Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No.

9 (2014)

ANALISIS KINERJA MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD

PADA PT PLN (PERSERO) AREA SURABAYA UTARA

Ria Kurni Ajeng Pratiwi

ria.revvy@yahoo.com
Titik Mildawati
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT
In order to evaluate the performance, it needs a benchmark. In evaluating is not only considering the
financial aspects but it is also considering the non financial aspects. Balanced Scorecard is one of instruments to
appraise the performance.The research object is PT PLN (Persero) of East Java Distribution in North Surabaya
Area. The research was conducted for 3 years, since 2010 until 2012. The data is obtained through literary
study, primary and secondary data, and interview. Data analysis technique is done by considering 4 perspectives
which are: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and learning and
growth perspective. Financial perspective is considered from return on investment, profit margin, and growth
rate revenue. Customer perspective is considered from the customer growth and satisfaction, internal business
process perspective is considered from the company’s innovation, while learning and growth perspective is
considered from employees’ training.The result of study shows that financial perspective is regarded good
enough. customer perspective, internal business process perspective, and learning and growth perspective are
regarded good.

Keywords: Performance, Balanced Scorecard, Perspective

INTISARI
Untuk memberikan penilaian terhadap kinerja, diperlukan adanya tolak ukur. Dimana dalam
memberikan penilaian, tidak hanya melihat dari segi keuangan, tetapi juga dari segi non keuangan.
Balanced Scorecard merupakan salah satu alat untuk menilai kinerja. Tujuan penelitian ini adalah
untuk mengetahui kinerja perusahaan diukur menggunakan Balanced Scorecard. Objek penelitian
adalah PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara. Penelitian dilakukan dengan
mengambil data selama 3 tahun terakhir, yaitu tahun 2010 sampai dengan 2012. Data diperoleh
melalui studi pustaka, data primer, data sekunder, dan wawancara. Teknik analisis data dengan
melihat dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif keuangan dilihat dari
Return on Investment, Profit Margin, dan Growth Rate Revenue, perspektif pelanggan dilihat dari
pertumbuhan pelanggan dan kepuasan pelanggan, perspektif proses bisnis internal menggunakan
inovasi perusahaan, sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dilihat dari pelatihan
karyawan. Hasil studi menunjukkan bahwa perspektif keuangan dianggap cukup baik. Perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,
dianggap baik.

Kata Kunci: Kinerja, Balanced Scorecard, Perspektif

1
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

PENDAHULUAN

Perusahaan baik jasa, dagang maupun industri selalu berusaha mengikuti

perkembangan dunia usaha saat ini agar tetap hidup dan berkembang. Semakin tingginya
persaingan meyebabkan terjadinya penciutan laba yang mana akan menguji kemampuan
perusahaan, hanya perusahaan yang mempunyai keunggulan yang mampu bertahan. Dalam
menghadapi tantangan, langkah-langkah strategi harus disusun dan dibuat prioritasnya.
Hal-hal yang menjadi perhatian perusahaan saat ini lebih kepada terciptanya kualitas total,
baik kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, maupun kualitas-
kualitas yang lain guna memberikan kepuasan kepada pelanggan. Pengelolaan manajemen
yang baik, akan menentukan keberhasilan perusahaan. Penentuan prioritas dalam mencapai
target, harus dibuat oleh manajemen sebagai pedoman yang harus diperhatikan, agar setiap
langkah dan keputusan yang diambil tetap berada dalam koridor yang mengarah kepada
tujuan perusahaan. Kinerja perusahaan yang unggul, merupakan gambaran bahwa proses
bisnis dalam perusahaan tersebut telah dijalankan dengan baik. Dalam mencapai kinerja
yang unggul, tentunya harus ada penilaian terhadap kinerja suatu perusahaan untuk
mengukur tercapai atau tidaknya strategi atau sasaran yang telah ditentukan. Pemahaman
visi dan misi perusahaan oleh seluruh anggota perusahaan memudahkan dalam
mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis perusahaan. Sehingga ketika rencana-
rencana bisnis strategis tersebut dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan target, karyawan
dapat mengerti dan memahami.
Balanced Scorecard menyediakan para manajer suatu instrumen yang dibutuhkan
untuk mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan.
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat
ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem
manajemen strategis. Selain tetap memberi penekanan pada pencapaian tujuan finansial,
Balanced Scorecard juga memuat faktor pendorong kinerja tercapainya tujuan finansial
tersebut. Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang
(balanced): finansial, pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran serta
pertumbuhan. Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan mencatat hasil kinerja finansial
sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan
mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa datang.
Kaplan dan Norton (2000: 2).
Untuk mencapai keberhasilan kompetitif, lingkungan abad informasi mensyaratkan
adanya kemampuan baru yang harus dimiliki oleh perusahaan manufaktur maupun jasa.
Kemampuan sebuah perusahaan untuk memobilisasi dan mengeksploitasi aktiva tak
berwujudnya menjadi jauh lebih menentukan daripada melakukan investasi dan mengelola
aktiva fisik yang berwujud. Aktiva tak berwujud memungkinkan perusahaan untuk
mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan
memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara
efektif dan efisien, memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh segmen
yang dituju, memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan
pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu (lead time) yang pendek,
memobilisasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan proses,
mutu, dan waktu tanggap (response times) yang berkesinambungan, dan mengembangkan
teknologi informasi, database, dan sistem.
PT PLN (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak dibidang ketenagalistrikan,
yang mempunyai visi untuk menjadi perusahaan kelas dunia. Dimana untuk menjadi
perusahaan kelas dunia, PT PLN (Persero) harus mampu mempunyai kinerja yang unggul,
kinerja yang setara dengan perusahaan listrik sejenis di dunia. Meskipun saat ini PT PLN
2
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

(Persero) berada dalam lingkungan yang nyaman dan tidak kompetitif, karena monopoli
dibidang jasa pendistribusian tenaga listrik, tetapi sejak diberlakukannya UU No 30 Tahun
2009 yang menyatakan bahwa tidak hanya BUMN yang berlaku sebagai penyelenggara
usaha penyediaan tenaga listrik. Maka PT PLN (Persero) harus melakukan persiapan untuk
menghadapi hal tersebut. Penetapan target-target kinerja harus dibuat dan pencapaian
realisasinya harus terpantau dan terukur dengan baik.
Untuk mempersiapkan hal tersebut, maka diharapkan dengan menggunakan konsep
Balanced Scorecard dapat membantu perusahaan memberikan gambaran posisi kinerja
perusahaan.

TINJAUAN TEORITIS

Pengertian Kinerja
Menurut Mahsun (2006:25) kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi.

Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan pendekatan sistematik dan terintegrasi untuk
memperbaiki kinerja organisasi dalam rangka mencapai tujuan strategi organisasi dan
mewujudkan visi dan misinya (Mahmudi, 2005:15).
Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Tujuan utama dilakukannya pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam meraih tujuan organisasi dan mentaati standart dan peraturan yang ditetapkan agar
memperoleh hasil yang diinginkan (Mulyadi dan Setiawan, 1999:227).
Manfaat pengukuran kinerja adalah untuk memperoleh informasi yang akurat dan
valid tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi (Mulyadi dan Setiawan, 1999:227).
Konsep Balanced Scorecard
Mulyadi (2001:1) mengemukakan bahwa: “Balanced Scorecard terdiri dari dua kata
yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced)”.
Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu
skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
personel di masa depan.
Menurut Robert S. Kaplan (2000:16), Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja
baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.
Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, Balanced Scorecard juga memperkenalkan
pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari
proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke
dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.

Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2005:11), keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem
perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik,
dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga
perspektif yang lain: customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan

3
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat

berikut ini:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan.
b. Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat
(causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam
perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik
secara langsung maupun tidak langsung.
Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem
perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari
inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan sasaran strategik yang koheren
akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berkesinambungan, karena
personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi
perwujudan sasaran strategik di perspektif pembelajran dan pertumbuhan, proses,
customer, atau keuangan. Dalam pendekatan Balanced Scorecard, tidak ada inisiatif
strategik yang tidak bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu.
Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan
sangat dibutuhkan oleh organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.
3. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan. Keseimbangan perlu
diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategik di keempat perspektif.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik
menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan ukurannya, baik untuk sasaran strategik
perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan.

Perspektif Balanced Scorecard

Empat perspektif inti dalam Balanced Scorecard menurut Vincent Gaspersz (2002:38):
a. Perspektif Finansial
Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran
semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Tema-tema strategis untuk perspektif finansial
yang umum ditampilkan pada ketiga tahap dari siklus hidup bisnis adalah:
- Pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan.
- Reduksi biaya dan/atau peningkatan produktivitas.
- Utilisasi aset dan/atau strategi investasi.
Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen Balanced Scorecard adalah
sangat penting karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategis sangat tergantung pada
posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio finansial dapat
diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial. Manajemen bisnis harus
memperhatikan agar semua analisis rasio finansial menunjukkan hasil yang baik, karena
manajemen harus mampu membayar hutang kepada kreditor jangka pendek maupun
kreditor jangka panjang, termasuk kemampuan menghasilkan keuntungan untuk pemegang
saham.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:41) ada tiga tahapan dalam perspektif keuangan
yaitu: tahap pertumbuhan (growth), tahap bertahan (sustain), dan tahap penuaian (harvest).

4
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

Growth (bertumbuh), perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk
mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan
memperluas fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi menanamkan investasi
dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya
hubungan global, dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan
pelanggan. Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah
prosentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di
berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah.
Sustain (bertahan), pada tahap ini perusahaan diharapkan mampu mempertahankan
pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Proyek
investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas,
dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibanding investasi yang
memberikan pengendalian modal dan pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan
pada tahap pertumbuhan.
Harvest (penuaian), pada tahap ini perusahaan mulai memperoleh hasil dari investasi-
investasi yang dilakukan. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali
hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tetapi tidak untuk melakukan ekspansi
atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah
memaksimalkan arus kas masuk ke perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:44) tema strategis perspektif finansial dalam rangka
penerapan strategi usaha pada setiap tahapan diatas adalah sebagai berikut:
1) Bauran dan pertumbuhan pendapatan
Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk
memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru,
mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi,
serta penetapan ulang harga produk dan jasa.
2) Penghematan biaya atau peningkatan produktivitas
Tujuan penghematan biaya dan peningkatan produktivitas mengacu kepada usaha untuk
menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan
pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan.
3) Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi
Dalam pemanfaatan aktiva atau strategi investasi, manajer berusaha untuk mengurangi
tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis
tertentu. Mereka juga berusaha untuk lebih memanfaatkan basis aktiva tetap, dengan
mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan yang belum
digunakan dengan kapasitas penuh, menggunakan secara lebih efisien sumber daya yang
langka, dan melepas aktiva yang tidak memberikan pengembalian yang memadai sebesar
nilai pasarnya.
b. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi
pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling
penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Kebutuhan spesifik pelanggan
dapat didaftarkan melalui pemahaman yang tepat mengenai karakteristik pelanggan. Di
samping kebutuhan spesifik pelanggan, konsep segmentasi pasar juga penting untuk
diketahui karena akan bermanfaat bagi penilaian pasar dan penetapan strategi memasuki
pasar (strategi pemasaran). Vincent Gaspersz (2002:52)

5
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

Kelompok pengukuran pelanggan utama menurut Kaplan dan Norton (2000:59) terdiri
dari:
1) Pangsa Pasar
Pangsa pasar menggambarkan posisi usaha dalam suatu pasar tertentu dimana suatu
unit usaha menjual. Pangsa pasar dapat diukur dalam jumlah rupiah yang dibelanjakan
atau volume unit yang dijual. Ukuran pangsa pasar secara keseleruhan juga didasarkan
atas unit bisnis keseluruhan yang telah diberikan oleh perusahaan ini dalam periode
tertentu.
2) Retensi Pelanggan
Cara untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen
pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen
tersebut. Perusahaan yang dapat dengan segera melakukan identifikasi seluruh
pelanggan misalnya, perusahaan industri, distributor dan pedagang besar, penerbit
majalah dan surat kabar, perusahaan jasa komputer on-line bank, perusahaan kartu
kredit, dan penyedia jasa telepon jarak jauh dapat mengukur retensi pelanggan dari
periode ke periode. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan
menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui prosentase pertumbuhan
bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.
3) Akuisisi Pelanggan
Akuisisi pelanggan dapat diukur berdasarkan tingkat suatu unit usaha menarik atau
memenangkan pelanggan dan usaha baru. Baik retensi pelanggan maupun akuisisi
yang merupakan tolok ukur keberhasilan, keduanya menunjukkan apakah perusahaan
telah berhasil dalam memenuhi tujuan pelanggannya.
4) Kepuasan Pelanggan
Ukuran kepuasan pelanggan merupakan tolok ukur umpan balik bagi perusahaan
untuk mengetahui seberapa baik pelayanan yang telah diberikan kepada pelanggan.
5) Profitabilitas Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu
setelah dihitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan tersebut.
c. Perspektif proses bisnis/internal
Menurut Mulyadi (2001:271) sasaran strategi yang perlu diwujudkan dari perspektif ini
adalah bagaimana menjadikan organisasi memiliki empat kapabilitas utama berikut ini:
- Learning
Adalah kemampuan organisasi untuk menghasilkan inovasi, menciptakan ide baru,
memanfaatkan pengetahuan.
- Capacity to change
Adalah kemampuan organisasi untuk bertindak secara gesit, memiliki kapasitas
untuk berubah, bergerak dengan cepat, mengurangi cycle time, responsif dan
bertindak secara fleksibel.
- Boundarylessness
Adalah kemampuan organisasi untuk berkolaborasi dalam tim, melintasi unit
organisasi, dan bertindak sebagai organisasi maya.
- Accountability
Adalah kemampuan organisasi dalam berdisiplin, merekayasa proses pekerjaan, dan
menciptakan kepemilikan karyawan atas hasil.
Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai
proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham.
Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini
setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Proses
6
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

bisnis internal ini mencakup indikator proses inovasi, proses operasi, dan proses pelayanan
purna jual (Kaplan dan Norton, 2000:83)
1) Proses Inovasi
Proses inovasi sebagai gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan
pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta
kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada
saat ini. Kemudian melanjutkan gelombang panjang penciptaan dan pertumbuhan
nilai, perusahaan merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru yang
memungkinkannya menjangkau pasar dan pelanggan baru dan memuaskan
kebutuhan pelanggan yang baru teridentifikasi.
2) Proses Operasi
Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan.
Dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian
produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian
produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat
waktu.
3) Layanan Purna Jual
Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian
produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti
administrasi kartu kredit.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan
tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi.
Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis
internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan
kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan
infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu
tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
pengendali untuk mencapai keunggulan outcame ketiga perspektif finansial, pelanggan dan
proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:
- Kompetensi karyawan
- Infrastruktur teknologi
- Kultur perusahaan

METODA PENELITIAN
Jenis Penelitian dan Gambaran dari Populasi (Objek) Penelitian
Penelitian ini dilakukan melalui pendekatan studi kasus. Studi kasus merupakan
penelitian dengan karakteristik masalah yang berkaitan dengan latar belakang dan kondisi
saat ini dari objek tertentu yang diteliti. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui
gambaran kinerja, diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard, yang terdiri dari empat
perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis bisnis
internal dan proses pembelajaran serta pertumbuhan.
Objek penelitian ini adalah PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya
Utara di Jl Gemblongan No. 64 Surabaya, yang beroperasi dibidang jasa distribusi tenaga
listrik.

Teknik Pengumpulan Data

Data merupakan keterangan-keterangan tentang suatu hal, dapat berupa sesuatu
yang diketahui atau dianggap atau anggapan, atau suatu fakta yang digambarkan lewat
7
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

angka, simbol, kode dan lain-lain. Pengumpulan data adalah pencatatan peristiwa2 atau hal-
hal atau keterangan2 atau karakteristik2 sebagian atau seluruh elemen populasi yang akan
menunjang atau mendukung penelitian (Hasan, 2002:82).
a. Data yang diambil dalam penelitian ini adalah:
- Data primer, merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari sumber
pertama yaitu melalui kuesioner yang ditujukan kepada 150 pelanggan.
- Data sekunder, merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung, yaitu melalui
studi kepustakaan baik melalui literatur buku maupun dari internet.
b. Teknik pengumpulan Data
Adapun tiga teknik pengumpulan data yang digunakan adalah:
- Kuesioner
Kuesioner/angket adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan kepada orang lain yang
dijadikan responden untuk dijawabnya.
- Studi Pustaka
Metode pengumpulan data dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan,
untuk memperoleh gambaran teoritis mengenai konsep penilaian kinerja
menggunakan Balanced Scorecard.
- Wawancara
Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui tatap
muka dan tanya jawab langsung antara pengumpul data maupun peneliti terhadap
nara sumber atau sumber data.

Satuan Kajian
Satuan kajian dalam penelitian ini adalah kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa
Timur Area Surabaya Utara, yang diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard, yang
terdiri atas empat perspektif yaitu:
- Perspektif Keuangan
ROI (Return On Investment)
Profit Margin
Growth Rate Revenue
- Perspektif Pelanggan
Tingkat Pertumbuhan Pelanggan
Tingkat Kepuasan Pelanggan
- Perspektif Proses Bisnis Internal
Inovasi
- Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pelatihan Pegawai

Teknik Analisis Data

Analisis data yang digunakan adalah deskriptif analisis, yaitu suatu metode yang
digunakan dalam usaha mencari dan mengumpulkan data, menyusun, menggunakan serta
menafsirkan data yang sudah ada. Untuk menguraikan secara lengkap, teratur dan teliti
terhadap suatu obyek penelitian mengenai gambaran operasional manajerial dan kinerja
perusahaan berdasarkan Balanced Scorecard yang terdiri dari empat perspektif, yaitu:
- Perspektif Keuangan
a. ROI (Return On Investment)
ROI digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang diinvestasikan dalam
keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan bersih. Rumusnya sbb :
ROI = Laba Bersih Setelah Pajak / Jumlah Aktiva
8
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

b. Profit Margin
Profit Margin digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan mendapatkan
laba bruto per rupiah penjualan, dihitung dengan rumus berikut:
Profit Margin = Laba Bersih / Penjualan
c. Growth Rate Revenue
Growth Rate Revenue merupakan indikator kinerja yang digunakan untuk
mengetahui tingkat pertumbuhan pendapatan berdasarkan prosentase kenaikan
pendapatan dari periode sebelumnya.
Growth Rate Revenue = (Revenue Th X – Revenue Th X-1) /Revenue Th X-1
- Perspektif Pelanggan
d. Tingkat Pertumbuhan Pelanggan
Jumlah pertumbuhan pelanggan diukur dengan= Jumlah pelanggan periode
berjalan-Jumlah pelanggan tahun sebelumnya.
e. Tingkat Kepuasan Pelanggan
Tingkat kepuasan pelanggan diukur berdasarkan nilai hasil survey kepuasan
pelanggan.
- Perspektif Proses Bisnis Internal
Inovasi
Inovasi digunakan untuk mengetahui produk/ jasa yang ditawarkan perusahaan
apakah mengalami perubahan dari produk/ jasa yang sudah ada.
- Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pelatihan Pegawai
Pelatihan pegawai digunakan untuk mengetahui berapa banyak pegawai yang
diberikan pelatihan dan berapa jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan
tersebut.

PEMBAHASAN

Analisis Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan
Ukuran perspektif keuangan adalah dengan menghitung ROI, Profit Margin dan Growth
Rate Revenue.
- Hasil perhitungan ROI, sebagai berikut:
Laba Bersih Setelah
ROI = Pajak x 100%
Total Aktiva
Berdasarkan hasil perhitungan, menunjukkan ROI pada tahun 2010 sebesar -8,69%, tahun
2011 sebesar 146,17% sedangkan tahun 2012 sebesar 114,02%. ROI tahun 2011 meningkat
sebesar 154,86%, sedangkat tahun 2012 menurun sebesar 32,15%. ROI mengukur tingkat
pengembalian atas total aktiva yang digunakan dalam perusahaan, ukuran terhadap
efisiensi manajemen, yang menunjukkan pengembalian seluruh aset yang berada di bawah
kendalinya selain berbagai sumber pendanaan, dengan meningkatnya laba bersih dan aktiva
menandakan bahwa ROI juga mengalami peningkatan, demikian pula sebaliknya.
Meningkatnya laba bersih di tahun 2011 dan tahun 2012 dibandingkan tahun 2010,
adalah dikarenakan adanya subsidi dari pemerintah. Kesimpulan mengenai hasil
perhitungan tersebut, juga dapat diketahui berdasarkan pengamatan dan wawancara
terhadap partisipan. Hal ini tercermin dari pernyataan Ibu Melda Rosa selaku Fungsional
Ahli di bidang Akuntansi;

9
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

“...ROI PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara mengalami
peningkatan di tahun 2011 dikarenakan adanya subsidi dari pemerintah, sehingga
meningkatkan laba bersih perusahaan. Sedangkan untuk penurunan ROI pada
tahun 2012, dikarenakan meningkatnya Transfer Price untuk pembelian tenaga
listrik dari pembangkit, tetapi tidak ada kenaikan harga jual listrik dan
meningkatnya konsumsi tenaga listrik pelanggan.”
- Hasil perhitungan Profit Margin, sebagai berikut
Laba Bersih
Profit Margin = x 100%
Penjualan
Berdasarkan hasil perhitungan, menunjukkan Profit Margin pada tahun 2010 sebesar
-1,68%, tahun 2011 sebesar 30,93% dan tahun 2012 sebesar 24,79%. Profit Margin pada tahun
2011 mengalami kenaikan sebesar 32,61% dibandingkan tahun 2010, sedangkan tahun 2012
Profit Margin mengalami penurunan sebesar -6,13% dari tahun 2011. Profit Margin
mencerminkan besaran laba yang diperoleh perusahaan atas penjualan yang telah
dilakukan.
Hasil analisa menunjukkan bahwa, terjadi peningkatan laba dan penjualan di tahun
2011, sedangkan pada tahun 2012 terjadi penurunan laba meski penjualan mengalami
peningkatan. Meningkatnya pendapatan dan turunnya laba, mempengaruhi Profit Margin.
- Hasil perhitungan Growth Rate Revenue, sebagai berikut:
Growth (Revenue ThX -
Rate = Revenue ThX-1) x 100%
Revenue Revenue ThX-1
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, menunjukkan Growth Rate Revenue pada tahun
2010 sebesar 11,04%, pada tahun 2011 sebesar 36,85%, dan pada tahun 2012 sebesar 10,55%.
Growth Rate Revenue tahun 2011 mengalami kenaikan sebesar 25,81% dibandingkan tahun
2010, sedangkan tahun 2012 mengalami penurunan sebesar -26,31% dibandingkan tahun
2011. Growth Rate Revenue mencerminkan pertumbuhan pendapatan perusahaan.
Peningkatan dan penurunan Growth Rate Revenue dapat diketahui berdasarkan
pernyataan Ibu Melda Rosa selaku Fungsional Ahli di bidang Akuntansi;
“...Pendapatan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara, dari tahun ke
tahun mengalami peningkatan, dan kenaikan terbesar terjadi pada tahun 2011. Kenaikan
tersebut dikarenakan adanya “Program Pelayanan Penyambungan Sejuta Pelanggan”, yang
menambah jumlah pelanggan secara signifikan, dan kemudian mempengaruhi
(meningkatkan) penjualan tenaga listrik.
2. Perspektif Pelanggan
Ukuran perspektif pelanggan adalah dengan menghitung tingkat pertumbuhan
pelanggan, dan melakukan survey kepuasan pelanggan.
- Tingkat Pertumbuhan Pelanggan

∑ Pertumbuhan
= ∑ Pelanggan ThX - ∑ Pelanggan ThX-1
Pelanggan

Berdasarkan hasil perhitungan jumlah Pertumbuhan Pelanggan pada tahun 2011

sebesar 7.023 pelanggan atau dengan prosentase sebesar 2,57%, dan pada tahun 2012 sebesar
10.197 pelanggan atau dengan prosentase sebesar 3,64%. Jumlah Pertumbuhan pelanggan
mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini menunjukkan perkembangan usaha
dari PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara.
Peningkatan dan penurunan jumlah pelanggan dapat diketahui berdasarkan
pernyataan Bpk. Nono Koeshardiman selaku SPV Pelayanan Pelanggan;
10
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

“...Mengenai Pertumbuhan Pelanggan yang meningkat dari tahun ke tahun, khususnya

dimulai dari tahun 2011 dikarenakan adanya Program Pelayanan Penyambungan Sejuta
Pelanggan. Program ini banyak menarik minat masyarakat, dikarenakan adanya kemudahan
dalam proses pasang baru penyambungan tenaga listrik. Prosedurnya dibuat lebih
sederhana dan lebih cepat.”
- Tingkat Kepuasan Pelanggan
Selain diukur dengan tingkat pertumbuhan pelanggan, perspektif pelanggan juga
diukur dengan melakukan survey terhadap pelanggan untuk mengukur tingkat kepuasan
pelanggan. Kepuasan pelanggan dalam hal ini adalah seberapa banyak harapan-harapan
pelanggan dapat dipenuhi oleh perusahaan. Untuk mengukur hal tersebut, dilakukan
dengan memberikan kuesioner kepada 150 pelanggan, yang dianggap cukup mewakili.
Kuesioner tersebut berisi pertanyaan-pertanyaan mengenai seberapa besar kepuasan
pelanggan terhadap perusahaan, yaitu kemudahan prosedur, kualitas pelayanan, dan
fasilitas pelayanan. Penilaian dilakukan dengan memberikan skala 1-4 yang
mengindikasikan tingkat kualitas pelayanan dari tidak baik, kurang baik, baik dan sangat
baik. Pengukuran ini dengan menggunakan teknik kuesioner berdasarkan acuan pada
Pedoman Umum Penyusunan IKM (Indeks Kepuasan Masyarakat) yang telah ditetapkan
dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor.
25/Kep/M.PAN/2/2004.
Dari perhitungan, maka nilai indeks unit pelayanan hasilnya dapat disimpulkan sebagai
berikut:
1. Nilai Indeks Kepuasan Masyarakat setelah dikonversi = Indeks x Nilai Dasar = 2,60 x 25 =
65,09
2. Mutu Pelayanan B
3. Kinerja unit pelayanan Baik
Untuk prioritas peningkatan kualitas pelayanan, diprioritaskan unsur yang
mempunyai nilai paling rendah yaitu: Kedisiplinan Petugas Pelayanan (2,49). Sedangkan
unsur yang mempunyai nilai cukup tinggi yaitu Kecepatan Pelayanan (2,53), Kewajaran
Biaya Pelayanan (2,54), Keadilan Mendapatkan Pelayanan (2,58), Kepastian Jadwal
Pelayanan (2,58), Kepastian Biaya Pelayanan (2,59), Kesopanan dan Keramahan Petugas
(2,62), Persyaratan Pelayanan (2,63), Kejelasan Petugas Pelayanan (2,63), Kemampuan
Petugas Pelayanan (2,66), Tanggung Jawab Petugas Pelayanan (2,67), Keamanan Pelayanan
(2,75), Kenyamanan Lingkungan (2,72), dan Prosedur Pelayanan (2,70) harus tetap
dipertahankan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Proses Bisnis Internal diukur dengan melihat inovasi yang telah dibuat
oleh PT PLN (Persero) secara nasional dan berlaku pula di PT PLN (Persero) Distribusi Jawa
Timur Area Surabaya Utara, sehingga membuat proses bisnisnya tetap berjalan dan semakin
lebih baik.
Berdasarkan daftar inovasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam usahanya PT
PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara tetap konsisten untuk
memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggannya. PT PLN (Persero) Distribusi
Jawa Timur Area Surabaya Utara terus berupaya melakukan inovasi-inovasi untuk tetap
mengembangkan usahanya.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran diukur dengan melakukan perbandingan
antara jumlah pegawai dengan besarnya biaya peserta pelatihan karyawan.
Berdasarkan hasil pengolahan data, terlihat rata-rata biaya pelatihan per karyawan
pada tahun 2010 sebesar Rp 103.525, tahun 2011 sebesar Rp 233.678 dan tahun 2012 sebesar
Rp 156.995. Dari tabel dapat diketahui bahwa rata-rata biaya pelatihan per karyawan pada
11
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

tahun 2011 mengalami kenaikan sebesar Rp 130.154 dan pada tahun 2012 mengalami
penurunan sebesar Rp 76.683.
Ibu Melda Rosa selaku Fungsional Ahli di bidang Akuntansi;
“...Untuk meningkatkan pengetahuan dan produktivitas karyawan, maka setiap
tahun PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara mewajibkan
karyawannya untuk mengikuti pelatihan sesuai bidang masing-masing, dengan
mengikuti minimal 2 pelatihan, yang berlaku mulai tahun 2010.”
5. Hasil Pengukuran Balanced Scorecard dengan Analisis Trend dalam Menilai Kinerja
Perusahaan.
Balanced Scorecard merupakan suatu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya
mengukur dari sisi keuangan tetapi juga dari sisi non keuangan. Balanced Scorecard tidak
hanya memperhatikan hasil akhir dari pengukuran kinerja, tetapi juga memperhatikan
proses dalam menghasilkan hasil akhir tersebut.
Dalam pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard belum ada perhitungan
yang baku, sehingga penulis menggunakan analisis trend dalam mengukur kinerja PT PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara. Analisis trend adalah analisis yang
membandingkan indikator kinerja perusahaan dari satu periode ke periode lainnya.
Perbedaan antara hasil indikator yang dicapai saat ini dengan indikator pada masa lalu akan
memperlihatkan apakah perusahaan tersebut mengalami peningkatan atau penurunan
dalam kinerjanya akan dapat dilihat pada tren dari tahun ke tahun.
Berikut adalah rangkuman dari hasil analisis keempat perspektif Balanced Scorecard
dalam mengukur kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara
selama tahun 2010, 2011, dan 2012.
Dari ringkasan di atas, perspektif keuangan dapat disimpulkan bahwa kinerja PT
PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara selama periode 2010-2012 secara
umum dapat dikatakan relatif baik, hal ini terlihat dari hasil pengukuran ketiga indikator
yang digunakan (ROI, Profit Margin dan Growth Rate Revenue) menunjukkan kinerja yang
positif meski pada tahun 2012 mengalami penurunan. Untuk perspektif pelanggan dapat
disimpulkan bahwa kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara
selama periode 2010-2012 dapat dikatakan relatif baik, hal ini terlihat dari adanya
pertumbuhan pelanggan dari tahun ke tahun dan survey pelanggan yang menunjukkan
bahwa tingkat kepuasan pelanggan termasuk kategori baik. Dan untuk Perspektif proses
bisnis internal dengan adanya inovasi dalam pelayanan dari tahun ke tahun maka
kesimpulan kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara selama
periode 2010-2012 dapat dikatakan relatif baik. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
yang diukur dengan adanya pelatihan karyawan yang wajib diikuti oleh seluruh karyawan,
yang juga dilihat dari besarnya biaya pelatihan karyawan yang dikeluarkan, menunjukkan
hasil yang relatif baik. Karena hal ini membuktikan bahwa PT PLN (Persero) Distribusi Jawa
Timur Area Surabaya Utara masih memperhatikan pentingnya pelatihan karyawan guna
meningkatkan produktivitas pegawai.

SIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dibahas dalam bab 4, maka
penulis dapat menarik kesimpulan bahwa:
1. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa
Timur Area Surabaya Utara dengan menggunakan Balanced Scorecard.
2. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner, studi
pustaka dan wawancara. Sedangkan teknik analisis data yang digunakan adalah
deskriptif analisis.
12
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 9 (2014)

3. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area
Surabaya Utara menggunakan Balanced Scorecard, dapat ditarik kesimpulan bahwa
manajemen mempunyai kinerja yang cukup baik, berikut adalah hasil pengukurannya:
a. Perspektif keuangan, untuk mengetahui berapa besar keuntungan yang dihasilkan
atas usaha yang telah dilakukan yang diukur dengan ROI, Profit Margin, dan Growth
Rate Revenue pada tahun 2010, 2011 dan 2012, dapat dikategorikan cukup baik. Karena
kinerja perspektif keuangan masih belum stabil, terjadi kenaikan yang signifikan di
tahun 2011, namun pada tahun 2012, mengalami penurunan.
b. Perspektif pelanggan, untuk mengetahui keberlangsungan suatu usaha salah satunya
dengan melihat kepuasan konsumen sebagai pengguna produk atau jasa perusahaan.
PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Surabaya Utara dalam perspektif
pelanggan, mempunyai kinerja yang baik yang terlihat dalam kenaikan pertumbuhan
pelanggan dari tahun ke tahun dan hasil survey menunjukkan bahwa tingkat
kepuasan pelanggan termasuk kategori baik.
c. Perspektif proses bisnis internal mengukur inovasi yang telah dibuat, dimana hasil
pengukuran tersebut adalah baik. Hal ini terlihat dari kinerja perspektif proses bisnis
internal yang stabil dengan adanya perbaikan pelayanan dari tahun ke tahun dengan
membuat inovasi dalam produk/ jasa perusahaan selama tiga tahun terakhir.
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran bertujuan untuk mengukur pengetahuan
dan produk1`tivitas karyawan, yang terlihat dengan adanya pelatihan yang
diwajibkan diikuti oleh seluruh karyawan sesuai dengan bidangnya masing-masing.
Kesimpulan hasil pengukuran adalah baik.
Penulis memberikan beberapa saran yang dapat dijadikan sebagai bahan
pertimbangan yaitu:
1. PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Tmur Area Surabaya Utara sebaiknya terus
membuat inovasi-inovasi dalam pelayanan, guna mempertahankan kepercayaan
pelanggan. Meskipun saat ini belum memiliki pesaing dalam bidang pendistribusian
tenaga listrik, tetapi demi menjaga kelangsungan perusahaan jangka panjang hal
tersebut perlu dilakukan.
2. Sistem pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard sebaiknya tidak hanya
dipandang sebagai alat ukur kinerja semata, tetapi yang lebih penting adalah juga
dipandang sebagai instrumen strategis bagi pengambilan keputusan di masa yang
akan datang.

DAFTAR PUSTAKA

Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP AMP
YKPN.
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard. Jakarta: Salemba Empat.
Gaspersz, V. 2002. Balanced Scorecard Dengan Six Sigma. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Kaplan, R. S. dan D. P. Norton. 1996. Balanced Scorecard. Jakarta: Erlangga.
Hapsari, M. K. 2010. Analisis Kinerja dengan menggunakan metode BSC guna mengetahui efisiensi
dan efektifitas kinerja. Skripsi. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Surabaya (STIESIA). Surabaya.
Nirma. 2011. Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard: Studi Kasus Pada PT PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur APJ Surabaya Selatan. Tidak di Publikasikan. Stiesia. Surabaya
Mahsun, M. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama. Cetakan Pertama.
Yogyakarta: BPFE.
Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Mulyadi dan J. Setyawan. 1999. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem
Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi Pertama. Yogyakarta: Aditya Media.
13