MOTIVASI KARYAWAN

Industrial/Organizational Psychology
KELOMPOK 6

1. Adinda Zhavira - 1808468

2. Fathiyatus Syafigah – 1804141
3. Fauzi Fathurrohman – 1804665
4. Hanif Mursyida - 1804596

Catatan :
Setelah organisasi memilih dan melatih karyawannya, penting
bagi karyawan untuk termotivasi dan puas dengan pekerjaan
mereka. Psikolog industri umumnya mendefinisikan motivasi kerja
sebagai kekuatan internal yang mendorong pekerja untuk bertindak
serta faktor-faktor eksternal yang mendorong tindakan itu (Locke &
Latham, 2002).

Kemampuan dan keterampilan menentukan apakah seorang

pekerja dapat melakukan pekerjaan itu, sedangkan motivasi
menentukan apakah pekerja itu akan melakukan pekerjannya
dengan benar. Meskipun sebenarnya menguji hubungan antara
motivasi dan kinerja itu sulit, para psikolog umumnya setuju bahwa
peningkatan motivasi pekerja menghasilkan peningkatan kinerja
kerja.

Dalam bab ini, kita akan mengeksplorasi beberapa teori yang

berusaha menjelaskan mengapa pekerja termotivasi oleh pekerjaan
mereka. Tidak ada teori yang menjelaskan motivasi secara
menyeluruh, tetapi masing-masing teori berharga karena
menunjukkan cara untuk meningkatkan kinerja karyawan. Dengan
demikian, meskipun teori itu sendiri mungkin tidak sepenuhnya
didukung oleh penelitian, saran yang dihasilkan umumnya mengarah
pada peningkatan kinerja.

Untuk membuat Anda berpikir tentang motivasi dalam hidup

Anda sendiri, lengkapi Latihan 9.1 di buku kerja Anda.
Apakah Seorang Karyawan Cenderung Termotivasi?

Psikolog mendalilkan bahwa beberapa karyawan lebih

cenderung termotivasi daripada yang lain. Artinya, beberapa
karyawan datang ke sebagian besar pekerjaan dengan
kecenderungan untuk termotivasi, sedangkan yang lain datang
dengan kecenderungan untuk tidak termotivasi. Anda mungkin
dapat memikirkan orang yang Anda kenal yang selalu tampak
termotivasi dan "gung-ho," dan Anda mungkin dapat memikirkan
orang lain yang tidak memotivasi banyak uang. Para peneliti telah
menemukan tiga ciri perbedaan individu yang paling terkait dengan
motivasi kerja: harga diri, kecenderungan motivasi intrinsik, dan
kebutuhan untuk berprestasi.

Harga diri

Harga diri adalah sejauh mana seseorang memandang dirinya

berharga dan layak. Saat tahun 1970an, Korman (1970, 1976) berteori
bahwa karyawan yang harga dirinya tinggi lebih termotivasi dan akan
melakukan lebih baik daripada karyawan yang rendah diri. Menurut
teori konsistensi Korman, ada korelasi positif antara harga diri dan
kinerja. Artinya, karyawan yang merasa baik tentang diri mereka
termotivasi untuk melakukan lebih baik di tempat kerja daripada
karyawan yang tidak merasa bahwa mereka adalah orang yang
berharga. Teori konsistensi mengambil hubungan antara harga diri
dan motivasi selangkah lebih maju dengan menyatakan bahwa
karyawan dengan harga diri tinggi benar-benar ingin tampil di level
tinggi dan karyawan dengan harga diri rendah untuk tampil di level
rendah. Dengan kata lain, karyawan mencoba untuk tampil pada
level yang konsisten dengan level harga diri mereka. Keinginan untuk
tampil pada level yang konsisten dengan harga diri ini diperparah
oleh fakta bahwa karyawan dengan harga diri rendah cenderung
meremehkan kemampuan dan kinerja aktual mereka (Lindeman,
Sundvik, & Rouhiainen, 1995). Dengan demikian, karyawan dengan
harga diri rendah akan berkeinginan untuk melakukan di tingkat
yang lebih rendah daripada kemampuan aktual mereka.

Teorinya menjadi agak rumit karena ada tiga jenis harga diri.

Harga diri kronis adalah perasaan keseluruhan seseorang

tentang dirinya sendiri.
 Harga diri situasional (juga disebut self-efficacy) adalah
perasaan seseorang tentang dirinya sendiri dalam situasi tertentu
seperti mengoperasikan mesin atau berbicara dengan orang lain.

Harga diri yang dipengaruhi secara sosial adalah bagaimana

perasaan seseorang tentang dirinya sendiri berdasarkan harapan
orang lain.

Ketiga jenis harga diri itu penting untuk kinerja pekerjaan.

Sebagai contoh, seorang karyawan mungkin memiliki harga diri
kronis rendah tetapi harga diri situasional sangat tinggi. Artinya,
seorang programmer komputer mungkin percaya dia adalah orang
yang mengerikan yang tidak disukai siapa pun (harga diri kronis
rendah) tetapi merasa bahwa ia dapat memprogram komputer lebih
baik daripada siapa pun (harga diri situasional tinggi).

Jika teori konsistensi benar, kita harus menemukan bahwa

karyawan dengan harga diri tinggi lebih termotivasi, berkinerja lebih
baik, dan menilai kinerja mereka sendiri lebih tinggi daripada
karyawan dengan harga diri rendah. Penelitian mendukung prediksi
ini: Ilardi, Leone, Kasser, dan Ryan (1993) menemukan korelasi yang
signifikan antara harga diri dan motivasi, dan meta-analisis oleh
Hakim dan Bono (2001) menemukan hubungan yang signifikan
antara diri -harga dan kinerja pekerjaan (r = .26).

Atas dasar teori konsistensi, kita harus dapat meningkatkan

kinerja dengan meningkatkan harga diri karyawan, dan hasil meta
analisis studi indicate menunjukkan bahwa intervensi yang dirancang
untuk meningkatkan harga diri atau efikasi diri dapat sangat
meningkatkan kinerja (McNatt, Campbell, & Hirschfeld, 2005).
Organisasi secara teoritis dapat melakukan ini dalam tiga cara:
lokakarya harga diri, pengalaman dengan kesuksesan, dan perilaku
penyelia.

Lokakarya Harga Diri

Untuk meningkatkan harga diri, karyawan dapat menghadiri

lokakarya di mana mereka diberi wawasan tentang kekuatan mereka.
Diperkirakan bahwa wawasan ini meningkatkan harga diri dengan
menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka memiliki beberapa
 kekuatan dan orang yang baik. Sebagai contoh, dalam program
pelatihan harga diri yang disebut The Enchanted Self (Holstein, 1997),
karyawan berusaha meningkatkan harga diri mereka dengan
mempelajari cara berpikir positif, menemukan kualitas positif mereka
yang mungkin tidak diperhatikan, dan berbagi kualitas positif mereka
dengan orang lain.

Pelatihan pengalaman luar adalah pendekatan lain untuk

meningkatkan harga diri (Clements, Wagner, & Roland, 1995). Dalam
program pelatihan seperti Outward Bound atau “kursus tali,” peserta
belajar bahwa mereka secara emosional dan fisik cukup kuat untuk
menjadi sukses dan untuk menghadapi tantangan.

Pengalaman Sukses

Dengan pendekatan pengalaman-dengan-sukses, seorang

karyawan diberi tugas yang sangat mudah sehingga ia hampir pasti
akan berhasil. Diperkirakan bahwa keberhasilan ini meningkatkan
harga diri, yang seharusnya meningkatkan kinerja, lalu meningkatkan
harga diri, lalu meningkatkan kinerja, dan seterusnya. Metode ini
didasarkan secara longgar pada prinsip ramalan yang terpenuhi
dengan sendirinya, yang menyatakan bahwa seseorang akan
berkinerja sebaik atau seburuk yang diharapkannya.

Dengan kata lain, jika seseorang percaya dia cerdas, dia harus
melakukan tes dengan baik. Jika dia berpikir dia bodoh, dia harus
melakukan yang buruk. Jadi, jika seorang karyawan percaya bahwa ia
akan selalu gagal, satu-satunya cara untuk memutus siklus setan
adalah untuk memastikan bahwa ia melakukan tugasnya dengan
baik. Hubungan antara ekspektasi diri dan kinerja ini disebut efek
Galatea.

Perilaku Mengawasi

Pendekatan lain untuk meningkatkan harga diri karyawan

adalah melatih supervisor untuk mengomunikasikan perasaan
percaya diri pada karyawan. Idenya di sini adalah bahwa jika seorang
karyawan merasa bahwa seorang manajer memiliki kepercayaan
pada dirinya, harga dirinya akan meningkat, demikian pula
kinerjanya. Proses semacam itu dikenal sebagai efek Pygmalion dan
telah diperlihatkan dalam situasi yang beragam seperti ruang kelas
sekolah dasar, tempat kerja, ruang sidang, dan militer (Rosenthal,
2002). Efek Pygmalion telah digambarkan dalam beberapa film,
seperti My Fair Lady dan Trading Places. Sebaliknya, efek Golem
terjadi ketika ekspektasi negatif seorang individu menyebabkan
penurunan kinerja aktual individu tersebut (Babad, Inbar, &
Rosenthal, 1982; Davidson & Eden, 2000).

Dua meta-analisis telah menunjukkan bahwa efek Pygmalion

sangat memengaruhi kinerja. Meta-analisis oleh McNatt (2000)
menemukan ukuran efek keseluruhan 1.13, dan meta-analisis oleh
Kierein dan Gold (2001) menemukan ukuran efek keseluruhan 0.81.
Jika Anda mengingat diskusi di Bab Chapter 1, ukuran efek sebesar
ini dianggap sangat besar. Efek Pygmalion dan Golem dapat
dijelaskan oleh gagasan bahwa harapan kita terhadap kinerja orang
lain membuat kita memperlakukannya secara berbeda (Rosenthal,
1994). Artinya, jika kita berpikir seseorang akan melakukan pekerjaan
yang buruk, kita mungkin akan memperlakukan orang itu dengan
cara yang menghasilkan hasil itu. Jika seorang penyelia berpikir
bahwa seorang karyawan secara intrinsik termotivasi, ia
memperlakukan karyawan dengan cara yang tidak terlalu
mengendalikan. Hasil dari perlakuan ini adalah bahwa karyawan
benar-benar menjadi lebih termotivasi secara intrinsik (Pelletier &
Vallerand, 1996). Dengan demikian, ketika seorang karyawan
menjadi sadar akan harapan orang lain dan mencocokkan
harapannya dengan mereka, ia akan melakukan dengan cara yang
konsisten dengan harapan tersebut (Oz & Eden, 1994; Tierney, 1998).

Sandler (1986) berpendapat bahwa harapan kami

dikomunikasikan kepada karyawan melalui isyarat nonverbal seperti
memiringkan kepala atau menaikkan alis dan melalui perilaku yang
lebih terbuka seperti memberikan karyawan harapan rendah dengan
umpan balik yang lebih sedikit, fasilitas yang lebih buruk, dan lebih
sedikit pujian daripada yang tinggi. harapan karyawan. Dia juga
menyatakan bahwa karyawan cepat menangkap isyarat ini. Bersama
dengan Korman (1970) dan Rosenthal (1994), Sandler berpendapat
bahwa karyawan kemudian menyesuaikan perilaku mereka agar
konsisten dengan harapan kami dan dengan cara yang mandiri.
 Meskipun kita tahu bahwa efek Pygmalion itu benar, upaya untuk
mengajar supervisor untuk mengomunikasikan harapan positif
belum berhasil. Atas dasar tujuh percobaan lapangan, Eden (1998)
menyimpulkan bahwa ada sedikit dukungan untuk gagasan bahwa
mengajarkan "gaya kepemimpinan Pygmalion" akan mengubah cara
pengawas memperlakukan karyawan mereka dan dengan demikian
meningkatkan harga diri karyawan.

Mengingat bahwa teori konsistensi memang memiliki

beberapa dukungan penelitian yang masuk akal, perhatian
selanjutnya adalah bagaimana hal itu dapat digunakan untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Jika karyawan benar-benar
merespons ekspektasi manajer mereka, maka menjadi masuk akal
untuk memprediksi bahwa manajer yang mengomunikasikan
perasaan positif dan optimis kepada karyawan mereka akan
mengarahkan karyawan untuk tampil di level yang lebih tinggi.
Contoh yang baik dari perilaku manajemen tersebut dapat
ditemukan dalam penelitian yang meningkatkan harapan diri
sekelompok auditor yang dipekerjakan di empat perusahaan
akuntansi (McNatt & Judge, 2004). Setengah dari auditor baru
(kelompok eksperimen) diwawancarai dengan perwakilan
perusahaan yang mengatakan kepada mereka bahwa mereka telah
dipilih dari kelompok pelamar yang kompetitif, memuji mereka
karena sangat terampil, dan diingatkan mereka dari prestasi mereka
sebelumnya. Setengah lainnya dari auditor baru (kelompok kontrol)
tidak menerima informasi ini. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
wawancara positif meningkatkan tingkat self-efficacy, motivasi, dan
kinerja pekerjaan, meskipun efeknya pada kinerja hilang setelah 3
bulan. Untuk menentukan tingkat harga diri Anda, selesaikan Latihan
9.2 di buku kerja Anda.

Motivasi intrinsik

Ketika orang secara intrinsik termotivasi, mereka akan

berusaha untuk melakukan dengan baik karena mereka menikmati
melakukan tugas yang sebenarnya atau menikmati tantangan
berhasil menyelesaikan tugas. Ketika mereka termotivasi secara
 ekstrinsik, mereka terutama tidak menikmati tugas-tugas tetapi
termotivasi untuk melakukan dengan baik untuk menerima beberapa
jenis hadiah atau untuk menghindari konsekuensi negatif (Deci &
Ryan, 1985). Orang-orang yang secara intrinsik termotivasi tidak
membutuhkan imbalan eksternal seperti pembayaran atau pujian.
Bahkan, dibayar untuk sesuatu yang mereka nikmati dapat
mengurangi kepuasan dan motivasi intrinsik mereka (Deci, Koestner,
& Ryan, 1999).

Perdebatan yang menarik telah terbentuk antara peneliti yang

percaya bahwa penghargaan mengurangi motivasi intrinsik dan
mereka yang tidak. Sebuah meta-analisis oleh Cameron dan Pierce
(1994) menyimpulkan bahwa penelitian tidak mendukung gagasan
bahwa hadiah mengurangi motivasi intrinsik. Namun, meta-analisis
telah dikritik oleh Ryan dan Deci (1996) karena salah mengartikan
data. Dengan demikian, tampaknya perdebatan ini akan berlanjut.

Orientasi individu ke arah motivasi intrinsik dan ekstrinsik

dapat diukur dengan Work Preference Inventory (WPI) (Amabile, Hill,
Hennessey, & Tighe, 1994). WPI menghasilkan skor pada dua dimensi
motivasi intrinsik (kesenangan, tantangan) dan dua dimensi motivasi
ekstrinsik (kompensasi, orientasi luar). Untuk menentukan tingkat
motivasi intrinsik dan ekstrinsik Anda sendiri, lengkapi WPI yang
ditemukan di Latihan 9.3 di buku kerja Anda.

Kebutuhan untuk Prestasi dan Kekuatan

Sebuah teori yang dikembangkan oleh McClelland (1961)

menunjukkan bahwa karyawan berbeda dalam sejauh mana mereka
termotivasi oleh kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan.
Karyawan yang memiliki kebutuhan yang kuat untuk berprestasi
dimotivasi oleh pekerjaan yang menantang dan lebih dari yang
mereka kontrol, sedangkan karyawan yang memiliki kebutuhan
pencapaian minimal lebih puas ketika pekerjaan melibatkan sedikit
tantangan dan memiliki probabilitas keberhasilan yang tinggi.
Sebaliknya, karyawan yang memiliki kebutuhan kuat akan afiliasi
termotivasi oleh pekerjaan di mana mereka dapat bekerja dengan
dan membantu orang lain. Akhirnya, karyawan yang memiliki
 kebutuhan kuat akan kekuatan dimotivasi oleh keinginan untuk
memengaruhi orang lain daripada sekadar untuk menjadi sukses.

Sudahkah Nilai dan Harapan Karyawan Telah Ditemui?

Motivasi kerja dan kepuasan kerja kita ditentukan oleh

perbedaan antara apa yang kita inginkan, nilai, dan harapkan dan apa
yang sebenarnya disediakan oleh pekerjaan itu. Misalnya, jika Anda
menikmati bekerja dengan orang-orang tetapi pekerjaan Anda
melibatkan bekerja dengan data, Anda tidak akan termotivasi oleh
atau puas dengan pekerjaan Anda. Demikian juga, jika Anda
menghargai membantu orang lain, namun pekerjaan Anda
melibatkan menjual barang yang tidak benar-benar dibutuhkan
orang, Anda mungkin tidak akan termotivasi untuk berkinerja baik.

Perbedaan potensial antara apa yang diinginkan karyawan

dan apa yang pekerjaan berikan kepada mereka memengaruhi
bagaimana karyawan yang termotivasi dan puas terhadap pekerjaan
mereka (Knoop, 1994; Rice, Gentile, & McFarlin, 1991). Sebagai
contoh, bayangkan Jane paling menghargai uang dan Akeem paling
menghargai fleksibilitas. Keduanya dalam pekerjaan yang membayar
dengan baik tetapi telah menetapkan jam dan rutin standar.
Meskipun pekerjaan dan perusahaan itu sama, satu karyawan (Jane)
akan termotivasi dan yang lainnya (Akeem) tidak akan.

Harapan Kerja

Perbedaan antara apa yang diharapkan dari seorang pegawai

akan pekerjaan dan realitas pekerjaan dapat memengaruhi motivasi
dan kepuasan. Misalnya, seorang perekrut memberi tahu seorang
pelamar betapa menyenangkannya karyawan di perusahaan tertentu
dan tentang "potensi tak terbatas" untuk kemajuan. Namun, setelah
tiga bulan bekerja, karyawan tersebut belum mengalami kesenangan
dan tidak dapat menemukan tanda-tanda potensial
peluang kemajuan. Karena harapan-harapan ini belum terpenuhi,
karyawan mungkin akan merasa tidak termotivasi. Karyawan
membandingkan apa yang dijanjikan organisasi untuk mereka (mis.,
Menyediakan komputer, mendukung pendidikan lanjutan) dengan
apa yang sebenarnya dilakukan organisasi. Jika organisasi melakukan
kurang dari yang dijanjikan, karyawan akan kurang termotivasi untuk
berkinerja baik dan akan membalas dengan melakukan kurang dari
yang mereka janjikan (Morrison & Robinson, 1997).

Seperti yang dapat Anda tebak dari contoh-contoh ini,

penting bagi pelamar untuk diberikan pratinjau pekerjaan realistis
(RJP) (sebuah konsep yang pasti akan Anda ingat dari Bab 4).
Meskipun jujur tentang aspek negatif dari pekerjaan dapat
mengurangi kelompok pelamar, itu mengurangi kemungkinan
mempekerjakan seseorang yang kemudian akan kehilangan motivasi
atau menjadi tidak puas.

Contoh yang baik dari ini berasal dari seorang karyawan yang
bekerja untuk sebuah badan kesehatan mental publik. Sebelum
menerima pekerjaannya saat ini, ia telah bekerja di sektor publik
selama sepuluh tahun di berbagai posisi administrasi. Dia
bersemangat tentang peluang barunya karena itu adalah posisi yang
baru dibuat dengan apa yang tampak sebagai peluang bagus untuk
pertumbuhan pribadi. Namun, setelah satu tahun, menjadi jelas
bahwa posisi itu adalah klerus, tidak memiliki kesempatan untuk
maju, dan keputusan paling penting yang bisa dia buat adalah
apakah memesan pizza atau sandwich untuk pertemuan eksekutif.
Untuk memperburuk keadaan, calon profesional ini diminta untuk
berbelanja makanan untuk melayani di pertemuan dan kemudian
melayani makanan untuk para manajer. Seperti yang dapat Anda
bayangkan, dia sangat kecewa dan marah karena telah disesatkan.
Karena perannya sebagai ibu tunggal tidak memungkinkannya untuk
berhenti dari pekerjaannya, ia melampiaskan ketidakpuasannya
dengan membeli donat basi untuk rapat sarapan, membiarkan kopi
menjadi dingin, dan "lupa" membawa mayones untuk sandwich
atasannya — perilaku yang tidak bisa membuat dia dipecat tetapi
mengizinkannya secara pasif-agresif untuk mempertahankan
beberapa bentuk kontrol dalam kehidupan kerjanya.
Karakteristik Pekerjaan

Menurut teori karakteristik pekerjaan, karyawan

menginginkan pekerjaan yang bermakna, memberi mereka
kesempatan untuk secara pribadi bertanggung jawab atas hasil
pekerjaan mereka (otonomi), dan memberi mereka umpan balik dari
hasil upaya mereka (Hackman & Oldham, 1976). Jika ada perbedaan
antara sejauh mana pekerjaan memberikan tiga hasil ini dan
kebutuhan karyawan hasil ini, karyawan akan kurang termotivasi.

Menurut teori karakteristik pekerjaan, pekerjaan akan

memiliki potensi motivasi jika mereka memungkinkan karyawan
untuk menggunakan berbagai keterampilan (berbagai keterampilan)
dan untuk menghubungkan upaya mereka dengan hasil (identifikasi
tugas) yang memiliki makna, berguna, atau dihargai oleh rekan kerja
sebagai serta oleh orang lain dalam masyarakat (signifikansi tugas).
Ambil, misalnya, pekerjaan di mana seorang pekerja pabrik menjahit
logo perusahaan pada kemeja yang dibuat oleh pekerja lain dan di
mana kualitas kemeja dan jahitan logo dievaluasi oleh karyawan di
departemen kontrol kualitas. Karena pekerjaan itu tidak melibatkan
berbagai keterampilan (kurang keterampilan beragam), orang lain
memeriksa kualitas pekerjaan mereka (tidak ada umpan balik,
identifikasi tugas rendah), mengenakan logo pada kemeja mungkin
tidak dihargai oleh masyarakat (signifikansi tugas rendah), dan
karyawan diawasi dengan ketat (otonomi rendah), pekerjaan akan
dipertimbangkan memiliki potensi motivasi yang rendah. Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 9.1, hasil meta-analisis menunjukkan
bahwa pekerjaan dengan skor potensi motivasi tinggi menghasilkan
tingkat kepuasan dan kinerja karyawan yang lebih tinggi, dan tingkat
absensi yang lebih rendah (Fried & Ferris, 1987).

Kebutuhan, Nilai, dan Keinginan

Perbedaan antara kebutuhan, nilai, dan keinginan karyawan, dan apa

yang ditawarkan pekerjaan juga dapat menyebabkan rendahnya tingkat
motivasi dan kepuasan (Morris & Campion, 2003). Tiga teori fokus pada
 kebutuhan dan nilai-nilai karyawan: hierarki kebutuhan Maslow, teori ERG,
dan teori dua faktor.

Tabel 9.1. Hasil Meta-analisis Fried and Ferris (1987)

Karakteristik Pekerjaan Kepuasan Kinerja Absensi

Variasi keterampilan . .45 .09 −.24

Identitas tugas .26 .13 −.15
Signi tugas cance .35 .14 .14
Otonomi .48 .18 −.29
Umpan balik pekerjaan .43 .22 −.19
Memotivasi skor potensial .63 .22 −.32

Hierarki Kebutuhan Maslow

Mungkin teori motivasi yang paling terkenal dikembangkan

oleh Abraham Maslow (1954, 1970). Maslow percaya bahwa
karyawan akan termotivasi oleh dan puas dengan pekerjaan mereka
pada titik waktu tertentu jika kebutuhan tertentu terpenuhi. Seperti
yang ditunjukkan Tabel 9.2 Maslow percaya bahwa ada lima jenis
kebutuhan utama dan bahwa kebutuhan ini bersifat hierarkis —
yaitu, kebutuhan tingkat yang lebih rendah harus dipenuhi sebelum
seorang individu akan peduli dengan kebutuhan tingkat berikutnya.
Sangat membantu untuk melihat hierarki seolah-olah itu adalah
tangga yang naik satu langkah pada satu waktu sampai puncaknya
tercapai. Hal yang sama berlaku untuk hierarki Maslow. Setiap tingkat
diambil satu langkah pada satu waktu, dan kebutuhan tingkat yang
lebih tinggi tidak dapat dicapai sampai kebutuhan tingkat yang lebih
rendah terpenuhi. Lima kebutuhan utama Maslow dibahas
selanjutnya.

Kebutuhan Biologis Dasar. Maslow berpikir bahwa seseorang

pertama-tama berusaha memenuhi kebutuhan biologis dasar untuk
makanan, udara, air, dan tempat berlindung. Dalam kasus kami,
seseorang yang tidak memiliki pekerjaan, tidak memiliki rumah, dan
 berada di ambang kelaparan akan puas dengan pekerjaan apa pun
asalkan menyediakan kebutuhan dasar ini. Ketika ditanya seberapa
baik mereka menikmati pekerjaan mereka, orang-orang di tingkat ini
mungkin menjawab, "Saya tidak bisa mengeluh, itu membayar
tagihan."

Kebutuhan Keamanan. Setelah kebutuhan biologis dasar terpenuhi,

pekerjaan yang hanya menyediakan makanan dan tempat tinggal
tidak lagi memuaskan. Karyawan kemudian menjadi khawatir
tentang memenuhi kebutuhan keselamatan mereka. Yaitu, mereka
dapat bekerja di tambang batu bara yang tidak aman untuk
mendapatkan cukup uang untuk memastikan kelangsungan hidup
keluarga mereka, tetapi begitu keluarga mereka memiliki makanan
dan tempat tinggal, mereka akan tetap puas dengan pekerjaan
mereka hanya jika tempat kerja itu aman.

Tabel 9.2 Perbandingan Teori Maslow, ERG, dan Herzberg

Maslow ERG Herzberg

Aktualisasi Diri
Pertumbuhan Motivasi
Ego
Sosial Keterakitan/Hubungan
Keamanan Faktor Kebersihan
Eksistensi (keberadaan)
Fisik

Kebutuhan keselamatan telah diperluas untuk mencakup keamanan

psikologis dan fisik. Keamanan psikologis — sering disebut sebagai
keamanan pekerjaan — tentu dapat memengaruhi motivasi kerja.
Sebagai contoh, karyawan sektor publik sering mendaftarkan
keamanan kerja sebagai manfaat utama untuk pekerjaan mereka —
suatu manfaat yang begitu kuat sehingga mereka akan tetap berada
di pekerjaan sektor publik dengan bayaran lebih rendah daripada
mengambil pekerjaan dengan bayaran lebih tinggi, namun kurang
aman, di sektor swasta. sektor.
Pentingnya kebutuhan keselamatan ditunjukkan dalam 2008 survei
yang menanyakan kepada karyawan tentang faktor-faktor pekerjaan
yang paling penting bagi mereka. Faktor yang paling penting adalah
keamanan kerja, diikuti oleh tunjangan, kompensasi, dan rasa aman
di lingkungan kerja (SHRM, 2008b). Dengan demikian, tiga dari
empat kebutuhan teratas terkait dengan faktor keselamatan atau
keamanan.

Kebutuhan Sosial. Setelah dua tingkat kebutuhan pertama telah

dipenuhi, karyawan akan tetap termotivasi oleh pekerjaan mereka
hanya ketika kebutuhan sosial mereka telah terpenuhi. Kebutuhan
sosial mencakup bekerja dengan orang lain, mengembangkan
persahabatan, dan merasa dibutuhkan. Organisasi berusaha untuk
memenuhi kebutuhan sosial karyawan mereka dengan berbagai cara.
Kantin perusahaan menyediakan tempat dan kesempatan bagi
pekerja untuk bersosialisasi dan bertemu karyawan lain, piknik
perusahaan memungkinkan keluarga untuk bertemu satu sama lain,
dan program olahraga perusahaan seperti tim bowling dan
permainan softball memberikan kesempatan bagi karyawan untuk
bermain bersama di lingkungan yang netral.

Adalah penting bahwa organisasi membuat upaya sadar

untuk memuaskan ini kebutuhan sosial ketika pekerjaan itu sendiri
tidak mendorong kegiatan sosial. Misalnya, petugas kebersihan atau
penjaga malam bertemu dengan beberapa orang lain saat bekerja.
Dengan demikian peluang untuk mendapat teman baru kecil.

Seorang teman baik saya bekerja di sebuah agen publik besar

sebelum menjadi seorang penulis dan bekerja di luar rumahnya.
Sebelum bekerja di rumah, ia jarang menerima undangan untuk
menghadiri pesta atau bersosialisasi. Dalam kata-katanya, "Begitu
aku pulang, aku tidak ingin melihat orang lain." Namun, sekarang
satu-satunya kontak sosialnya di siang hari adalah percakapan satu
sisi dengan kucing neurotik berkaki tiga, dia bersosialisasi setiap
kesempatan dia.

Kebutuhan Ego. Ketika kebutuhan sosial telah terpenuhi, karyawan

berkonsentrasi pada pemenuhan kebutuhan ego mereka berikutnya.
Ini adalah kebutuhan untuk pengakuan dan kesuksesan, dan
organisasi dapat membantu untuk memuaskan mereka melalui
pujian, penghargaan, promosi, kenaikan gaji, publisitas, dan banyak
cara lainnya. Sebagai contoh, mantan pembawa acara Tonight Show,
Johnny Carson, pernah berkomentar bahwa tanda paling bergengsi
di NBC bukanlah gaji bintang televisi atau produser, melainkan
apakah orang tersebut memiliki tempat parkir sendiri. Demikian juga,
banyak organisasi menggunakan furnitur untuk memenuhi
kebutuhan ego. Semakin tinggi posisi karyawan, semakin baik
perabot kantornya. Demikian pula, di satu perusahaan teknik di
Louisville, Kentucky, para insinyur tidak diizinkan untuk memasang
diploma atau penghargaan mereka di dinding sampai mereka
menerima sertifikasi profesional mereka. Di universitas tempat saya
bekerja, fakultas, kursi departemen, dekan, dan wakil presiden diberi
furnitur yang "sepadan dengan status mereka." Mungkin ini
menjelaskan meja kartu dan kursi lipat di kantor saya!

Kebutuhan Aktualisasi Diri. Bahkan ketika karyawan memiliki

teman, telah menerima penghargaan, dan mendapatkan gaji yang
relatif tinggi, mereka mungkin tidak sepenuhnya termotivasi oleh
pekerjaan mereka karena kebutuhan aktualisasi diri mereka mungkin
belum terpenuhi. Kebutuhan ini adalah tingkat kelima dan terakhir
dari hirarki kebutuhan Maslow (tingkat atas pada Tabel Table.9.2).
Aktualisasi diri mungkin paling baik ditentukan oleh slogan
perekrutan Angkatan Darat A.S., "Jadilah semua yang Anda bisa."
Seorang karyawan yang berjuang untuk aktualisasi diri ingin
mencapai potensinya dalam setiap tugas. Dengan demikian,
karyawan yang telah bekerja dengan mesin yang sama selama 20
tahun mungkin menjadi tidak puas dan kurang termotivasi oleh
pekerjaan mereka. Mereka telah mencapai semua yang dapat dicapai
dengan mesin itu dan sekarang mencari tantangan baru. Jika tidak
ada yang tersedia, mereka mungkin menjadi tidak puas dan tidak
termotivasi.

Dengan beberapa pekerjaan, memuaskan kebutuhan

aktualisasi diri adalah mudah. Misalnya, seorang profesor perguruan
tinggi selalu memiliki penelitian baru untuk dilakukan, kelas baru
untuk diajarkan, dan klien baru untuk berkonsultasi. Dengan
demikian, berbagai tugas dan masalah baru yang dihadapi
 memberikan tantangan konstan yang dapat mengarah pada motivasi
yang lebih tinggi.

Pekerjaan lain, bagaimanapun, mungkin tidak memenuhi

kebutuhan aktualisasi diri. Contoh yang baik adalah seorang
karyawan yang mengelas bagian-bagian pada jalur perakitan. Selama
delapan jam sehari, empat puluh jam seminggu, ia hanya melakukan
satu tugas. Kebosanan dan kesadaran bahwa pekerjaan itu tidak akan
pernah berubah mulai terjadi. Tidak heran jika karyawan menjadi
tidak puas dan kehilangan motivasi.

Evaluasi Teori Maslow

Meskipun teori kebutuhan Maslow masuk akal secara intuisi

dan selalu populer di kalangan manajer dan analis pemasaran, teori
ini kehilangan popularitas di kalangan akademisi di masa sebelum
membuat kebangkitan di milenium baru (Latham & Pinder, 2005).
Kurangnya popularitas adalah karena tiga potensi masalah dengan
teori tersebut. Kekhawatiran pertama adalah bahwa lima level
Maslow mungkin terlalu banyak, dan bahwa sebenarnya hanya ada
dua atau tiga level (Aldefer, 1972). Namun, beberapa penelitian
terbaru (Ronen, 2001) menunjukkan bahwa lima mungkin
sebenarnya angka yang benar.

Masalah kedua dengan teori ini adalah bahwa beberapa

orang tidak naik hierarki seperti yang Maslow sarankan. Artinya,
sebagian besar orang beralih dari tingkat kebutuhan biologis dasar
ke kebutuhan keselamatan ke kebutuhan sosial dan sebagainya.
Beberapa orang, bagaimanapun, telah dikenal untuk melewati level.
Sebagai contoh, bungee jumpers jelas melewati tingkat kebutuhan
keselamatan dan langsung memenuhi kebutuhan ego mereka. Jadi,
ketika pengecualian untuk struktur hirarkis terjadi, teori kehilangan
dukungan.

Masalah lain adalah bahwa teori memprediksi bahwa begitu

kebutuhan pada satu tingkat dipenuhi, tingkat kebutuhan berikutnya
harus menjadi yang paling penting. Namun, penelitian telah
menunjukkan bahwa ini tidak selalu terjadi (Salancik & Pfeffer, 1977).
 Meskipun teori Maslow belum didukung oleh penelitian, itu mungkin
masih berguna. Beberapa pernyataan spesifik teori mungkin tidak
benar, tetapi masih memberikan pedoman yang dapat diikuti
organisasi untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan. Memberikan
pengakuan, pengayaan, dan tempat kerja yang aman akan
meningkatkan motivasi karyawan. Validitas rekomendasi ini mungkin
mengapa teori Maslow masih banyak digunakan oleh para
profesional sumber daya manusia, meskipun tidak populer di
kalangan akademisi dan peneliti yang lebih memilih model yang
lebih rumit.

Situasi di universitas besar memberikan contoh tentang

bagaimana prinsip-prinsip umum Maslow dapat digunakan. Setelah
bertahun-tahun meningkatkan pendaftaran dan prestise, skandal di
universitas menyebabkan penurunan cepat dalam pendaftaran,
dukungan keuangan, dan moral staf. Untuk memperbaiki masalah ini,
seorang presiden baru dipekerjakan. Tindakan pertamanya adalah
untuk mengumumkan "hari semangat" setiap hari Jumat di mana
karyawan bisa berpakaian santai, peningkatan penekanan pada
masalah keragaman, dan niatnya untuk memulai tim olahraga baru.
Kepuasan dan motivasi karyawan terus menurun, staf pengajar
tertinggal dalam jumlah besar, dan jutaan dolar dipotong dari
anggaran. Apa yang salah? Di antara banyak hal, proposal presiden
ditujukan untuk Maslow tingkat tiga ke atas, sedangkan kebutuhan
karyawan ada di tingkat dua — yaitu, “Akankah universitas ini
bertahan?” Dan “Akankah aku masih memiliki pekerjaan tahun
depan?”

Teori ERG
Karena masalah teknis dengan hierarki Maslow, Aldefer (1972)
mengembangkan teori kebutuhan yang hanya memiliki tiga level.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9.2, tiga tingkat adalah
keberadaan, keterkaitan, dan pertumbuhan teori nama ERG.

Selain jumlah level, perbedaan utama antara teori Maslow dan

teori ERG adalah bahwa Aldefer menyarankan bahwa seseorang
dapat melewati level. Dengan membiarkan gerakan seperti itu,
Aldefer telah menghilangkan salah satu masalah terbesar dengan
teori Maslow.
 Lebih jauh, teori Aldefer menjelaskan mengapa kebutuhan
tingkat yang lebih tinggi terkadang tidak menjadi lebih penting
begitu kebutuhan tingkat yang lebih rendah telah terpenuhi. Aldefer
percaya bahwa untuk pekerjaan di banyak organisasi, kemajuan ke
tingkat berikutnya tidak mungkin karena faktor-faktor seperti
kebijakan perusahaan atau sifat pekerjaan. Dengan demikian, jalan
ke tingkat berikutnya diblokir, dan karyawan menjadi frustrasi dan
menempatkan lebih penting pada tingkat sebelumnya. Mungkin itu
sebabnya beberapa serikat pekerja menuntut lebih banyak uang dan
manfaat untuk anggota mereka daripada pengayaan pekerjaan.
Mereka menyadari bahwa pekerjaan akan selalu membosankan dan
sedikit yang bisa dilakukan untuk memperbaikinya. Dengan
demikian, tingkat kebutuhan sebelumnya menjadi lebih penting.
Gagasan ini telah menerima setidaknya beberapa dukungan empiris
(Hall & Nougaim, 1968; Salancik & Pfeffer, 1977).

Teori Dua Faktor

Seperti ditunjukkan dalam Tabel 9.2 dan 9.3, Herzberg (1966)
percaya bahwa faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan
dapat dibagi menjadi dua kategori — faktor kebersihan dan
motivator — dengan demikian disebut teori dua faktor. Faktor
kebersihan adalah elemen-elemen yang terkait dengan pekerjaan
yang dihasilkan dari tetapi tidak melibatkan pekerjaan itu sendiri.
Misalnya, upah dan tunjangan adalah konsekuensi dari pekerjaan
tetapi tidak melibatkan pekerjaan itu sendiri. Demikian pula, menjalin
pertemanan baru dapat terjadi karena pergi bekerja, tetapi juga tidak
terlibat langsung dengan tugas dan tugas pekerjaan.

Motivator adalah elemen pekerjaan yang melakukan tugas

dan tugas aktual. Contoh-contoh motivator adalah tingkat tanggung
jawab, jumlah kontrol pekerjaan, dan minat yang dimiliki pekerjaan
bagi karyawan. Herzberg percaya bahwa faktor kebersihan
diperlukan tetapi tidak cukup untuk kepuasan kerja dan motivasi.
Yaitu, jika faktor kebersihan tidak ada pada tingkat yang memadai
(mis., Bayarannya terlalu rendah), karyawan akan merasa tidak puas
dan kurang termotivasi. Tetapi jika semua faktor kebersihan
direpresentasikan secara memadai, tingkat kepuasan dan motivasi
karyawan hanya akan netral. Hanya kehadiran kedua faktor motivator
dan higiene yang dapat membawa kepuasan dan motivasi kerja.
Tabel 9.3 Contoh dari Teori Dua-Faktor Herzberg
 Faktor Faktor Motivator
Kebersihan
Membayar Tanggung jawab
Keamanan Pertumbuhan
Rekan kerja Tantangan
Kerja Stimulasi
Kebijakan Kemerdekaan
perusahaan Variasi
Jadwal kerja Prestasi
Pengawas Kontrol
Pekerjaan yang
menarik

Dengan demikian, seorang karyawan yang dibayar banyak uang

tetapi tidak memiliki kendali atau tanggung jawab atas pekerjaannya
mungkin tidak akan termotivasi atau tidak termotivasi. Tetapi
seorang karyawan yang tidak dibayar cukup akan tidak termotivasi,
meskipun ia mungkin memiliki kontrol dan tanggung jawab yang luar
biasa atas pekerjaannya. Akhirnya, seorang karyawan yang dibayar
dengan baik dan memiliki kendali dan tanggung jawab mungkin
akan termotivasi.

Sekali lagi, Herzberg adalah salah satu teori yang masuk akal tetapi
belum menerima dukungan penelitian yang kuat. Secara umum, para
peneliti mengkritik teori tersebut karena metode yang digunakan
untuk mengembangkan dua faktor — gagasan bahwa faktor-faktor
seperti gaji dapat menjadi faktor higienis dan motivator, dan fakta
bahwa sedikit studi penelitian independen telah mereplikasi temuan
yang diperoleh Herzberg dan rekan-rekannya (Rynes, Gerhart, &
Parks, 2005).

Apakah Karyawan Memiliki Tujuan yang Dapat Dicapai?

Untuk meningkatkan motivasi, penetapan tujuan harus digunakan.

Dengan penetapan tujuan, setiap karyawan diberi tujuan seperti
meningkatkan kehadiran, menjual lebih banyak produk, atau
mengurangi jumlah kesalahan tata bahasa dalam laporan. Studi
penetapan tujuan pertama yang menarik minat psikolog industri
dilakukan oleh Latham dan Blades (1975). Studi mereka dilakukan
karena supir truk di sebuah pabrik kayu tidak sepenuhnya mengisi
truk mereka sebelum melakukan pengiriman. Ruang kosong di truk
 jelas menghabiskan uang perusahaan. Untuk menambah muatan
setiap pengiriman, pengemudi diberi sasaran berat khusus dan diberi
tahu bahwa mereka tidak akan dihukum atau diberi imbalan karena
mencapai tujuan. Peningkatan signifikan dalam beban rata-rata per
pengiriman menghasilkan. Meskipun ini adalah studi yang paling
terkenal, penetapan tujuan telah terbukti efektif dalam berbagai
situasi.

Agar penetapan tujuan menjadi yang paling sukses, sasaran itu

sendiri harus memiliki kualitas tertentu yang diwakili oleh akronim
SMART: spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan, dan terikat waktu
(Rubin, 2002).
Spesifik
Tujuan yang ditetapkan dengan tepat adalah konkret dan spesifik
(Locke & Latham, 2002). Sasaran seperti "Saya akan menghasilkan
sebanyak yang saya bisa" tidak akan seefektif "Saya akan mencetak
5000 halaman dalam satu jam ke depan." Semakin spesifik sasaran,
semakin besar produktivitasnya. Untuk menggarisbawahi titik ini,
kami akan menggunakan contoh yang melibatkan push-ups. Jika
seseorang mengatakan dia akan melakukan push up sebanyak yang
dia bisa, apakah itu berarti dia akan melakukan sebanyak yang dia
bisa sampai dia lelah? Sebanyak yang dia bisa sebelum dia mulai
berkeringat? Sebanyak yang dia lakukan terakhir kali? Masalah
dengan tujuan tersebut adalah ambiguitas dan kurangnya pedoman
khusus.

Meskipun menetapkan tujuan tertentu masuk akal, itu tidak selalu

mudah dilakukan. Microsoft menemukan bahwa hampir 25% dari
tujuan yang ditetapkan oleh karyawan sebagai bagian dari rencana
kinerja mereka tidak spesifik (Shaw, 2004). Hasil dari motivasi
kelompok fokus karyawan 339 menyelidiki kurangnya spesifisitas ini
menemukan bahwa karyawan percaya bahwa dengan lingkungan
yang terus berubah, sulit untuk menetapkan tujuan tertentu karena
tujuan akan memerlukan penyesuaian konstan.

Terukur
Sasaran yang ditetapkan dapat diukur. Yaitu, jika tujuan seseorang
adalah untuk meningkatkan kinerja atau meningkatkan layanan
pelanggan, dapatkah kinerja atau layanan pelanggan diukur? Dalam
studi Microsoft yang disebutkan dalam paragraf sebelumnya, hanya
 40% dari tujuan yang ditetapkan oleh karyawan dapat diukur (Shaw,
2004).

Sulit tetapi Dapat Dicapai

Tujuan yang ditetapkan dengan benar adalah tinggi tetapi dapat
dicapai (Locke & Latham, 1990). Jika seorang karyawan secara teratur
mencetak 5000 halaman per jam dan menetapkan tujuan 4000
halaman, kinerja tentu tidak akan meningkat. Sebaliknya, jika sasaran
menjadi 20.000 halaman, itu juga tidak akan efektif karena karyawan
akan dengan cepat menyadari bahwa ia tidak dapat memenuhi
tujuan dan akan berhenti berusaha.

Contoh yang baik dari sasaran yang ditetapkan terlalu tinggi berasal
dari program retensi akademik di satu universitas. Program ini
dirancang untuk membantu siswa khusus yang mengalami masalah
akademik dan yang memiliki nilai rata-rata (IPK) yang berada di
bawah minimum yang dibutuhkan untuk tetap bersekolah. Program
ini melibatkan bimbingan belajar, keterampilan belajar, dan
penetapan tujuan. Meskipun secara umum telah sukses, banyak
siswa gagal meningkatkan kinerja akademis mereka. Investigasi
singkat mengungkapkan bahwa proses penetapan tujuan adalah
salah satu alasan kegagalan ini. Siswa diizinkan untuk menetapkan
tujuan IPK mereka sendiri untuk semester tersebut — dan siswa
dengan IPK 1,0 menetapkan sasaran 4,0! Jelas, tidak ada siswa yang
dapat mencapai tujuan ini. Masalahnya biasanya datang ketika siswa
melakukan tes yang buruk pada tes pertama mereka dan kehilangan
kesempatan mereka untuk mendapatkan nilai A di kelas, dan dengan
demikian tidak memiliki kesempatan untuk membuat IPK 4,0 untuk
semester. Karena tujuan mereka tidak dapat tercapai, para siswa
merasa mereka telah gagal dan berhenti berusaha.

Meskipun menetapkan tujuan yang lebih tinggi umumnya mengarah

pada kinerja yang lebih baik daripada menetapkan tujuan yang lebih
rendah, tingkat kesulitan tujuan akan paling mempengaruhi kinerja
ketika karyawan berkomitmen untuk mencapai tujuan (Klein,
Wesson, Hollenbeck, & Alge, 1999; Locke & Latham, 2002) . Misalnya,
jika seorang kepala polisi menetapkan tujuan tinggi bagi seorang
petugas polisi untuk menulis kutipan lalu lintas, petugas tersebut
tidak akan menambah jumlah kutipan yang ditulisnya kecuali dia
berkomitmen untuk tujuan tersebut. Artinya, jika dia yakin dia dapat
mencapai tujuan, setuju bahwa tujuan itu berharga, dan akan
 dihargai karena mencapai tujuan, komitmennya untuk mencapai
tujuan kemungkinan besar.

Menariknya, menetapkan tujuan yang terlalu sulit untuk dicapai tidak

hanya menghasilkan penurunan kinerja, tetapi juga pada
peningkatan perilaku tidak etis. Ketika karyawan merasakan tekanan
untuk mencapai tujuan yang mereka sadari tidak dapat dipenuhi,
mereka kadang-kadang akan terlibat dalam perilaku tidak etis dalam
upaya mencapai tujuan atau untuk "memasak buku" agar terlihat
seolah-olah tujuan telah tercapai ( Schweitzer, Ordóñez, & Douma,
2002).

Tidak mengherankan, orang berbeda dalam hal tujuan yang mereka

tetapkan tinggi. Optimis cenderung menetapkan tujuan yang lebih
tinggi daripada pesimis (Ladd, Jagacinski, & Stolzenberg, 1997).
Dalam skema Lima Besar, orang-orang yang mencetak skor tinggi
dalam kesadaran, extraversion, dan keterbukaan dan rendah dalam
kesesuaian dan neurotisme juga cenderung untuk menetapkan
tujuan yang tinggi (Hakim & Ilies, 2002).

Relevan
Tetapkan tujuan dengan benar juga relevan. Menetapkan tujuan
tentang peningkatan keterampilan berbicara di depan umum tidak
akan memotivasi seseorang yang bekerja di tempat pembuangan
sampah seperti halnya dengan petugas polisi yang sering
memberikan kesaksian di pengadilan.

Dibatasi waktu
Tujuan berfungsi paling baik ketika ada jangka waktu untuk
penyelesaiannya. Misalnya, tujuan untuk membersihkan kantor
seseorang akan lebih memotivasi jika tujuan tersebut mencakup
tanggal di mana kantor akan dibersihkan.

Partisipasi Karyawan
Sampai cukup baru-baru ini, umumnya dianggap bahwa tujuan akan
mengarah pada peningkatan produktivitas terbesar jika ditetapkan
setidaknya sebagian oleh karyawan. Artinya, meskipun kinerja akan
meningkat jika supervisor menetapkan tujuan karyawan, itu akan
meningkat bahkan lebih jika karyawan berpartisipasi. Namun,
beberapa meta-analisis telah menunjukkan bahwa berpartisipasi
dalam penetapan tujuan tidak meningkatkan kinerja (Mento, Steel, &
 Karren, 1987; Tubbs, 1986; Zetik Stuhlmacher, 2002). Namun, meta-
analisis menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dalam penetapan
tujuan meningkatkan komitmen untuk mencapai tujuan (Klein et al.,
1999). Untuk mempraktikkan penetapan tujuan, selesaikan Latihan
Menetapkan Sasaran 9.4 di buku kerja Anda.

Apakah Karyawan Menerima Umpan Balik tentang Kemajuan Tujuan Mereka?

Untuk meningkatkan efektivitas penetapan tujuan, umpan balik

harus diberikan kepada karyawan tentang kemajuan mereka dalam
mencapai tujuan mereka (Locke & Latham, 2002; Stajkovic & Luthans,
2003). Umpan balik sangat penting sehingga dalam survei karyawan
TI (teknologi informasi), 80% mengatakan bahwa umpan balik yang
efektif akan membuat mereka lebih kecil kemungkinannya untuk
meninggalkan organisasi mereka (Joinson, 2001). Sayangnya, hanya
42% karyawan yang melaporkan bahwa mereka menerima umpan
balik reguler tentang kinerja mereka (Bates, 2003b). Umpan balik
dapat mencakup memberi tahu karyawan secara verbal bagaimana
yang mereka lakukan, menempatkan bagan di dinding, atau
menggunakan komunikasi nonverbal seperti senyum, tatapan mata,
dan tepukan di bagian belakang. Umpan balik terbaik meningkatkan
kinerja ketika itu positif dan informatif daripada negatif dan
mengendalikan (Zhou, 1998).

Untuk mendorong karyawan untuk meminta umpan balik, penyelia

harus menunjukkan kesediaan mereka untuk memberikan umpan
balik dan kemudian memperkuat karyawan yang mencarinya
(Williams, Miller, Steelman, & Levy, 1999).

Umpan balik konstruktif ketika diberikan secara positif dengan tujuan

mendorong dan memperkuat perilaku positif. Agar umpan balik
efektif, itu harus diberikan ketika karyawan melakukan sesuatu
dengan benar, bukan hanya ketika mereka melakukan kesalahan.
Beberapa tips untuk memberikan umpan balik yang efektif dapat
ditemukan di kotak Workshop Karir.

Teori Pengaturan Sendiri

Perpanjangan yang menarik tentang penetapan tujuan dan umpan
balik adalah konsep pengaturan diri. Pada bagian sebelumnya kita
membahas bagaimana penting untuk mendapatkan umpan balik
tentang pencapaian tujuan. Meskipun umpan balik ini sering datang
dari orang lain, ide di balik teori pengaturan diri adalah bahwa
 karyawan memantau kemajuan mereka sendiri untuk mencapai
tujuan dan kemudian membuat penyesuaian yang diperlukan; yaitu,
mereka mengatur diri sendiri.

Misalnya, anggaplah seorang karyawan memiliki tujuan untuk

menyelesaikan laporan 1000 halaman dalam dua minggu. Jika ada
sepuluh hari kerja dalam periode dua minggu, karyawan mungkin
menentukan bahwa ia harus menyelesaikan sepuluh halaman sehari.
Setelah dua hari, karyawan menghitung jumlah halaman yang ditulis
dan membandingkannya dengan tempat yang menurutnya
seharusnya setelah dua hari (20 halaman). Jika dia hanya menulis
sepuluh halaman, dia punya beberapa pilihan. Haruskah dia
mengubah tujuannya untuk memberi dirinya lebih banyak waktu
untuk menyelesaikan laporan, atau mungkin mengubah tujuannya
agar laporan itu menjadi lebih pendek? Haruskah dia mengubah
perilakunya sehingga dia berhenti bekerja di proyek lain dan hanya
berkonsentrasi pada laporan? Haruskah dia bekerja lebih lama atau
mendapatkan lebih banyak bantuan sehingga dia dapat
menyelesaikan laporan dalam dua minggu?

Meskipun contoh ini menggambarkan pengaturan sendiri atas tugas

tertentu (menulis laporan), karyawan jelas memiliki banyak tujuan,
beberapa di antaranya rumit dan beberapa yang mungkin bersaing
dengan tujuan lain. Sebagai contoh, seorang karyawan mungkin
memiliki tujuan untuk meningkatkan pengetahuan pekerjaannya
(orientasi tujuan pembelajaran), tampil di tingkat tinggi (orientasi
tujuan kinerja), menghasilkan banyak uang, maju dalam organisasi,
memiliki kehidupan sosial penuh, dan kualitas pengeluaran waktu
bersama keluarga. Jika karyawan itu ingin menghadiri seminar
selama seminggu untuk meningkatkan keterampilannya, apakah
akan mengorbankan tujuan-tujuannya untuk tampil di tingkat tinggi
dan menghabiskan waktu bersama keluarganya? Dengan berbagai
tujuan yang kompleks, pengaturan diri menjadi lebih sulit, dan
karyawan harus melakukan upaya sadar untuk menyadari tujuan
mereka, memantau kemajuan tujuan mereka, dan menetapkan
prioritas sehingga keputusan dapat dibuat ketika menghadapi tujuan
yang bersaing.
Apakah Karyawan Dihadiahi karena Mencapai Tujuan?

Strategi penting untuk memotivasi karyawan adalah memberikan

insentif bagi karyawan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh
 suatu organisasi. Akibatnya, organisasi menawarkan insentif untuk
berbagai perilaku karyawan, termasuk bekerja lembur atau pada
akhir pekan, membuat saran, merujuk pelamar, tetap bersama
perusahaan (penghargaan jangka panjang), datang bekerja (bonus
kehadiran), tidak masuk ke kecelakaan, dan tampil di tingkat tinggi
(Henderson, 2006). Dasar untuk sistem insentif ini adalah prinsip-
prinsip pengkondisian operan, yang menyatakan bahwa karyawan
akan terlibat dalam perilaku di mana mereka dihargai dan
menghindari perilaku yang mereka dihukum. Jadi, jika karyawan
dihargai karena tidak melakukan kesalahan, mereka lebih cenderung
menghasilkan pekerjaan berkualitas tinggi. Jika karyawan dihargai
untuk jumlah pekerjaan yang dilakukan, mereka akan mengurangi
penekanan pada kualitas dan mencoba meningkatkan kuantitas
mereka. Akhirnya, jika karyawan tidak diberi imbalan atas perilaku
apa pun, mereka akan mencari perilaku yang akan dihargai.
Sayangnya, ini mungkin termasuk ketidakhadiran (yang dihargai
dengan pergi memancing) atau kecerobohan (yang dihargai dengan
menghabiskan lebih banyak waktu dengan teman-teman).

Penelitian dan literatur terapan berlimpah dengan studi yang

menunjukkan efektivitas penguatan. Sebagai contoh:

- Austin, Kessler, Riccobono, dan Bailey (1996) memberikan umpan balik harian dan
penguatan moneter mingguan kepada karyawan di kru atap. Intervensi ini menghasilkan
pengurangan biaya tenaga kerja 64% dan peningkatan keselamatan 80%.

- Lafleur dan Hyten (1995) menggunakan kombinasi pengaturan tujuan, umpan

balik, dan penguatan untuk meningkatkan kualitas kinerja staf perjamuan hotel.

- Ply Marts, sebuah perusahaan pemasok bahan baku di Norcross, Georgia,

berkurang jumlah cedera dari 37 per tahun hingga 7 dengan memberikan umpan balik
harian tentang cedera dan memberikan karyawan nomor bingo untuk setiap hari bahwa
tidak ada karyawan yang terluka. Setiap hari, uang ditambahkan ke panci sampai seorang
karyawan mendapat "bingo" dan memenangkan pot (Atkinson, 1999).

- Kortick dan O'Brien (1996) merancang “World Series of Quality Kontrol ”di
perusahaan pengiriman paket di New York. 104 karyawan dibagi menjadi 36 tim yang
masing-masing terdiri dari delapan karyawan dan saling bersaing untuk mendapatkan
akurasi dan kuantitas pengiriman terbaik. Informasi kinerja dan kedudukan tim dipasang
setiap minggu, dengan tim yang menang menerima pizza. Pada akhir setiap bulan, tim
pemenang menerima plakat dan makan malam individu di sebuah restoran setempat.
Intervensi tersebut menghasilkan peningkatan akurasi pengiriman yang menjanjikan.
 Meskipun penelitian ini jelas bahwa karyawan yang memberi
penghargaan sering akan mengarah pada peningkatan motivasi dan
kinerja, enam faktor harus dipertimbangkan dalam menentukan
efektivitas program insentif:

1. waktu insentif
2. kontingensi konsekuensinya

3. jenis insentif yang digunakan

4. penggunaan insentif berbasis individu versus berbasis kelompok

5. penggunaan insentif (imbalan) positif versus insentif negatif

(hukuman)

6. kewajaran sistem imbalan (ekuitas).

Pengaturan waktu Insentif

Penelitian menunjukkan bahwa penguat atau penghukum paling
efektif jika terjadi segera setelah kinerja perilaku. Sayangnya, jika
waktu insentif terlalu lama, efektivitas insentif untuk meningkatkan
kinerja akan terhambat. Misalnya, karyawan restoran yang belajar
cara menunggu di meja melakukan banyak perilaku dalam melayani
pelanggan. Kiat biasanya ditinggalkan oleh pelanggan setelah
makan, yang memberikan umpan balik langsung tentang kinerja
karyawan. Namun, jika tipnya kecil, karyawan tersebut tidak yakin
perilaku tertentu yang menyebabkan ketidaksenangan pelanggan.
Demikian juga, jika tipnya besar, karyawan tersebut tidak yakin
perilaku atau perilaku tertentu mana yang memicu tip besar itu.
Dengan demikian waktu konsekuensi dengan sendirinya mungkin
tidak cukup.
Kontinjensi Konsekuensi
Jika tidak mungkin untuk segera memberi hadiah atau menghukum
suatu perilaku, setidaknya harus dibuat jelas bahwa karyawan
memahami perilaku yang membawa hadiah atau hukuman. Untuk
kembali ke contoh pelayan kami, jika ia diberi tahu alasan ukuran
tipnya, ia akan lebih mampu mengubah perilakunya. Pernahkah Anda
memberi tip besar pada pelayan atau pelayan meskipun layanannya
mengerikan? Sebagian besar dari kita pernah. Namun, ketika ini
terjadi, pelayan atau pelayan diperkuat untuk kinerja yang buruk dan
tidak memiliki insentif untuk meningkatkan kecuali kinerja yang
 buruk memiliki konsekuensi sendiri. Dengan cara yang sama, jika
pelayan telah melakukan pekerjaan yang luar biasa tetapi telah
menerima sedikit tip, kemungkinannya mengulangi kinerja yang luar
biasa berkurang. Lebih lanjut, ketika tip dikumpulkan di restoran
sehingga setiap karyawan mendapat bagian dari semua tip yang
diterima, hadiah seorang karyawan tidak bergantung pada
perilakunya sendiri seperti ketika tip tidak dikumpulkan.

Inti dari contoh-contoh ini adalah bahwa hadiah dan hukuman harus
dibuat bergantung pada kinerja, dan kemungkinan konsekuensi ini
harus jelas bagi karyawan jika kita ingin mereka termotivasi
(Podsakoff, Bommer, Podsakoff, & MacKenzie, 2006). Jika hadiah
atau hukuman tidak dapat segera dilaksanakan, karyawan harus
diberi tahu tujuan akibatnya sehingga hubungan antara perilaku dan
hasil jelas.
Jenis Insentif yang Digunakan
Jelas, penting untuk memberi penghargaan kepada karyawan atas
perilaku kerja yang produktif. Tetapi, seperti yang Anda pelajari
dalam diskusi hierarki Maslow, karyawan yang berbeda memiliki nilai
yang berbeda, itulah sebabnya pengawas harus memiliki akses dan
dilatih untuk mengelola berbagai jenis penguat. Misalnya, beberapa
karyawan dapat dihargai dengan pujian, yang lain dengan
penghargaan, yang lain dengan pekerjaan yang menarik, dan yang
lain dengan uang. Faktanya, sebuah meta-analisis oleh Stajkovic dan
Luthans (1997) menemukan bahwa imbalan finansial, nonkeuangan,
dan sosial semuanya menghasilkan peningkatan level kinerja.
Penting untuk melakukan survei karyawan secara berkala tentang
apa yang diinginkan karyawan karena penyelia dan karyawan sering
kali memiliki gagasan berbeda tentang apa yang bermanfaat dan
penting (Babcock, 2005).

Contoh yang baik tentang penggunaan berbagai insentif dapat

ditemukan di Sistem Kesehatan Daerah LaPorte. Sebagai bagian dari
program "Caught You Caring" pemenang penghargaan mereka,
LaPorte menggunakan pengakuan publik, sertifikat hadiah, hadiah
kecil, dan berbagai penghargaan lainnya untuk menghargai
karyawan yang terlibat dalam perawatan pasien yang sangat baik.
Penggunaan penghargaan ini adalah salah satu alasan bahwa
Laporte memiliki tingkat turnover hanya 4% dalam industri yang
memiliki tingkat turnover nasional 18% (Renk, 2004).
 Kebutuhan akan variasi imbalan juga berlaku untuk hukuman.
Mengancam karyawan dengan skorsing tiga hari akan efektif hanya
jika dia membutuhkan uang atau tidak suka cuti; berteriak pada
seorang karyawan hanya akan efektif jika karyawan tersebut tidak
suka dimarahi; dan mengancam untuk tidak mempromosikan
seorang karyawan akan efektif hanya jika karyawan tersebut
menghargai promosi dan menganggap ia memiliki peluang yang
masuk akal untuk mendapatkannya.

Prinsip Premack

Metode yang menarik dalam menyediakan insentif yang berkenaan

dengan kebutuhan perindividu setiap pegawaipe berasal dari
Prinsip Premack (Premack, 1963), yang menyatakan bahwa
penguatan itu sifatnya relatif. Selain itu, supervisor dapat
menguatkan pegawai dengan suatu hal yang (ketika dipermukaan)
tidak tampak sebagai penguat (Reinforcement). Cara terbaik untuk
menjelaskan prinsip ini adalah dengan mengkonstruksikan hierarki
penguat yang dibuat oleh pegawai untuk digunakan sebagai
preferensi pada berbagai macam penguatan.

Sebagaimana gambar 9.1, (menurut hipotesis) pegawai paling

menginginkan uang dan waktu cuti serta sangat sedikit typesetting
and cleaning the press. Pegawai kita dapat menikmati
pekerjaannya dan bekerja lebih baik of cleaning his press apabila
kita memberi mereka uang pada saat mereka telah menyelesaikan
tugas, namun pemberian penghargaan secara demikian tentulah
membutuhkan banyak modal. Oleh karena itu, menurut Prinsip
Premack, kita dapat membuat pegawai cleaning his press dengan
memperkenankannya melakukan suatu hal yangia lebih senangi
dibandingkan dengan bersih-bersih. Dari hierarki penguatan, kita
mendapati bahwa Premack menganggap terlepas dari kain lap
berminyak lebih menyenangkan karena dengan begitu ia dapat
beristirahat sejenak dengan berjalan-jalan. Sehingga, penghargaan
yang dapat kita berikan adalah dengan membiarkannya berlepas
sejenak dari kain lap.

Mungkin Prinsip Premack terdengar aneh, namun pikirkan

mengenai penguat yang biasa Anda lakukan ketika sedang belajar.
 Setelah lieur membaca berlembar-lembar halaman, mungkin Anda
akan beristirahat sejenak ke kran untuk mengambil air minum.
Tentu tidak semua orang menganggap ini adalah cara yang paling
baik, namun hal ini lebih menarik dibandingkan terus-menerus
duduk belajar. Hal ini dapat pula diaplikasikan sebagai
Reinforcement agar lebih semangat belajar.
Paling diinginkan
Ketika saya duduk dibangku SMA, saya bekerja pada sebuah
pabrik percetakan yang memproduksi stok buku-buku laporan.
Uang
Cuti Seluruh pegawai pada pabrik itu menjadi pekerja yang menyusun
Makan siang 500 salinan buku yang diikat hingga ke leher mereka, kemudian
Bekerja disamping Wanda berjalan ke sekeliling ruangan sembari meletakkan selembar kertas
Pujian supervisor
Merasakan tekanan
ke setiap 500 petak (tempat). Pekerjaan ini dilakukan berulang
Mendapat plat cetak sampai 300 kali hingga satu buah buku utuh berhasil diproduksi.
Membuang kain jelek Dapat dibayangkan, tentu saja pekerjaan ini begitu membosankan.
Typesetting
Namun, supaya kami termotivasi, supervisor kami memberi
Cleaning the press
‘penghargaan’ kepada penyusun tercepat dengan
Paling tidak
memperkenankannya membuang sampah keluar, mengambil
diinginkan makan siang (merupakan hal yang hebat karena diperkenankan
memesan 100 porsi Whoopers dan 100 porsi kentang goreng
sambil melihat wajah-wajah pegawai Burger King), atau
Gambar 9.1
memindahkan kertas ke troli dari ujung bangunan ke bangunan
Prinsip Premack
lainnya. Saya tidak begitu hirau dengan cara ini hingga sepuluh
tahun kemudian, saya menyadari bahwa selama ini atasan saya
menggunakan Prinsip Premack—memberi penghargaan pada
pekerjaan yang sangat membosankan dengan memberikan tugas
yang lebih menarik.

Contoh lainnya, Atasan saya yang sebelumnya (ketua

departemen) sangat ahli dalam mengenakan Prinsip Premack. Oleh
karena kenaikan gaji yang begitu kecil dan tidak menentu, maka
akan sangat sulit jika memberi dorongan motivasi kepada staf
pengajar (dosen) dengan memberikan hadiah berupa uang.
sehingga, beliau memberi penghargaan dengan memberi staf
pengajar jadwal mengajar sesuai yang diinginkannya; kelas favorit;
serta penugasan komite sesuai kesukaan mereka. Dari apa yang
dapat saya perhatikan, penguat-penguat ini sebenarnya bekerja
lebih baik dibandingkan dengan memberi uang!
 Tentu saja, atasan saya sangat sukses dalam menggunakan
Prinsip Premack karena ia mengetahui dengan baik hierarki penguat
setiap staf pengajar. Sebagai contoh, Saya tidak suka melayani di
komite, sedangkan seorang kolega saya mendapat kehormatan
dengan menjabat sebagai ketua departemen pada komite dan
menguatkan saya dengan memberi data yang menarik untuk
diamati.Demikian juga, ada beberapa dosen menyukai kelas pagi,
walaupun ada pula dosen yang lebih memilih kelas malam.

Pada suatu contoh yang dikaji oleh peneliti, Welsh, Bernstein,

dan Luthans (1992) mereka mendemonstrasikan efektivitas Prisnsip
Premack melalui pegawai restoran cepat saji. pegawai yang
memilliki kinerja menurun diberikan penghargaan dengan
memperkenankan mereka mengerjakan pekerjaan favorit mereka
(missal: menggoreng, membolak-balik daging diatas
penggorengan). Pengaplikasian Prinsip Premack ini digunakan atas
penurunan kinerja pegawai.

Walaupun Operant Conditioning dan Prinsip Premack telah

berhasil meningkatkan motivasi dan kinerja pegawai, sebuah
catatan peringatan yang dicetuskan oleh Deci (1972) yang meyakini
bahwa untuk sebagian orang dan sebagian jenis pekerjaan, pada
hakekatnya, secara intrinsik pekerjaan itu justru membuat merea
termotivasi. Orang-orang termotivasi karena mereka menikmati
pekerjaan mereka, bukan karena mereka hendak diberi hadiah. Pada
sebuah penelitian—yang dilakukan oleh Deci sendiri—ia
mendemonstrasikan bahwa membayar seseorang untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan justru akan mengurangi ‘derajat’
seseorang yang melakukan pekerjaan tersebut. Sehingga, ketika
Insentif finansial tidak lagi ada, pegawai akan kurang termotivasi
untuk bekerja dibandingkan ketika penggunaan sistem pemberian
hadiah ini diberlakukan. Adapun hal pada konsep yang menarik ini,
beberapa peneliti (seperti Dickison, 1989) membantah bahwa
kesimpulan Deci dalam pemberian penghargaan ekstrinsik dapat
menurunkan motivasi instrinsik itu merupakan kesimpulan yang
tidak tepat. Untuk memberlakukan Prinsip Premack dalam
keseharianmu, kerjakan latihan 9.5 dibuku latihanmu.

Penghargaan Finansial
Insentif finansial dapat digunakan untuk memotivasi kinerja yang
lebih baik, baik dengan membuat variabel pay an integral part
sebagai ‘bonus’ karena telah memenuhi beberapa target. Pada
gamber 9.2, rencana kompensasi harus meliputi gaji dasar serta
paket menguntungkan untuk mendukung pegawai dengan
keamanan; penyesuaian gaji untuk menutupi kemungkinan suatu
kondisi yang kurang diinginkan, serta area geografis dengan biaya
hidup yang tinggi; dan variabel gaji untuk mendukung insentif
bekerja dengan baik. Walaupun sistem insentif seringkali
menghasilkan kinerja level tinggi, ketika didesain mereka dapat
menghasilkan pendapatan negatif karena meningkatnya tekanan
beriringan dengan penurunan kesehatan dan keselamatan
(Schleifer & Amick, 1989 ; Schleifer & Okogbaa, 1990).

Insentif finansial dalam bentuk bonus dan hadiah juga dapat

digunakan untuk memotivasi pegawai. Sebagai contoh, setiap
tahunnya Chick-fil-A mendanai lebih dari 13 juta dolar beasiswa
bagi pegawai yang ternominasi karena kinerja baik mereka
(Juergens, 2000). Pada Net2000 di Herndon, Virginia, pegawai yang
telah bekerja selama dua tahun dan memperoleh peringkat kinerja
yang tinggi mendapat kesempatan menyewa mobil BMW, Dodge
Durango, maupun Audi TT selama tiga tahun; dan pada Interwoven
di Silicon Valley, di pinggir teluk California, pegawai yang telah
bekerja selama tiga tahun berkesempatan menyewa BMW Z-3
selama 3 tahun (Frase-Blunt, 2001).

Gambar 9.2
Rencana kompensasi

Variabel Gaji
Perindividu
o Berdasarkan tenure
o Berdasarkan Skill dan pengetahuan
o Berdasarkan kinerja
 Gaji keandalan
 Bonus special
Insentif
 Saran pegawai
 Komisi
 Piecework
o Organisasi
 Bagi hasil
 Bagi laba
 Opsi saham

Adjustment
Lokasi (menyesuaikan biaya hidup)
Pergantian (shift)

Gaji Dasar
Rekognisi (Penghargaan Pengakuan)
Lebih dari sekadar menyediakan insentif finansial, banyak pegawai
organisasi diberi penghargaan atas perilaku mereka melalui
program rekognisi. Sebagai contoh:
United Airlaines mengadakan perayaan khusus setiap tahunnya
dimana pegawainya mendapat emblem pelayanan terbaik dalam
satu tahun.
Supermarket Chain Dierbergs di St. Louis berinisiatif mengadakan
sebuah program yang bernama Langkah Ekstra (Extra Steps).
Program ini memberi penghargaan kepada pegawai yang melayani
dengan baik kebutuhan pelanggan. Lebih dari lima tahun periode,
omset program Langkah Ekstra ini mengalami peningkatan dari
53% menjadi 75%.
Kebanyakan staf pengajar diuniversitas memberi penghargaan
dengan memberi gelar associate professor atau gelar profesor
untuk menghargai setahun pengabdian berdasarkan kinerjanya.
Restoran seperti Outback Steak House dan Chi-Chi’s Mexican
Restaurant memberi jatah parkir valet bagi pegawai mereka.
Lee Memorial Hospital di Cape Coral, Florida, memberi gantungan
kunci yang dapat disesuaikan sesuai selera yang bertuliskan
“Pegawai berprestasi sejak …” diakhiri dengan cetakan bertuliskan
tahun mereka dilamar kerja (Leonard, 1999).

Dibeberapa organisasi, penghargaan diberikan oleh teman

sebaya pegawai. Sebagai contoh, pegawai pada Angus Barn
Restaurant di Raleigh, Carolina Selatan. Mereka memilih teman
sebaya mereka untuk memperoleh penghargaan “People’s Choice”.
Pegawai Meridian Travel di Cleveland juga menggunakan
metode voting untuk memilih Employee of the Month.
Begitu pun Pegawai Manajemen Personal di kantor federal.
Mereka memilih teman sebaya mereka untuk memperoleh
“Wingspread Award” (Nelson, 2000).

Program rekognisi informal disebut sebagai rekognisi sosial,

sangat berpeluang sebagai sumber motivasi terbesar bagi pegawai.
Rekognisi social terdiri dari perhatian personal, tanda tangan
persetujuan (misal: senyuman, anggukan), dan beragam apresiasi
(Stajkovic & Luthans, 2001).

Travel
Banyak organisasi yang menawarkan hadiah berupa
liburan/perjalanan dibandingkan hadiah bersifat finansial. Sebagai
contoh, setiap pegawai eksekutif di McDonald’s diperkenankan
untuk menominasi kinerja terbaik pegawai untuk memperoleh
kesempatan untuk berlibur sepekan di kondominium milik
perusahaan di Hawaii, Florida, atau Danau Tahoe, di Nevada. Pada
Chick-fil-A, tim penjualan (Sales Team) berkompetisi untuk berlibur
di Hawaii. Di Motorolla, Manajer dapat menominasi pegawai untuk
mendapat hadiah liburan.

Insentif Individu versus Kelompok

Insentif dapat berlaku untuk perindividu maupun kelompok.

Rencana insentif individu

Perencanaan ini didesain untuk meningkatkan kinerja perindividu
agar bermanfaat dari segi finansial. Penelitian ini jelas insentif
moneter untuk meningkatkan kinerja atas pemberlakuan gaji per
jam yang telah dijamin (Bucklin & Dickinson, 2001). Insentif
perindividu membantu mengurangi masalah kelompok seperti
kemalasan sosial yang didiskusikan pada bab 13, ada tiga masalah
utama yang berasosiasi dengan rencana insentif perindividu.
Pertama, yaitu kerumitan dalam mengukur kinerja individu. Tidak
hanya mengukur secara objektif yang rumit untuk dicari tahu, tetapi
biasanya karena supervisor enggan untuk mengevakuasi pegawai,
terutama ketika penghasilan akan menentukan jumlah uang (gaji)
yang akan diterima karyawan (Schluster & Zingheim, 1992).

Kedua, rencana insentif perindividu dapat memicu persaingan

antar pegawai. Meskipun persaingan tidak selalu bermakna buruk,
jarang ada kekonsistenan yang dapat membuat pendekatan tim
agar mau bekerja. Walau bagaimanapun, Ketika diselesaikan
dengan baik, lingkungan tim kerja maupun program insentif
perindividu dapat tetap berjalan berdampingan dan menghasilkan
kinerja tinggi pada pegawai (Steers & Porter, 1991). Masalah ketiga,
yakni ketika pegawai paham mengenai cara bekerja sistem insentif.
Mengejutkannya, hanya 4.0% dari pegawai melaporkan bahwa
bagaimana gaji mereka ditentukan (Grensing-Pophal, 2003).

Dua rencana insentif perindividu yang paling umum adalah

Gaji kinerja dan Gaji jasa.

Gaji kinerja, atau yang biasa disebut rencana earning-at-risk (EAR),

adalah pemberian gaji menurut berapa banyak produk individu
tersebut dapat berproduksi. Mungkin Anda familiar dengan sistem
Pay-for-performance yang meliputi sebuah komisi (digaji untuk
setiap unit produk yang terjual) dan piecework (digaji untuk setiap
unit produk yang diproduksi).

Langkah pertama dalam membuat rencana pay-for-

performance yaitu dengan menetapkan jumlah produksi rata-rata.
Contohnya, seorang petugas pos dapat menyortir surat-surat pos
rata-rata sebanyak 300 surat. Langkah selanjutnya yaitu
menetapkan jumlah rata-rata gaji yang diinginkan. Kita dapat
menetapkan bahwa (rata-rata) petugas pos akan dibayar 9 dolar
setiap jamnya. Setelah itu kita menghitung upah borongan dengan
membagi upah per jam berdasarkan jumlah amplop yang tersortir
(9/300), yakni 03.

Dengan begitu, setiap surat yang tersortir dengan benar bernilai 3

sen. Jika seorang petugas pos dapat dengan baik menyortir
sebanyak 400 surat, ia dapat dibayar 12 dolar setiap jamnya, jika ia
hanya dapat menyortir sebanyak 200 surat, maka gaji yang ia
dapatkan sebanyak 6 dolar saja. Untuk melindungi pegawai dari
efek faktor eksternal, kebijakan adanya gaji minimum memastikan
bahwa bahkan petugas pos yang tidak dapat banyak menyortir
surat akan tetap mendapatkan gaji yang cukup. Seperti pada
gambar 9.2, sebagian besar perusahaan maupun organisasi
menetapkan gaji dasar (tetap) untuk memastikan bahwa
(setidaknya) keadaan finansial mereka aman. Bahkan, peneliti
mengindikasi bahwa pegawai digaji tarif per jam ditambah bonus
kinerja—dimana pemberian gaji ini setara dengan pegawai yang
dibayar berdasarkan paket upah piece-rate (Dickinson & Gillete,
1993). Ilustrasi paling tepat untuk menggambarkan sistem ini
berlaku pada Superior Court Records Management Center di
Phoenix, Arizona (Huish, 1997).

Setelah adanya penelitian yang menunjukkan adanya korelasi

negative antara gaji pegawai dengan produktifitas (r = -49), petugas
pos yang berwenang memutuskan untuk mencoba sistem pay-per-
performance. Setiap pegawai diberi gaji tetap sebesar 7.20 dolar
setiap jam sesuai dengan kuantitas dan kualitas kinerjanya (table
9.4). Intervensi pay-for-performance ini disebabkan oleh
peningkatan rata-rata pada pegawai yang dibayar 2.60 dolar per
jam, sebuah reduksi pada harga per unit (setiap unit merupakan
dokumen yang ditransfer ke microfilm) dari 39 sen menjadi 21 sen;
serta penurunan kebutuhan pada ruang penyimpanan.
 Theraldson Enterprises di Fargo, Dakota Utara, mengubah
sistem kompensasi mereka kepada (karyawan) pengurus kebersihan
yang dipekerjakan di 300 hotel. Dibandingkan dibayar per jam,
mereka lebih baik jika dibayar berdasarkan jumlah kamar yang
mereka bersihkan. Perubahan ini menyebabkan perusahaan dapat
mengirit hingga 2 juta dolar per tahun, serta memberi dampak
kepada karyawan pengurus kebersihan dapat menghasilkan uang
lebih banyak dan bekerja dengan waktu yang lebih efektif sistem
tarif per jam yang lama (Tulgan, 2001).

Union National Bank di Little Rock, Arkansas, telah sukses

besar dengan menggaji pegawai mereka berdasarkan jumlah

nasabah yang mereka layani, jumlah nasabah yang bertambah, lama
waktu yang diperlukan untuk menyeimbangkan keuangan akun
setelah semua akun terkumpul, dan sebagainya. Program pay-for-
performance bank menyebabkan rata-rata pegawai mendapat
penambahan gaji sebanyak 25%, adapun bank tersebut juga
mengalami penambahan keuntungan sebanyak dua kali lipat .

Nucor di Charlotte, Carolina Utara, adalah salah satu

perusahaan yang menggunakan sistem pay-for-performance.
Dengan menggaji pekerja mereka berdasarkan banyak pekerjaan
yang mereka lakukan, produktifitas Nucor mengalami peningkatan
lebih dari dua kali lipat. Pekerjanya pun mendapat gaji lebih dari
30.000 setiap tahunnya, dibandingkan gaji rata-rata sebesar 27.000
dolar. Walaupun pay-for-performance tampak berhasil bagi kedua
belah pihak, beberapa peneliti menyarankan agar pegawai tidak
sepenuhnya puas dengan sistem ini (Brown & Huber, 1992).

Upah pantas (Merit Pay)

Perbedaan khusus anatara upah pantas dengan pay-for-
performance adalah bahwa upah pantas diberikan berdasarkan
insentif nilai kinerja, lebih baik dibanfingkan pengukuran
berdasarkan kinerja objektif seperti sales atau produktivitas.
Dengan begitu, upah pantas merupakan teknik yang berpotensi
untuk pekerjaan dimana (yang) produktivitasnya sulit untuk
diperkirakan.

Keterkaitan aktual antara nilai kerja dengan jumlah upah

pantas diterima oleh banyak pegawai (karyawan) yang bekerja di
Amerika Serikat. Upah pantas yang berlaku di Ibu Kota Virginia, nilai
kinerja karyawan diranking, dan 30% jumlah karyawan yang bekerja
dengan baik menerima 1000 dolar setiap tahunnya.

Pada sistem upah pantas oleh yang diberlakukan oleh agen

nonprofit kesehatan mental, setiap nilai kinerja pegawai dibagi
dengan total poin kinerja, (kemudian) presentase ini dikalikan oleh
kenaikan upah sebesar 3% yang dapat diterima oleh pegawai.
Dengan cara ini, seorang pegawai harus menerima rating yang
sempurna agar mendapatkan kenaikan penuh sebesar 3%, karena
pada umumnya, pegawai hanya memperoleh 2-2,5%.

Sistem pemberian upah yang digunakan pada sistem transit

publik di California ini pun serupa dengan yang digunakan oleh
agen kesehatan mental, dengan pengecualian bahwa kenaikan
pengupahan menjadi bagian dari gaji dasar pegawai untuk periode
gaji selanjutnya. Sehingga, peningkatan itu akan terus dilanjutkan
(programnya) setiap tahunnya, tidak seperti pada sistem satu kali-
penghargaan yg diberlakukan oleh agen kesehatan mental. Di
Bismarck, Dakota Selatan, sebuah program computer
menggunakan self-rating pegawai (25%), rating partner (25%), dan
rating supervisore (50%) untuk mengkalkulasi upah pantas pegawai.
Bismarck tidak memberikan hadiah biaya hidup maupun kenaikan
gaji tahunan otomatis (biasa disebut sebagai step increases).

Peneliti upah pantas telah mengkolaborasi beragam pendapat

mereka. Beberapa peneliti menyatakan bahwa pegawai menyukai
akan sistem upah pantas ini, namun peneliti juga menemukan
bahwa sistem ini tidak begitu dikenal oleh pegawai sehingga
banyak diantara mereka menganggap bahwa adanya sistem rating
tidaklah adil (Siegall & Worth, 2001). Tidak mengejutkan bahwa
kebanyakan pegawai sangat puas dengan upah pantas jika mereka
ikut serta mengembangkan sistem gaji ini (Glichrist & White, 1990).

Salah satu kendala pada upah pantas ini adalah penilaian

terhadap kinerjanya bersifat subjektif. Perlu diperhatikan bahwa
sebagian supervisor akan menaikan skor nilai kinerja untuk
menaikkan gaji serta perasaan positif pegawai terhadap supervisor.
Manajer juga berpeluang melakukan hal yang serupa ketika mereka
merasa yakin bahwa gaji dasar untuk beberapa pekerjaan terlalu
rendah.

Kendala lain dari sistem ini yakni ketersediaan biaya seringkali

mengubah keadaan fiskal tiap tahunnya. Sehingga, pada satu tahun
mereka bisa mendapatkan bonus yang besar, namun tidak dapat
sama sekali di tahun berikutnya. Kendala ini kerap terjadi pada
perusahaan sektor public. Untuk menyukseskan sistem upah pantas
ini, keberadaan dana harus konsisten dan berkecukupan (sekitar
7%) untuk memotivasi pegawai (Bhakta & Nagy, 2005; Heneman &
Coyne, 2007).

Rencana Insentif kelompok

Usul yang didasari oleh gagasan kelompok maupun gagasan
perusahaan, rencana insentif ini bertujuan agar pegawai
berpartisipasi dalam kesuksesan maupun kegagalan perusahaan.
Lebih dari sekadar memberi semangat terhadap kompetisi
perindividu, penghargaan ini bertujuan memberi penghargaan
kepada pegawai karena telah berhasil mencapai target kelompok.
Kendala pada sistem ini yakni mereka dapat mengatasi kelesuan
kinerja kelompok, namun di sisi lain mereka bisa menghadapi
kesulitan hingga tidak bisa menjelaskannya kepada pegawai.
Meskipun demikian hal ini merupakan kendala berat, hasil meta-
analisis mengindikasi bahwa program tim (kelompok) menghasilkan
hasil yang lebih baik (d = 1,40) daripada program perindividu (d =
0.55, Condly, Clark, 7 Stolovitch, 2003).

Bagi Laba. Sistem ini dikembangkan di Amerika Serikat oleh Albert

Gallatin pada tahun 1974 (Henderson, 2006). Sebagaimana
namanya, sistem bagi laba memberi pegawai sebagian presentase
sebagian keuntungan dari keuntungan total. Sebagai contoh, untuk
pemberian gaji, pegawai memungkinkan untuk mendapatkan 50%
dari keuntungan perusahaan (sebesar 6% dari keuntungan total).
Biasanya, perusahaan tidak membagi keuntungan inisial sebesar
5%, karena keuntungan tersebut dikembangkan untuk penelitian
dan pengembangan, serta sebagai cadangan pada tahun yang tidak
memberi keuntungan. Keuntungan dapat dibagi langsung kepada
pegawai sebagai bonus (tunai) maupun dialokasikan ke pensiunan
pegawai (deferred plans). Sistem bagi laba hanya akan memotivasi
pegawai jika mereka paham akan keterkaitan antara kinerja dengan
laba, serta yakin bahwa perusahaan memiliki alasan yang pasti
untuk menghasilkan laba. Peneliti mengindikasi bahwa pembagian
laba dapat menghasilkan komitmen pegawai yang lebih baik
(Fitzgibbons, 1997; Florkowski & Schuster, 1992).

Bagi Hasil. Digunakan oleh 11% kebanyakan perusahaan (Mercer

Consulting, 2005).

sistem bagi hasil teriat dengan insentif finansial kelompok

besar untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Walaupun sistem ini
pertama kali diberlakukan pada tahun 1935 oleh Nunn-Bush Shoe
Company di Milwaukee, sistem bagi hasil menjadi semakin popular
diberlakukan pada tahun 1970 (gowen, 1990). Program bagi hasil
terdir dari tiga elemen penting: filosofi manajemen yang kooperatif;
insentif dasar pada peningkatan; serta formula bonus kelompok
(Gomez-Mejia, Welbourne, & Wiseman, 200; Hanlon & Taylor,
1992).

Tipikal sistem bagi hasil bekerja dengan cara yang akan

dijelaskan. Pertama, perusahaan memonitor besar kinerja pada
suatu periode agar bisa mendapatkan Baseline. Kemudian, setelah
target produktivitas ditetapkan diatas baseline, dan seluruh
pegawai telah diinformasikan bahwa mereka akan menerima bonus
untuk setiap periode target tersebut tercapai. Agar bisa membuat
target lebih efektif, feedback difasilitasi kepada para pegawai agar
dapat mengetahui bagaimana kinerja bisa berelasi dengan target.
Diakhir periode (laporan), bonus diberikan berdasarkan bagaimana
kinerja kelompok tersebut.

Contoh paling tepat untuk program bagi hasil ini dapat

ditemukan di Dana Spicer Heavy Axxle Division di Ohio. Pegaai
diperusahaan ini memperoleh finansial bonus ketika produktivitas
mereka melewati baseline. Sistem bagi hasil dapat dengan baik
menaikkan sugesti-sugesti pegawai, kualitas produk, serta
produktivitas. Rata-rata, bonus pegawai (adalah) sebesar 14% diatas
gaji mereka setiap bulannya, dengan bonus akhir tahun sebesar 11-
16%. Contoh lainnya, pegawai yang bekerja di Southern California
Edison menyerahkan 5% gaji dasar mereka. Sebagai gantinya,
mereka mendapatkan kesempatan untuk mendapatkan 10-15% gaji
dasar mereka dari rencana bagi hasil. Pada tahun 1995 sendiri,
rencana ini tergenerasi menjadi tabungan sebesar 96 juta dolar—40
juta dolarnya dibagikan kepada pegawai.

Umumnya, sistem bagi hasil tampaknya menjadi sistem paling

efektif. Sebuah tinjauan dari sistem bagi hasil menyatakan bahwa
adanya peningkatan dalam produktivitas, bertambahnya jumlah
pegawai, dan satu kepuasan, serta berkurangnya alasan
absenteisme (ketidakhadiran) (Gowen, 1990). Sebagaimana rencana
insentif lainnya, sistem bagi hasil adalah sistem paling efektif
diberlakukan ketika (secara formal) pegawai dilibatkan dalam
bidang desain maupun operasional (Bullock, & Tubs, 1990) serta
ketika tidak adanya penundaan panjang antara kinerja dengan gaji
akhir (Mawhinney & Gowen, 1990).

Opsi saham. Walaupun opsi saham merupakan pilihan dengan

sistem yang paling rumit pada rencana insentif, opsi ini telah
ditawarkan kepada seluruh pegawai di lebih dari 33% perusahaan
(Mercer Consulting, 2005). Dengan opsi saham, pegawai diberi
kesempatan untuk membeli saham dimasa depan, biasanya di hari
ketika pilihan ini telah diterima. Biasanya opsi saham mengambil
waktu beberapa saat serta dijalankan dengan waktu (yang telah
ditentukan) semaksimal mungkin. Tujuannya adalah karena apabila
perusahaan dapat melaksanakan sistem ini dengan baik, nilain
saham pun akan meningkat, sebagaimana keuntungan pegawai.
Sebagai contoh, saham AT&T menjual saham 55 dolar per saham
tiap tanggal 1 juni. Perusahaan pun memberikan peluang kepada
pegawai untuk membeli 55 dolar per saham kapan pun hingga 10
tahun berikutnya. 10 tahun setelah itu, nilai saham berubah menjadi
75 dolar per saham sehingga pegawai dapat menukar saham
seharga 55 dolar tadi—20 dolar per saham menjadi keuntungannya.
Walau bagaimanapun, jika nilai sama turun dari 55 dolar menjadi 45
dolar, pegawai tidak akan mengambil pilihannya dengan menukar
55 dolar per saham (tidak untung).

Opsi saham memberi peluang kepada pegawai untuk berbagi

keuntungan dalam jangka panjang. Bahkan, perusahaan seperti
GTE, United Airlines, Home Depot, dan Foldcraft Company
menyatakan bahwa mereka tidak hanya meningkatkan penghasilan
uang melalui kepemilikan saham, tetapi produktivitas perusahaan
pun ikut meningkat. Dalam suatu waktu, opsi saham mungkin
kurang tepat digunakan sebagai motivator kinerja pegawai karena
tidak semua pegawai memahami konsep saham serta konsep
insentif (keuntungan yang dibuat oleh penjualan saham), secara
psikologi, motivasi dengan opsi saham ini dapat berangsur-angsur
hilang. Walau begitu, memiliki sebagian kepemilikan diperusahaan
dapat meningkatkan kinerja pegawai. Contoh, dalam sebuah studi
terhadap manajer hotel, Qian (1996) menemukan korelasi yang
signifikan antara jumlah kepemilikan manajer dengan margin
keuntungan hotel.

Teori Ekspentansi
Teori yang berpengaruh terhadap motivasi pekerja (yang) dapat
berintegrasi dengan berbagai faktor-faktor akan didiskusikan pada
subbab ekspentasi teori, yang pertama kali dicetuskan oleh Vroom
(1964) lalu dikembangkan oleh peneliti lain seperti Porter dan
Lawler (1968). Teori ini memiliki tiga komponen, dimana definisinya
sangat varian setiap kali dimodifikasi. Definisi berikut merupakan
kombinasi untuk membuat teori ini mudah dipahami:

Ekspentansi (E): hubungan yang dihasilkan oleh jumlah

karyawan yang masuk dan pendapatan yang dihasilkan.
Instrumental (I): yakni sejauh mana hasil kinerja pekerja yang
jika diperhatikan, dapat menghasilkan konsekuensi tertentu.
 Valence (V): yakni sejauh mana pekeerja memperhatikan
konsekuensi terkecil.

Agar dapat memahami prediksi level motivasi pegawai, komponen-

komponen ini digunakan dalam sebuah formula:
Motivasi = E(I x V)
Sehingga, semua perilaku dapat ditetapkan, masing-masing valensi
dikalikan oleh probabilitas yang terjadi pada level kinerja, kemudian
jumlah dari produk ini dikalikan oleh ekspektansi kinerja yang
dilakukan oleh pekerja untuk mencapai level yang dibutuhkan oleh
kinerja.seperti yang dapat dilihat pada formula diatas, tiap skor yang
tinggi pada tiap komponen, makin tinggi pula motivasi kerja
pegawai. Untuk menguraikan hal ini, mari kita menganalisis setiap
komponen dengan lebih detail.

Mengenai istilah ekspentansi, ada seorang pegawai yang

meyakini, bahwa tak peduli seberapa keras usahanya ia tidak akan
pernah mencapai level kinerja tertinggi, disebabkan level
motivasinya yang rendah. Secara instrumental, pegawai mungkin
hanya termotivasi apabila tenaganya digunakan untuk pekerjaan
tertentu, yaitu, apabila pegawai bekerja dengan waktu lebih, ia
berekspektasi mendapatkan hadiah/bonus. Namun, apabila ia (tak
mendapat toleransi) karena absen kerja, ia berekspektasi akan
terkena sanksi. Untuk perilaku yang menunjukkan konsekuensi yang
diinginkan, ada dua kejadian dipastikan harus terjadi, yakni:
pertama, perilaku kinerja tersebut harus disadari/diketahui. Jika
pegawai percaya bahwa ia dapat mencapai level kinerja yang
diperlukan namun tingkah lakunya ini tidak disadari, maka level
motivasinya bisa rendah. Kedua, perilaku yang disaradari ini harus
diberi hadiah. Jika tidak ada hadiah, maka, motivasi bekerjanya pun
rendah. Seperti yang pernah didiskusikan pada awal bab, apabila
perilaku baik tidak menghasilkan konsekuensi positif, serta perilaku
buruk juga tidak menghasilkan konsekuensi negative, probabilitas
pekerja yang bekerja dengan perilaku yang tidak diinginkan akan
meningkat, dan probabilitas pekerja yang bekerja dengan perilaku
yang diinginkan akan menurun.

Mengenai Valensi, jika seorang pegawai diberi hadiah,

hadianya harus sesuatu yang bernilai. Jika kinerja yang baik
dihadiahkan dengan penghargaan, pegawai hanya termotivasi
(merasa dihargai, senang) hanya ketika ia memperoleh
penghargaan tersebut. Demikian juga mengenai sanksi. Apabila kita
memberi suspensi kepada pekerja, rasa sanksi oleh suspensi itu
hanya efektif apabila pekerja sedang memerlukan uang (gaji).
Spesifiknya, jika ia tidak menyukai pekerjaannya dan lebih senang
menghabiskan beberapa hari untuk rekreasi ke danau, suspensi
tersebut tentu tidak lah menjadi efektif baginya. Studi oleh Fox,
Scott, dan Donhue (1993) menemukan bahwa lingkungan kerja Pay-
for-performance, pemberian gaji hanya diberlakukan sebagai
insentif hanya ketika pegawai memiliki valensi keuangan yang
tinggi.

Teori ini dapat digunakan untuk menganalisis situasi, seperti

yang pernah dialami oleh salah satu bank di Virginia. Khawatir
karena rata-rata teller bank hanya menambah tiga nasabah Visa
setiap bulan, tim manajemen berusaha meningkatkan aplikasi
penggunaan Visa (ekspentansi) kepada setiap teller. Pihak teller
tidak akan bertanya kepada setiap nasabah jika mereka memiliki
kartu Visa. Sehingga, teller akan memberi sebuah pilihan (untuk
menggunakan kartu Visa). Seorang teller memungkinkan untuk
memperoleh ekstra 5 dolar tiap bulannya jika mereka dapat
menambah jumlah nasabah sebanyak 25 orang per bulan.

Namun ternyata, program ini gagal. Pengaplikasian teori

ekspentasi justru mengarah psikolog perusahaan memprediksi akan
ketidaksuksesannya program tersebut. Apa penyebabnya?

Pertama, mari kita lihat komponen teori ekspektansi. Teller

bank hanya memperoleh 3 Visa baru setiap bulannya. Mereka tidak
yakin walau telah berupaya keras, mereka mampu mendapatkan 25
nasabah baru. Sehingga, probabilitas ekspentansi sebagai program
tergolong rendah.

Kedua, kemungkinan kebanyakan teller tidak meletakkan nilai

lebih agar bisa mendapatkan tambahan 5 dolar per bulannya,
sehingga komponen nilainya pun rendah. Program ini ditujukan
ketidakberhasilan sejak awal. Akhirnya, Bank itu pun mengurangi
jumlah kartu Visa baru bulanannya hanya menjadi 10, serta
 meningkatkan hadiah/bonus menjadi 20 dolar. Perubahan
sederhana ini memberi kenaikan terhadap Visa nasabah baru.

Apakah Hadiah dan Sumber Daya Diberikan Secara Adil?

Faktor lain yang terkait dengan motivasi dan kepuasan kerja adalah
sejauh mana karyawan menganggap bahwa mereka diperlakukan
secara adil. Teori pertama tentang topik ini adalah teori ekuitas
(Adams, 1965). Teori ekuitas didasarkan pada premis bahwa tingkat
motivasi dan kepuasan kerja kita terkait dengan seberapa adil kita
percaya bahwa kita diperlakukan dibandingkan dengan orang lain.
Jika kita yakin diperlakukan tidak adil, kita berusaha mengubah
keyakinan atau perilaku kita hingga situasinya tampak adil. Tiga
komponen terlibat dalam persepsi keadilan ini: input, output, dan
rasio input / output.

Input adalah elemen pribadi yang kita masukkan ke dalam pekerjaan

kita. Elemen yang jelas adalah waktu, tenaga, pendidikan, dan
pengalaman. Elemen yang kurang jelas termasuk uang yang
dihabiskan untuk perawatan anak dan jarak yang ditempuh untuk
bekerja.

Output adalah elemen-elemen yang kita terima dari pekerjaan kita.

Daftar output yang jelas termasuk gaji, tunjangan, tantangan, dan
tanggung jawab. Output yang kurang jelas adalah manfaat seperti
teman dan peralatan kantor.

Menurut teori tersebut, karyawan secara tidak sadar mendaftar

semua output dan input mereka dan kemudian menghitung rasio
input / output dengan membagi nilai output dengan nilai input.
Dengan sendirinya, rasio ini tidak terlalu berguna. Tetapi karyawan
kemudian menghitung rasio input / output untuk karyawan lain dan
untuk pengalaman kerja sebelumnya dan membandingkannya
dengan milik mereka sendiri. Sebagai contoh, bayangkan Brad
dibayar $ 40.000 sebagai perawat di Rumah Sakit Umum Daerah. Dia
bekerja 40 jam setiap minggu, sebagian besar di malam hari dan di
akhir pekan. Dia dianggap sebagai salah satu perawat paling
terampil di rumah sakit dan sehingga sering ditugaskan ke pasien
yang paling sulit. Tom juga seorang perawat di County General yang
menghasilkan $ 40,000 setahun. Ia bekerja 9: 00 a.m. hingga 5: 00
p.m. dan memiliki sepuluh tahun pengalaman sebagai perawat.
Ketika membandingkan input dan output, Brad akan menyadari
bahwa ia menerima output yang sama dengan Tom, tetapi memiliki
lebih banyak input (jadwal yang lebih buruk, pengalaman bertahun-
tahun), sehingga rasionya akan lebih rendah daripada Tom. Jadi apa
yang akan dilakukan Brad? Menurut teori ekuitas, ketika rasio
karyawan lebih rendah daripada rasio orang lain, ia akan menjadi
tidak puas dan termotivasi untuk membuat rasio yang sama dalam
satu cara atau lebih

Pertama, karyawan dapat mencari hasil yang lebih besar dengan cara
seperti meminta kenaikan gaji atau untuk lebih banyak tanggung
jawab. Kedua, karyawan dapat membuat rasio lebih setara dengan
mengurangi input mereka. Dengan demikian mereka mungkin tidak
bekerja sekeras atau mengurangi kehadiran mereka.

Cara yang kurang praktis untuk menyamakan rasio adalah

mengubah rasio karyawan lainnya. Misalnya, karyawan mungkin
mencoba membuat karyawan lain bekerja lebih keras dan dengan
demikian meningkatkan input karyawan itu. Atau mereka mungkin
mencoba mengurangi output dari karyawan lain dengan menahan
pertemanan atau menemukan cara untuk mengurangi bonus
karyawan lainnya. Untungnya, bagaimanapun strategi untuk
menyamakan rasio input / output jarang melibatkan pengurangan
output orang lain. Karyawan juga dapat mengembalikan ekuitas
dengan merasionalisasi perbedaan rasio input / output, mengubah
orang dengan siapa mereka membandingkan diri mereka sendiri,
atau meninggalkan organisasi.

Secara umum, penelitian telah mendukung gagasan bahwa motivasi

kita berkurang ketika rasio input / output kita lebih rendah daripada
yang lain (Feight, Ferguson, Rodriguez, & Simmons, 2006). Misalnya,
penelitian tentang pemain baseball liga utama (Hauenstein & Lord,
1989; Lord & Hohenfeld, 1979) menemukan bahwa pemain yang
mendapat pemotongan gaji selama tahun pertama mereka bebas
dari agen atau kehilangan kasus arbitrase dilakukan pada tingkat
yang lebih rendah pada tahun berikutnya. Jadi pemain yang berpikir
bahwa output (gaji) mereka terlalu rendah merespons dengan
mengurangi input (kinerja) mereka. Dalam studi tentang pemain
bola basket profesional, Harder (1992) menemukan bahwa pemain
yang dibayar lebih tinggi merespons dengan menjadi lebih
berorientasi pada tim (mis., Mengoper bola, rebound), sedangkan
pemain yang dibayar rendah merespons dengan menjadi lebih egois
(mis., ingin selalu mencetak angka).

Dalam sebuah studi yang menarik, O’Reilly dan Puffer (1989)

menemukan bahwa motivasi karyawan meningkat ketika rekan kerja
menerima sanksi yang sesuai untuk perilaku mereka. Yaitu, ketika
seorang anggota kelompok berkinerja tinggi dihargai atau anggota
kelompok yang berkinerja buruk dihukum, kepuasan dan motivasi
kelompok meningkat.

Tingkat ketidakadilan yang dirasakan oleh karyawan ketika dibayar

rendah tampaknya merupakan penyebab apakah karyawan memilih
tindakan yang mengakibatkan pembayaran kurang (Cropanzano &
Folger, 1989). Yaitu, jika seorang karyawan memilih untuk bekerja
lebih keras daripada orang lain yang dibayar sama, ia tidak akan
merasa ditipu, tetapi jika ia ditekan untuk bekerja lebih keras demi
upah yang sama, ia tidak bahagia..

Prediksi yang menarik dari teori ini adalah situasi di mana rasio input
/ output karyawan lebih tinggi daripada rasio orang lain. Karena
teorinya didasarkan pada ekuitas, prediksi adalah bahwa karyawan
masih akan berusaha untuk rasio yang sama dengan meningkatkan
input atau mengurangi outputnya. Dengan kata lain, ia akan bekerja
lebih keras atau meminta bayaran lebih rendah. Faktanya, penelitian
telah mengindikasikan bahwa karyawan sering merespons
“kelebihan pembayaran” dengan merasa bersalah (Lapidus &
Pinkerton, 1995) atau bekerja lebih keras (Adams & Rosenbaum,
1962; Pritchard, Dunnette, & Jorgenson, 1972). Tetapi perasaan
ketidakadilan yang disebabkan oleh “pembayaran yang berlebihan”
tidak bertahan lama dan mungkin tidak menghasilkan perubahan
perilaku jangka panjang (Carrell & Dittrich, 1978).

Meskipun teori keadilan memiliki beberapa masalah teoretis, itu

adalah landasan bagi penelitian modern dalam keadilan organisasi.
Meskipun topik ini akan dibahas lebih rinci dalam Bab 10, ide di balik
keadilan organisasi adalah bahwa jika karyawan diperlakukan secara
adil, mereka akan lebih puas dan termotivasi. Sedangkan teori
keadilan terbatas pada hasil kerja seperti gaji dan promosi, teori
keadilan organisasi telah berfokus pada keadilan dari banyak aspek
pekerjaan seperti proses bagaimana keputusan dibuat (keadilan
prosedural), hasil keputusan (keadilan distributif) , dan cara
pengambilan keputusan dan informasi lainnya kepada karyawan
 (keadilan interaksional). Tabel 9.5 merangkum temuan-temuan
penelitian teori ekuitas.

Ketika input karyawan lebih besar dari outputnya (kurang bayar),

 bekerja kurang keras (Hauenstein & Lord, 1989)

 menjadi lebih egois (Harder, 1992)
 memiliki kepuasan kerja yang lebih rendah (Carr, McLoughlin, Hodgson, &
MacLachlan, 1996)
Ketika output seorang karyawan lebih besar dari inputnya (bayaran lebih),

 cenderung menjadi tekanan dari teman-teman bergaji rendahnya (Stewart &

Moore, 1992)
 tidak merasa bersalah (Lapidus & Pinkerton, 1995)
 bekerja lebih keras (Adams & Rosenbaum, 1962; Pritchard, Dunnette, & Jorgenson,
1972)
 menjadi lebih berorientasi pada tim (Harder, 1992)

Apakah Karyawan Lain Termotivasi?

Karyawan mengamati tingkat motivasi dan kepuasan karyawan lain

dan kemudian memodelkan tingkat tersebut. Jadi, jika karyawan
lama sebuah organisasi bekerja keras dan berbicara positif tentang
pekerjaan dan atasan mereka, karyawan baru akan memodelkan
perilaku ini dan menjadi produktif dan puas. Kebalikannya juga
benar: Jika karyawan veteran bekerja lambat dan mengeluh tentang
pekerjaan mereka, demikian juga karyawan baru. Pentingnya jenis
pemodelan ini ditunjukkan dalam penelitian terhadap 187 karyawan
yang menemukan bahwa karyawan yang mengamati karyawan lain
yang terlibat dalam perilaku antisosial mulai bertindak dengan cara
yang sama (Robinson & O'Leary-Kelly, 1998).

Integrasi Teori Motivasi

 Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.3, orang datang ke
pekerjaan dengan kecenderungan menuju motivasi. Artinya,
beberapa orang, seperti mereka yang memiliki harga diri tinggi,
umumnya lebih termotivasi daripada yang lain. Dalam bab ini, kita
membahas banyak teori motivasi kerja. Mari tinjau apa yang telah
kita pelajari:

 Dari perbedaan dan teori kebutuhan, kita akan termotivasi dalam pekerjaan kita
jika pekerjaan itu sendiri dan organisasi memenuhi harapan, nilai-nilai kita dan
memenuhi kebutuhan kita.
 Dari teori penetapan tujuan, kami menemukan bahwa karyawan yang memiliki,
memahami, dan menyetujui tujuan akan lebih termotivasi daripada mereka yang
tidak memiliki tujuan atau dengan tujuan yang tidak jelas.
 Dari teori ekspektasi dan teori penetapan tujuan, kita tahu bahwa tujuan haruslah
menantang tetapi masuk akal.
 Dari teori operant learning dan expectancy, jelas bahwa orang yang termotivasi
secara ekstrinsik akan lebih termotivasi jika perilaku menghasilkan hadiah.
 Dari dua teori yang sama ini ditambah teori perbedaan, teori kebutuhan, dan
Prinsip Premack, kita tahu bahwa imbalannya harus memiliki nilai bagi karyawan
untuk memotivasi. Karena orang yang berbeda menghargai hadiah yang berbeda,
perhatian harus diberikan untuk memastikan bahwa ada beragam hadiah yang
tersedia.
  Dari teori kesetaraan, kita tahu bahwa yang dinilai nilainya akan memotivasi hanya
jika diberikan dengan cara yang adil. Seperti dibahas sebelumnya dalam bab ini,
persepsi tentang ekuitas sama pentingnya dengan realitas keadilan.
 Pengaruh social terhadap teori ini akan mendorong karyawan lain untuk
dimotivasi, ada kemungkinan besar bahwa kita akan memodelkan perilaku mereka
dan termotivasi.

Hasil dari faktor-faktor ini dijumlahkan untuk menunjukkan tingkat

motivasi karyawan saat ini. Ketika kondisi berubah, demikian juga
tingkat motivasi.

Ringkasan Bab
Dalam bab ini Anda belajar:

 Karyawan yang memiliki percaya diri yang tinggi, kebutuhan tinggi akan prestasi,
dan motivasi intrinsik dan yang diharapkan berkinerja baik oleh orang lain lebih
termotivasi daripada rekan-rekan mereka dengan percaya diri yang rendah dan
kebutuhan pencapaian yang rendah yang termotivasi secara ekstrinsik.
 Tujuan paling efektif jika konkret dan spesifik, memiliki kesulitan tinggi tetapi
masuk akal, dan ditetapkan dengan masukan dari karyawan.
 Memberikan umpan balik tentang pencapaian tujuan dan tingkat kinerja akan
meningkatkan kinerja.
 Prinsip pengkondisian operan dapat digunakan untuk memotivasi karyawan.
 Penting untuk memperlakukan karyawan secara adil.
 Rencana insentif individu umum termasuk pembayaran untuk kinerja dan
pembayaran prestasi. Rencana insentif organisasi umum termasuk pembagian
keuntungan, dan opsi saham.