penciptaan nilai) untuk menarik dan mempertahankan
pelanggan, dan / atau memenuhi harapan pemangku kepentingan atas pengembalian
finansial. Ditambah dengan ini adalah proses yang menggabungkan inovasi, seperti desain /
pengembangan produk (disebut gelombang panjang). Model Rantai Nilai Generik
diilustrasikan dalam diagram bab 5 .
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan [Bisakah Kita Terus Meningkatkan dan
Menciptakan Nilai?]: Identifikasi infrastruktur yang diperlukan untuk pertumbuhan jangka
panjang dan peningkatan tersebar di tiga sumber prinsip, yaitu orang, sistem dan prosedur
organisasi (lihat loop ganda yang disebutkan sebelumnya).
Meskipun Balanced Scorecard mencoba untuk menekankan bahwa perspektif ini sama
pentingnya, namun kemudian bertentangan dengan menempatkan langkah-langkah dan tujuan
yang terkait dan memperkuat / memperkuat satu sama lain, dan dengan menempatkan langkah-
langkah keuangan di puncak hierarki, menyarankan bahwa sekali lagi ini adalah indikator
perspektif / kunci yang paling penting. "Kekurangan" ini juga disorot oleh Paul Harmon dalam
bukunya " Perubahan Proses Bisnis - Panduan untuk Manajer Bisnis dan Profesional Proses ".
Setelah bab pengantar, buku ini dibagi menjadi dua bagian, masing-masing dengan jumlah bab
yang tepat. Bagian pertama adalah tentang mengukur strategi bisnis, dan bagian kedua adalah
tentang mengelola balanced scorecard. Atau dalam kata-kata buku, pertama-tama Anda perlu
membuat kartu skor dan kemudian Anda perlu menggunakannya. Bagian pertama mencurahkan
bab untuk masing-masing dari empat perspektif dan langkah-langkah mereka, disertai dengan
bab tentang menghubungkan mereka, dan bab tentang penataan strategi Anda.
Bab tiga memulai bagian pertama dengan perspektif keuangan. Dalam istilah umum, langkah-
langkah yang terkait dengan perspektif ini difokuskan pada pengembalian investasi (ROI) [Jangan
lupa tentang WACC !]dan nilai tambah ekonomi. Setiap langkah yang diambil dalam perspektif
ini harus ditujukan untuk meningkatkan kinerja keuangan, dan harus menjadi bagian dari rantai
sebab-akibat yang mengarah padanya. Biasanya, perusahaan akan memusatkan perhatian pada
peningkatan pendapatan, meningkatkan biaya dan produktivitas, meningkatkan pemanfaatan
aset, dan mengurangi risiko. Meskipun beberapa langkah-langkah ini dilabeli sebagai generik,
langkah-langkah keuangan jarang cocok untuk seluruh organisasi, tetapi biasanya cenderung
berlaku untuk satu unit bisnis. Ini mencerminkan bahwa kartu skor keseimbangan jarang berlaku
untuk seluruh organisasi, karena masing-masing dari mereka akan memiliki strategi yang tepat
untuk ditambahkan ke strategi keseluruhan organisasi. Semua langkah ini diposisikan di kamp
Keunggulan Operasional Treacy dan segitiga strategi bisnis Wiersema.
Ukuran keuangan juga sangat bervariasi di seluruh tahapan siklus hidup bisnis: Pertumbuhan,
Keberlanjutan dan Panen. Pertumbuhan adalah tahap awal di mana produk atau layanan bisnis
masih memiliki potensi pertumbuhan yang cukup besar yang membutuhkan pengeluaran sumber
daya yang signifikan untuk mengembangkan / meningkatkannya. Tahap ini biasanya disertai oleh
arus kas negatif dan ROI rendah, menargetkan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar yang
diinginkan, segmen pelanggan, dan / atau wilayah. Sebagian besar unit bisnis dari perusahaan
mana pun akan berada dalam tahap mempertahankan, masih dibentuk oleh investasi /
reinvestasi, tetapi dengan pengembalian yang berada pada tingkat yang dapat diterima (alias
profitabilitas atau margin kotor). Tidak hanya tingkat pendapatan yang penting, tetapi modal
yang diinvestasikan juga merupakan faktor yang mempengaruhi. Unit-unit ini akan ingin
mempertahankan pangsa pasar mereka dan jika mungkin masih mengembangkannya.
Untuk setiap tahapan ini ada tiga jenis tema keuangan: Pertumbuhan Pendapatan dan Bauran
(biasanya melalui tingkat pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar yang ditargetkan),
Pengurangan Biaya / Peningkatan Produktivitas, dan Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi
(biasanya diukur melalui pengembalian modal) dipekerjakan, ROI dan nilai tambah
ekonomis). Tabel di bawah ini menunjukkan tindakan standar yang dapat diambil dalam matriks
tahapan dan tema.

1. Bukalapak
2. Toyota x Honda
3. Indofood
Mengukur Tema Keuangan Strategis
Catatan kecil tentang dua konsep yang muncul dalam tema Strategi Pemanfaatan Aset /
Investasi. Pertama, ada siklus Cash-to-Cash, atau keseimbangan antara jumlah hari biaya
penjualan dalam persediaan, hari penjualan dalam piutang dagang dan hari pembelian dalam
hutang dagang. Siklus ini memberikan ukuran efisiensi yang jelas. Seperti yang diperlihatkan
dalam bencana perbankan tahun 2008 (lihat MOOC Ekonomi oleh Uang dan Perbankan oleh
profesor Perry Mehrling untuk detail lebih lanjut), likuiditas sering memainkan biola kedua untuk
solvabilitas dalam sebuah perusahaan, tetapi dapat membunuh Anda dengan cepat ketika Anda
gagal memenuhi biaya. Kedua, ada tujuan dan langkah-langkah manajemen risiko, mencoba
untuk lindung nilai taruhan Anda sebagai perusahaan dan menutupi diri Anda untuk kasus-kasus
di mana pengembalian Anda tidak berjalan seperti yang diinginkan atau bahkan dibutuhkan.
Perspektif pelanggan (sebagaimana dirinci dalam bab 4) berkisar pada pilihan organisasi tentang
pasar dan / atau segmen pelanggan mana yang ingin mereka targetkan. Segmen-segmen ini
mewakili sumber pendapatan untuk monetisasi produk / layanan mereka. Tema sentral di mana
tujuan harus dicocokkan, dapat dipecah menjadi beberapa pengukuran (indikator utama), di
mana beberapa generik di semua organisasi: pangsa pasar, kepuasan, loyalitas & retensi
pelanggan, akuisisi pelanggan, dan profitabilitas pelanggan. Langkah-langkah pada gilirannya
cocok dengan proposisi nilai pelanggan, alias atribut yang menggabungkan suatu produk atau
layanan untuk mencoba dan mengamankan basis pelanggan yang ditargetkan.

Ukuran Inti Perspektif Pelanggan

Adapun ukuran profitabilitas pelanggan, perusahaan tidak hanya ingin pelanggannya senang
dengan produk atau layanan mereka, mereka juga ingin mengubah keuntungan mereka. Ukuran
profitabilitas dapat dinilai secara individu atau secara agregat melalui teknik seperti Activity-
Based Costing (ABC) untuk menetapkan harga strategis Anda dengan tepat. Analisis ABC juga
dapat menunjukkan kapan harus mengevaluasi kembali basis pelanggan yang ditargetkan untuk
menentukan apakah akan mempertahankan segmen pasar saat ini, mengubah (meninjau
kembali harga), menghilangkan basis pelanggan (tidak lagi ada kemungkinan profitabilitas), atau
memantau segmen pelanggan yang tidak ditargetkan.
Di luar langkah-langkah umum ini, ada banyak langkah lain yang disesuaikan dengan berbagai
proposisi nilai. Namun semua ini dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori berbeda: atribut
produk / layanan (fungsi dalam kaitannya dengan pendorong kinerja untuk kepuasan pelanggan),
hubungan pelanggan (termasuk dimensi pengiriman), dan gambar / reputasi (faktor tak berwujud
yang menarik pelanggan ke perusahaan) . Penggerak kinerja untuk kepuasan pelanggan adalah
waktu (lead time: indikator untuk waktu yang telah berlalu sejak permintaan pelanggan telah
diidentifikasi hingga saat pengiriman), kualitas (dengan cepat menjadi kebutuhan kompetitif) dan
harga.
Elaborasi pada driver kinerja adalah tempat teks dengan jelas mengkhianati zeitgeist-
nya. Kualitas tidak lagi menjadi kebutuhan kompetitif, tetapi telah menjadi kenyataan selama
beberapa waktu. Perkembangan lain yang lebih baru dalam driver kinerja dapat menjadi
kesadaran produk / layanan (apakah cukup hijau?) Dan faktor-x yang dilimpahkan. Namun yang
terakhir ini dapat dipahami sebagai bagian dari citra / reputasi perusahaan, tetapi bagi saya itu
lebih merupakan atribut dari produk / layanan yang diberikan kepada pelanggan karena memiliki
/ menggunakannya.
Untuk Perspektif proses bisnis internal (subjek bab 5), nama permainannya adalah meningkatkan
kualitas, waktu respons, dan pengenalan produk baru. Tujuan dan langkah-langkah untuk faktor-
faktor ini hampir selalu berfungsi dari tujuan dan tindakan yang dinyatakan oleh dua perspektif
sebelumnya, yang berarti mereka berfungsi memenuhi harapan pelanggan dan pemegang
saham. Perspektif harus mempertimbangkan seluruh rantai nilai, yang terdiri dari proses layanan
inovasi, operasional, dan pasca penjualan. Proses inovasi berfokus pada penciptaan produk /
layanan untuk kebutuhan pelanggan yang muncul dan laten, sementara produksi dan pengiriman
yang sebenarnya terjadi di segmen operasional. Layanan postale dilakukan setelah penjualan asli
produk atau layanan.
Pangsa pasar : Seperti tunas Toyota menjual dengan pasar pasar seperti perusahaan transportasi
seperti bluebird dengan request kendaraan yg diinginkan
Etensi Pelanggan : Mempertahankan pelanggan memberikan benefit kepada custumer sperti
meninimalkan tangkat suku bunga pada cicilan kendaraan
Akuisisi Pelanggan : Seperti taxsi express yg juga dibidang transportasi, dengan adanya peluang
tsb tunas Toyota menawarkan kepada taxsi express yg sebelum nya bekerja sama dengan honda
untuk menggunakan unit tunas Toyota dengan benefit tangka suku bunga pada cicilan rendah.
Kepuasan Pelanggan : Strategi untuk membuat pelanggan puas, tunas Toyota menyediakan
fasilitas seperti garansi untuk maintenance kendaraan baru dibengkel dengan yang bekerjasama
dengan tunas Toyota
Profittabilitas Pelanggan : Apabila semua aspek sudah terpenuhi maka perusahaan akan
mendapatkan profit dan mendapatkan pelanggan tetap dan setia.
 1. Contoh
Seiring berkembang zaman yg sudah mengadopsikan 4.0 dimana segala sesuatu yang
dibutuhkan masyarakat dapat diperoleh dengan mudah, dengan hanya menggunakan
media HP
Inovation Proses
Dengan adanya peluang itu sehingga muncul inovasi untuk memberikan kemudahan
dalam memenuhi kebutuhan masyarakat dengan hanya belanja online
Operation proses
Mengembangkan inovasi dengan munculnya banyak e-commerce seperti BL, Tokped
CS st
Menimbulkan kepuasan dari pelanggan karena ada nya online shop
2. Model Rantai Nilai Generik
Sering dianggap sebagai proses pendukung bukan bagian dari rantai nilai, proses-proses ini dapat
diabaikan ketika menyiapkan sistem pengukuran kinerja. Namun, yang terbaik adalah
memikirkan proses inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai: untuk mengidentifikasi
pasar / pelanggan baru, dan kebutuhan (muncul dan laten) yang dimiliki segmen baru ini. Setelah
identifikasi awal ini, penelitian harus dilakukan tentang bagaimana mengisi kebutuhan ini dan
bagaimana menentukan karakteristik produk / layanan baru dalam hal ukuran pasar, preferensi
pelanggan, poin harga ... Penelitian ini akan memiliki dua sisi utama: The nilai bagi pelanggan
masa depan, dan mendahului persaingan di pasar ini. Ukuran umum untuk kegiatan ini adalah
persentase penjualan dari produk / layanan baru, persentase penjualan dari produk berpemilik,
Bagian kedua dari layanan inovasi adalah pengembangan produk. Komponen ini dilengkapi
dengan seperangkat indikator kinerja sendiri, biasanya berorientasi pada peningkatan hasil,
mengurangi waktu siklus, dan mengurangi biaya produksi di setiap tahap proses
pengembangan. Tetapi indikator dapat disesuaikan dengan masing-masing organisasi, seperti
misalnya berapa kali Toyota perlu memodifikasi desain sebelum melepaskannya ke dalam
produksi, atau waktu impas Hewlett-Packard (BET) mengukur efektivitas proses
produksi. Taruhan sama dengan waktu dari awal penelitian sampai titik impas dalam penjualan
setelah rilis.
Tidak banyak yang bisa dikatakan tentang proses Operasi, kecuali mereka yang menjadi
gelombang pendek penciptaan nilai. Siklusnya jelas: pesanan pelanggan diterima, produk atau
layanan yang diminta dibuat dan dikirim ke pelanggan. Indikator utama untuk proses ini adalah
efisiensi, konsistensi dan pengiriman tepat waktu. Ini biasanya merupakan proses yang sangat
berulang, dan dengan demikian merupakan kandidat yang baik untuk perbaikan melalui metode
ilmiah Taylor. Langkah terakhir dalam rantai nilai adalah layanan purna jual: garansi kegiatan
perbaikan, perbaikan cacat, pengembalian produk, dan pemrosesan pembayaran (misalnya
administrasi kartu kredit).
Perspektif terakhir adalah Pembelajaran dan Pertumbuhan, yang dibahas pada bab 6. Ketika
perspektif sebelumnya ditujukan untuk mewujudkan kinerja terobosan, perspektif ini adalah
enabler untuk tujuan yang ditetapkan dalam yang lain. Ini dilakukan dengan mengembangkan
kemampuan dalam tiga kategori berbeda:
1. Kemampuan Karyawan
2. Kemampuan Sistem Informasi
3. Motivasi, Pemberdayaan dan Penyelarasan
Gagasan utama di balik pengembangan kemampuan karyawan adalah bahwa semua pekerjaan
rutin dapat dengan mudah diotomatisasi, dan melakukan pekerjaan yang sama dengan cara yang
sama berulang-ulang (baca ini sebagai: dengan efisiensi / produktivitas yang sama) tidak akan
memfasilitasi peningkatan keberhasilan organisasi. Cara standar dalam melakukan sesuatu dapat
menjadi dasar untuk menentukan peringkat ide-ide baru dari pekerja garis depan dalam cara
melakukan pekerjaan ini. Namun, produktivitas karyawan (misalnya dinilai dalam pendapatan
per karyawan) bukan satu-satunya faktor yang berkontribusi pada hasil mereka. Ada juga
kepuasan karyawan dan dikaitkan dengan retensi karyawan yang perlu diingat. 3 faktor ini
menjadi ukuran inti dari kemampuan karyawan Anda, dan dimungkinkan oleh kompetensi
mereka, infrastruktur yang tersedia, dan iklim kerja mereka.

Retensi Pekerja
Perusahaan mempertahankan pekerja yang memiliki kualitas dan kemampuan, sperti engineer
yang mengoperasikan system pada perusahaan,

Produktifitas kerja
Mengupayakan pekerja yang dikerahkan untuk mendapatkan produk yg di hasilkan
Mengukur Kepuasan
Memberikan Feedback session dengan atasan terkait mengenai proses pekerjaan di perusahaan
tsb atas apa yang dikerjakan pekerja tsb
Kerangka Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kemampuan Sistem Informasi sedikit lebih mudah. Untuk dapat melakukan secara efisien,
pekerja kami membutuhkan informasi yang relevan untuk melakukan tugas yang ada. Informasi
ini biasanya mengenai berbagai topik seperti Customer Relationship Management (CRM), proses
internal, dampak keuangan ... Metodologi peningkatan berkelanjutan seperti misalnya Total
Quality Management (TQM) serta peta jalan TI biasanya menetapkan bagaimana kemampuan ini
dapat ditingkatkan .
Tanpa motivasi bahkan karyawan yang terampil dengan semua informasi yang ia butuhkan, tidak
akan produktif. Dengan cara ini iklim di mana ia menemukan dirinya juga merupakan
pertimbangan penting. Pemberdayaan membantu di sini, tetapi agak sulit untuk diukur. Rencana
pengembangan pribadi karyawan memainkan peran kunci, tetapi harus diselaraskan dengan
tujuan perusahaan. Tidak ada gunanya mengirimkan karyawan Anda pada kursus merangkai
bunga jika tidak menambah nilai apa pun kecuali untuk kebahagiaan karyawan.

Salah satu caranya adalah dengan mengukur pembelajaran organisasi adalah matriks waktu
paruh / kompleksitas dari Art Schneiderman (mantan Wakil Presiden Kualitas dan Produktivitas
di Perangkat Analog), yang memetakan kompleksitas teknis dan organisasi ke dalam waktu paruh
proses, yang didefinisikan sebagai lamanya waktu diperlukan untuk meningkatkan kinerja proses
hingga 50%. Kompleksitas teknis tergantung pada adaptasi teknologi baru, dan kompleksitas
organisasi tergantung pada berapa banyak batas yang dilewati oleh proses (antar departemen,
atau bahkan antar perusahaan). Matriks memetakan dua parameter ini terhadap jumlah bulan
waktu paruh ini idealnya. Dalam hal ini, ini dapat dilihat sebagai penetapan tujuan dan sebagai
alat diagnostik untuk mengukur kemajuan. Pendekatan ini mirip dengan Kurva Pembelajaran dari
Boston Consulting Bruce Henderson, yang dipopulerkan pada 1960-an. Kurva Pembelajaran,
yang dikembangkan dalam industri pesawat terbang dan diterbitkan oleh TP Wright pada tahun
1936, mendasarkan diri pada pengamatan bahwa penggunaan unit langsung tenaga kerja,
dinyatakan dalam total man-bulan, menurun dengan meningkatnya pengalaman. Henderson
mencatat bahwa hal yang sama berlaku untuk biaya satuan. Seperti halnya semua sains, kami
selalu berdiri di atas pundak raksasa, dan mencoba menerapkan peningkatan proses
berkelanjutan pada praktik peningkatan proses berkelanjutan.
Bab ketujuh dari bagian pertama adalah tentang menghubungkan semua tindakan yang
sebelumnya dijelaskan dalam perspektif yang berbeda dengan strategi organisasi. Scorecard
harus menciptakan pemahaman bersama tentang strategi ini untuk semua peserta (baik manajer
dan karyawan) dan memberi mereka model holistik dari strategi ini sehingga mereka dapat
melihat bagaimana mereka dapat berkontribusi pada strategi dengan mengubah upaya yang
mereka lakukan dalam pekerjaan operasional mereka. , sehingga semua pekerjaan mengarah ke
tujuan yang tepat dan tidak ada yang terbuang sia-sia untuk inisiatif yang tidak perlu. Untuk
mencapai pemahaman bersama ini, kartu skor harus menceritakan strategi ini kepada semua
orang yang membacanya.
Tujuan utama scorecard adalah menerjemahkan strategi ke dalam pengukuran, dan untuk ini tiga
prinsip adalah sebagai berikut (sebagaimana telah ditunjukkan dalam artikel ini):
1. Hubungan Sebab-Akibat: Setiap tindakan dalam BSC Anda harus menjadi bagian dari rantai
tindakan sebab-akibat yang mengarah pada komunikasi strategi bisnis dengan organisasi.
2. Driver Kinerja: Setiap BSC harus merupakan campuran hasil (indikator tertinggal) dan driver
kinerja (indikator utama) selaras dengan strategi bisnis.
3. Keterkaitan dengan Keuangan: Semua rantai tindakan kausal harus dikaitkan dengan tujuan
keuangan. [sekali lagi terlalu menekankan sisi keuangan persamaan ??]
Sebuah renungan dalam bab ini adalah pertimbangan tentang jumlah tindakan yang harus ada
pada BSC. Terlalu sedikit dan BSC mungkin tidak menyadari efek penuhnya. Terlalu banyak, dan
BSC menjadi tidak terkelola, dan terlalu rumit untuk diserap organisasi. Karena BSC adalah alat
untuk mewujudkan strategi tunggal, jumlahnya menjadi tidak relevan, karena langkah-langkah
ini semua terkait dalam rantai sebab-akibat, membuat mereka cukup koheren untuk tidak
membingungkan berbagai pemangku kepentingan. Buku ini menunjukkan bahwa pada saat
penulisan, sebagian besar perusahaan menggunakan BSC dengan masing-masing sekitar 16
hingga 25 langkah. Ini adalah campuran dari langkah-langkah diagnostik, yang bertujuan untuk
memantau kontrol bisnis atas langkah-langkah strategis yang membentuk strategi perusahaan.
Bab terakhir dari bagian 1 berkaitan dengan struktur organisasi mengadopsi BSC. Meskipun
dimungkinkan untuk memiliki satu BSC tunggal yang mengatur seluruh perusahaan, lebih sering
daripada tidak, kami memiliki serangkaian BSC per unit bisnis dengan sinergi di antara mereka
untuk memastikan bahwa perusahaan lebih berharga daripada jumlah bagian unit bisnisnya. BSC
di tingkat strategi perusahaan harus menemukan sinergi ini untuk menjadi sukses. Sinergi-sinergi
ini terpecah menjadi beberapa masalah untuk strategi perusahaan:
 Tema Perusahaan: Nilai, kepercayaan, dan tema yang mencerminkan identitas perusahaan
untuk dibagikan oleh semua unit bisnis.
 Peran Perusahaan: Tindakan yang diamanatkan oleh tingkat perusahaan untuk menciptakan
sinergi antar unit bisnis.
 Shared Corporate Resources: unit bisnis membagikan sumber daya perusahaan untuk
memberikan keunggulan kompetitif dengan menawarkan kemampuan unik yang tidak dapat
diperoleh secara individual untuk harga dan keandalan yang sebanding.
Strategi tingkat perusahaan ini menjadi lebih penting ketika memperkenalkan usaha patungan
dan aliansi. Struktur ini menimbulkan tantangan operasional bagi perusahaan di dalamnya,
karena kebutuhan untuk menyelaraskan strategi perusahaan tergantung pada tujuan bersama
dari semua yang terlibat.
Bagian 2 buku ini membahas tentang mengelola strategi bisnis. Ini menjelaskan secara terperinci
bagaimana BSC dapat dimanfaatkan untuk menjembatani kesenjangan antara pengembangan
dan perumusan strategi di satu sisi dan implementasi strategi ini di sisi lain. Implementasi ini
harus memungkinkan organisasi untuk menetapkan dan mengomunikasikan strategi dan arahan,
mengalokasikan sumber daya, menentukan tujuan di semua tingkatan (departemen, tim, dan
individu), dan memberikan umpan balik mengenai tujuan ini. Biasanya, sistem manajemen
tradisional menabrak empat hambatan:
1. Visi dan strategi tidak dapat ditindaklanjuti. Ketidaksepakatan mendasar tentang bagaimana
menerapkan strategi (tindakan nyata) mengarah pada fragmentasi dan inisiatif suboptimal
ketika tim yang berbeda mengejar agenda yang berbeda.
2. Strategi tidak terkait dengan tujuan departemen, tim, dan individu. Hal ini menyebabkan
fokus departemen untuk tetap semata-mata memenuhi anggaran keuangan yang
dialokasikan untuk mereka.
3. Strategi tidak terkait dengan alokasi sumber daya jangka panjang dan jangka pendek. Ini
mengarah pada pendanaan diskresioner dan alokasi modal yang tidak terkait dengan
prioritas strategis.
4. Umpan balik bersifat taktis, tetapi tidak pada tingkat strategis. Manfaat utama dari BSC
adalah umpan balik digunakan untuk meninjau dan mengevaluasi kembali tujuan strategis,
dan bukan hanya sebagai umpan balik operasional.
Bab 9 difokuskan pada pencapaian keselarasan strategis di seluruh organisasi. Sementara
pendekatan komando dan kontrol tersebar luas untuk bagian utama abad kedua puluh, tidak
realistis untuk berpikir bahwa semua tindakan yang diperlukan pada setiap level dapat
ditentukan oleh manajemen saja. Semua karyawan idealnya bekerja pada pendekatan ini untuk
memiliki adopsi dan kemanjuran yang luas. Komunikasi strategi ke semua tingkatan organisasi
memungkinkan untuk dihubungkan dengan tujuan individu, dan dengan demikian menciptakan
pemahaman dan komitmen bersama. Jika semua orang mengerti ke mana organisasi ingin pergi,
semua upaya dan inisiatif dapat menjadi selaras dengan visi ini, dan semua karyawan dapat
mengalami tindakan individu mereka yang berkontribusi pada visi ini. Penyelarasan ini di semua
tingkatan dicapai dengan menggunakan tiga mekanisme berbeda:
Komunikasi kepada karyawan adalah bentuk pemasaran internal. Ini berbagi tujuan pemasaran
penciptaan kesadaran dan pengaruh perilaku. BSC harus meningkatkan pemahaman strategis
untuk setiap individu dalam organisasi dan meningkatkan motivasi mereka untuk mencapai
tujuannya. Agar strategi komunikasi menjadi upaya komprehensif yang diarahkan untuk
mencapai penyelarasan strategis jangka panjang, strategi ini harus menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut:
 Apa tujuan dari strategi komunikasi?
 Siapa audiens target?
 Apa pesan utama untuk masing-masing pemirsa ini?
 Apa media yang tepat untuk masing-masing khalayak ini?
 Apa kerangka waktu untuk setiap tahap komunikasi?
 Bagaimana kita tahu bahwa komunikasi telah diterima dan diserap?
Selalu ada kerumitan tambahan untuk menyeimbangkan keterbukaan yang dibutuhkan tentang
prioritas strategis dan kebutuhan yang sah untuk kerahasiaan dan kerahasiaan, karena strategi
eksplisit adalah tentang menetapkan pembeda Anda di pasar, dan dengan demikian tidak boleh
jatuh ke tangan pesaing di pasar itu. Setiap unit bisnis harus mengevaluasi tingkat keterbukaan
(menstimulasi komitmen dan penerimaan dari semua karyawan) versus potensi hilangnya
keunggulan kompetitif. Salah satu cara untuk mencapai ini, adalah mengkomunikasikan ukuran
hasil generik dan pendorong kinerja.
BSC juga harus dikomunikasikan ke kantor pusat perusahaan sebagai perwujudan strategi unit
bisnis. Demikian pula, suatu organisasi dapat mengkomunikasikan hal ini ke atas bahkan kepada
pemegang saham eksternal, karena tidak hanya menginformasikan mereka tentang strategi
bisnis jangka panjang untuk keberhasilan kompetitif, tetapi juga memberikan dasar untuk umpan
balik dan akuntabilitas. Namun, ada keengganan historis untuk melakukan hal ini melampaui
tingkat perincian yang disyaratkan oleh kewajiban regulasi, karena faktor-faktor seperti bocor ke
pesaing, tanggung jawab hukum, dan sikap apatis umum terhadap tujuan non-finansial.
Di mana strategi komunikasi meningkatkan kesadaran, menghubungkan BSC dengan tujuan tim
dan tujuan individu, dan menerjemahkannya ke dalam tindakan, memastikan bahwa setiap
individu diberikan informasi yang dia butuhkan untuk berkontribusi pada visi strategis. Dengan
demikian perilaku bisa diubah. Selain itu, tautan sistem imbalan yang disesuaikan dengan tujuan
dan penggerak kinerja. Namun, penulis mengingatkan untuk menghubungkan BSC ke skema
kompensasi formal, tetapi menggunakannya sebagai sumber evaluasi. Pada catatan pribadi, saya
telah menulis tentang bahaya insentif keuangan untuk pekerjaan pengetahuan di artikel
sebelumnya . Hukum Yerkes-Dodson dari Arousal masih berlaku dengan BSC menurut saya.
Para penulis beralih ke proses penganggaran dan alokasi sumber daya dengan bab
berikutnya. Adalah kepentingan terbaik organisasi bahwa anggaran dan alokasi sumber daya
terjadi sesuai dengan tujuan dan langkah-langkah yang ditetapkan oleh BSC. Ini dilakukan dalam
4 langkah:
1. Tetapkan tujuan peregangan: Ini harus menjadi tujuan yang ambisius yang dapat diperoleh
semua karyawan. Ini dapat dijamin oleh hubungan sebab-akibat di BSC. BSC paling efektif
dalam mencapai penerimaan karyawan ini ketika digunakan untuk mendorong perubahan
organisasi, karena menggarisbawahi hubungan antara target yang ditetapkan dalam langkah-
langkah yang tiga hingga lima tahun dan transformasi organisasi yang akan terjadi ketika
mereka tercapai.
2. Identifikasi dan rasionalkan inisiatif strategis: Prioritaskan inisiatif dalam keempat perspektif,
berdasarkan apakah inisiatif tersebut akan berdampak besar pada tujuan dalam BSC, dan
tentukan inisiatif mana yang memerlukan investasi modal dan program tindakan.
3. Identifikasi inisiatif lintas bisnis yang penting: Inisiatif ini harus memiliki sinergi dengan objek
strategis dan tujuan unit bisnis lain atau induk perusahaan. Sangat penting untuk
keberhasilan strategis bahwa inisiatif ini menciptakan peluang untuk saling memperkuat satu
sama lain dan untuk berbagi praktik terbaik.
4. Tautan ke alokasi dan anggaran sumber daya tahunan: Tentukan hubungan antara rencana
strategis tiga hingga lima tahun dan pengeluaran diskresioner dan alokasi sumber daya untuk
tahun yang akan datang. Juga penting untuk menghubungkan kedua proses strategis utama
ini bersama-sama, karena dalam organisasi mereka kadang-kadang diperlakukan secara
keliru terpisah satu sama lain, serta terputus dari visi.
Langkah kedua dari proses ini mungkin tampak seperti ini adalah latihan yang kreatif, tetapi ada
alat untuk membawa beberapa struktur ke dalam identifikasi dan rasionalisasi. Alat pertama dari
ini adalah program “pengukuran hilang”, di mana kami melihat metrik mana yang diperlukan
untuk memverifikasi ukuran BSC. Jika ada metrik yang hilang, proses perlu dilembagakan untuk
membuatnya terukur. Alat kedua pada sabuk BSC adalah penggunaan program peningkatan
berkelanjutan yang dikaitkan dengan metrik laju perubahan, mirip dengan pendekatan
Manajemen Kualitas Total. Jika ditentukan bahwa tujuan tidak dapat dicapai dengan peningkatan
bertahap, alat ketiga adalah pengenalan inisiatif strategis untuk peningkatan radikal dari
pendorong kinerja (seperti pendekatan BPR).
Di mana beberapa bab terakhir berurusan dengan merumuskan strategi dan menerapkannya,
bab sebelas berfokus pada apa yang terjadi selanjutnya: umpan balik, analisis, dan retrospektif
yang menguji dan mengadaptasi strategi ini untuk semua bola kurva seperti yang dikatakan orang
Prancis “en cours de route ”atau apa yang disebut buku ini dengan kondisi yang muncul. Melalui
sistem manajemen yang menggabungkan kondisi-kondisi ini, strategi yang disesuaikan dibentuk,
dengan aspek-aspek kunci berikut, sebagaimana diidentifikasi oleh Henry Mintzberg dan Robert
Simons, keduanya ahli manajemen strategis:
 Strategi bersifat inkremental dan muncul seiring waktu.
 Strategi yang dimaksudkan dapat digantikan.
 Perumusan strategi dan implementasi saling terkait.
 Gagasan strategis dapat muncul di seluruh organisasi.
 Strategi adalah suatu proses.
Meskipun operasi sehari-hari bekerja sesuai dengan rencana yang dirumuskan, peluang dapat
muncul dan strategi dapat disesuaikan untuk memanfaatkan peluang yang bermanfaat. Dengan
demikian, pandangan hierarkis dan muncul tentang strategi dapat dan harus diizinkan untuk
hidup berdampingan. Perubahan-perubahan ini harus disalurkan ke dalam proses pembelajaran
strategis, atau apa yang kami sebut pembelajaran loop ganda sebelumnya dalam ulasan ini. Agar
efektif, proses pembelajaran ini memiliki tiga bahan penting:
1. Kerangka kerja strategi bersama untuk mengomunikasikan strategi kepada masing-masing
peserta.
2. Proses umpan balik untuk mengumpulkan semua data kinerja untuk memungkinkan
pengujian hipotesis tentang keterkaitan antar inisiatif.
3. Proses pemecahan masalah tim untuk menganalisis dan belajar dari data kinerja yang
dikumpulkan sehingga strategi dapat disesuaikan dengan kondisi dan peluang yang muncul.
Kerangka kerja strategis bersama hanyalah representasi dari visi bersama organisasi. BSC dapat
digunakan untuk mengkomunikasikan visi ini kepada semua yang terlibat, serta mendaftar
tindakan / inisiatif terkait yang merupakan terjemahan dari visi tersebut. Untuk mempromosikan
pembelajaran strategis, ada banyak pendekatan berbeda yang beberapa diantaranya tercantum
dalam buku ini: Analisis Korelasi, Manajemen Permainan / Analisis Skenario, Pelaporan
Anekdotal, Tinjauan Inisiatif, dan Tinjauan Sejawat. Adalah kunci untuk memilih satu atau
beberapa pendekatan yang paling sesuai untuk organisasi yang dicakup BSC. Adapun pemecahan
masalah tim, proses yang efektif diperlukan untuk membuat ini sukses. Terlepas dari latihan
membangun tim, fokus harus diberikan pada tim lintas-fungsional untuk meningkatkan
akuntabilitas dan keterampilan memecahkan masalah tim. Ini mempromosikan konsep bahwa
tanggung jawab untuk mencapai langkah-langkah dan inisiatif dibagi di seluruh kelompok
manajemen. Rapat Tinjauan Strategis karenanya harus selalu menggabungkan dan
menghubungkan tinjauan operasional dan strategis.
Bab kedua belas dan terakhir (kecuali untuk lampiran) buku ini adalah tentang
mengimplementasikan program BSC. Tujuan dari program semacam itu sering disalahartikan
sebagai upaya sempit untuk meningkatkan efisiensi perusahaan dan bukan sebagai cara baru
untuk mengelola bisnis. Meskipun bagian pengukuran BSC adalah alat yang tangguh untuk
memotivasi dan mengevaluasi, BSC harus menggunakan hasil pengukuran ini untuk secara aktif
menyesuaikan strateginya dengan kenyataan saat ini, seperti dibahas panjang lebar sebelumnya
pada bab sebelumnya. Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk memulai dengan program
BSC, penting untuk memobilisasi organisasi dan membiarkan sistem manajemen baru ini menjadi
proses baru untuk pemikiran dan perencanaan strategis dan taktis. Ini harus diintegrasikan
dengan semua strategi dan sistem manajemen yang tersedia di semua tingkatan organisasi untuk
menjadi sukses. Semua sistem manajemen terkait ini harus memiliki empat fitur penting:
1. Perumusan Strategi dan Pembaruan Isu Strategis: Sarana untuk bimbingan top-down untuk
para kepala divisi operasi yang berbeda.
2. Tautan ke Tujuan dan Imbalan Pribadi : Insentif dan hadiah pribadi tidak hanya harus
dikaitkan dengan tujuan keuangan agar pemikiran manajemen tidak diarahkan pada
penghindaran risiko dan fokus jangka pendek.
3. Tautan ke Perencanaan, Alokasi Sumber Daya, dan Anggaran Tahunan
4. Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
Dengan diperkenalkannya sistem baru, periode transisi diperlukan. Ini adalah kunci untuk transisi
ke BSC untuk menetapkan orang yang tepat ke peran yang tepat. Ada tiga peran kunci: Arsitek
transisi, agen perubahan, dan komunikator. Setelah masa transisi ini, organisasi juga
membutuhkan manajer untuk mengoperasikan sistem manajemen strategis baru dalam
kapasitas yang berkelanjutan. Buku ini tidak dengan jelas menunjukkan orang mana dalam
organisasi yang paling cocok untuk masing-masing peran ini, tetapi menawarkan beberapa saran,
seperti misalnya CEO sebagai pemilik proses "pamungkas". Keyakinan saya adalah bahwa peran
ini khususnya membutuhkan seseorang (atau orang) untuk memiliki mandat dan waktu untuk
berkomitmen penuh untuk menindaklanjuti langkah-langkah dan implikasi setelah ditinjau,
Setelah bab terakhir, lampiran ditambahkan ke buku yang menggambarkan bagaimana
membangun BSC sebagai proses sistematis yang membangun konsensus dalam organisasi Anda,
serta kejelasan tentang bagaimana menerjemahkan pernyataan misi strategi menjadi tindakan
nyata bagi semua peserta melalui tujuan dan ukuran operasional. Ini berbicara lebih banyak
tentang pemain mana yang harus dilibatkan (lihat bab sebelumnya), dan langkah apa yang harus
dimasukkan dalam proses membangun BSC. Saya tidak akan memberikan ringkasan dari
lampiran ini, karena itu sendiri sudah agak ringkas.
Dalam menyelesaikan ulasan / ringkasan ini: Ada banyak pengetahuan dan wawasan yang dapat
diekstraksi dari buku ini, meskipun itu menjadi sedikit ketinggalan zaman. Ini menunjukkan dari
mana struktur manajemen modern mendapatkan fondasinya, dan apa jebakan yang mungkin
timbul dari yayasan ini. Namun, buku ini bisa lebih terstruktur, karena cenderung jatuh ke
pengulangan deskripsi topik sebelumnya cukup sering, membuatnya lebih sulit untuk
mendapatkan gambar total yang dikumpulkan dalam pemahaman Anda. Juga, iut menekankan
bahwa perspektif keuangan hanyalah salah satu dari banyak ketika membangun visi jangka
panjang untuk organisasi, tetapi tidak dapat menahan diri dengan jatuh kembali ke perspektif
keuangan ini sebagai yang paling penting, agak bertentangan dengan pesan yang berusaha
disampaikannya
Causality
Balanced Scorecard harus dapat menjelaskan strategi unit bisnis dengan baik diman harus
mengidentifikasi dan menyatakan hubungan sebab akibat diantara berbagai ukuan hasil dan
factor pendorongnya

https://www.evolute.be/reviews/bsc.html