AKUNTANSI MANAJEMEN dan AKUNTANSI BIAYA

“ PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK “

OLEH:

REFI AGUS REFINA 2013230887

RIZKI KURNIASARI 2013230890

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2014
 PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

1. Latar Belakang

Perusahaan adalah suatu organisasi yang menggunakan dan mengkoodinir

sumber-sumber ekonomi untuk menghasilkan produk agar dapat memuaskan
kebutuhan konsumen atau masyarakat dengan tujuan akhir untuk memperoleh
keuntungan atau laba. Berdasarkan karakteristik kegiatan produksi dan produk
yang dihasilkan, perusahaan dapat digolongkan menjadi tiga jenis utama yaitu
perusahaan jasa, perdagangan dan pemanufakturan.

Setiap perusahaan pada umumnya didirikan dengan tujuan untuk

memperoleh laba dan menjaga kelangsungan hidup perusahaan tersebut. Dalam
usaha mempertahankan eksistensinya, setiap perusahaan berupaya memenuhi
permintaan produk atau jasa. Permintaan produk atau jasa yang ditawarkan suatu
perusahaan dapat meningkat. Permintaan tersebut kemungkinan dapat melebihi
kemampuan perusahaan. Peningkatan ini membuat perusahaan harus membuat
keputusan mengenai tindakan yang akan diambil. Dalam hal ini perusahaan akan
mencoba untuk memenuhi peningkatan permintaan dengan mengembangkan
kapasitas atau kemampuan perusahaan dalam memenuhi permintaan. Untuk itu
diperlukan informasi-informasi yang memadai untuk mengurangi resiko
ketidakpastian dalam pengambilan keputusan oleh pihak manajemen.

Manajemen seringkali menemukan ketidakpastian dalam pengambilan

keputusan untuk pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan. Beberapa pilihan
keputusan dapat dibuat perusahaan berdasarkan informasi khusus untuk
memenuhi tujuan tertentu pihak managemen tersebut. Dalam tingkat-tingkat
pengambilan keputusan dibagi menjadi beberapa macam yang salah satunya yaitu
pengambilan keputusan taktis (pengambilan keputusan jangka pendek di antara
berbagai alternative dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat).
Keputusan jangka pendek merupakan keputusan yang diambil manajer, dimana
hasil dari keputusan tersebut dapat langsung dirasakan pada tahun dimana
keputusan tersebut diambil. Altrenatif yang harus dipertimbangkan dalam
pengambilan keputusan jangka pendek antara lain yaitu; apakah pesanan dibawah
harga pokok diterima atau ditolak, menjual sekarang atau memproses lebih lanjut
produk tertentu.

Nilai dari sebuah infomlasi dalam proses pengambilan keputusan adalah

sangat berharga, karena hanya dengan informasi yang baik dan benar seorang
manajer dapat mengambil keputusan yang dapat memberikan keuntungan bagi
perusahaan pada masa yang akan datang. Pada umumnya pengambilan keputusan
akan lebih baik jika didasarkan atas analisa dan penilaian yang cermat dari pada
keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi.
 Informasi yang digunakan manajemen dalam pengambilan keputusan
menurut Abdul Halim dan Bambang Supomo (1990, hal.4) dapat digambarkan
sebagai berikut

Informasi kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta

yang dapat dikuantitatifkan satuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi,
luas, dan lain-lian. Sedangkan informasi kuantitatif merupakan informasi yang
tidak dapat diukur dalam bentuk satuan, misalnya berita- berita di majalah, surat
kabar, percakapan (dialog), dan lain-lain. Informasi akuntansi biasanya dinyatakan
dengan uang, misalnya persediaan bahan baku Rp.50.000,-. Informasi bukan
akuntansi dapat berupa umur, pengalaman kerja, jumlah karyawan, penggantian
direktur, dan lain-lain. informasi operasi merupakan sumber informasi akuntansi
yakni, sebagai penyedia data-data yang diperlukan dalam penyusutan laporan
keuangan dan laporan akuntansi manajemen. Akuntansi keuangan menghasilkan
informasi untuk pihak ekstern dalam bentuk laporan keuangan dan akuntansi
manajemen memberikan informasi untuk manajemen.

Proses pengambilan keputusan jangka pendek tidak memerlukan waktu

yang lama karena informasi yang tersedia cukup lengkap (full information).
Dalam hal ini seorang akuntan manajemen harus mempunyai keahlian dan
wawasan yang luas dalam bidang akuntansi manajemen, sehingga informasi yang
tersedia di perusahaan dapat dianalisa dengan tepat dan relevan dengan masalah
yang dihadapi, dengan tujuan keputusan yang diambil manajer tidak merugikan
perusahaan.
2. KONSEP BIAYA RELEVAN

Istilah biaya bisa diartikan dengan sebagai cara dan pengertian yang tepat
akan berubah-ubah, tergantung pada bagaimana penggunaan biaya tersebut.
Biasanya, biaya berkaitan dengan tingkat harga suatu barang yang harus dibayar.
Jika kita membeli sebuah produk secara tunai dan kemudian segera menggunakan
produk tersebut, maka tidak akan ada masalah yang timbul dalam pendefinisian
dan pengukuran biaya produk tersebut. Namun demikian, jika barang tersebut dibeli
lalu disimpan untuk sementara waktu dan kemudian baru rumit lagi, jika barang
tersebut merupakan aset yang bermacam-macam pada beberapa periode waktu
yang tak terbatas. Pertanyaannya, “Lantas berapa biaya penggunaan aset tersebut
selama periode tertentu?”.

Biaya yang akan digunakan untuk suatu penggunaan tertentu disebut

biaya relevan (relevant cost). Pada saat penghitungan biaya yang akan digunakan
untuk melengkapi formulir pajak pendapatan sebuah perusahaan, para akuntan
diperlukan untuk membuat perincian jumlah rupiah yang aktual yang
dikeluarkan untuk membeli tenaga kerja, bahan baku dan peralatan modal yang
digunakan dalam produksi. Dan untuk tujuan-tujuan pembayaran pajak,
pengeluaran rupiah historis adalah biaya relevan yang dimaksudkan di atas.
Penggunaan konsep biaya relevan untuk keputusan penentu tingkat output dan
harga secara tepat membutuhkan suatu pemahaman tentang hubungan antara
biaya dan output suatu perusahaan atau dengan kata lain fungsi biayanya
tergantung pada fungsi produksi perusahaan dan fungsi penawaran pasar
dari input-input yang digunakan perusahaan tersebut. Sedangkan Biaya relevan
itu sendiri merupakan biaya yang akan terjadi karena sebuah keputusan.

Syarat Relevant Cost

1. Merupakan Biaya masa yang akan datang.
2. Berbeda antara alternatif tindakan.

Dalam rangka untuk pengambilan keputusan, biaya relevan harus memiliki

manfaat yang paling tinggi. Agar supaya biaya disebut biaya relevan, maka biaya
tersebut :

- Harus berbeda pada waktu dilakukan perbandingan pilihan keputusan.

Apabila suatu biaya meningkat, menurun, mun cul ataupun menghilang
pada waktu suatu tindakan yang berbeda dievaluasi, maka biaya tadi boleh
disebut relevan.
- Harus bernilai kini atau masa yang akan datang.
3. PENENTUAN HARGA

 Strategi Penentuan Harga

Harga merupakan elemen penting dalam strategi pemasaran dan harus

senantiasa dilihat dalam hubungannya dengan strategi pemasaran. Harga
berinteraksi dengan seluruh elemen lainnya dalam bauran pemasaran untuk
menentukan efektivitas dari setiap elemen dan keseluruhan elemen. Tujuan
yang menuntun strategi penetapan harga haruslah merupakan bagian dari
tujuan yang menuntun strategi pemasaran secara keseluruhan. Oleh karena itu
tidaklah benar bila harga dipandang sebagai elemen yang mandiri dari bauran
pemasaran, karena harga itu sendiri adalah elemen sentral dalam bauran
pemasaran.

Harga merupakan satu-satunya unsur bauran pemasaran yang

memberikan pemasukan atau pendapatan bagi perusahaan. Dari sudut pandang
pemasaran, harga merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk
barang dan jasa lainnya) yang ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikian
atas penggunaan suatu barang atau jasa. Pengertian ini sejalan dengan konsep
pertukaran (exchange) dalam pemasaran.

Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba

perusahaan. Tingkat harga yang ditetapkan mempengaruhi kuantitas barang
yang dijual. Selain itu secara tidak langsung harga juga mempengaruhi biaya,
karena kuantitas yang terjual berpengaruh pada biaya yang ditimbulkan dalam
kaitannya dengan efisiensi produksi. Oleh karena itu penetapan harga
mempengaruhi pendapatan total dan biaya total, maka keputusan dan strategi
penetapan harga memegang peranan penting dalam setiap perusahaan.

Sementara itu dari sudut pandang konsumen, harga seringkali

digunakan sebagai indikator nilai bilamana harga tersebut dihubungkan
dengan manfaat yang dirasakan atas suatu barang atau jasa. Nilai (value) dapat
didefinisikan sebagai rasio antara manfaat yang dirasakan dengan harga.
Dengan demikian pada tingkat harga tertentu, bila manfaat yang dirasakan
konsumen meningkat, maka nilainya akan meningkat pula. Seringkali pula
dalam penentuan nilai suatu barang atau jasa, konsumen membandingkan
kemampuan suatu barang atau jasa dalam memenuhi kebutuhannya dengan
kemampuan barang atau jasa substitusi. Harga memiliki dua peranan utama
dalam proses pengambilan keputusan para pembeli, yaitu peranan alokasi dan
peranan informasi.

Peranan alokasi dari harga adalah fungsi harga dalam membantu para
pembeli untuk memutuskan cara memperoleh manfaat atau utilitas tertinggi
yang diharapkan berdasarkan kekuatan membelinya. Dengan demikian adanya
harga dapat membantu para pembeli untuk memutuskan cara mengalokasikan
kekuatan membelinya pada berbagai jenis barang dan jasa. Pembeli
membandingkan harga dari berbagai alternatif yang tersedia, kemudian
memutuskan alokasi dana yang dikehendaki. Peranan informasi dari harga
adalah fungsi harga dalam "mendidik" konsumen mengenai faktor produk,
misalnya kualitas. Hal ini terutama bermanfaat dalam situasi di mana pembeli
mengalami kesulitan untuk menilai faktor produk atau manfaatnya secara
objektif. Persepsi yang sering berlaku adalah bahwa harga yang mahal
mencerminkan kualitas yang tinggi.

 Tujuan Penentuan Harga

Pada dasarnya ada empat jenis tujuan penentuan harga, yaitu :

1. Tujuan Berorientasi pada Laba.

Asumsi teori ekonomi klasik menyatakan bahwa setiap perusahaan
selalu memilih harga yang dapat menghasilkan laba paling tinggi. Tujuan
ini dikenal dengan istilah maksimisasi laba. Dalam era persaingan global,
kondisi yang dihadapi semakin kompleks dan semakin banyak variabel
yang berpengaruh terhadap daya saing setiap perusahaan, sehingga tidak
mungkin suatu perusahaan dapat mengetahui secara pasti tingkat harga
yang dapat menghasilkan laba maksimum. Oleh karena itu ada pula
perusahaan yang menggunakan pendekatan target laba, yakni tingkat laba
yang sesuai atau pantas sebagai sasaran laba. Ada dua jenis target laba
yang biasa digunakan, yaitu target marjin dan target ROI (Return On
Investment).

2. Tujuan Berorientasi pada Volume.

Selain tujuan berorientasi pada laba, ada pula perusahaan yang
menetapkan harganya berdasarkan tujuan yang berorientasi pada volume
tertentu atau yang biasa dikenal dengan istilah volume pricing objective.
Harga ditetapkan sedemikian rupa agar dapat mencapai target volume
penjualan atau pangsa pasar. Tujuan ini banyak diterapkan oleh
perusahaan-perusahaan penerbangan.

3. Tujuan Berorientasi pada Citra.

Citra (image) suatu perusahaan dapat dibentuk melalui strategi
penetapan harga. Perusahaan dapat menetapkan harga tinggi untuk
membentuk atau mempertahankan citra prestisius. Sementara itu harga
rendah dapat digunakan untuk membentuk citra nilai tertentu (image of
value), misalnya dengan memberikan jaminan bahwa harganya merupakan
harga yang terendah di suatu wilayah tertentu. Pada hakekatnya baik
penetapan harga tinggi maupun rendah bertujuan untuk meningkatkan
persepsi konsumen terhadap keseluruhan bauran produk yang ditawarkan
perusahaan.

4. Tujuan Stabilisasi Harga.

 Dalam pasar yang konsumennya sangat sensitif terhadap harga,
bila suatu perusahaan menurunkan harganya, maka para pesaingnya harus
menurunkan pula harga mereka. Kondisi seperti ini yang mendasari
terbentuknya tujuan stabilisasi harga dalam industri-industri tertentu
(misalnya minyak bumi). Tujuan stabilisasi dilakukan dengan jalan
menetapkan harga untuk mempertahankan hubungan yang stabil antara
harga suatu perusahaan dan harga pemimpin industri (industry leader).

5. Tujuan-tujuan lainnya.
Harga dapat pula ditetapkan dengan tujuan mencegah masuknya
pesaing, mempertahankan loyalitas pelanggan, mendukung penjualan
ulang, atau menghindari campur tangan pemerintah. Tujuan-tujuan
penetapan harga di atas memiliki implikasi penting terhadap strategi
bersaing perusahaan. Tujuan yang ditetapkan harus konsisten dengan cara
yang ditempuh perusahaan dalam menetapkan posisi relatifnya dalam
persaingan. Misalnya, pemilihan tujuan laba mengandung makna bahwa
perusahaan akan mengabaikan harga para pesaing. Pilihan ini dapat
diterapkan dalam 3 kondisi, yaitu:
1. tidak ada pesaing;
2. perusahaan beroperasi pada kapasitas produksi maksimum;
3. harga bukanlah merupakan atribut yang penting bagi pembeli.

Berbeda dengan tujuan laba, pemilihan tujuan volume dilandaskan

pada strategi mengalahkan atau mengatasi persaingan. Sedangkan tujuan
stabilisasi didasarkan pada strategi menghadapi atau memenuhi tuntutan
persaingan. Dalam tujuan volume dan stabilisasi, perusahaan harus dapat
menilai tindakan-tindakan pesaingnya. Dalam tujuan berorientasi pada
citra, perusahaan berusaha menghindari persaingan dengan jalan
melakukan diferensiasi produk atau dengan jalan melayani segmen pasar
khusus.

 Model Penentuan Harga.

Kotler dan Armstrong (1994, h. 341) berpendapat bahwa ada dua

faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga, yakni
faktor internal perusahaan dan faktor lingkungan eksternal. Faktor internal
perusahaan mencakup tujuan pemasaran perusahaan, strategi bauran
pemasaran, biaya, dan organisasi. Sedangkan faktor lingkungan eksternal
meliputi sifat pasar dan permintaan, persaingan, dan unsur-unsur lingkungan
lainnya.

Sejalan dengan teori Kotler dan Armstrong tersebut, Harper W. Boyd,

Jr. dan Orville C. Walker, Jr. (1982) mengajukan suatu model pengambilan
keputusan secara bertahap untuk penetapan harga dengan mempertimbangkan
berbagai faktor internal perusahaan dan lingkungan eksternal. Mengingat
banyaknya faktor yang harus diperhitungkan pada saat penetapan harga, maka
 keduanya menyarankan perlunya suatu prosedur sistematis dalam menetapkan
harga, yang dirasakan akan sangat membantu tugas manajemen. Untuk itu
mereka mengajukan suatu moedel proses pengambilan keputusan mengenai
penetapan harga, yang disarankan untuk digunakan terutama pada saat untuk
pertamakalinya keputusan harga akan dilakukan, misalnya saat pengenalan
produk baru atau pada saat akan dilakukannya negosiasi suatu kontrak kerja.

 Pengaruh dan Kendala yang perlu diperhitungkan dalam penentuan

harga.

Terdapat banyak cara untuk menghitung harga, namun cara apapun

yang digunakan, satu hal yang tetap harus diperhitungkan adalah faktor
situasional, baik yang bersifat internal maupun eksternal.
Analisis internal lebih menekankan pada penilaian atau identifikasi kekuatan dan
kelemahan dari tiap-tiap divisi dalam upaya untuk mencari
keunggulan-keunggulan yang akan dapat dipakai untuk
membedakan diri dari pesaing, sehingga harus dilakukan melalui
kacamata (sudut pandang) konsumen.

Analisis eksternal adalah penilaian terhadap kekuatan yang berada di luar

perusahaan, di mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama
sekali untuk mengendalikannya, sehingga perubahan-perubahan
yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua
perusahan dalam industri tersebut. Lingkungan eksternal mencakup
situasi perekonomian umum, pelanggan, dan pesaing. Cara yang
umumnya dilakukan dalam analisis situasional antara lain adalah
analisis produk, analisis pasar, analisis pelanggan, dan analisis
lingkungan. Semua faktor ini diperkirakan dapat mempengaruhi
atau menjadi kendala dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.

Adapun faktor situasional yang dianalisa dalam model penentuan harga ini adalah:

1. Strategi Perusahaan dan Strategi Pemasaran.

Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaan adalah : " Bagaimana

kita akan bersaing dalam industri ini?" Jadi strategi perusahaan terutama
memperhatikan pendistribusian sumber daya yang ada pada daerah-daerah
fungsional dan pasar produk dalam upaya untuk memperoleh sustainable
advantage terhadap kompetitornya. Porter (1980) mengemukakan tiga strategi
generik, yaitu diferensiasi, fokus, dan kepemimpinan harga. Strategi pemasaran,
yang termasuk dalam strategi fungsional, umumnya lebih terinci dan mempunyai
jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi perusahaan. Tujuan
pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasi tujuan jangka
pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan
jangka pendek, dan untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pencapaian
tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk
menghindari terjadinya konflik kepentingan dalam organisasi.

2. Karakteristik Pasar Sasaran.

Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi kelompok-

kelompok pelanggan yang berbeda, sedangkan proses memutuskan pasar mana
yang akan dituju disebut target marketing yang menghasilkan target market (pasar
sasaran). Pemahaman terhadap pasar sasaran dibutuhkan untuk mengetahui
variabel apa saja yang mempengaruhi keinginan pelanggan dan menetukan
keputusan membelinya. Baik pada pasar konsumen maupun pada pasar industrial,
perlu diketahui apa saja yang menjadi kebutuhan pelanggan atau benefit yang
mereka cari, seberapa jauh dibutuhkan inovasi dalam memperkenalkan produk
tersebut, bagaimana lokasi geografis dari pasar sasaran, dan apa saja yang menjadi
kebiasaan hidup mereka.

3. Karakteristik Produk.

Produk merupakan segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk

diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi pasar sebagai
pemenuhan kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan. Produk dapat
didefinisikan sebagai persepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melalui
hasil produksinya. Secara lebih terinci konsep produk total meliputi barang,
kemasan, mereka, label, pelayanan, dan jaminan, yang mempunyai tujuan akhir
untuk mencapai kepuasan pelanggan.

4. Karakteristik Kompetitor.

Menurut Porter (1985, h. 4), ada lima kekuatan pokok yang berpengaruh
dalam persaingan suatu industri, yaitu persaingan dalam industri yang
bersangkutan, produk substitusi, pemasok, pelanggan, dan ancaman pendatang
baru. Informasi-informasi yang dibutuhkan untuk menganalisis karakteristik
persaingan yang dihadapi antara lain meliputi :

a. Jumlah Perusahaan dalam Industri. Bila hanya ada satu perusahaan dalam
industri, maka secara teoritis perusahaan yang bersangkutan bebas
menetapkan harganya seberapapun. Akan tetapi sebaliknya, bila industri
terdiri atas banyak perusahaan, maka persaingan harga akan terjadi. Bila
produk yang dihasilkan tidak terdiferensiasi, maka hanya pemimpin
industri yang leluasa menetuka perubahan harga.

b. Ukuran Relatif Setiap Anggota dalam Industri.Bila perusahaan memiliki

pangsa pasar yang besar, maka perusahaan yang bersangkutan dapat
memegang inisiatif perubahan harga. Bila pangsa pasarnya kecil, maka
perusahaan tersebut hanya menjadi pengikut.
 c. Diferensiasi Produk. Bila perusahaan berpeluang melakukan diferensiasi
dalam industrinya, maka perusahaan tersebut dapat mengendalikan aspek
penetapan harganya, bahkan sekalipun perusahaan itu kecil dan banyak
pesaing dalam industri.

d. Kemudahan untuk Memasuki Industri yang Bersangkutan. Bila suatu

industri mudah untuk dimasuki, maka perusahaan yang ada sulit
mempengaruhi atau mengendalikan harga. Sedangkan bila ada hambatan
yang masuk ke pasar (barrier to market entry), maka perusahaan-
perusahaan yang sudah ada dalam industri tersebut dapat mengendalikan
harga. Hambatan masuk ke pasar dapat berupa persyaratan teknologi,
investasi modal yang besar, ketidaktersediaan bahan baku pokok/utama,
skala ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-perusahaan yang telah ada
dan sulit diraih oleh para pendatang baru, ataupun keahlian dalam
pemasaran.

4. MAKE OR BUY
Keputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi dua macam :

1. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan

yang sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian
mempertimbangkan akan membeli produk tersebut dari pemasok.
Umumnya merupakan keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak
menyangkut investasi jangka panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi
oleh manajemen dalam pengambilan keputusan ini :

a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat

dimanfaatkan jika produk dihentikan produksinya karena manajemen
memilih alternatif membeli dari luar. Untuk pengambilan keputusan,
manajemen perlu memperhitungkan pengorbanan dan manfaat dari
pemilihan alternatif membeli atau membuat sendiri. manfaat dari
pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu besarnya biaya diferensial
yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan
membuat sendiri dihentikan. Pengorbanan dari pemilihan alternatif
membeli dari luar yaitu : sebesar biaya diferensial yang berupa biaya
yang dikeluarkan untuk membeli produk dari pemasok luar.

o Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari

luar lebih menguntungkan jika dipilih.

o Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari

luar sebaiknya tidak dipilih.

b. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan

untuk usaha lain yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan
 produksinya, karena manajemen memilih alternatif membeli dari luar.
Jika perusahaan sebelumnya membuat sendiri kemudian
mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat dari pemilihan
alternatif membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial, yang
berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan
membuat sendiri dihentikan dan pendapatan diferensial dari
pemanfaatan fasilitas dalam usaha bisnis lain.

Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar

biaya diferensial yang berupa biaya yang dikelurkan untuk membeli
produk dari pemasok luar. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan,
alternatif membeli dari luar lebih menguntungkan jika dipilih. Jika
manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar
sebaiknya tidak dipilih.

2. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan

yang sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar, kemudian
mempertimbangkan akan memproduksi sendiri produk tersebut. umumnya
merupakan keputusan manajemen jangka panjang, karena kemungkinan
menyangkut investasi dana dalam jumlah yang besar untuk pengadaan
mesin dan perlengkapan produksi.

Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam

pengambilan keputusan ini :

a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukan tambahan fasilitas

produksi, karena manajemen dapat memanfaatkan kapasitas yang
masih menganggur dari mesin dan ekuipmen yang telah dimiliki
sebelumnya. Jika perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan
kemudian mempertimbangkan akan membuat sendiri, manfaat dari
pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial
yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) sebagai akibat
membeli produk dari pemasok luar.

Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar

biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi sendiri produk tersebut. Jika manfaat lebih besar dari
pengorbanan, alternatif membuat sendiri lebih menguntungkan jika
dipilih. Sebaliknya jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan alternatif
membuat sendiri sebaiknya tidak dipilih.

b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkan manajemen

memerlukan tambahan investasi dalam mesin dan ekuipmen . Jika
perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan kemudiaan
mempertimbangkan akan membuat sendiri, serta memerlukan mesin
dan ekuipmen untuk memproduksi sendiri,manfaat dari pemilihan
alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang
berupa biaya yang terhindarkan (avidable cost) sebagai akibat membeli
produk dari pemasok luar. Pengorbanan dari pemilihan alternatif
membuat sendiri adalah sebesar biaya diferensial yang berupa biaya
yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri produk tersebut.

Manfaat bersih yang diperoleh dibandingkan dengan besarnya

investasi dalam mesin dan ekuipmen (aktiva penuh) untuk
memutuskan apakah manfaat bersih yang diperoleh sebanding dengan
investasi yang akan dilakukan.
 Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan membeli atau membuat
sendiri

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dihentikan pemakaiannya

Biaya diferensial berupa biaya terhindarkan A
Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luar B

Perusahaan sekarang Keputusan

Jika A > B, alternatif membeli dapat dipilih
membuat dan
Jika A < B, alternatif membeli tidak dapat dipilih
mempertimbangkan
akan membeli dari
pemasok luar
(outsourcing)
Fasilitas yang digunakan untuk membuat dapat disewakan atau
dioperasikan untuk kegiatan bisnis yang lain
Biaya diferensial berupa biaya terhindarkan A
Pendapatan diferensial B
Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luar C

Membuat Keputusan
atau Jika (A+B) > C, alternatif membeli dapat dipilih
Membeli? Jika (A+B) < C, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Tidak diperlukan tambahan fasilitas produksi

Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindari A
Biaya diferensial : biaya untuk membuat B
Perusahaan sekarang
membeli dari pemasok Keputusan
luar dan Jika A > B, alternatif membuat dapat dipilih
mempertimbangkan Jika A < B, alternatif membuat tidak dapat dipilih
akan membuat sendiri
(in-house sourcing)

Diperlukan tambahan fasilitas produksi

Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindari A
Biaya diferensial : biaya untuk membuat B
Aktiva diferensial berupa investasi dalam fasilitas C

Keputusan
Jika selama umur ekonomis fasilitas produksi jumlah nilai tunai (A-
B) > C, alternatif membuat sendiri dapat dipilih
Contoh soal : Diferensial dalam alternatif pengambilan keputusan membeli atau
membuat sendiri

PT.Yogyakarta berusaha dalam perakitan. Suku cadang A dari produk

rakitannya selama ini diproduksi sendiri dalam pabriknya. Kebutuhan suku
cadang tersebut berjumlah 100.000 buah setahun.Biaya produksi suku cadang A
disajikan pada gambar 7.4. Perusahaan tersebut menerima tawaran dari
perusahaan lain untuk membeli suku cadang A tersebut dengan harga Rp. 25
perbuah. Ditinjau dari biaya, manajemen puncak perusahaan perlu
mempertimbangkan keputusan membeli suku cadang tersebut atau tetap
memproduksi sendiri.

Perbuah 100.000 buah

Biaya bahan baku Rp. 5 Rp. 500.000
Biaya tenaga kerja variabel Rp.10 1.000.000
Biaya overhead pabrik variabel Rp. 3 300.000
Biaya overhead pabrik tetap terhindarkan Rp. 4 400.000
(avoidable fixed factory overhead )
Biaya overhead pabrik tetap bersama Rp. 5 500.000
(jion fixed factory overhead )
Jumlah biaya produksi Rp. 27 Rp. 2.700.000

Gbr. 7.4 Biaya produksi penuh (Full Costs of production) suku

cadang A
Jawab:

Manfaat :
Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )
Biaya-biaya variabel (biaya bahan baku,biaya tenaga kerja variabel Rp.18
dan overhead variabel )Biaya tetap terhindarkan Rp. 4
Jumlah biaya terhindarkan jika membeli dari luar Rp. 22

Pengorbanan :
Biaya Diferensial Harga beli jika membeli dari luar Rp.25
Kerugian jika membeli dari luar Rp. 3

Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatif tetap memproduksi sendiri yang
menguntungkan, karena jika membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkan
adalah Rp. 25 perbuah. Sedangkan penghematan yang diperoleh ( berupa biaya
terhindarkan ) hanya sebesar Rp. 22 perbuah.

PT. X berusaha dalam bidang perakitan. Suku cadang A dari produk rakitannya
selama ini dibeli dari pemasok luar dengan harga Rp. 35 persatuan. Kebutuhan
suku cadang tersebut berjumlah 100.000 satuan setahun. Manajemen perusahaan
tersebut mempertimbangkan untuk memproduksi sendiri suku cadang
tersebut.Taksiran biaya produksi suku cadang A jika diproduksi sendiri disajikan
dalam gambar 7.5.
 Perbuah 100.000 buah
Biaya bahan baku Rp. 5 Rp. 500.000
Biaya tenaga kerja variabel Rp.10 1.000.000
Biaya overhead pabrik variabel Rp. 3 300.000
Biaya overhead pabrik tetap terhindarkan Rp. 4 400.000
(avoidable fixed factory overhead )
Biaya overhead pabrik tetap bersama Rp. 5 500.000
(jion fixed factory overhead )
Jumlah biaya produksi Rp. 27 Rp. 2.700.000

Jawab:

Manfaat :
Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )
Harga beli jika membeli dari luar Rp. 35 Rp.3.500.000

Pengorbanan :
Biaya Diferensial
Taksiran biaya produksi suku cadang A 27 Rp.2.700.000

Keuntungan jika memproduksi sendiri Rp. 12 Rp. 1.200.000

Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatif tetap memproduksi sendiri yang
menguntungkan, karena jika membeli dari luar pengorbanan yang dikeluarkan
adalah Rp. 35 perbuah atau Rp.3.500.000 pertahun. Sedangkan taksiran biaya
produksi jika suku cadang tersebut dibuat sendiri hanya sebesar Rp. 27 per buah
Rp. 2.700.000.

5. SELL OR PROCESS FURTHER

Manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada

kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang
lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan macam ini, informasi
akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan
diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih.

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menjual atau memproses lebih

lanjut suatu produk, dengan pertimbangan:
 Munculnya pendapatan differensial dan biaya differensial
 Memiliki kemampuan untuk memproses lebih lanjut
 Ada peluang pasar yang lebih baik atas produk yang dibuat

Untuk menggambarkan manfaat informasi pengambilan keputusan menjual atau

memproses lebih lanjut suatu produk berikut contohnya :
Produk A mempunyai harga jual sebesar Rp. 10.000 persatuan pada kondisinya
sekarang. Biaya penuh ( full costs ) persatuan produk A dihitung seperti
disajikan pada gbr:

Persatuan 10.000 satuan

Biaya bahan baku Rp. 2.000 Rp.20.000.000
Biaya tenaga kerja langsung Rp. 1.000 Rp.10.000.000
Biaya overhead pabrik variabel Rp. 1.500 Rp.15.000.000
Biaya overhead pabrik tetap Rp. 1.300 Rp.13.000.000
Biaya Adm& umum tetap Rp. 500 Rp. 5.000.000
Biaya overhead pabrik variabel Rp. 750 Rp. 7.500.000
Total biaya penuh persatuan produk A Rp. 7.050 Rp.70.500.000
Produk A mampu menghasilkan laba bersih Rp. 29.500.000 (Rp.100.000.000 -
Rp.70.500.000) pada volume penjualan 10.000 satuan.

Misalnya:
Di pasar telah terjadi perkembangan baru meningkatnya permintaan
customer terhadap produk A-1 pada harga jual Rp.18.500 persatuan. Produk A-1
merupakan hasil pengolahan lebih lanjut produk A. Jika dilihat tambahan
pendapatan jika produk A diolah lebih lanjut menjadi produk A-1, perusahaan
akan memperoleh pendapatan diferensial Rp. 8.500 persatuan. Namun dalam
pertimbangan pengambilan keputusan ini, informasi pendapatan diferensial perlu
ditandingkan dengan informasi biaya diferensial.

a. Dalam perhitungan biaya diferensial jika alternatif pengolahan lebih lanjut

produk A menjadi produk A-1 dipilih, perlu dipertimbangkan kondisi
berikut ini: Apakah pengolahan lebih lanjut produk A-1 tsb memerlukan
investasi pada fasilitas mesin & ekuipmen? Jika jawabannya tidak, maka
pengambilan keputusan ini bersifat jk pendek dan informasi yang relevan
untuk dipertimbangkan adalah pendapatan diferensial dan biaya
diferensial. Jika pendapatan diferensial lebih tinggi dari biaya diferensial
maka alternatif untuk mengolah lebih lanjut suatu produk dapat dipilih.
Sebaliknya jika pendapatan diferensial lebih kecil dari biaya diferensial
maka alternatif untuk mengolah lebih lanjut suatu produk ditolak

b. Jika pengolahan lebih lanjut produk A menjadi produk A-1 memerlukan

investasi dalam mesin & ekuipmen, maka hal ini menyangkut
pengambilan keputusan investasi yang bersifat jangka panjang. Dalam
pengambilan keputusan ini informasi yang relevan tidak hanya
pendapatan & biaya diferensial tp menyangkut juga aktiva diferensial.

Contoh :
Misalkan pengolahan lebih lanjut produk A menjadi A-1 tersebut tidak
memerlukan investasi dalam mesin & ekuipmen, namun hanya memerlukan biaya
pengolahan lebih lanjut (biaya diferensial) sebesar Rp. 5.000 persatuan, maka
perhitungan informasi akuntansi diferensial adalah sbb:
 Pendapatan diferensial (Rp. 18.500-Rp.10.000) x 10.000 satuan Rp.85.000.000
Biaya difernsial Rp.50.000.000
Laba diferensial Rp.35.000.000
Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan menjual atau memproses

lebih lanjut

Pendapatan diferensial Rpxx

Tidak diperlukan
tambahan fasilitas
produksi
Biaya diferensial Rpxx -

Keputusan
Menjual atau A
memproses
lebih lanjut Jika A positif, pilih alternatif memproses lebih lanjut
Jika A negatif, jangan pilih alternatif memproses lebih lanjut

Pendapatan diferensial Rpxx

Diperlukan

t Biaya diferensial Rpxx -

Aktiva diferensial B
Keputusan a
A
m
Jika jumlah nilai tunai A selama umur ekonomis fasilitas produksi
lebih besar daripada
b B, alternatif memproses lebih lanjut sebaiknya
dipilih
a
Jika jumlah nilai tunai A selama umur ekonomis fasilitas produksi
lebih
6. KEEP OR kecil
DROP daripada
h B, alternatif memproses lebih lanjut sebaiknya
tidak dipilih
a Melanjutkan Produksi Produk Tertentu atau Kegiatan
Menghentikan atau
Usaha Departemen Lain. Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu
macam keluarga produkn (product line ) atau yang memilki berbagai departemen
penghasil laba. Adakalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga
produknya atau salah satu departemennya mengalami kerugian usaha yang akan
diperkirakan akan berlangsung terus.
f
Dalam menghadapi kondisi ini, manajemen perlu mempertimbangkan
keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan
a
usaha departemen yang mengalami kerugian. Informasi yang relevan untuk
dipertimbangkan dalams pengambilan keputusan ini adalah biaya difernsial dan
pendapatan diferensial. Dengan dihentikannya produksi produk tertentu atau
i

i
kegiatan departemen tertentu perusahaan akan kehilangan kesempatan
memperoleh pendapatan dari produk /departemen tertentu( foregone revenues ).
Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatan diferensial dan
merupakan pengorbanan yang ditanggung karena pemilihan alternatif
menghentikan produksi produk atau departemen tertentu.

Dilain pihak, dengan dihentikannya usaha departemen tertentu, perusahaan

menikmati manfaat berupa biaya terhindarkan yang mrp informasi akuntansi
diferensial . Jika biaya terhindarkan (yg mrp manfaat yg diperoleh ) lebih besar
dari pendapatan yang hilang ( yg mrp pengorbanan) akibat dihentikannya
produksi produk atau kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif
penghentian sebaiknya dipilih. Jika biaya terhindarkan lebih kecil dari dari
pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha
departemen tertentu, maka alternatif penghentian tsb tidak dipilih.

Contoh : Suatu toko memiliki 3 departemen : departemen kosmetika ,departemen

pakaian, departemen bahan kelontong. Laporan laba-rugi tiap departemen tahun
anggaran 20x4 disajikan Sbb:

Kosmetika Pakaian Brg

Kelontang
Hasil Penjualan Rp. 50.000.000 Rp.
25.000.000 Rp.25.000.000
Biaya Variabel Rp. 25.000.000 Rp.
10.000.000 Rp. 12.000.000
Laba Kontribusi Rp. 25.000.000 Rp. 15.000.000
Rp. 13.000.000
Biaya tetap terhindarkan Rp. 10.000.000 Rp. 8.000.000 Rp.
11.000.000
By tetap tidak terhindarkan Rp. 3.000.000 Rp. 3.000.000 Rp.
3.000.000
Jmh by tetap Rp. 13.000.000 Rp. 13.000.000
Rp. 14.000.000
Laba (rugi) bersih Rp. 12.000.000 Rp. 4.000.000
(Rp. 1.000.000)

Gb. Laporan Laba-rugi perdepartemen thn anggaran 20X4

Manfaat :
Biaya diferensial berupa biaya yang terhindarkan dengan ditutupnya
Kegiatan usaha Departemen barang kelontang:
Biaya variabel Rp.
12.000.000
Biaya tetap terhindarkan Rp.11.000.000
Total manfaat (benefit)
Rp.23.000.000
 Pengorbanan
Pendapatan diferensial yang berupa pendapatan
Penjualan yang hilang dengan ditutupnya kegiatan
Usaha departemen barang kelontong Rp.
25.000.000
Manfaat lebih kecil dari pengorbanan jika alternatif menghentikan kegiatan
Usaha departemen brg kelontong dipilih Rp
2.000.000

Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan menghentikan produksi atau

kegiatan

Biaya diferensial:
Fasilitas produksi yang biaya terhindarkan Rpxx
lama dihentikan
pemakaiannya Pendapatan diferensial:
foregone revenues Rpxx -
A
Menghentikan atau Keputusan
melanjutkan produksi / Jika A positif, penghentian produksi produk sebaiknya dipilih
kegiatan Jika A negatif, penghentian produksi produk sebaiknya tidak dipilih

Fasilitas produksi lama
dapat dimanfaatkan dalam
kegiatan bisnis yang lain
Biaya diferensial:
* Biaya terhindarkan Rpxx
* Biaya kesempatan Rpxx -
Jumlah biaya diferensial Rpxx

Pendapatan diferensial:
foregone revenues Rpxx -
A

Keputusan
Jika A positif, penghentian produksi produk sebaiknya dipilih
Jika A negatif, penghentian produksi produk sebaiknya tidak dipilih
Menerima atau Menolak Pesanan Khusus

Dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak (pesanan khusus),

informasi akuntansi adalah pendapatan diferensial dan biaya diferensial. Jika
pendapatan diferensial (yaitu tambahan pendapatan dengan diterimanya pesanan
khusus tersebut) lebih tinggi dibandingkan dengan biaya diferensial (yaitu
tambahan biaya karena memenuhi pesanan khusus tersebut) maka pesanan khusus
tersebut sebaiknya diterima. Dilain pihak , jika pendapatan diferensial lebih
rendah dibandingkan dengan biaya difernsial, maka pesanan khusus sebaiknya
ditolak.

Contoh :
PT. Oki memproduksi produk X dalam pabrik yang berkapasitas 200.000 satuan
pertahun. Untuk tahun anggaran 20X1 perusahaan merencanakan akan
memproduksi dan menjual produk X sebanyak 150.000 satuan dengan harga jual
sebesar Rp.1.250 persatuan. Anggaran biaya untuk tahun tsb sbb :

Persatuan Total
Biaya Variabel:
By. Produksi variabel Rp.400 Rp.60.000.000
By.komersial variabel 120 18.000.000
Biaya Tetap:
By.Produksi tetap 300 45.000.000
By. Komersial tetap 150 22.500.000
Rp.970 Rp.145.000.000

Nb: Data biaya persatuan dan total biaya produk X

Misal perusahaan menerima pesanan khusus ( diluar pesanan yang reguler )
sebanyak 30.000 satuan produk X dari perusahaan lain. Harga yang diminta oleh
pemesan Rp.750 perpesanan.

Pendapatan diferensial : 30.000 satuan x Rp.750

Rp.22.500.000
Biaya diferensial:
By. Produksi Variabel Rp.12.000.000
By. Komersial Variabel Rp. 3.600.000

Rp.15.600.000
Laba Diferensial Rp. 6.900.000

Nb. Pendapatan & biaya diferensial yang dipertimbangkan dalam pengambilan

keputusan Menerima atau menolak pesanan khusus.
 Berdasarkan informasi akuntansi diferensial seperti disajikan diatas maka
sebaiknya PT. Oki menerima pesanan khusus tersebut.

7. KASUS

Reichard Maschinen, GmbH

Kasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah minyak Arab terguncang di tahun

1972 dan 1973. Perbatasan nasional masih merupakan hambatan bisnis

yang sangat penting. Tetapi konsep membuka perbatasan perdagangan

(EC-1992) masih mulai untuk tumbuh.

Juni 1994, Tuan Krutz, direktur Griding Machines Division (GMD) dari Reichard

Maschinen, mengingat bagaimana dia menghandle rapat di siang

yang melibatkan manajer penjualan, kontrolernya, dan manajer

teknik produknya. Rapat ini memperhatikan pengenalan oleh

kompetitor Belgian, Bruggeman Grinders, SA, cincin plastik untuk

mengambil tempat cincin baja yang mana komponen standarnya di

banyak mesin penggilingan, termasuk banyanknya mesin dibuat

dan dijual oleh GMD.

Cincin plastik terbaru, yang mana diperkenalkan di April, bukan hanya muncul

dengan masa yang lama daripada cincin baja, tetapi juga rupanya

lebih murah untuk manufaktur. Masalah tuan Kurtz menanggapi

cincin baru adalah rumit dengan fakta jika dia memiliki 25,000

cincin baja di persediaan dan 26 ton panduan khusus baja dijual

yang tujuan utamanya membuat cincin lagi. Dia tahu bahwa baja
 mentah tidak dapat dijual sebagai scrap karena campuran

spesialnya. Dia wajib membeli persediaan setahun penuh di

pesanan untuk meyakinkan pabrik baja untuk membuat produk

spesial. Secara keseluruhan, dia memegang persediaan sekitar

$93,000 terkait cincin baja (lihat gambar 1)

Hampir 100 tahun, reichard memiliki industri mesin manufaktur yang dijual di

seluruh Eropa dan Amerika Utara. Dia mempertahankan reputasi

untuk kualitas yang tinggi, kepemimpinan teknologi, dan servis

pelanggan yang baik. Ada puluhan perusahaan dari berbagai

kalangan yang mana ikut berkompetisi, satu jalur ataupun lainnya,

di industri mesin di Eropa. Reichard salah satu pemimpin di

beberapa segmen. Setiap divisi operasi sebagai profit center yang

otonom. Manajemen korporat, berkantor pusat di Frankfurt,

dioperasikan terutama sebagai perusahaan induk.

The Griding Machine Division (GMD) memiliki 10% pangsa pasar di Eropa, yang

merupakan area pasar utama. Salah satu tanaman GMD berlokasi di

Cologne dan memperkerjakan 400 pekerja produksi. Model yang

berbeda seharga $4.500 dan $7.000 tengah-tengahnya antara

$6000. Alat ini digunakan di logam pekerjaan tanaman di banyak

industri. Masa pemanfaatannya selama 10 tahun dengan perawatan

normal.
Penggantian bagian di pertanggungjawabkan agregat lebih dari ½ perputaran

GMD. Sebagai industri mesin-mesin utama, margin dari penjualan

mesin sering berkurang di antisipasi margin yang tinggi dari

penggantian bagian selama waktu mesin. Ini dikreasikan

kesempatan untuk mendiskontokan harga oleh bagian supplier di

penggantian bagian yang mana dipertukarkan di model dan di

seluruh produsen. Cincin baja salah satu komponen standarnya

yang mana dipertukarkan.

Baru-baru ini, Perusahaan japan masuk ke pasar Reichard dengan suku cadang

harga yang rendah. Perusahaan lain masuk dengan kualitas yang

rendah dan harga mesindan bagian yang rendah. Kurtz merasa jika

kompetisi ini akan berlanjut intensif di masa depan. Tetapi dia

sepenuhnya berkomitmen kepada strategi Reichard untuk kualitas

tinggi, inovasi dan servis yang baik sesuai harga.

Cincin baja diproduksi oleh GMD memiliki masa manfaat sekitar 2 bulan

dibawah penggunaan mesin normal. Cincin aus dapat diganti dalam

satu menit atau dua. Model Mesin yang berbeda wajib dari dua

atau 6 cincin, tetapi rata-rata adalah empat cincin per mesin.

Biasanya cincin diganti satu kali setiap waktu, ketika mereka aus.

Manajer penjualan Tuan Goerner mempelajari cincin plastik yang baru dengan

segera setelah penampilannya dan mempertanyakan kapan GMD

akan menyediakan mereka, terutama dijual untuk konsumen di

 Belgia dimana Bruggeman adalah kompetitor yang kuat. Di

pertengahan Mei, tuan Hainz, insinyur pengembang,

mengestimasikan jika pabrik akan siap untuk memproduksi cincin

plastik di pertengahan September. Pabrik memiliki departemen

cetakan injeksi plastik. Cetakan utama dan perkakas perlu

diproduksi sekitar $10.000, tetapi untuk desain spesial dibutuhkan

waktu beberapa bulan.

Di poin ini Tuan Hainz memiliki pertanyaan tentang investasi di persediaan cincin

baja yang mana tidak akan digunakan di akhir September. Tuan

Goerner mengatakan jika cincin baru akan diproduksi yang

substansinya biaya lebih kecil daripada baja, maka permasalahan

persediaan akan tidak relevan. Persediaan baja dapat dijual untuk

apa pun yang dapat diperoleh atau bahkan dibuang jika tidak bisa

dijual.

Tuan Goerned menyatakan bahwa Bruggeman akan menjual cincin plastik untuk

$340 per seratus. Jalan ini $15 per seratus lebih tinggi daripada

harga cincin baja GMD, meskipun biaya produksi plastik lebih

rendah. Goerner menginginkan perusahaan mempersiapkan

memproduksi cincin yang baru secepat mungkin. Hainz

mensugestikan sampai persediaan baja habis., mereka dapat

menjual hanya di pasar yang mana cincin plastik tidak ditawarkan

kompetitor. Tidak ada satupun pengharapan jika cincin plastik yang

 baru akan diproduksi oleh perusahaan lain selain Bruggeman. Ini

berarti jika tidak lebih dari 10% dari pasar GMD akan efektif.

Di akhir Mei, Tuan Metz grup kantor pusat di Frankfurt mengunjungi Cologne.

Sebelum mereview masalah GMD, kasus cincin plastik

didiskusikan. Walaupun cincin memiliki bagian yang sangat kecil

untuk penyelesaian mesin,Tuan Metz tertarik dengan masalah ini

karena perusahaan induk menginginkan semua divisi menetapkan

kebijakan yang sebanding dengan produksi dan harga semua

bagian. Tuan Metz menunjukkan kepada Tuan Kurtz jika harga

penggantian bagian dan ketersediaan adalah komponen kritik dari

strategi bisnis Reichard. Metz melihat bahwa tidak ada masalah

dengan GMD yang akan memproduksi cincin plastik walaupun dia

skeptis jika pasar menerima produk demikian. Tetapi dia

menambahkan “Saya pasti mengharapkan kamu memulihkan

investasi di persediaan baja” Tuan Kurtz mengerti jika dia

membutuhkan cerita yang bagus jika dia memutuskan untuk scrap

(mengesampingkan) cincin baja dan bahan mentah.

Beberapa hari setelah kunjungan Tuan Metz, baik Tuan Hainz dan Tuan Goerner

mendatangi Tuan Kurtz. The former datang karena dia merasa jika

cincin plastik akan membahayakan permintaan untuk cincin baja.

Tes terbaru mengindikasikan jika plastik memiliki 4 waktu sifat

penggunaan. Namun, karena harga cincin yang kompetitif sangat

tinggi, dia merasa keputusan untuk menjual cincin plastik hanya di

 area Bruggeman adalah pilihan terbaik. “Di jalan ini kita

kemungkinan dapat melanjutkan menyediakan cincin baja sampai

stocks, setidaknya dari bagian diproses sampai digunakan.

Goerner mengatakan dia masih sangat kuat untuk menjual cincin baja apapun

setelah plastik terbaru tersedia. Jika kualitas tinggi cincin plastik

hanya dapat dijual dibeberapa area, konsumen akan segera

mengetahui. Hasilnya akan berefek pada penjualan mesin, harga

penjualan yang mana banyak waktu untuk cincin. Dia

memproduksi angka-angka untuk menunjukkan jika harga jual

kedua cincin sama di angka $325 per seratus, profit utama dari

cincin plastik, akan berbiaya $66.60 per seratus kontras dengan

$263.85 per seratus untuk cincin baja, dapat lebih mengkaver

investasi di persediaan baja sedikit lebih daripada setahun

penyajian level volume.

Tuan Kurtz tidak melakukan keputusan seorang diri, tetapi percaya beberapa

diskusi dalam seminggu. Dalam antisipasi terhadap rapat, Kurtz

memasukkan informasi terkait perbedaan antara cincin plastik dan

cincin baja :

Per 100 Rigs

Plastic Steel
Material $ 4,20 $ 76,65
Tenaga kerja
langs
ung $ 15,60 $ 46,80
Overhead *
 Manufacturing $ 31,20 $ 93,60
Selling & Admin $ 15,60 $ 46,80
Total $ 66,60 $ 263,85

*) Overhead dialokasikan ke semua produk berbasis dollar tenaga kerja langsung.

Manufacturing Overhead dialokasikan 200% pada tenaga kerja

langsung, dan penjualan dan administration overhead di 100%.

Estimasi kontroler hanya biaya overhead variabel untuk produksi

cincin akan menjadi pajak gaji dan keuntungan terkait untuk tenaga

kerja langsung (sekitar 80% dari biaya tenaga kerja).

Tuan Kurtz belajar jika persediaan bahan mentah baja di tangan cukup untuk

memproduksi sekitar 34.500 cincin (lihat exhibit 1). Asumsikan

jika penjualan dilanjutkan pada saat ini pada tingkat 690 cincin per

minggu, beberapa 15,000 cincin diseleseikan di tangan pada

pertengahan September tanpa setiap produksi lebih lanjut terjadi.

Ini terjadi pada mereka berikutnya selama 2 bulan atau 3 bulan

pada tanaman tidak beroperasi sesuai kapasitas. Perusahaan

memiliki aturan untuk tenaga kerja yang kelebihan tenaga kerja

selama masa-masa sepi di sekitar 70% dari upah biasa pada

berbagai proyek membuat pekerjaan daripada pekerja

merumahkan. Dia berharap jika akan menjadi ide yang baik untuk

berkomitmen utama atas sumber daya sekarang untuk cincin baja

dengan mengkonverting persediaan bahan mentah baja selama

periode ini dan menggunakan beberapa pengurangan tenaga kerja

 produktif. Jika pekerja memproduksi cincin, mereka akan dibayar

upah tingkat penuh.

Pertanyaan

1. Apa “differential (perbedaan) atau “incremental” (tambahan) biaya untuk

memproduksi 100 cincin plastik?
2. Apa biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin
baja?
3. Apa biaya differensial (beda) “differential” cost dari 25,450 cincin baja
yang mana tersedia di persediaan di akhir Mei?
4. Yang mana yang lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin
plastik?prepare kalkulasi untuk mensuport jawaban
5. Apa yang kamu rekomendasikan kepada Tuan Kurtz mengenai :
a. Pembuatan cincin plastik
b. Pembuatan lebih lanjut cincin baja
c. Harga baja dan cincin plastik
d. Tersedianya baja dan cincin plastik selama 1 atau 2 tahun
e. jangka panjang ketersediaan dan harga baja dan cincin plastik

6. Menilai kemungkinan dampak rekomendasi Anda baik qualitatif maupun

quantitatif
 Exhibit 1
Memorandum
Kepada : Tuan Kurtz, Direktur
Dari : Tuan Politzer, Kontroler
RE : Persediaan baja untuk cincin
Date : 31.5.74
Unit $
Cincin selesei di persediaan 24,450 $67,149 (*)
Bahan mentah baja di persediaan 34,500 26,400
(*) 254,5 x $263,85 59,950 $
93,549

1. Kalau kita mengkonversi bahan mentah baja ke cincin, total 59,950 akan
berlangsung sekitar 87 minggu pada tingkat penjualan saat ini kita tentang
cincin 690 per minggu
2. Jika kita tidak memproduksi cincin baja apapun, kita memiliki sekitar
15,000 cincin di persediaan di September ketika kita siap untuk
memproduksi dan menjual cincin plastik
3. Kita menghabiskan kemungkinan sumberdaya untuk menjual baja mentah
dalam jumlah besar. Karena kimia khusus, ia tidak memiliki nilai bagi
orang lain
4. Selama kemunduran musim panas normal periode (Juli dan Agustus),
pabril dapat mengkonvert semua bahan mentah baja ke cincin jadi jika
diinginkan.
Jawaban :
1. “differential (perbedaan) atau “incremental” (tambahan) biaya untuk
memproduksi 100 cincin plastik
Karena Perusahaan perlu mempersiapkan untuk produksi plastik hingga
September, untuk jangka pendek, diasumsikan bahwa tidak ada ekspansi
kapasitas, jadi kita akan mengecualikan overhead tetap diestimasi oleh
controller dan termasuk overhead tetap tambahan (incremental) yang
dikeluarkan oleh akuisisi cetakan dan perkakas. Untuk menghitung tambahan
(incremental) overhed tetap, cetakan dan perkakas, diasumsikan masa manfaat
peralatan ini adalah 5 tahun. Diasumsikan juga bahwa permintaan untuk cincin
plastik akan mulai dengan 10% dari permintaan saat ini untuk cincin baja.
Incremental Cost per 100 Rings

Material $ 4,20
Direc Labor $ 15,60
Variable Overhead $ 12,48
Additional Fixed Overhead $ 54,69
Total $ 86,97

Keterangan :
- Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung
= $ 15,60 x 80% = 12,48
- Permintaan tahunan untuk cincin plastik
= 690units/minggu x 53 minggu x 10%
= 3657 unit
- Additional Fix Overhead per 100 plastik
Biaya per 100 unit = biaya perolehan / (masa manfaat x permintaan
tahunan)) x 100 = 10.000 x 100 / (5 x 3657) = $ 54,69

2. Biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin baja :
Mereka dapat menjual cincin baja untuk 87 minggu
 Biaya tambahan per 100 cincin

Keterangan Cost
Material $ - *)1
Direct Labor $ 14,04 *)2
Variable Overhead $ 11,23 *)3
Total $ 25,27

Keterangan :

*)1 Baja khusus yang digunakan dalam pembuatan cincin telah dibeli dan
tidak ada pasar alternatif untuk baja mentah. Karena nilai scrap dari baja
yang digunakan untuk membuat cincin adalah nol, maka opportunity cost
dari bahan baku juga nol. Jadi, tidak ada biaya bahan baku lebih lanjut
*)2 Mereka akan dikenakan biaya tenaga kerja langsung pada periode ini
dan gaji yang tambahan akan dibayarkan akan 30% dari upah reguler =
46,8 x 30% = 14,04
*)3 Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung =
14,04 x 80% = 11,23

3. Biaya differensial (beda) “differential” cost dari 25,450 cincin baja yang
mana tersedia di persediaan di akhir Mei :

Pertanyaan ini meminta biaya diferensial dari 25.450 cincin baja yang
sudah berada dalam persediaan pada akhir Mei. Ini adalah untuk melihat
bahwa 25.450 cincin baja yang sudah jadi telah ada dalam persediaan
sehingga biaya diferensial adalah nol. Tidak ada pekerjaan tambahan yang
perlu dilakukan pada cincin ini.
4. Dilihat dari soal :

Per 100 Rigs

Plastic Steel
Material $ 4,20 $ 76,65
Tenaga kerja
langs
ung $ 15,60 $ 46,80
Overhead *
Manufacturing $ 31,20 $ 93,60
Selling & Admin $ 15,60 $ 46,80
Total $ 66,60 $ 263,85

Perhitungan perbedaan antara cincin baja dan cincin plastik

Plastic Steel Difference
Price $325 $325
Cost $67 $264
Profit $258 $61 $197

Perbedaan Laba per tahun = (350 x $ 197) = $ 69.000

$ 93.000 Rugi ÷ $ 69.000 / tahun = 1 1/3 tahun untuk pulih dari kerugian
Jadi, Jika perusahaan membuang semua persediaan baja sekarang (biaya = $
93.000) karena plastik lebih baik bagi pelanggan dan lebih menguntungkan.
Keuntungan tambahan dari plastik akan membuat hilangnya ($ 93,000) akan
kembali hanya dalam 16 bulan. Selain itu memproduksi cincin plastik lebih
murah biaya produksinya hanya $66,60 dibanding dengan cincin baja yang
sekitar $263,85.

5. Untuk melihat apakah perlu memproduksi cincin baja diperlukan untuk

menganalisis profitabilitas dalam memproduksi cincin plastik dalam
jangka panjang. Untuk analisis jangka panjang, mengambil perhitungan
biaya penuh yang dibuat oleh controller.
 Per 100 Rigs
Plastic Steel
Material $ 4,20 $ 76,65
Tenaga kerja langsung $ 15,60 $ 46,80
Overhead *
Manufacturing $ 31,20 $ 93,60
Selling & Admin $ 15,60 $ 46,80
Total $ 66,60 $ 263,85

Untuk jangka panjang, biaya produksi per 100 cincin plastik jauh
lebih rendah daripada biaya produksi cincin baja. Jika harga dari kedua
cincin yang sama, cincin plastik yang lebih menguntungkan. Jelas bahwa
dalam jangka panjang, cincin baja tidak akan menguntungkan karena biaya
produksi tinggi. Namun, meskipun pergeseran perusahaan untuk mulai
memproduksi cincin plastik masih menimbulkan kekhawatiran salah
satunya sebagai berikut :
- Terjadinya penurunan harga
- Biaya overhead pada cincin plastik
- Penurunan permintaan
a. Penurunan Harga
Karena biaya produksi yang rendah dan kesulitan untuk
membedakan produk ini, kita bisa mengharapkan persaingan yang
tinggi di pasar ini. Pada awal, kita dapat berharap harga tinggi dan
margin tinggi pada cincin plastik. Namun, harga dari cincin plastik
bisa diturunkan menjadi $ 82 per 100 unit dalam jangka panjang.
(Dalam kasus ini margin pada cincin plastik adalah 22%, tingkat yang
sama seperti pada cincin baja). Harga yang mungkin untuk cincin
plastik dan tren diperkirakan dari harga adalah sebagai berikut;
 Profitability on each selling price
Selling price Margin
Plastics Steels
Bruggeman Plastic $ 340 407% 29%
Reichard Steel $ 325 385% 23%
Reichard Steel full cost $ 264 294% 0%
Plastic mark-up $ 82 22% 69%
Plastic full cost $ 67 0% 75%

$400
$350
$300
$250 Profitability on each
$200 selling price Selling
price
$150
$100 Profitability on each
selling price Margin
$50
Plastics
$-
Profitability on each
selling price Margin
Steels

b. Biaya overhead pada cincin plastik

Biaya overhead pada cincin plastik akan menjadi 71% dari total biaya,
dibandingkan dengan 51% dari cincin baja. Ini mungkin menunjukkan
bahwa produksi cincin plastik bisa mengakibatkan kerugian, jika
permintaan untuk cincin plastik lebih rendah dari proyeksi kontroller
(pengawas). Sebelum membuat keputusan, sehingga direkomendasikan
untuk kembali mengalokasikan biaya overhead berdasarkan driver biaya
yang lebih rinci sehingga kemungkinan untuk mengalami kerugian dapat
ditekan sejak awal.
 c. Penurunan permintaan
Diharapkan terjadi peningkatan permintaan untuk cincin plastik di
awal, karena akan ada pengganti permintaan dari cincin baja. Namun,
permintaan akan ¼ dari permintaan saat ini untuk cincin baja, karena daya
tahannya. Pada saat yang sama, permintaan untuk cincin baja akan
menjadi 0 dalam dua setengah tahun, dengan asumsi penurunan 10%
dalam tiga bulan.

6. Rekomendasi Kualitatif :
a. Dari Segi Kepemimpinan Pasar Reichard Maschinen: Dengan
memperkenalkan cincin plastik ke pasar untuk yang pertama kali,
maka perusahaan akan mempertahankan posisi mereka sebagai
produsen mesin terkemuka industri yang berkualitas tinggi dan
memiliki teknologi yang tinggi.
b. Kompetitif Pasar : Mengingat untuk memproduksi cincin plastik ini
tidak terlalu sulit dan Reichard Maschinen, GmbH sedang mencoba
untuk beralih ke produksi cincin plastik sesegera mungkin dan
membawa margin yang lebih tinggi dari cincin baja, pasar akan
menjadi sangat kompetitif. Bahkan jika RMG tidak memproduksi
cincin plastik, cincin plastik akan diproduksi oleh perusahaan lain dan
pasar akan bergeser ke cincin plastik secara alami.
c. Perluasan Usaha : Perusahaan harus mempertimbangkan untuk
memperluas usahanya dengan mengadakan perjanjian dan kontrak
dengan negara-negara lain. Karena pesaing mereka, Bruggeman, hanya
menjual cincin plastik di negara Belgia, melalui ekspansi ini, Reichard
Maschinen GmbH bisa mmperbesar usaha mereka dalam memproduksi
cincin plastik.
d. Cincin baja tidak lagi layak : biaya pembuatan cincin baja lebih tinggi
Rekomendasi Kuantitatif :
Dengan mempertimbangkan semua aspek analisis biaya tambahan
jangka pendek, prospek jangka panjang dari permintaan, profitabilitas
harga, dan analisis kuantitatif, saran yang dapat diberikan kepada Reichard
Maschinen sebagai berikut :
a. Merubah penjualan dari cincin baja ke cincin plastik dalam waktu 1
tahun
b. Harga awal yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen saat
penjualan cincin plastik adalah sekitar $325
c. Memberikan potongan harga kepada pembeli untuk menekan laju
kompetitor lain masuk ke pasar yang sama.
d. Differensiasi produk, dimana merupakan suatu upaya dari sebuah
perusahaan untuk membedakan produknya dari produk pesaing dalam
suatu sifat yang membuatnya lebih diinginkan. Beberapa produk
dibedakan dan produk pesaing oleh kualitasnya, Dalam perusahaan ini
penerapan strategi dimana menonjolkan kualitas yang tinggi, memberi
inovasi dan servis yang baik kepada pelanggan mampu membedakan
produk yang dimiliki perusahaan dengan perusahaan laiinnya.
e. Perusahaan mampu memasarkan produk ke banyak area (ke banyak
negara) dan memperluas basis pelanggan.