Page |i

ABSTRACT
Adaptasi program
pengembangan Future
Potential Leader dari Garuda
Indonesia ke BMKG

Rudi Widiyanto
rudi.widiyanto@bmkg.go.id

LEADER GROW LEADER

A Brief Insight from Garuda Indonesia Internship Program
 P a g e | ii

LEMBAR PENGESAHAN

Leader Grow Leader, A Brief Insight from Garuda Indonesia Internship Program

Disetujui tanggal 19 Desember 2018

Coach Mentor

______________________ ______________________
(Edy Wahyono) ( )

Kepala Pusat Pengembangan ASN

_____________________________

Dr. Ahmad Jalis, M.A.

 P a g e | iii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN................................................................................................... ii
DAFTAR ISI..................................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................................... 1
A. LATAR BELAKANG............................................................................................ 1
B. TUJUAN MAGANG ........................................................................................... 1
BAB II KONDISI EKSISTING INSTANSI ASAL ..................................................................... 3
A. PENERAPAN MANAJEMEN TALENTA ............................................................... 3
B. PERMASALAHAN YANG DIHADAPI .................................................................. 3
BAB III PENERAPAN MANAJEMEN TALENTA DI GARUDA INDONESIA............................. 5
A. KONSEP TALENT MANAGEMENT DI GARUDA INDONESIA ............................. 5
B. TALENT ACQUISITION...................................................................................... 6
C. TALENT DEVELOPMENT................................................................................... 7
D. TALENT RETENTION......................................................................................... 9
BAB IV RENCANA TINDAK LANJUT ................................................................................ 10
A. KONSEP/ PROGRAM DI GARUDA INDONESIA YANG DIADAPTASI ................. 10
B. LEADER GROW LEADER ................................................................................. 10
A. KESIMPULAN................................................................................................. 13
B. SARAN........................................................................................................... 13
REFERENSI .................................................................................................................... 14
 Page |1

BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Semangat dan amanat Reformasi Birokrasi mendorong pemerintah
mengesahkan Undang-undang No. 5 tahun 2015 tentang Aparatur Sipil
Negara (ASN). Pegawai pemerintah kini disebut sebagai ASN, yang terdiri
dari Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian
Kerja (PPPK). Dua tahun kemudian pemerintah mengeluarkan Peraturan
Pemerintah No. 11 tahun 2017 tentang Manajemen PNS, sebagai petunjuk
pelaksanaan UU No. 5 tahun 2015. Manajemen PNS ini mendasarkan pada
sistem merit sebagai dasar pengelolaan Sumber Daya Aparatur
Pemerintah, dimana setiap individu ditempatkan, dikembangan, dan
diarahkan berdasarkan kualifikasi, kompetensi dan kinerja masing-masing.
BMKG sebagai instansi pemerintah memiliki kewajiban untuk
menaati undang-undang dan peraturan pemerintah yang berlaku
mengenai ASN. Peraturan Pemerintah No 11/2017 secara khusus
menyebutkan dalam Bab V mengenai Pengembangan Karier dan
Pengembangan Kompetensi yang harus dilaksanakan oleh instansi
pemerintah, termasuk pula BMKG. Pola karier, pengembangan
kompetensi, dan rencana suksesi yang berasal dari manajemen talenta
merupakan salah satu indikator penerapan system merit di instansi
pemerintah.
Manajemen talenta menjadi penting karena merupakan penyuplai
kelompok suksesi pejabat administrasi, fungsional, ataupun pimpinan
tinggi. Penerapan manajemen talenta di tiap instansi memiliki perbedaan,
hal ini disesuaikan dengan tantangan, kebutuhan, dan kesanggupan tiap
instansi.

B. TUJUAN MAGANG
Lembaga Administrasi Negara (LAN) mengeluarkan Peraturan
nomor 10 tahun 2018 tentang Pengembangan Kompetensi Pegawai Negeri
Sipil. Peraturan tersebut menjelaskan mengenai berbagai metode
pengembangan kompetensi yang dapat dilaksanakan di lingkungan
instansi pemerintah. Peraturan Pemerintah No. 11/2017 dan Peraturan
LAN No. 10/ 2018 meyebutkan bahwa magang/ praktik kerja merupakan
salah satu metode dalam mengembangkan kompetensi PNS.
 Page |2

Pemagangan di Garuda Indonesia dilaksanakan untuk mempelajari

dan membandingkan proses manajemen talenta di BUMN tersebut dengan
yang sedang dilaksanakan oleh instansi pemerintah. Garuda Indonesia
pernah mengalami keterpurukan di awal tahun 2000-an. Kebangkitan
Garuda hingga meraih “best cabin crew” 5 tahun berturut-turut, yang juga
merupakan prestasi tersendiri, salah satunya karena mampu
mengengelola SDM dengan tepat.

Grow &
Managing Right
Sustainable
People People
Airline

Strategy Garuda Indonesia

Pelaksanaan manajemen talenta di Garuda Indonesia dapat dijadikan

acuan dan sumber inspirasi dalam pengelolaan talent di instansi masing-masing.
Pemagangan yang dilaksanakan, merupakan salah satu cara untuk mempelajari
langsung pengelolaan talenta di Garuda Indonesia sehingga menjadikan mereka
sebagai salah satu maskapai terbaik.
Setelah kegiatan pemagangan selesai, para peserta akan menjadi agen
penggerak perubahan dan penerapan manajemen talenta di instansinya masing-
masing. Beragamnya asal instansi peserta magang dapat menyebarkan semangat
pengelolaan talenta di lingkungan ASN secara luas.
 Page |3

BAB II KONDISI EKSISTING INSTANSI ASAL

A. PENERAPAN MANAJEMEN TALENTA
Sejak tahun 2015 BMKG telah melaksanakan asesmen kepada para
pegawainya dalam rangka pemetaan potensi dan kompetensi manajerial.
Semenjak itu pula pengisian jabatan administrasi (manajerial)
mempertimbangkan hasil asesmen yang telah dilaksanakan. Pengisian
jabatan tersebut tidak hanya sebatas pada promosi seseorang ketika ada
yang purna tugas, namun juga ketika melakukan rotasi.
Sebanyak 2947 orang dari 4976 pegawai BMKG telah mengikuti
penilaian kompetensi dalam rangka pemetaan. Hasil pemetaan digunakan
sebagai salah satu acuan dalam menentukan kelompok suksesi dan juga
pengembangan soft competency yang dilaksanakan di Pusdiklat BMKG.
Khusus pejabat structural yang baru dipromosikan atau dirotasi, dan sudah
menduduki 1 tahun dijabatan terakhir, juga telah mengikuti asesmen
rekonfirmasi untuk melihat pengembangan diri dari yang bersangkutan.

B. PERMASALAHAN YANG DIHADAPI

Periode tahun 2015-2019 BMKG mengalami penurunan jumlah
pegawai dikarenakan memasuki usia pensiun. Berturut-turut sejak tahun
2015, pejabat pimpinan tinggi, administrator, dan pengawas telah
memasuki usia pensiun. Kondisi ini menjadi hambatan bagi BMKG untuk
mengikuti arus revolusi industry 4.0 karena kekurangan jumlah future
potensial leader secara massif di setiap jenjang jabatan structural.
Hasil pemetaan kompetensi dan rekomendasi pengembangan bagi
calon pemimpin masa depan ini, terlalu lama jika harus menunggu
Pusdiklat menyiapkan skema pelatihan kepemimpinan. Biro Umum dan
SDM BMKG sedang mencari terobosan baru agar para future potential
leader ini dapat segera menduduki jabatan-jabatan manajerial kunci dalam
1-2 tahun mendatang.
Pada tahun 2017 asesmen dan pemetaan kompetensi pegawai
BMKG telah mencapai 58% dari seluruh pegawai. Sebelum munculnya
Peraturan Menteri PANRB nomor 38 tahun 2017 Standard Kompetensi
Jabatan Aparatur Sipil Negara, BMKG telah menyusun dan menggunakan
Standard Kompetensi Jabatan secara mandiri. Hasil rekapitulasi dapat
terlihat seperti table berikut.
 Page |4

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0
KO
APM INT TPB ATP BPP MM FPK PerP MHK MUT KK KS PK
ER
LEVEL 5 3 5 1 13 1 4 4 2 0 8 2 2 5
LEVEL 4 370 109 193 501 97 87 117 172 139 455 99 127 123
LEVEL 3 1901 1114 1918 1921 862 866 1729 966 1275 2079 610 1822 703
LEVEL 2 612 1660 779 433 1902 1217 947 1593 886 339 1147 711 1184
LEVEL 1 12 11 5 29 34 224 76 162 135 10 947 56 379
Grafik Kondisi Kompetensi dan Potensi SDM BMKG

(data per tahun 2017-58%)

.Berdasarkan table tersebut, dapat dilihat pada kompetensi KK

yaitu Kepemimpinan Kelompok, memerlukan perhatian khusus. Hal ini
mengingat jumlah pegawai dengan kompetensi Kepemimpinan Kelompok
level 1 memiliki jumlah yang sangat signifikan. Tentu saja kondisi ini
menjadi sebuah tantangan mengingat kebutuhan untuk mengisi posisi-
posisi strategis sebagai Kepala Stasiun BMKG maupun Administrator di
Pusat sangat mendesak.

Pengembangan kepemimpinan dari pegawai yang masuk dalam

rencana kelompok suksesi harus dilaksanakan secara terintegrasi dan
dengan pendampingan yang terarah dan terukur.
 Page |5

BAB III PENERAPAN MANAJEMEN TALENTA DI GARUDA INDONESIA

A. KONSEP TALENT MANAGEMENT DI GARUDA INDONESIA
Sebagai sebuah BUMN, Garuda Indonesia yang merupakan
National Flag Carier, ikut merasakan dampak pada krisis ekonomi di tahun
1998. Pada decade awal 2000-an, Garuda Indonesia turut berbenah diri
dan mengedepankan pendekatan yang berbeda dalam menjalankan
bisnisnya. Saat banyak perusahaan lain di Indonesia mengerahkan segala
upaya untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaannya dengan berfokus
pada produk atau marketing, Garuda memilih right people untuk
mendorong pertumbuhan bisnis perusahaannya.
Dapat dikatakan Talent Management merupakan inti dari konsep
Human Capital di PT Garuda Indonesia. Strategi inilah yang membawa PT
Garuda Indonesia menjadi 5 Star Airline Skytrack di Indonesia, hingga
menjadi 5 consecutive years World’s Best Cabin Crew 2014-2018. Talent
Management di PT Garuda Indonesia dikelola oleh salah satu unit yang
dipimpin seorang Vice President di bawah Direktur Human Capital.
Penentuan human capital, sebagai salah satu aspek dalam Quantum Leap
– setelah berhasil pada masa Survival (2006-2007), Turn Around (2008-2009) dan
Growth (2010- sekarang) –, dikembangkan melalui tiga pilar.

Tiga Pilar Human Capital Quantum Leap Garuda Indonesia

People Manager disepakati bukan hanya semata-mata merupakan

area dan tanggung jawab human capital departmen. Setiap pejabat
structural bertanggung jawab untuk mengelola dan mengembangkan
 Page |6

pegawainya. Garuda Indonesia menerapkan budaya perusahaan yang

tepat, yang mendukung strategi perusahaan dalam mengembangkan
pegawai yang pada akhirnya dapat mengembangkan Garuda Indonesia itu
sendiri. Manajemen Talenta merupakan jembatan antara budaya
organisasi yang telah dibangun dengan pelaksana pengembangan yaitu
para line manager. Manajemen talenta bertanggung jawab dalam
merekrut, meningkatkan, dan menjaga talenta di Garuda Indonesia tetap
prima dan memberikan pelayan terbaik.

B. TALENT ACQUISITION
Garuda Indonesia, sesuai core business yang dimilikinya,
mengelompokkan pegawai menjadi 3 yaitu cockpit crew, cabin crew, dan
ground staff. Apabila cockpit crew adalah captain pilot dan first officer,
kemudian cabin crew adalah para pramugari dan pramugara, maka semua
pegawai lainya mulai dari penjualan, keuangan, perencanaan strategis,
hingga human capital digolongkan sebagai ground staff.
Namun demikian, model perekrutan untuk ketiga jenis pegawai
Garuda Indonesia tersebut disamakan menjadi 5 cara yaitu buy, build,
borrow, bounce, dan bind.

Buy •Expert Hire

•Captain Pilot

Build •Entry Level

•First Officer, Cabin Crew, & Ground Staff

Borrow •Promotion/ Development

•Specialist/Expert from subsidiary

Bind •Management Trainee

•Ground Staff

Bounce •Manage out un performed employee

•rotation/ changing unit

Strategy Talent Acquisition Garuda Indonesia

Management Trainee adalah program magang yang dilakukan

dengan cara membina potensi muda bakat dan mengembangkan mereka
 Page |7

menjadi pemimpin masa depan (future leader). Khusus untuk

Management Trainee (MT), apabila hasil talent review-nya yang dilakukan
dalam satu tahun sesuai dengan target yang diharapkan maka yang
bersangkutan akan ditarik menjadi pegawai tetap, namun juka tidak maka
akan dilepas kembali.
Khusus untuk perekrutan pramugari, bekerja sama dengan
sekolah/ lembaga pelatihan yang menghasilkan calon pramugari. Garuda
Indonesia memberikan pelatihan lanjutan sesuai dengan kebutuhan tipe
pesawat terbang, dan kemudian menjalani ikatan kontrak wajib selama 2
tahun.
Penilaian soft competency dan technical competency yan dilakukan
dalam perekrutan tidak berbeda jauh dengan organisasi lainnya. Selain itu
Garuda Indonesia melakukan background check sebagai bentuk prevensi
keamanan penerbangan pada semua calon pegawai dan juga sertifikasi
kesehatan untuk aircrew sesuai regulasi internasional.

C. TALENT DEVELOPMENT
Garuda Indonesia membuat terobosan kebijakan dengan
menegaskan bahwa pengembangan kompetensi dan peningkatan kinerja
pegawai meruapakan tanggung jawab setiap pegawai dan atasan
langsungnya. Setiap pejabat structural/ manajerial, dalam konteks Human
Capital di Garuda Indonesia, disebut sebagai People Manager.

Peta 12 box Talent Development Garuda Indonesia

 Page |8

Sesuai dengan namanya, maka People Manager selain mengelola

tugas sesuai wewenang jabatanya, juga diminta mengelola orang yang ada
di bawah kepemimpinananya. Direktorat Human Capital lebih bersifat
pembuat kebijakan, strategi, dan pengembangan system.
Penentuan jenis pengembangan yang disepakati antara people
manager dengan pegawai didasarkan kepada hasil employee performance
review tahun sebelumnya dan hasil asesmen atau hasil employee potential
review pegawai yang bersangkutan. Kedua hasil tadi akan menentukan
posisi seorang pegawai dari 12 kotak pengembangan yang tersedia.

Rencana pengembangan kompetensi dan peningkatan kinerja

tersebut dibuat pada awal tahun melalui Employe Development Plan dan
Employee Performance Plan. Setiap bulannya, people manager wajib
melakukan Employee Performance Tracking untuk memantau pelaksanaan
rencana tersebut. Pada akhir tahun akan dilaksanakan Employee
Performance Review antara pegawai dengan people manager yang akan
dilanjutkan dengan people manager dengan Vice President.

Leadership

Personal

Functional Bussiness

Materi Talent Development Garuda Indonesia

Garuda Indonesia menganut prinsip 70-20-10 dalam

pengembangan pegawainya. Porsi pengembangan melalui experiential
learning adalah 70%, coaching dan mentoring dari people manager
sebesar 20%, dan pelatihan di dalam kelas sebesar 10%. Materi
pengembangan pegawai di Garuda Indonesia dapat dilihat seperti segita
materi diatas. Materi Leadership menjadi maksimal ketika materi
fungsional, personal dan pengetahuan bisnis perusahaan telah dicapai.
 Page |9

D. TALENT RETENTION
Penerapan manajemen talenta tidak hanya berbicara mengenai
mendapatkan dan mengembangkan talent, namun juga
mempertahankannya tetap di dalam organisasi. Menyadari hal tersebut,
Garuda Indonesia pun melakukan beberapa strategi untuk
mempertahankan pegawainya. Garuda Indonesia menerapkan Total
Reward Strategy dalam menjaga talenta pegawainya.

•Work Culture • Fixed Salary

•Work Climate •Broadband
•Flexible time Salary

Working
Environm Compens
ent ation

Personal
Develop Benefit
ment
•Career •Ticket concession
management •Pension
•Training & •Healtcare
Development insurance

Strategi PT Garuda Indonesia membentengi para talent dilakukan

dengan 4 cara yaitu remuneration, environment, development, dan
benefit. Pemberian reward bukan merupakan satu-satunya pilihan model
retensi. Reward pun bukan hanya remunerasi. Lingkungan kerja yang
menarik, visi misi yang jelas, pengembangan karir dan sebagainya sudah
selayaknya juga diperhatikan dan diberikan kepada karyawan sebagai
reward.
Saat ini Garuda Indonesia sedang mengubah paradigm lama bahwa
Performance Management System adalah sebuah HR tools yang diberikan
kepada pegawai, menjadi paradigm baru yaitu sebagai Self Report untuk
pengembangan personal pegawai yang bersangkutan.
 P a g e | 10

BAB IV RENCANA TINDAK LANJUT

A. KONSEP/ PROGRAM DI GARUDA INDONESIA YANG DIADAPTASI
Garuda Indonesia membuat kebijakan bahwa pengembangan
pegawai merupakan kerjasama antara Human Capital Management
dengan People Manager. Sebagai seorang pemimpin, People Manager
diberi tanggung jawab untuk menciptakan pemimpin-pemimpin baru di
setiap unit kerja. Hal ini membuat jumlah potensi future leader dari
pegawai Garuda Indonesia meningkat drastis.
Tugas People Manager dalam menciptakan Potential Future Leader
ini, dibantu oleh Human Capital Managem melalui serangkaian proses dan
prosedur yang tegas dan terukur. Sepanjang tahun, People Manager
memiliki tugas untuk merencanakan, memonitor, dan melakukan evaluasi
terhadap peningkatan kinerja dan peningkatan kompetensi dari
pegawainya.

Employee Performance
Plan
Employee Performance Employee Performance
Tracking Review
Employee Development
Plan

Coaching

Proses tersebut dilaksanakan dalam bentuk coaching baik secara

tatap muka maupun pelaporan melalui system informasi yang telah
terintegrasi. Bentuk pengawasan terhadap People Manager, dilaksanakan
melaluui Harmonisasi oleh atasan People Manager, hingga ke level Board
of Director.

B. LEADER GROW LEADER

1) Deskripsi program
Leader Grow Leader merupakan program yang menugaskan
Pengawas, Administrator, dan Pejabat Pimpinan Tinggi Pratama
 P a g e | 11

untuk bertanggung jawab terhadap pengembangan kompetensi dan

peningkatan kinerja dari pegawai di unit kerja yang dipimpinnya.
2) Indikator Keberhasilan
Indikator keberhasilan program ini terbagi menjadi dua, yaitu
indicator proses dan indicator hasil.
a) Indikator Proses
1. 70 % pejabat (di masing-masing pengawas, administrator
dan JPT Pratama) di kantor pusat melaksanakan 1 siklus
program
2. 100 % dokumen pelaksanaan program tercatat dan
tersimpan
b) Indikator Hasil
Terjadi peningkatan kompetensi dan kinerja pegawai, dilihat
dari hasil Employee Potential Review yang dilaksanakan oleh
People Manager +1

3) Rancangan program
Building Infrastructure
Top Executive (Forms, Coaching
Adjusting Performance
Commitment & pocketbook,
Review (SKP)
Clearance Development Method
Manuals)

Employee Developmen
Employee Potential Employee Performance
Plan & Employee
Review Tracking
Performance Plan

Employee Performance Evaluation and

Review Expansion

Gambar diatas menunjukkan alur implementasi program Leader

Grow Leader di BMKG. Biro Umum dan SDM menjadi motor penggerak
pelaksanaan program dengan dukungan dari Pusat Pendidikan dan
Pelatihan BMKG serta Inspektur BMKG. Sebelum memulai program,
ketiga unit kerja tersebut perlu menyamakan persepsi dan
 P a g e | 12

memastikan pemahaman yang sama akan Growth Mindset yang

diperlukan oleh BMKG.
Tahap Kegiatan Output Durasi
Persiapan  Training for Coach Komitmen dan 2 bulan
 Penyusunan Persetujuan
Development Plan Pimpinan Tinggi
Pocketbook Utama & Madya
 Penetapan
Coaching sebagai
SKP Pejabat
administrasi
 Penyusunan
Employee
Development Plan
(EDP) Manual
 Penetapn EDP
sebagai indicator
audit kinerja
Pelaksanaan  Disruption – Coaching dari 6 bulan
Exposure pada People Manager
pejabat
administrasi
 Training for Coach
 Pelaksanaan
Coaching
berdasarkan
manual
Pemantauan  Jumlah pegawai Penyesuaian 1 bulan
yang siap dan
dipromosikan Implementasi di
(berdasrkan hasil unit kerja
asesmen dan daerah
penilaian kinerja)
 P a g e | 13

BAB V PENUTUP
A. KESIMPULAN
Program pemagangan dengan tema Talent Management di
Garuda Indonesia sangat berguna dalam pengembangan manajemen
talenta di lingkungan Kementerian/ Lembaga/ Pemerintah Daerah. Sebagai
BUMN, Garuda Indonesia memiliki kaitan dengan kebijakan pemerintah.
Kondisi ini memungkinkan untuk melakukan duplikasi dan adaptasi
program manajemen talenta.
Duplikasi dan atau adaptasi program manajemen talenta menjadi
lebih mudah dilaksanakan selain Garuda Indonesia adalah BUMN, produk
utamanya berbentuk pelayanan, yang notabene merupakan inti kegiaatan
di pemerintah.
Manajemen talenta di Garuda Indonesia telah berlangsung hampir
1 dekade dengan dukungan dan komitmen Board of Director di tiap
periode, dalalm bentuk penetapan kebijakan perusahaan. Hasil yang diraih
diakui oleh kalangan internasional, tidak dalam bentuk pengelolaan
pegawai namun dalam hal pelayanan. Hal ini membuktikan bahwa
kesuksesan organisasi, apapun lini bisnisnya, salah satunya didukung
dengan manajemen talenta/ pegawai yang mumpuni.
Kementerian/ Lembaga/ Pemerintah Daerah baru mendapatkan
titik terang manajemen talenta dengan dikeluarkanya PP nomor 11 tahun
2017 tentang manajemen PNS. Kondisi ini tentunya sangat jauh terlambat,
banyak ketertinggalan yang harus dikejar. Namun sisi baiknya, kita sudah
berada di jalur yang tepat.

B. SARAN
Kegiatan magang dengan tema Talent Management berikutnya
sebaiknya tetap dilaksanakan di lingkungan BUMN daripada di perusahaan
swasta, setidaknya untuk 3 tahun berikutnya. BUMN masih memiliki
keterkaitan dengan lingkungan pemerintah yaitu kementerian BUMN,.
Kondisi ini sangat memudahkan apabila ingin mengambil ide dan contoh
dari BUMN ke lingkungan Kementerian/ Lembaga/ Pemerintah Daerah.
Waktu pemagangan sebaiknya diperpanjang menjadi 3 bulan.
Selama waktu tersebut peserta magang dapat mengikuti 1 kegiatan/ mini
proyek di lokasi magang. Dengan demikian tidak hanya materi presentasi
yang didapatkan, namun iklim kerja dan pola kerja hasil yang merupakan
bagian tak terpisahkan dari manajemen talenta.
 P a g e | 14

REFERENSI
Berger, L.A. & Berger, D.R. (Ed). (2004). The Talent Management Handbook.New
York: McGraw Hill Companies.

Goldsmith, M. & Carter, L. (Ed). (2010). Best Practices in talent Management. San
Francisco : Pfeiffer

Isson, J.P. & Harriott, J.S. (2016). People Analytics in The Era of Big Data. New
Jersey : John Wiley & Sons, Inc.

Rothwell, W.J., Alexander, J. & Bernhard, M (Ed). (2008). Cases in Government

Succession Planning. Massachusetts : HRD Press, Inc.

Sobandi, B., dkk. (2016). Kajian Model Talent Management Dalam Pengembangan
Karier PNS (Studi pada Lembaga Administrasi Negara). Sumedang : Kajian
dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I Lembaga Administrasi Negara.

Ulrich, D. (1997). Human Resources Management Vol.36 No.1 Pp.175-179. New

Jersey : John Wiley & Sons, Inc.