Diagnostico organizacional

FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO

El diagnóstico plantea el problema del conocimiento llevándonos a

consideraciones epistemológicas apoyando la posibilidad de crear afirmaciones
acerca del funcionamiento de la organización.

¡Me alegra poder decirle que usted está bien!

A diario el ser humano se encuentra generando todo tipo de diagnósticos

dependiendo a las situaciones que afrontamos evaluando y anticipando las
alternativas presentes.

Proceso en el cual se adoptan medidas a partir de una primera fase diagnostica la

cual es hecha por un especialista, este actúa como receptor buscando evidencias
que permitan afirmar su diagnóstico, pero estas no influyen en lo observado, para
así al final de este proceso podrá decirle a su paciente las causas de su mal y el
tratamiento adecuado.

Gran parte de las características reseñadas son extendidas al diagnostico

organizacional. La diferencia consiste en que el consultante ya no será una
persona si no la organización.

El sistema organizacional

Las organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales que tienen la
particular característica de condicionar la pertenecía. Se deben cumplir
condiciones para pertenecer a ella, estas deben ser por todos los miembros
mientras estos se encuentren dentro de ellas.

Toda vez que se relacionan unidades sociales se produce un acomodo entre dos
contingencias para poder construir un sistema social, si alguna de esta se
encuentra en contra no podría producirse un sistema social.

EL método debe permitir que el acto de conocer quede determinado por el

objetivo. Puede ser que el sujeto vea lo que quiere ver, es decir, que sus
preferencias y prejuicios alteren las características del objetivo conocido. Estos
cambios han influido fuertemente en las organizaciones. Han aumentado las
conexiones verticales y virtuales, motivando el surgimiento de varias corrientes
teóricas con el fin de analizar las organizaciones y sus cambios, así como
disciplinas orientadas a ofrecer su particular mirada.
La epistemología

La epistemología a partir del trabajo de Batenson destaco que la reflexión

epistemológica resulta clave para comprender adecuadamente las relaciones que
establecemos con las personas y con el mundo.

A partir de este trabajo se han desarrollado métodos y técnicas de terapia familiar

que se toman en consideración a las relaciones intrafamiliares, la propuesta de
Bateson (1976) se basa en el reconocimiento de la posición central del observador
en la constitución de lo observado. Esta quedo posibilitada por Wiener (1948)
generando un vínculo con la entropía y la información, proponiendo que la
entropía es el negativo de la información de tal manera que a mayor información
menor entropía en el sistema.

La teoría de sistemas tiene pretensiones universales y con ella se obliga a

considerarse a sí misma como parte de su objeto de estudio.

Tiene como objetivo la comprensión de totalidades complejas que deben ser

entidades en su globalidad y no de forma analítico-reduccionista.

En el caso del diagnóstico organizacional, se trata de una evaluación del quehacer

humano, el problema de esta evaluación es el mismo que se presenta a todo
intento científico en las ciencias sociales ¿Cómo evitar de interfieran los prejuicios
del observado con aquello que se observa?

Las garantías del método científico

Gracias al método científico es que se hace posible diferenciar el conocimiento

científico de otros modos de conocer, teniendo como fundamento la racionalidad
analítica.

La razón analítica obtiene resultados en el pensamiento formal, matemático. En la

política, economía, en la guerra. En la ciencia transformando la división en
sinónimo de razón.

El método además debe permitir que el acto de conocer quede determinado por el
objeto. En esta interacción es posible que el sujeto vea lo que quiere ver, es decir,
que deje que sus preferencias y prejuicios alteren las características del objeto
conocido. El método debe impedir esta interferencia de lo subjetivo en el
conocimiento.

Con el surgimiento de la teoría de sistemas se produce un cambio en la

aproximación al conocimiento y, en consecuencia, en el método científico.
El observador pasa a ocupar una posición central en esta teoría. El sistema
incluye al observador, de tal modo que el problema que platea es el de la
autorreferencial. Toda observación que el observador ya no puede pretender
observar sin ser observado

Con estas consideraciones se re conceptualiza el acto de conocer. El sujeto se

vuelve parte del objeto y configura al objeto al momento del cocimiento.

La porfiria de los hechos, la objetividad y los molinos de vientos

Se ha entendido la objetividad como adecuación entre una determinada

aseveración y realidad. Llegando a entender de esta forma que en la ciencia se
explica la realidad y que esta explicación resulta mejor que otras, como por
ejemplo las del conocimiento vulgar, porque el método científico permite asegurar
la objetividad, entendida como reflejo de la realidad

Seamos objetivos: hablemos de la objetividad.

Maturana propone una redefinición en la validación de las explicaciones científicas

remarcando que en la ciencia no se explica la realidad, si no la experiencia. Según
Maturana hay dos formas de validar una explicación cualquiera:

Recurriendo a la realidad externa, independiente del observador, logrando

demostrar un reflejo fiel de esta realidad.

Aceptando la centralidad del observador en construcción de lo observado

poniendo la objetividad entre un paréntesis desechando el argumento de la
realidad externa como criterio de validación.

El criterio expuesto por Maturana consiste en 4 operaciones que permiten una

explicación valida en el dominio de las explicaciones científicas.

Descripción del fenómeno, explicando en términos lo que el observador hace para

tener la experiencia del fenómeno que se quiere explicar.

Hipótesis explicativa en la proposición de un mecanismo permitiendo experimentar

en su dominio de experiencias que se quieren explicar.

Descripción partir de la operación de hipótesis explicativas de otras experiencias

que deberán surgir del dominio de experiencias del observador

La realización de estas experiencias mediante las satisfacciones de las

operaciones deducidas en:
La objetividad no debe ser comprendida como educación al objeto si no como
adecuación a un conjunto de criterios de validación aprobados

En la doble hermenéutica la explicación debe ser capaz de dar cuenta de algo que
otro observador pueda ver dentro de su propio ámbito de experiencia.

El DIAGNÓSTICO DE UNA ORGANIZACIÓN

Se trata de un proceso en que un determinado observador explica las experiencias

que tiene de una organización y de su operar. En el diagnóstico organizacional se
podrán distinguir diferentes niveles. En efecto, cada vez que se observa una
organización es posible destacar sus miembros, o los subgrupos internos, o los
subsistemas y departamentos. Además, es necesario tener presente que él
observador puede preguntarse por los diferentes procesos que tienen lugar en la
organización.

El diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha

por el observador, del operar de una organización determinada. También, debe
cumplir con los criterios de validación de las explicaciones científicas. Es
importante tener presente que una organización es un sistema social y como tal,
también tiene un autodiagnóstico de su situación.

En toda observación hay un punto ciego que él propio observador no puede ver,
pero que puede ser visto por un observador de la observación el que, a su vez, no
será capaz de ver su propio punto ciego. Por esta razón, el diagnóstico deberá
siempre ser un codiagnostico, en el que el consultor externo colabore con un
consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas
y las alternativas de la organización.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Hablemos de organizaciones: las organizaciones resultan de la aplicación de la

racionalidad a la actividad social humana. Son sistemas relativamente tardíos en
la historia de la humanidad que surgen cuando es posible generalizar la
motivación.

La enorme difusión que tiene los sistemas organizacionales en la época

contemporánea se comienza a gestar en la revolución industrial, con el aumento
de complejidad de la sociedad, con la creciente demanda por productos y la
monitorización de la economía. Gracias a esta característica del sistema
organizacional, se hace posible crear organizaciones, planificadas, terminarlas y
volverlas a crear.
El estudio de las organizaciones: estas mismas posibilidades de creación y re-
creación deliberada de sistemas organizacional, conducen a la necesidad de
conocer su situación y las condiciones en que se encuentran, así como de las
alternativas que ofrecen para la solución de problemas de la sociedad. Es por esta
razón, que las organizaciones burocráticas, por ejemplo, son estudiadas por
Weber (1964) como producto de la racionalización y secularización
experimentadas por el mundo occidental. Todas las organizaciones necesitan
conocer su situación, en efecto, si bien es cierto que las organizaciones pueden
ser racionalmente planificadas y creadas y que desde el momento de su fundación
en adelante, son objeto de refoj7mrmas conscientes y deliberadamente
programadas.

La relación entre los seres humanos genera procesos psicosociales (tanto de

grupos como individuales) que contribuyen a modificar el devenir organizacional.
El análisis organizacional deberá indicar cuál es la situación de la organización,
como se relacionan los individuos y los grupos y que potencialidades pueden ser
explotadas, así como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema
organizacional.

La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras

organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a adaptarse, en que se
adoptan decisiones que podrán afectaría, etc. Este entorno está en cambio
constante y la organización, como sistema vivo, está permanentemente adaptada
a su entorno. No hay organización desatada como nos enseña la biología
moderna, pero tampoco significa esto que toda organización se encuentre en el
óptimo de adaptación.

EL DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se trata de un proceso recambio planificado de la organización, para el que es

necesario, en primer lugar, conocer la situación por la que atraviesa la empresa y
luego evaluar los resultados de los cambio propuestos e implementados. Las
necesidades de diagnosticar, evaluar analizar y eventualmente, iniciar un proceso
de desarrollo en la organización pueden tener diversos orígenes:

 El proceso natural de crecimiento de la organización

 El proceso natural de deterioro de la organización
 La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad
 La organización ha sido sometida
 El aumento de complejidad del entorno de la organización
 La organización requiere conocer su propia cultura
  La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus
miembros, hacer, en definitiva, más agradable el trabajo dentro de ella
 La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprado por una nueva
empresa que desea implementar en ella una firma de gestión diferente a la
tradicional.

PERSPECTIVA DEL DIGNOSTICO ORGANIZACIONAL

El problema global es el de la eficiencia organizacional, está puede ser difundida

de forma variada y medida por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas
para enfocar este problema:

Perspectiva societal: se evalúa las funciones y procesos organizacional desde el

punto de vista del sistema mayor que engloba a la organización , los efectos
provocados por locación organizacional en los distintos subsistema de la sociedad
son los que interesa medir.

Como segunda perspectiva se tomaría la otra forma de enfrentar el problema es el

estudio de los ejecutivos, los que gestionan una organización y son responsables
de su gestión ante los socios, los propietarios, el estado, etc.

Una tercera perspectiva está referida a subsistemas dentro de la organización.

Trata de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y
subdivisiones de la organización entre sí y con la organización global.

Una cuarta perspectiva se relaciona con los grupos informales que se construyen
en la organización. Esta perspectiva está interesada en detectar estos grupos y
conocer sus dinámicas, teniendo en cuenta si con estas puede facilitar o dificultar
la eficiencia organizacional.

Una quita perspectiva es individual, las personas que trabajan en una

organización o las que se relacionan con ella como clientes o proveedores, tienen
demandas y expectativas respecto a la organización.

Las distintas perspectivas son complementarias y muchas veces se superponen.

El estudio de la organización no debe perder de vista que es un estudio
sistemático.

El diagnóstico organizacional es un estudio de la doble contingencia constituida de

la organización. Se estudian, los modos de relación y se plantea la pregunta por
las otras posibilidades, que han sido reducidas en la coordinación actual de ambas
contingencias.
Diagnóstico Y Eficiencia Organizacional

Hay 3 tipos de herramientas:

Herramientas Conceptuales: Se requiere contar con los conceptos y teorías que

permiten entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el
comportamiento de ellas y que diferencia a las empresas eficientes de las
ineficientes.

Teóricas y procesos de medición: Evaluar la efectividad de una organización y

empezar la acción para aumentar la efectividad sin disponer de datos de su
desempeño, de su tarea y de su impacto sobre los miembros.

Tecnologías de cambio: A través de los instrumentos de recolección de la

información pertinente, es posible aplicar métodos y procesos específicos para
cambiar pautas de comportamiento, mejorando así la eficiencia.

Estos 3 tipos de herramientas no solo hacen una contribución por sí misma, sino
que ayuda con el desarrollo de herramientas teóricas, y conceptuales, ayuda a
recolectar la información a desarrollar técnicas de recolección y medida así como
de cambio organizacional.

El Diagnóstico organizacional es un proceso de evaluación focalizado en un

conjunto de variables que tienen relevancia central para la compresión, predicción
y control del comportamiento organizacional.

Las organizaciones presentan características sistemáticas, están compuestas por

elementos interdependientes que funcionan en relación mutua en el contexto de
un entorno con el que tienen transacciones regulares.

Las organizaciones como sistema no pueden ser consideradas en el vacío, sino

dentro del contexto de su entorno y de los otros sistemas con los cuales
interactúa. Además el sistema ha de ser considerado globalmente como las
distintas partes del sistema son interdependientes, el ver cualquier parte
aisladamente puede llevar a una visión limitada de funcionamiento, naturaleza y
efectividad.

Finalmente las organizaciones como sistemas complejos de vivos cambian en el

tiempo y son caracterizados como ciclos de eventos. Así las organizaciones
necesitan ser consideradas en términos dinámicos y no estáticos.
Diagnóstico, cambio, determinación estructural y codiagnostico.

Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente esta

característica tiene consecuencias de importancia para el diagnóstico e
intervención en sistemas organizacionales. La determinación estructural apunta a
una condición de los sistemas que hace que todo lo que les ocurre se encuentre
definido como posibilidad en la propia estructura del sistema.

Al ser organizacional se halla en un proceso de modificación permanente, en

adaptación constante con su entorno. La determinación estructural constituye por
otra parte la condición que permite que se pueda hacer un diagnóstico de una
organización. Si las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente,
ninguna intervención externa otra determinar cambios en ellas. Los cambios en
una organización solo podrán ocurrir como cambios de estado determinados por la
propia estructura de la organización. “Una organización no puede ser cambiada,
es la organización la que cambia.” Al diagnóstico de una organización debe ser
hecho propio por la organización.

Una organización en un sistema social y como tal, es un sistema autopoiético de

decisiones. Es decir, que se trata de un sistema que produce en su operar los
elementos que lo forman. Si las organizaciones son sistemas autopoiéticos de
decisiones, solo considerarán como elementos las decisiones generadas en el
decidir organizacional. La organización tiene que hacer suyo el diagnóstico y
adoptar decisiones que lo consideran como premisa, para que este diagnóstico
implique los cambios propuestos por él.

En el diagnóstico organizacional los propios miembros de la organización tendrán

esquemas de distinción compartidos, razón por la cual construirán un diagnóstico
que difícilmente podrá ofrecer salidas originales, novedosas, a los problemas
enfrentados por la organización.

De la organización al caos y del caos a la organización.

Hemos visto que los sistemas organizacionales son creados en forma deliberados
y que se pretende mediante su creación solucionar racionalmente el problema de
adecuar medios afines.

Las organizaciones son la expresión del intento de conseguir un acuerdo

razonable entre los medios destinados al logro del objetivo. Sin embargo, al
comenzar un diagnóstico, todo consultor se enfrenta al hecho abrumador de que
existan muchos más datos que los que él puede procesar en cualquier periodo
razonable de tiempo.
La organización, sus gerentes desea tener el diagnóstico con rapidez extrema,
especialmente sí de él desprenden importantes decisiones. El analista desearía
disponer de un tiempo más extenso, que le permitiera profundizar en su
conocimiento de la organización.

El dilema se traduce en que no existe el tiempo necesario para abarcar la enorme

complejidad de la información que podría ser recolectada. La organización deviene
en la confusión en la profusión de datos posibles en el exceso de posibilidades de
información.

El caos se ha logrado elaborar en términos de un ordenamiento que ha surgido al

seleccionar el analista, mediante sus propios criterios. Los datos que considerará
en su diagnóstico y la forma en que los configurará, para encontrar el sentido de la
organización estudiada. Las elecciones no son hechas al azar, sino que reflejan
los modos en que el investigador configura su mundo. Estos modos pueden ser
conscientes o inconscientes y pueden ser los puntos ciegos del consultor en
cuanto observador, o pueden ser perspectivas.

Criterios Y Modelos

Las perspectivas de que hace uso el analista pueden ser más o menos explícitas,
precisas, generales, conscientes, elaboradas, estructuradas, complejas, etc.

Todas ellas cumplen la función de ayudarle a estructurar en forma significativa la

organización estudiada. En alguna medida, el consultor desarrolla una visión del
funcionamiento de la organización, de sus elementos centrales, y de las formas de
relación entre otros.

Modelo se encuentra formado por un conjunto de variables y conceptos

interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del
funcionamiento organizacional. El modelo constituye un marco conceptual que
tiene un valor ordenador, interpretativo, del funcionamiento organizacional.

Los modelos diagnósticos son modelos de funcionamiento de las organizaciones.

Indican las variables consideradas claves para la mejor compresión del que hacer
organizacional.

A modo resumen, podemos ver los modelos de análisis organizacional:

 Son modelos de funcionamiento organizacional

 Representan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnicos
 Constituyen una abstracción, no encontrándose, por consiguiente, ningún
equivalente concreto exacto
 Sirven como criterio orientador del análisis
  Permiten llamar la atención sobre algunos procesos de la organización
 Ofrecen una explicación, una interpretación del devenir organizacional
 Hacen explícitos las variables y supuestos considerados por el análisis en
sus diagnóstico
 Por consiguiente, son prescindibles e intercambiables.

Modelo de Contingencias:
fue elaborado por Lawrence y Lorsch (1973; 1973b). Es una teoría de variantes de
aplicación organizacional de los conceptos provenientes de la teoría general de
sistemas y cibernética.
La diferenciación se estructura en términos de especialización de organizaciones
dedicadas a las demandas ambientales que provienen de “sub-ambiente4s” como
clientes, proveedores competencias etc.

Desde la cibernética Ashby (1958). Con su famosa ley de variedad requerida,

estableció que las relaciones de sistema y el entorno se caracterizan por
diferencia las complejidades de uno y otro.
El sistema siempre será menor al ambiente y para relacionarse con él debe actuar
selectivamente, reducir la complejidad del entorno , un sistema poco complejo solo
puede relacionarse con un ambiente de su nivel, a medida que aumente la
complejidad del sistema aumentara la capacidad de relacionarse con avientes más
complejos

La teoría general de sistemas dio gran importancia al proceso de diferenciación

entendido como elaboración de partes, según Luhmann (1971), se produjo un
cambio de paradigmas al interior de la teoría de sistemas” todo lo que es más que
la suma de las partes” se dio a entender en términos su diferencia con respecto al
ambiente

Lo anterior constituye en base el enfoque teórico de contingencias de Lawrence y

Losch, le da importancia a la relación de sistema organizacional con su entorno,
“contingencia del encuentro entre organización y ambiente”

Aquí resulta central la consideración de los límites que la organización tiene con
su ambiente y de las formas adoptadas por la organización con la relación en
condiciones ambientales.

Diversos grupos internos de la organización se relacionan con partes distintas del

mismo ambiente, esto da a que haya conflictos internos derivados a esta
especialización.
Estas varían internamente según su ambiente si es estable o cambiante y
deberán ser capaces de generar entidades nuevas e innovadoras que se
preocupen de hechos eventuales que surjan en el entorno

Estos sub-sistemas son diferentes pero siempre se requiere que hay6a una fuerza
que tenga la organización en pie.
Integración: Es lo que impide que la fuerza centrífuga de la diferenciación termine
por hacer que la organización desaparezca y los sistemas organizacionales
coordine las actividades de sub-sistemas diferenciados

El objetivo es que los sub-sistemas trabajen y se complementen en vías al

cumplimiento de fines organizacionales está debe responder demandas que
provienen del ambiente deben ser satisfechas por un sistema organizacional
Dichas organizaciones ubicadas en ambientes más complejos estás deben ser de
tal nivel así si esta está en ambiente inestable, inapropiado sea más apropiado la
forma de Burns y Staker (1961) “FORMA ORGANICA”

El sistema organizacional en un ambiente predecible que goza de capacidad de

maniobra o control se diseña de la forma “MECANICA” con mayor rigidez y una
diferenciación delimitada

La organización en estrecha conexión con su ambiente los miembros deben ser

del entorno de esta según Lawrence y Lorsch
El análisis que se desprende del modelo de contingencia intenta comprender el
proceso de diferenciación en relación al ambiente de la organización
El análisis deberá terminar la planificación de actividades, división de trabajo,
relaciones en la empresa y miembro,

3.4 Mintzberg y la estructura en cinco

Desde 1979 Henry Mintzberg ha estado elaborando un modelo que su punto de
partida es parecido al de Lawrence y Lorsch, este señala que toda actividad
humana organizada implica dos requerimientos que son, la división del trabajo en
varias tareas, y la coordinación entre las tareas.
Este piensa contantemente con una semejanza al de contingencias , No hay
manera mejor que diseñar organizaciones, la estructura debe ser el resultado de
selección de elementos teniendo en cuenta la búsqueda de consistencia interna y
externa, el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía
interna, como la situación de la organización en el entorno y se divide en cinco
partes esenciales:
CUMBRE ESTRATEGICA, LINEA MEDIA, NUCLEO OPERATIVO, ESTRUCTURA
TECNICA O TECNOESTRUCURA Y STAFF DE APOYO..

MODELOS DE ANALISIS
 1. En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.
2. La línea media están los gerentes, son mandos relacionados a la alta
dirección y nivel operativo.
3. El núcleo operativo son los operarios, ejecutan materialmente el trabajo.
4. La tecno-estructura está constituida por expertos dedicados a la
estandarización al trabajo y, están ubicados fuera de la línea de autoridad.
5. Mintzberg agrupa la categoría staff de apoyo a unidades que ofrecen
servicio indirecto a la organización, cafetería, aseo, relacione públicas etc.
También se distinguen como
AJUSTE MUTUO: se refiere a la posibilidad de coordinación del trabajo basadas
en la comunicación informal pero, también puede prestarse a trabajos de alta
sofisticación de requieren de la coordinación informal especialista

SUPERVISION DIRECTA: se refiere al conocido caso de un superior que coordina

el trabajo de sus subordinados directos asumiendo responsabilidades de tareas
globales

ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE TRABAJO: esto ocurre cuando se

especifican y programan los contenidos del trabajo ejemplo: un obrero que coloca
tuercas, independiente cual sea el producto tiene una especificación en términos
estandarizados de procesos

ESTABDARIZACION DE DESTREZAS Y CONOCIEMIENTOS: esto se refiere a

una forma diferente de coordinan no se basa tanto en la estandarización de
trabajo, sino en las habilidades y conocimientos que se usan para ser ejecutados

A partir de este esquema es posible representar diferentes perspectivas teóricas

sobre el funcionamiento organizacional, se entienden las relaciones propias de un
organigrama o comunicación informales

Mintrzberg propone cinco modelos organizacionales que intentan responder las

demandas de armonía interna y adecuación a las condiciones del ambiente

1. Una estructura simple donde la mayor importancia es la cumbre estratégica.

2. Burocracia mecánica: la base se encuentra en la estandarización de
procesos de trabajo.
3. Burocracia profesional: se basa en las destrezas y conocimientos de los
trabajadores y la mayor parte es el núcleo operativo.
4. forma divisional: se basa en la estandarización de productos de la línea
media.
5. Adhorcracia: el fundamento es el ajuste mutuo, la clave de esto es el staff
de apoyo junto al núcleo operativo.
El núcleo de Mintzberg ha sido utilizado para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales tales como el poder, tiene la ventaja
evidente de ofrecer posibilidades múltiples de combinación de elementos básicos
de diseños organizacionales.

Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento

de distintas organizaciones en situaciones ambientales, también diferentes su
objetivo, está en servir como guía para el diseño de organizaciones que enfrenten
con éxito el desafío den la eficiencia, gran parte de los modelos de análisis
organizacional se requieren por los clientes de las organizaciones, estos modelos
que se construyen para satisfacer esta demanda creciente indican cuales son las
variables relevantes.

I. Definir la estructura organizacional básica. Esta representa la división

principal de los negocios en el que se encuentra la organización.
II. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata de revertir la
estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales
específicos que hacen organización.
III. Se completa El diseño organizacional con un cierto balance entre la
estructura organizacional y los procesos de gestión que acompañan:
planificación, control, comunicación e información.
Roles de la estructura organizacional

I. Apoyo a la implementación de programas estratégicos.

II. Facilitar la conducta anormal de las actividades operacionales.
Síntomas qué revelan una estructura inadecuada

I. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre

principalmente en la organización orientada funcionalmente.
II. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Ocupa mucho tiempo
en temas operacionales, el personal clave se encuentran con excesivas
demandas de trabajo.
III. Clima de trabajo conflictivo. Es un indicador de la falta de balance entre la
estructura y los procesos.
IV. Fecha de planificación de los negocios. Esto tiene que ver con la falta de
Educación necesaria para maximizar el crecimiento y los beneficios.
V. Falta coordinación entre las divisiones, es decir a la falta de los
mecanismos de integración.
VI. Duplicación excesiva de funciones en una unidad de la organización. Aquí
se hace necesario redefinir tareas ya que no se diferencian en las
unidades.
VII. Excesiva dispersión de funciones de una unidad de organización. Está
indica la necesidad de subdividir la unidad.
VIII. Bajo rendimiento de los beneficios. En este caso la empresa debería
urgentemente replantear la estrategia y adoptar una nueva estructura
Para que la visión de la organización sea efectivamente grabada. Se requiere de
dos pasos complementarios

I. La adecuada utilización del proceso administrativo planificación, control,

gestión de recursos humanos, sistema de información y comunicación.
II. La adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de
las relaciones con los líderes naturales y ese reconocimiento y desarrollo
de los procesos políticos de poder.
I. Organización-ambiente: las variables ambientales tienen una importancia, en la
constitución del sistema organizacional, en la forma de los procesos de poder,
comunicaciones, motivaciones, la relación que la organización establece con los
miembros, en sus posibilidades de desarrollo.

Dentro de esta categoría conceptual hemos agrupado:

I. Historia de la organización, su creación, cambios y transformaciones de

importancia.
II. Relaciones entre la organización y la sociedad, la importancia para la
comunidad del producto.
III. Efectos ecológicos de sus procesos, posibles daños y comunicación,
contaminación, y de otros grupos, imagen de la empresa en términos de la
ecología.
Sin embargo un modelo también debe ser confeccionado por el propio consultor,
con un objetivo de guiar su trabajo de análisis evaluativo, en la elaboración de los
modelos se debe cuidar explícitamente la variable relevante.

Hemos agrupado los conceptos en categoría más amplias, que permiten una
visión amplia y global, también representan una forma posible de agrupación.

II. Cultura y cultura organizacional:

Las configuraciones organizacionales se caracterizan por una identidad que no

puede quedar capturada en Términos generales tienen unas características
centrales, como, como las particularidades propias de cada organización, las
premisas del decir organizacional los modos acostumbrados de conceptualizar el
trabajo, la verdad, lo bueno entre otros.

La organización en la cultural debe ser considerada dado que ella permitiera,

dificultara o incluso impidiera modos concretos.

En esta categoría consideramos.

 I. Mitos acerca del trabajo, definición de lo que es trabajo, definición de un
buen o un mal trabajador.
II. Creencias acerca de las relaciones laborales, cuáles deberían ser, y cuáles
son las relaciones de trabajo de esta organización.
III. Creencias a corto plazo y a largo plazo.
IV. Valores compartidos, sistemas normativos, grado de consenso respecto a
las normas.
V. Estilo de vida incluido por la organización, contradicciones contra el estilo
de vida deseado y con el estilo de vida propio de la sociedad.
VI. Personas que han marcado un estilo de organización(Héroes y villanos)
III. Estructura:

En este encabezado se agrupan, variables que habitualmente son entregadas

como, información por los departamentos de personal de toda la organización
también permite visualizar el perfil de la organización.

Se consideran las siguientes categorías:

I. La descripción de los miembros de la organización en términos (edad, sexo,

educación, antecedentes laborales, nivel y calidad de capacitación, lugar de
residencia).
II. Descripción de la estructura general, organigrama, diagrama de la planta
(flujo de trabajo) organización del trabajo.
III. Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo.
IV. Descripción de subunidades, se trata de una organización: fundamental
divisional, matricial.
IV. Comunicaciones:

Una organización se contribuye mediante las comunicaciones, es diagnosticar el

sistema comunicacional, los problemas de las organizaciones es un problema de
comunicación y se puede detectar a través de la comunicación de la organización.

I. Comunicación descendente, órdenes, contactos entre superiores y

subordinados, uso de reuniones por departamento, uso de sistema de
información común para todas las personas, diferencias entre
informaciones recibidas por distintos departamentos: manejo de la
información como poder.
II. Comunicaciones ascendentes, procedimiento de conducto regular,
procedimiento de sugerencias, procedimiento de quejas, aislamiento
informativo del jefe.
III. Comunicaciones horizontales, comunicaciones propias del flujo de trabajo,
comunicaciones de los periodos de descanso, seguimiento del humor.
IV. Sistema de comunicación formal ver su sistema informal de
comunicaciones. el rumor, funciones y difusiones.

V. Poder autoridad y liderazgo:

El poder normal y poder emergente son procesos centrales en el devenir de toda

la organización ambos son complementarios y puede generar conflicto, consigan
además cierta cuota de poder emergente o liderazgo.

Es así como se habla de liderazgo ejecutivo.

Conflicto

Es una dimensión que siempre puede presentarse en un sistema social, Luhman

sostiene que tras toda la colaboración se encuentra subyacente la posibilidad del
conflicto. Pero también han estudiado sus consecuencias funcionales, tales como
el alivio de tensiones, la cohesión interna de los grupos y se recomienda, por lo
tanto, intentar la regulación del conflicto.

Es central, que por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o

intentar ocultarlos, ya que así no podrán ser regulados y su exposición puede
terminar por ser violenta.

Motivación

La motivación laboral constituye un tema central en el diagnóstico de cualquier

organización solo pueden pretenderlo gran sus objetivos si consiguen el apoyo y
compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas
organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivación de
los trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales

Las organizaciones

Tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el trabajo, es decir, el nivel de

los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas

Sindicatos

Los sindicatos constituyen un tema obligado en cualquier análisis de una

organización. Que adoptan esta configuración como una forma de analizar sus
inquietudes.

Toma de decisiones
Es el fenómeno de mayor asignación dentro de in sistema organizacional.

Luhman estima que las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado
por decisiones.

El diagnóstico es una intervención

Se trata del primer encuentro del asesor con la organización de su éxito

dependerá en gran medida la satisfacción final de ambas partes.

Es muy posible que el consultor y el cliente tengan marcos de referencia

diferentes, que sus expectativas no se corresponden y que, en definitiva, se haga
necesario poner en común lis temas que deberán ser abordados.

Por lo tanto, que en la entrevista quede muy en claro cuál es la demanda, que es
lo que el cliente espera del trabajo de consultoría. El consultor debe dar a conocer
las ventajas y limitaciones de las posibles alternativas de intervención y,
naturalmente, del diagnóstico.

Problemas tales como los de las dificultades de comunicación, de caídas en la

productividad, de los conflictos entre departamentos, de clima laboral.

Que tenga soluciones posibles en los marcos del desarrollo organizacional. Para
esto, que se requiere llegar con el consultante a un acuerdo acerca de los
términos de esa definición, es necesario dimensionar el problema, conocer sus
alcances, definir la situación en la que se encuentre la organización.

Parte de las conversaciones que tienen lugar en esta primera entrevista, por lo
tanto, se refiere al intento de llegar a un acuerdo respecto a la necesidad y
condiciones de un diagnóstico a ser realizado en la organización como fase inicial
de cualquier proceso de cambio organizacional, en estas conversaciones, el
consultor debe hacer notar que un diagnóstico es ya una instancia de intervención.

Una organización es un sistema y un diagnóstico que constituye una perturbación

que gatillará cambios estructurales en este sistema. Por lo tanto, a partir de ella
serán posibles comportamientos que antes no eran posibles y se impedirán otros,
que antes podían ser considerados como naturales. Según cuál sea su predicción
respecto al sentido de estos cambios.

Por otra parte, no deja de ser irónico algo que se desprende de las mismas
características del observar. En otras palabras, mientras nos preguntamos qué
hacer o cómo actuar, estamos ya actuando y haciendo que el sistema
organizacional se modifique como resultado.
El resultado de todo esto es que la organización diagnosticada no vuelve a ser la
misma, luego del diagnóstico.

El consultor debe ser extremadamente claro y franco al exponer la necesidad de

un diagnóstico.

El contrato

Una vez establecido un vínculo de decisión adecuado, se hace necesario llegar a

un contrato tanto psicológico como formal. Debido a la índole del trabajo de
diagnóstico y, en general, del desarrollo organizacional dado a que el diagnóstico
consiste en un trabajo que requiere de la participación de múltiples personas.
Puede ocurrir, por ejemplo, que resulte difícil obtener la cooperación de los
entrevistados para conseguir establecer prontamente el calendario de entrevistas
más próximo y conveniente.

Al respecto cabe señalar que el trabajo de diagnóstico puede verse dificultado o

incluso impedido por factores propios de la organización que se encuentran del
todo fuera del control del consultor.

En otra oportunidad, fue necesario postergar las entrevistas con los altos
ejecutivos de una empresa filial de una transnacional, porque se produjo una visita
de inspección, no programada, de representantes de la casa matriz. En efecto, la
organización otorga una importancia menor a la investigación que se está
contratando.

También ocurre frecuentemente que el interés que la organización tiene en el

estudio, no se encuentra uniformemente distribuido. En este proceso de
establecimiento de las condiciones del contrato, es el momento, en consecuencia,
en que el consultor deberá decidir si aceptar la misión o esperar la ocasión. Es
fundamental que se produzca un nivel básico de comprensión mutua, que tanto el
consultor como el consultante entiendan el lenguaje de sus contrapartes
respectivas. En una ocasión, por ejemplo, se nos solicitó realizar un diagnóstico
por medio de una demanda muy poco clara, pero que consistía en entregar un
informe que debía permanecer secreto. A poco andar de la entrevista inicial
pudimos descubrir que la alta gerencia tenía un plan de cambio de la organización
que implicaba el despido de un número significativo.
El proyecto

El proyecto generalmente ha sido discutido en las entrevistas iniciales, de modo

que sólo constituye una ratificación por escrito del acuerdo en las entrevistas entre
el consultor y en cliente. En este caso, el proyecto debe ser confeccionado
teniéndose presente que es necesario que contenga todos los antecedentes
necesarios para que se pueda tomar la decisión.

El proyecto consta de una primera parte en que se presentan lis objetivos del
diagnóstico, es indispensable que en estos objetivos se muestre la importancia del
diagnóstico, en conexión con los fines perseguidos por la organización.

Es en el proyecto que se debe redefinir en cadi necesario el problema presentado

por el cliente, en términos de un problema abordable y solucionable por medio de
herramientas de desarrollo organizacional.

En esta parte de los objetivos es conveniente, además, hacer notar el interés de

la propia organización en el trabajo. Se debe hacer referencia a este hecho
porque así se consigue establecer una ligazón entre el diagnóstico ofrecido y la
demanda de la organización.

Metodologías: en el proceso debe hacerse constar cuál será la metodología a

seguir y esto será aplicado en los diferentes procedimientos de recolección de
información que se utilizarán. Es necesario saber el número de personas a ser
entrevistados, la cantidad de cuestionarios, el tamaño y conformación de las
muestras.

Es necesario indicar si el cuestionario será aplicado al colectivo o a una muestra y,

cómo se obtendrá está muestra.

Si se realizan grupos de diagnósticos es importante aplicar las características de

los grupos, en qué consiste la técnica y la aplicación de los grupos.

Es conveniente que la metodología sea aplicada con detención, para evitar malos
entendidos. Por ejemplo; que un ejecutivo vea con temor ser entrevistados, temor
a que aparezcan resultados perjudiciales, temor a que se desaten expectativas.
Todos estos temores aunque tengan su fundamento pueden ser minimizados con
una adecuada explicación de la metodología.

Cronograma y plazos: es conveniente aplicar en el proyecto un plan de trabajo,

que señalé los plazos donde se realizará el diagnóstico, se recomienda utilizar
tiempos medios de semanas, meses.

El cronograma resulta más ajustado a la práctica si se hace en la demanda inicial.

Costos y normas de pago: la forma habitual de cobrar por el trabajo consiste en
establecer un número de hora y precios por horas. Schein recomienda el cobro por
día, solo dejando los costos por hora cuando se solicite su servicios por una
fracción del día.

Es necesario además establecer otros costos que pudieran ser de cargo de la

organización como transada, alimentación, alojamiento etc. También se dejará
estipulado si otros costos tales como los de reproducción de materiales de apoyo,
la manera de pago del trabajo debe ser incluida para evitar malos entendidos.

Equipo consultador: es necesario indicar en el proyecto quienes conformarán el

equipo consultor y sus especialidades. En este punto debe quedar claro quién es
el responsable del trabajo.

Ejemplo de proyecto de diagnóstico:

Proyecto de diagnóstico de clima laboral para COMIX S.A:

En su constante preocupación por las relaciones laborales, y de productividad y de

satisfacción de los grupos de trabajo han solicitado la colaboración de "
consultores asociados" para realizar una prueba de diagnóstico de su clima
laboral. El objetivo es proyectarse hasta el futuro como una empresa con altos
niveles de productividad.

Para esto se necesitará una prueba de diagnóstico que indique la situación actual
de motivación y clima laboral.

Objetivos principales:

a. Evaluar el clima laboral de las opciones de sus trabajadores.

b. Conocer principales fortalezas y debilidades.

Metodología.

Para este estudio se complementa con diferentes procedimientos. Pero

complementarios de recolección y análisis de información.

Entrevistas semiestructuradas:

En esta actividad se entrevistaran a 10 ejecutivos con una pauta que permitirá la

flexibilidad para obtener el máximo de información que estás personas puedan
aportar.
Seminarios de diagnóstico:

Se realizan 5 seminarios, con un día completo de duración fuera de la empresa.

Cada uno de estos seminarios contará con 30 personas se trata que todos los
miembros de la empresa participen.

Encuesta universal:

Este instrumento permitirá obtener información cuantitativamente analizable de

problemas percibidos por el colectivo de personas de la empresa.

Análisis de la información:

Reunida la información de los tres elementos anteriores se procederá al análisis.

Confección del informe diagnóstico final:

Se elabora el informe que será entregado a la empresa y discutido con los

ejecutivos en un seminario de dos horas de duración.

Entrevistas y cuestionarios:

Los diferentes modelos de análisis permiten orientar la investigación en términos

de cuáles serán las variables consideradas relevantes para el diagnóstico de la
organización.

Es indispensable recoger la información pertinente de la manera más adecuada

posible. Los métodos más usados en esta área son la entrevista y los
cuestionarios.

Observación:

Entendido en términos genéricos, tiene una importancia central en el configuración

del problema observando.

La observación hace uso de esquemas de distinción que le permiten configurar lo

observado.

Los modelos de análisis de organización constituyen esquemas de distinción y, en

cuanto a tales, permiten configurar la información observada.

La observación así entendida es el acto creador del conocimiento y no una técnica

entre otras.
La entrevista:

Está técnica consiste en una investigación que el investigador sostiene con un

miembro de la organización que se pretende diagnosticar.

Una primera aproximación al diagnóstico organizacional se produce habitualmente

mediante la entrevista a personas representativas dentro de los sectores de
organización.

Condiciones de la entrevista:

Este medio es de gran eficacia para la obtención de la información acerca de los

diferentes problemas y características organizacionales. Está tiene ciertas
condiciones que deben ser consideradas.

I. Es necesario que la entrevista se desarrolle en un ambiente apropiado, es

recomendable el lugar de trabajo.
II. El entrevistador debe preocupar que el clima de la entrevista sea cordiales
y extenso de amenazas.
III. Para que lo anterior pueda ocurrir, es indispensable que el entrevistador
este convencido de la importancia de la entrevista y que sepa que sus
resultados no afectarán de manera negativa al entrevistado.
IV. Es conveniente mostrar al entrevistado una actitud interesada en sus
opiniones.
V. El entrevistador debe informarle al entrevistado cuales son los objetivos de
la entrevista, y debe solicitarle su colaboración. Con esto el entrevistador
podrá evaluar el grado de necesidad de su participación y podrá ayudarlo.
Aquí el entrevistado puede decir cual duda que él tenga.
VI. Lo anterior está hecho para que el entrevistado desarrolle interés en
contestar que le están haciendo, debe saber que su opinión será tomada en
consideración y que el diagnostico que se está realizando mejorara la
situación de la empresa.
VII. La entrevista debe tener un lenguaje adecuado, las preguntas deben ser
claras o menos que quiera hacer un test proyectivo, de cualquier manera, el
idioma debe ser claro para que así el entrevistado sea capaz de responder
lo que se está preguntando.
Curso de la entrevista

La entrevista debe ser planeada de tal manera que la relación entre el

entrevistador y el entrevistado pueda establecerse adecuadamente al comienzo de
la entrevista. Esto es un lenguaje conocido como rapport, el cual se puede
construir a partir de la explicación que le hace el entrevistador de cuál es el
objetivo o importancia de esta. Además, se hace una serie de preguntas para
involucrar al entrevistado para así gana una confianza, una vez se obtenga esta,
entonces se puede iniciar con las preguntas para obtener la información.

Es conveniente iniciar con preguntas generales y formuladas, ya que así el

entrevistado se verá obligado a especificar el contenido de su respuesta desde su
punto de vista, esto llega a tal punto que el entrevistado será el que dirija el
interrogatorio.

Algunas de estas preguntas son: ¿Cómo andan las cosas en la organización?,

¿qué cambios le gustaría ver en ella?, etc. Son preguntas para que este exprese
su punto de vista con respecto a la organización, aunque a este punto ya se ha
hecho el rapport, es necesario afianzarlo para que el entrevistado tenga una
libertad, estas preguntas son así para que el entrevistado no se ponga a pensar en
cuál es la respuesta correcta o que es lo que espera el entrevistador sin embargo
estas preguntas no están mal formuladas si no poco entendibles.

Una vez el entrevistado conteste se podrá saber cuál es el área que requiere más
prioridad. Un ejemplo es: ¿Cómo andan las cosas en esta organización? - una
respuesta puede ser: “regular la comunicación en esta empresa no es muy buena”
pero hay muchas más respuestas y cada una de estas puede apuntar a un ámbito
diferente. Normalmente el entrevistado responde esta pregunta teniendo en
cuenta los problemas de mayor importancia y urgencia.

Luego de esto ya pasamos a preguntas más específicas, que permitirán al

entrevistado dar detalles. Estas no pueden alterar el pensamiento de este sino
ayudarlo a explicar lo antes comentado. Un ejemplo es: “eso parece interesante
¿Por qué afirma usted que las comunicaciones aquí no son buenas?”, se trata de
ayudar al entrevistado a desarrollar lo ya dicho, y se puede seguir así hasta que se
acaben los pensamientos en esa dirección, en esta situación el entrevistador se da
cuenta cuando lo que dice el entrevistado es muy repetitivo.

Aquí el investigador puede o seguir o continuar con otro tema. El éxito de la

entrevista depende de la habilidad que tiene el entrevistador para escuchar. Esta
puede ser desarrollada por los siguientes factores:

a) Motivación: el entrevistador debe estar motivado, para así recoger

información central de la organización.
b) Interés: el entrevistador debe mostrar interés por las opiniones del
entrevistado, este debe mostrar interés, aunque lo que dice su interlocutor
es contradictorio a lo que él piensa, él no puede permitir que lo que él
piensa interfiera en la entrevista.
c) Respeto: el respeto se evidencia en la atención que pone el entrevistador
en cuanto a lo que está diciendo el entrevistado es conveniente evitar
 acciones que reflejen desinterés o preocupación por asuntos ajenos a la
entrevista.
d) Empatía: es ponerse en el lugar del otro para poder comprender mejor sus
opiniones. es necesario que el entrevistador sienta empatía por el
entrevistado para que este se sienta comprendido y tenga confianza.
e) Naturalidad: todo lo anterior debe hacerse de una manera natural. La falta
de naturalidad, la carencia de sinceridad, son factores que se pueden notar
y pueden perjudicar el curso de la entrevista.
f) Comprobación de lo escuchado: en ocasiones puede ser aconsejable hacer
un resumen de lo dicho por el entrevistado. Esto hace que el entrevistado
sepa que se le ha escuchado con atención y también sirve para integrar los
temas dicho a lo largo de la entrevista.

Con respecto a la entrevista es necesario que se cubran todas las aéreas que se
consideren importantes para ser evaluadas. Sin embargo, no todo se tiene que
hacer en una sola entrevista, si el entrevistador lo desea puede hacer una pausa.
No se puede interrumpir al entrevistado cuando habla ya que esto puede hacer
que pierda el interés en responder.

La entrevista no es un cuestionario que deba contestarse de forma rígida, sino que

son temas que deben tratarse de manera flexible por parte de entrevistador para
que así la entrevista pueda convertirse en una conversación libre.

Uno de los problemas más importantes de la entrevista es el tiempo que ocupa, ya

que dura aproximadamente 2 horas, Esto significa que el entrevistador y el
entrevistado solo pueden dedicarse a hablar sobre los temas importantes.

En ese tiempo el entrevistador debe reunir la mayor cantidad posible de

información ya que si no es así el entrevistado puede hacer saber a sus colegas
su molestia por el tiempo perdido.

En la entrevista debe buscarse la flexibilidad, pero siempre manteniendo un

control, de tal manera que los resultados obtenidos sean acordes o los objetivos
perseguidos. Aquí el entrevistador debe manejar el tiempo con habilidad para no
desperdiciarlo.

Al finalizar la entrevista el entrevistador puede volver de forma breve a los temas

que no quedaron lo suficientemente claros o en los cree que puede conseguir
información valiosa. También debe asegurarse de forma rápida que todos los
puntos importantes hayan sido tocados durante la entrevista y puede obtener
información sobre aquellos asuntos que se habían olvidado en el curso de la
conversación.
La entrevista debe dejarse abierta a la posibilidad de un reencuentro en caso de
que el diagnostico lo requiera.

El cuestionario

Es un instrumento de recopilación masiva de información. El cuestionario consiste

en el conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente a
numerosas personas. Sin embargo, esto al ya estar predeterminado hace que se
pierda la interacción.

Este se realiza cuando el proceso de diagnóstico ha avanzado lo suficiente para

que el investigador construya las preguntas que puedan darle información y que
serán respondidas por los miembros de la organización.

El cuestionario se construye teniendo en cuenta los objetivos del diagnóstico. El

investigador sabe exactamente cuáles son los temas de los que necesita
información. Es aconsejable que antes de realizar las preguntas el investigador
haya realizado algunas entrevistas.

El lenguaje que se utilizara debe ser aproximado al de la organización, este debe

contener preguntas que en su forma y contenido enfrenten al encuestado con
temas conocidos sobre los cuales puede opinar., una pregunta mal planteada en
su forma contenido o forma puede hacer que el cuestionario sea contestado de
forma superficial.

El problema del lenguaje se aminorar con el uso de encuestadores que expliquen

las deferentes preguntas sin embargo cada uno de ellos puede dar una
explicación diferente lo que hará que la información no sea similar.

Si no se utilizan encuestadores el ´problema del lenguaje es mayor. Una solución

intermedia es poner a todos los encuestados en una sala en donde el encuestador
podrá responder las dudas que pueden surgir, esto tiene una ventaja y es la
devolución total de los cuestionarios.

Es necesario que las preguntas no solo sean precisas con su lenguaje sino
también con su contenido. Una pregunta ambigua y que no se puede responder es
una pregunta perdida con lo que todo lo que salga de ella será equivocado.

Las preguntas pueden variar de acuerdo a la forma que estructuran las

alternativas.

Es una pregunta abierta cuando es el encuestado el que elabora la respuesta,

haciendo esto para desarrollar un tema. Un ejemplo es: ¿cuál cree usted que es la
causa de los problemas de comunicación en la organización?
Con estas se puede obtener datos que el investigador no había anticipado. Este
tipo de preguntas son importantes en temas en los que no se tenían ideas
preconcebidas.

La ventaja es que el encuestado responde sin dejarse influir por el encuestador y

la desventaja es la dificultad del trabajo posterior con ellas. Ya que, si después se
quiere categorizar o resumir los numerosos cuestionarios va a ser difícil, además
del tiempo que se tardan en resumir y traspasar la información.

Las preguntas cerradas es una forma de estructuración de las alternativas de

repuestas. En estas el encuestado selecciona la respuesta entre las diferentes
alternativas. Ejemplo de estas son:

¿Usted termina su trabajo cansado?

( ) Siempre

( ) A veces

( ) Nunca

Este tipo de preguntas pueden utilizarse cuando las alternativas de respuesta son
conocidas.

La ventaja de esta es que es más fácil la codificación y recuento de respuestas,

simplifica la labor del encuestado ya que debe elegir entre las alternativas
ofrecidas, esto también es importante si se va a realizar a personas con niveles
básico de educación, podemos recurrir a estas cuando se quieren hacer muchas
preguntas y por ultimo estas pueden ser respondidas con una x lo que da
anonimato y puede ayudar en esas preguntas que pueden ser conflictivas entre
los encuestados.

La desventaja es que estas preguntas solo aportan información que ya está

predeterminada, el entrevistado debe elegir alguna de las opciones, aunque
ninguna satisfaga su opinión, esta puede entregar información distorsionada, se
pierde la espontaneidad de la respuesta y el cuestionario es más impersonal.

Es conveniente abrir la pregunta para tratar de el problema abriendo la pregunta

con otra categoría como lo es “otros” que permite que el encuestado amplié la
respuesta responda preguntas en donde las categorías no eran satisfactorias.

Un cuestionario puede contener tanto preguntas abiertas como cerradas. De todas

maneras, es mejor utilizar otros métodos para obtener información.

Prueba del cuestionario

El cuestionario debe ser construido cuando se tiene suficiente información acerca
de la organización, es decir cuando se tienen un avance en el diagnóstico.

Esta prueba consiste en aplicar en cuestionario a un grupo reducido de personas y

mirar si las preguntas están adecuadamente formuladas y si los encuestados las
comprenden el sentido de estas.

Aquí el número de personas a las que se les va a realizar el cuestionario no puede

ser muy alto, es por esto que es recomendable elegir personas con bajo nivel de
educación o de comprensión, es decir personas que tengan dificultad con las
respuestas.

También sirve para saber si la información recogida tendrá la utilidad que se

espera, es decir nos permitirá descubrir si estas cumplen los objetivos de forma
satisfactoria. Aquí se ve la relación entre preguntas abiertas y cerradas.

El grupo de diagnostico

La entrevista y el cuestionario, son técnicas de gran utilidad en el diagnostico

organizacional, ambos nos sirven para recoger información; en el caso de la
entrevista esta información es fundamentalmente cualitativa.

Una técnica de enorme utilidad en el diagnostico organizacional es el diagnostico

grupal, se trata de recoger información que generan los grupos de la organización,
esta información es cualitativa y valiosa.

La entrevista grupal

Esta consiste en exponer a un grupo de personas a una entrevista

semiestructurada, esta es parecida a la entrevista individual, pero esta va dirigida
a un grupo de cinco o seis personas, las cuales van a representar a la
organización. Ejemplo: miembros de un departamento o un representante de
empleados.

Su característica es que las preguntas tratan de temas no están dirigidos a una

persona particular, sino que son planteadas al grupo.

En consecuencia la dinámica grupal, permite obtener repuestas diferentes con

respecto al problema planteado, esta se trata de una conversación entre varias
personas en donde el entrevistador es una de ellas y su objetivo es dirigir la
entrevista.

La entrevista gripal se consigue una vez superado el hielo inicial que los
integrantes del grupo potencien sus respuestas debido a la misma dinámica de
discusión que se genera. Por lo tanto hay un efecto sinérgico que llevará a que la
pauta sea respondida en forma muy diversa.

El efecto sinérgico ocurre al escuchar todos los integrantes del grupo las
respuestas que los distintos partícipes van Elaborando. Las respuestas son
consiguiente múltiple.

Es posible, además que los participantes sientan que están en condiciones de

complementar la respuesta que se acaba de dar o aclarar algún concepto que le
parece confuso. Todo permitirá abstener un resultado que pudo haberse
conseguido a través de una entrevista individual.

También el efecto sinérgico se produce en los casos en que hay discrepancia

entre los participantes, las diferentes opiniones de una cierta temática conducirán
a una dinámica de discusión. En una entrevista grupal todas las respuestas que se
ofrezcan tendrán la virtud de apoyar información o contribuirlas.

El clima de la entrevista grupal debe ser permisivo. El entrevistador debe procurar

que los integrantes sientan que todos sus aportes sean de utilidad.

Para conseguir este clima hay que tener unas recomendaciones.

 Todos tienen que aportar.

 Toda intervención es importante.
 Se debe evitar hacer Alusiones descalificadoras, por qué con ellas se
podrían inscribir la participación de algunas personas.
Desarrollo de la entrevista grupal

La entrevista grupal debe ser conducida por el entrevistador que deberá

desempeñar un rol semejante al del catalizador de una reacción química. En todas
las actividades el entrevistador debe tratar de no inferir con el curso de la dinámica
grupo ni en el devenir de las opiniones.

La entrevista grupal debe destinarse a la explicación, por parte del entrevistador,

de los objetivos del diagnóstico, de la importancia que en él tiene la entrevista que
se desea realizar, las razones que se tuvieron para seleccionar a los participantes
del grupo, los criterios utilizados para hacer la selección, etc.

Se debe asegurar de que la entrevista es confidencial de modo que nada de lo

que allí se doga será transmitido por el entrevistador a instancias de la
organización.

Una vez hechos las aclaraciones y recomendaciones señaladas, debe comenzar

la entrevista de acuerdo a la pauta de entrevista, iniciando con temas generales y
amplios, destinados a romper el hielo. Esta entrevista es menos predecible que la
individual y se requiere por lo tanto mayor flexibilidad, atención y capacidad de
conducción.

La entrevista grupal puede ser gravada por el mismo entrevistador u otra persona,
eta debe ser muy clara en caso de que otras personas intervengan. El
entrevistador puede incluir un ayudante que anote las respuestas de la entrevista,
pero este puede ser un distractor finalmente el entrevistador puede decidir tomar
las notas el pero a lo largo este método no es muy aconsejable ya que puede
cometer muchos errores por quieres hacer todo al mismo tiempo

El grupo de discusión

Este es semejante a la entrevista grupal, pero en él se intenta proponer ciertas

temáticas a la discusión del grupo. En lugar de plantear preguntas sobre las que
se necesitan respuestas.

El grupo de discusión se compone de personas seleccionadas de diversos

sectores de la organización, la composición de este dependerá fundamentalmente
de la temática que se desea someter a la discusión.

Para evitar consecuencias es convenir que quienes se enfrentan Sean personas

representativas de los distantes posiciones y que no estén directamente
relacionadas con el trabajo.

Condiciones que debe establecer el conductor de un grupo al comenzar el trabajo.

1. La discusión debe desarrollarse en un ambiente de cordialidad.

2. Es importante que se mantenga una actitud de respeto hacia las demás
personas.
3. Es necesario escuchar las opiniones de los demás son interrumpirlos,
dejando que desarrollen sus argumentos.
4. La discusión debe plantearse en términos racionales como una
confrontación de ideas.
5. La agresividad debe ser evitada.
6. Es importante tener presente que gran parte de las fuentes de conflicto y
de resolución del mismo escapan al control de los miembros del grupo.
7. nadie debe sentirse amenazado ni cuestionado por lo que se pueda
decir en el grupo.
Utilidad del grupo de discusión.

El grupo de discusión es de gran utilidad como instrumento de recoger información

latente o manifiesto que hay en la organización.
Se basa reconocer sus bases argumentos esgrimidos por las partes,
departamentos o sectores Etc...

A través de esta discusión grupal puede lograrse descubrir el grado de

emocionalidad que tiene el conflicto, para la posibilidad de dar con una solución.

Para la detección y análisis de los conflictos no es el único uso que tiene estos
grupos de discusión. Mediante esta técnica se puede recoger la información que
no haya sido explícita conscientemente reconocidas por el colectivo de personas
que trabajan en la organización.

Así aumenta la probabilidad de eso refino explícita de problemas, logros y

dificultades del trabajo organizacional. Esta técnica permite sacar a la luz una deje
de supuestos empleados que afecta el devenir de la organización, de tal modo que
no se puede actuar sobre ellos ni tampoco siquiera conocerlos. Esta técnica
resulta inestimable para la ayuda de un diagnóstico de una organización.

Por este medio se puede detectar estrategias de poder, uso de la influencia,

características, problemas de comunicación etc... Todo esto puede ser observado
por los grupos de discusión.

En otros casos ha sido posible detectar temores, ansiedad, la existencia de

lenguaje no compartido en la organización por los grupos de discusión. El grupo
de discusión constituye, por consiguiente un muy eficiente laboratorio en que
aparecen fenómenos que no son tratados pero que pueden ser observados por el
experto que realiza el diagnóstico.

El seminario del diagnóstico

El seminario de diagnóstico es otra técnica grupal utilizada con frecuencia y km

bastante éxito. Esta técnica consiste en la realización de un seminario de larga
duración con un número elevado de participantes escogidos por sectores de la
organización.

El seminario de diagnóstico permite separar por un cierto tiempo a las personas de

si trabajo habitual y ubicarlas en un ambiente grato con majo relación.

El seminario de diagnóstico a diferencia de seminario que pretenden transmitir

contenido, se caracteriza por el rol protagónico que en el deben desempeñar los
participantes.

La mayor ventaja del seminario de diagnóstico radica precisamente en que a

través de él se posibilita en forma explícita el autodiagnostico de la organización.
El seminario de diagnóstico puede ser una excelente forma de ratificar, validar y
profundizar algunos resultados que ya se han obtenido mediante otras técnicas.

La idea subyacente al seminario de diagnóstico en que la organización que se

encuentra difundida una enorme capacidad de autorreflexión que no ha podido ser
desarrollada ni aprovechada por la falta de oportunidades.

Desarrollo del seminario de Diagnostico

En el desarrollo de un seminario de diagnósticos se alternan dinámicas grupales

con trabajos de grupos y exposiciones plenarias

1. Es aconsejable inicia el seminario con una breve charla que no debe

durar más de 20 minutos exponiéndose los objetivos perseguidos, la
importancia de la participación de todos los integrantes el tiempo el
carácter informal, el compromiso etc... Debe dejarse claro que se
espera la participación de todos.
2. Una vez presentado el seminario es necesario realizar una dinámica
grupal que permita entrar en confianza preparando así el ánimo de
los participantes del trabajo de equipos aleatorios de ella comienza
efectivamente el seminario
3. La dinámica grupal rompe el hielo inicial y crea en los participantes
una actitud positiva hacia el trabajo en el seminario. Es posible
distribuir a los individuos en grupos intencionalmente, procurando
que queden equilibrados en términos de personalidades, status,
roles dentro de la organización etc. Otra alternativa, es que los
grupos de trabajos queden formados como resultados de la propia
dinámica grupal, en cuyo caso se facilitará el trabajo posterior. El
modo de selección y Constitución de grupos de trabajos, en
definitiva, deberá ser decidido por el conductor del seminario,
atendiendo a los intereses del diagnóstico.
4. Los grupos de trabajos así conformados son enfrentados a una tarea
común de reflexión. Se les piden que traten de hacer un listado de
los principales problemas que tiene la organización, también en
elaborar un caracterización de la organización, otra misión para
estos grupos pueden ser la de tratar de indicar cuál es el puesto. Hay
múltiples tareas que se pueden solicitar a los grupos de trabajos,
estos deben tener una duración de 1 a 2 horas.
5. Una vez finalizado el trabajo de los grupos, se deben presentar las
conclusiones en una sesión plenaria, aquí cada grupo presenta sus
conclusiones a la consideración del resto, se trata de generar en esta
instancia una discusión, que permita complementar los aportes de
cada grupo.
 6. Dado que el trabajo que se realiza en el seminario tienen el carácter
de un codiagnostico, es conveniente que todos los integrantes
reciban el resultado de su trabajo. Se recomiendan entregar
fotocopias a cada integrante y estas servirles cómo Feedback a su
trabajo, además podrán contar con el trabajo de todos los demás.
7. Con todo lo anterior, se complementa una mañana de trabajo,
después del almuerzo es conveniente iniciar el trabajo con una
sesión de alto dinamismo para eso, se solicita a los participantes
polemizar e torno a temas candentes y centrales de la organización
en el banquillo, se realiza un ejercicio dividido en 2 grupos, el
acusador y el defensor. El ejercicio consiste en el alegato de ambos
representantes o "Abogados" de la defensa y acusación.
8. El trabajo posterior vuelve a ser en grupos pequeños, de 5 a 6
personas. La idea de dividir a los participantes es permitir que todos
tengan la oportunidad de participar y exponer sus opiniones. El
esquema Philips 66 ha demostrado ser muy práctico para estos
efectos.
9. Finalmente, el trabajo puede concluir con la elaboración. Se solicita a
cada grupo que reflexionen y propongan soluciones viables a los
problemas.
El seminario puede continuar el resto del día, lo importante es que puedan verse
representados allí los distintos grupos, las diversas opiniones y organizaciones.

Conclusión.

El diagnostico grupal tiene una gran importancia como instrumento de recolección

de información de los individuos y que lo hace cualitativamente diferentes.

El efecto sinérgico está presente en todos los grupo del diagnóstico, y los trabajos
son presentados en plenarios, sus discutidos por el resto de participantes y así
consigue un nuevo sistema, con un nuevo efecto sinérgico.

A pesar de las claras ventajas del uso de los grupos como eficaces técnicas de
recolección de información no puede negarse que en ellos hay también unas
desventajas.

El grupo puede ser un factor inhibidor para personas que se sienten enfrentados a
una fuerza interpersonal.

Hay que agregar que en grupos hay personas con dotes de liderazgo y voz de
cantante este ayudan a interpretar su voluntad.

Diagnóstico del tiempo.

La organización actual busca formas más eficientes de utilizar el tiempo.

Al mismo tiempo las jornadas laborales se reducen y empiezan a generar

preocupación por el uso del tiempo.

El tiempo pasa

Sin embargo, el tiempo cada vez se hace más escaso, la velocidad, la aceleración
de la vida moderna afecta al hombre en su relación con organizaciones.

El tiempo que cada persona dispone se encuentra determinado por su vida.

La escasez del tiempo aparece en consecuencia, en el momento en que necesita

coordinar actividades de diversas personas.

Es desde la industrialización que el tiempo es considerado un recurso o escaso

equivalente al dinero, como la asevera Benjamín Franklin "Time is money".

El hombre moderno en un hombre organizacional y es un hombre carente de

tiempo.

La distribución organizacional del tiempo.

No todos los miembros sufren en la misma medida de tiempo.

Para algunos, este problema es mucho menor, en cambio para otros es un mal
crónico.

El tiempo discrecional, el tiempo del que pueden disponer voluntariamente este

tipo de trabajadores es mínimo, todo está controlado y previamente establecido.

En la medida que se asciende la jerarquía, las personas van teniendo mayor

disponibilidad sobre su tiempo y mayor capacidad de decisión

El tiempo como símbolo de status.

A estas alturas, parece claro que el tiempo se encuentra relacionado con la

jerarquía organizacional: mientras más alto sea el puesto ocupado en la jerarquía,
mayor es el tiempo de libre disposición mayor los compromisos y demandas sobre
este tiempo.

Aquí también se ve reflejada la jerarquía quienes sustentan los cargos más altos
dentro de ella, también los que mayor poder tienen. Se puede establecer una
relación entre poder y tiempo.

Se dice que hay poder cuando el ego logra transmitir a afer sus propias
selecciones sobre las posibilidades de afer. Tiempo y cultura.
 Lo anterior está muy relacionado con un tema que ha sido profundamente tratado,
de modo que solo nos limitaremos a indicar algunas características.

Se trata de la relación del tiempo con la cultura. Lo que nos interesa en este punto
es destacar que la utilización del tiempo puede tener fundamentos en la
representación, en lugar de estar basada en la necesidad organizacional.

El tiempo solo puede ser administrado eficientemente cuando se le entiende como

un recurso que debe ser utilizado en diferentes actividades.

La determinación del uso del tiempo es probablemente una de las primeras

preocupaciones que orientaron el estudio de las organizaciones y de su diseño,
como se ha visto el trabajo de Taylor en 1911.

Cronometraje global: estudios realizados para medir los tiempos que demoraban
las tareas, y buscar reducirlos para resultados más eficientes en términos de la
tarea global.

Cronometraje analítico: estudios que intentaban reducir los movimientos a

aquellos estrictamente indispensables, eliminando el movimiento inútil que
provocara cansancio y pérdida de tiempo.

Cronometraje sin cronómetro: estudios dirigidos en la elaboración de tablas de

tiempos normales en diferentes labores. Las tablas de tiempos normales permitían
estandarizar los rendimientos y conseguir una buena utilización del tiempo, el cual
facilitaba el control, la coordinación y la mecanización del trabajo.

La investigación fue centrándose en el estudio y racionalización de los tiempos en

la ejecución de actividades en los tiempos dedicados a la planificación y a la toma
de decisiones. El ritmo de trabajo fue quedando definido en tablas de tiempos
normales y las máquinas fueron incorporando estas tablas en sus propias
condiciones y características de operación.

Así, hombre y máquina fueron coordinando sus operaciones en tiempos

compartidos. El trabajo del hombre quedaba condicionado por la velocidad
requerida por la máquina y ésta había sido a su vez construida ajustándose a las
tablas de tiempos normales.

Taylor había proclamado como uno de los descubrimientos y logros más

importantes de la administración científica, la separación entre la dirección y la
ejecución.

Antes de él decía que el trabajo estaba en manos del trabajador que este poseía
conocimientos y herramientas necesarias que le permitía planificar el trabajo y el
que administraba su tiempo para ejecutarlo de acuerdo a su propio ritmo y
esfuerzo. Con los ritmos de trabajo normalizado y vinculación de hombre y
máquina debía llevar su propio ritmo al señalado por la máquina. Y se acaba
entonces el tiempo de libre disposición.

Los trabajadores no disponen de tiempo, pero tienen pocas quejas por carencias
de tiempo. El stress de los trabajadores no es por falta de éste sino con la falta de
sentido de un trabajo que no controlan y que se ha vuelto demasiado repetitivo y
monótono para construir desafío alguno. La búsqueda de soluciones, por lo tanto
va tras el enriquecimiento de tareas, o el entregar nuevos sentidos mediante una
incorporación participativa a la determinación del trabajo o de sus condiciones.

Sin embargo no es conveniente olvidar que la dimensión temporal recupera el

sentido cuando una de las dimensiones escapa al control de las personas. Quizás
es recomendable enriquecer el trabajo también en la dimensión temporal y no solo
en la real, que es lo que se ha intentado mediante círculos de calidad y otras
formas participativas.

El stress de los administradores y ejecutivos es provocado por las múltiples

tensiones entre demandas contradictorias y simultáneas hechas sobre el mismo
tiempo.

El trabajo se acumula, los compromisos llegan antes de lo esperado, los plazos

siempre son demasiado estrechos y el ejecutivo se siente presionado, amenazado
con destruirse, dispersándolo en distintas direcciones.

En este caso, el sentido muestra la imposibilidad de afrontar con un tiempo

limitado (dimensión temporal) actividades múltiples (dimensión real), relacionadas
con innumerables personas y compromisos sociales (dimensión social). Una vez
más la complejidad implica la selectividad y si el ejecutivo no es capaz o no se
encuentra capacitado para actuar selectivamente en las dimensiones real y social,
tendrá que pagar el precio en términos de la dimensión temporal: el tiempo vuela,
la mirada desesperada del ejecutivo que quisiera retenerlo y aprovecharlo de
manera más conveniente.

El uso del tiempo y su desperdicio

En términos generales; el tiempo puede ser mejor utilizado, hay algunos factores
que inciden en la pérdida de tiempo el cual pueden ser corregidos.

Entre éstos se encuentran las actividades inútiles que podrían ser dejadas de lado
sin que se produjan convenientes graves, como ejemplo tenemos:
 I. Exceso de reuniones muchas de las cuales pueden ser evitadas por
ocupación de tiempo y sin llegar a soluciones algunas.
II. Exceso de trámites de tipo administrativo, que sólo sirven para mantener
ocupado al personal burocrático y que se acumulan en registros que nadie
revisa ni lee.
III. Estructura de delegación ineficiente esto puede estar relacionado con una
estructura jerárquica o un estilo de autoridad.
IV. Muy relacionado con lo anterior se encuentra lo que se ha denominado
delegación inversa, y que consiste en que un subordinado en lugar de
asumir sus responsabilidades, prefiere delegarlas con su jefe, solicitando
que sea éste quien las asuma recibiendo, al mismo tiempo, la carga de la
decisión.
V. Agendas de actividades confusas qué es posible que se introduzcan
factores que dificulten o retrasen el cumplimiento de los planes y proyectos.
VI. Escasa claridad en metas y objetivos lo que conduce a que sea difícil
avanzar en forma sistemática en algún sentido, se logra desperdiciar el
tiempo, en una marcha a tientas y sin un destino conocido.
En términos globales podría decirse que cada ejecutivo tiene una agenda de
actividades que debe realizar. En ella debe permitirse cierta flexibilidad que
posibilite tener la solución de imprevistos a urgencias que requieran de una
atención inmediata. Sin embargo, esta posibilidad debe ser claramente orientada a
fin de evitar que se transforme la actividad completa del ejecutivo en la de un
encargado de solucionar imprevistos.

El ejecutivo debe tratar, además, de ser él quien dirija el uso de su tiempo y de sus
prioridades, según su propia agenda. Esto quiere decir que debe evitar que su
agenda se cruce con y quede subordinada a la agenda de otras personas que
puede tener prioridades distintas y contradictorias.

Peter Drucker(1967), Alec Mackenzie(1974), Ross Webber(1985), entre otros,

han diseñado programas para facilitar la administración del tiempo a ejecutivos
abrumados por demandas siempre crecientes frente a este escaso recurso.

Todos estos programas tienen como objetivo que el ejecutivo tome conciencia de
sus propios mecanismos de utilización ineficiente del tiempo.

A modo de resumen, cabe señalar que una de las más importantes vías
encaminadas a una administración eficaz del tiempo consiste en elaborar metas
claras, objetivos definidos, delimitar áreas de competencia propia y de delegación.
Se trata de evitar demandas de distintos sectores que hagan perder la orientación
básica del trabajo.
Diagnosticando el uso del tiempo

Puede ser hecho a través de distintos medios, dependiendo de cuál sea el tiempo
que se desea diagnosticar. Este es un trabajo de ingeniería industrial que busca
mejores formas de coordinar las labores de los ejecutantes de tareas cuyos
tiempos están estandarizados o pueden serlo.

En definitiva el diagnóstico estará referido a la forma escogida de racionalización

de un determinado conjunto de labores. Hemos ya visto el problema del stress, a
lo que hay que agregar que el avance tecnológico está constantemente
demandando nuevas formas de coordinación entre ritmos de trabajo cambiantes.
La compra de una nueva máquina con la última tecnología incorporada, por
ejemplo puede requerir de un nuevo diagnóstico de los tiempos de trabajo de toda
una sección de la planta.

Esta técnica tiene, sin embargo, sus dificultades:

I. En primer lugar, difícil conseguir que altos ejecutivos estén dispuestos a

dejarse acompañar durante todo el día y por varios días por un observador.
II. Una vez logrado lo anterior, se presenta el problema de la inhibición inicial
y la pérdida de espontaneidad.
III. Otra dificultad para la observación directa es que pudiera ser el caso que el
ejecutivo observado quiera sostener entrevistas confidenciales o hacer
llamadas telefónicas personales en cuyo caso probablemente tendría que
pedir al observador que lo dejara sólo durante el tiempo que pensara
dedicar a estas actividades. Tampoco es una gran dificultad porque lo que
interesa es la distribución del tiempo.
Otro método para diagnosticar el uso del tiempo, consiste en pedirles a estas
personas que lleven durante algunos días una bitácora de sus actividades, el cual
sólo tiene una desventaja y es que el ejecutivo olvide anotar en ella sus
actividades.

Otro sistema utilizado en el diagnóstico del tiempo, es entrevistar a los ejecutivos

con una pauta en la que se les pide que asignen porcentajes de su tiempo
dedicado habitualmente al cumplimiento de distintas a

Otro sistema de diagnóstico del tiempo consiste en reunir a un grupo de ejecutivos

y solicitarles que discutan acerca de su manejo del tiempo y de las dificultades que
en él se les presenten.

Finalmente, otras técnicas tales como, la entrevista a secretarias acerca de la

distribución del tiempo de sus jefes o el estudio de agendas, son todavía menos
precisas que sólo sirven como una aproximación sin mayor utilidad. DE
Actividades.

Diagnóstico de la cultura organizacional

El tema de la cultura organizacional ha cobrado importancia en los últimos años.

El tema de la cultura parecía propio de una sociología ocupada con un enfoque

comprensivo de la sociedad.

El tema organizacional, el objeto de estudio de una sociología especializada cuyo

enfoque era parcial y destinado a dar cuenta de lo característico que trascendía
las sociedades particulares que era, por lo tanto, un fenómeno universal y la forma
de estudiarlo.

Concepto de cultura organizacional

El concepto de cultura organizacional ha sido definido y utilizado de diferentes

maneras. La definición más influyente es la de Edgar schein que decía que la
cultura de una organización se refiere a las presunciones básicas que comparten
los miembros de una organización, define la visión que los miembros de la
organización tienen de ésta y de sus relaciones con el entorno y a los propios de
la integración interna de la organización.

La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad

en que la organización se encuentra inserta. De esta manera, se produce una
coherencia básica entre la organización y su entorno.

La cultura organizacional en el contexto Latinoamericano.

Una organización tiene parte de sus premisas de la sociedad y puede tomar propi
as desiciones de acuerdo con su entorno y con sus adaptaciones para que tenga u
n buen funcionamiento de lo contrario no funcionaria. Los modelos organizacionale
s se han formado debido a la relación sociedad- organización haciéndolas más efi
cientes y llevándola a cabo según las variables sociales.
Las organizaciones son acusada de ineficiencia y poca modernidad pasando esta
responsabilidad a los cuidandanos catalogados como flojos etc. Este problema vie
ne de tiempos atrás y se ha tratado de llevarlas a la modernidad siendo este acto
equívoco por que no se ha entendido el problema de la sociedad latinoamericana.
Para poder ayudar al cambio primero se debe, estudiar, proponer, aprobar y por ul
timo implementarlo en la sociedad, y se debe dejar a un lado la comparación de es
ta sociedad con otras ya que por su cultura y costumbres distan de coger un mode
lo organizacional que se crean para reducir lo complejo de la sociedad y estudian
el subdesarrollo para dar soluciones viables.
De igual forma para hacer el cambio primero tener en cuenta que se desea cambi
ar y no se está teniendo en cuenta, sólo se toma lo que se quiere llegar a ser trata
ndo de llegar a un punto sin conocer el camino. Llegando a concluir que la socieda
d latinoamericana se basa en su cultura la cual no ha sido tomada en cuenta para l
as organizaciones

Necesidades del estudio de la cultura organizacional

Muchas veces por estar inmersos no somos conscientes de algunos aspectos imp
ortantes que se hacen invisibles a nuestros ojos.
A menos que salgamos de ese sistema y volvamos a entrar y de esa manera darn
os cuenta de las verdaderas necesidades pero para esto no tienes que ser una sal
ida física, desde la misma posición que se tiene se pueden ver otros modos organi
zacionales alternativos o partiendo también del diagnóstico de una persona extern
a.
Pero salir del sistema en el que se encuentran resulta algo difícil o por lo que mant
enerse en la misma cultura resulta la mejor opción, ya que otras costumbres, cultu
ras son vistas como anómalas y extrañas lo que hace difícil visualizar el cambio al
considerar una persona externa también resulta difícil ya que muchas veces se en
cuentra limitado por los esquemas y de ahí que la persona encargada de observar
se asesore por el personal interno encargado de esa labor para poder dar un codia
gnostico, para seguir con el proceso es necesario que miembros del sistema organ
izacional le ayuda al consultor externo expresándole los fenómenos anómalos por
consiguiente para el estudio de la cultura organizacional se hace indispensable tan
to consultores internos como consultores externos.
Según schein(1998) menciona que se hace necesario personas internas de la org
anización para el diagnóstico como una forma de superar el (bias) subjetivo es dec
ir el error de introducir explicaciones tenidas por la subjetividad del investigador ext
erno.
Difusión del diagnóstico de cultura organizacional.es un tema reciente basado
s en otros trabajos de 1957,1958 y 1959. Estos diseños organizacionales se fuero
n difundiendo a través de los años. En nuestro país fue complementada estas org
anizaciones a partir de los años 90 con un grupo multidisciplinario en el que partici
paron psicólogos, antropólogos, sociólogos etc. Este sistema para Latinoamérica f
ue un tema desafiante ya que tenían que incursionar en distintos mercados creand
o nuevas inversiones, la creación de organizaciones culturales y que fueran utiliza
dos lo mejor posible. Muchas de las personas que trabajan de forma individual en
estos sistemas han tenido problemas para comprenderlos ya que suelen olvidar o
descuidar factores importantes de los informantes. Aquí se propone una metodolo
gía particular utilizando métodos y procedimientos específicos, lo especial de este
sistema es su técnica empleada en cada etapa y el enfoque cultural.
Enfoque inicial.
Es este paso que se debe estudiar la cultura organizacional, se requiere de una p
ersona que haga una auditoría interna experto en el tema de cultura y este debe e
xplicarle a sus contratantes todo respecto a necesidades utilidades y característica
s del diagnóstico de la cultura, el asesor debe solicitar información acerca de orga
nigramas slogans. Credos, premios, fechas importantes que hacen parte important
e de la cultura organizacional. Como en todo sistema en este también pueden hab
er anomalías el asesor debe familiarizarse con estos desde el contacto y es atento
durante todo su recorrido, puede encontrarse con más sorprendentes durante su i
nvestigación
Examen de artefactos culturales.
Se trata de realizar estudios en base a premios, documentos de seguridad industri
al programada, publicidad, revistas. Esto es una parte significativa pero ni tan impo
rtante ya que aquí se redujera el esfuerzo de estos individuos para crear sentido d
e pertenencia.
Un organigrama es utilizado para delegar mostrar concentración distribución del p
oder, perfil de la distribución de las labores y de decisiones entregando informació
n para ejemplificar características culturales detectada por otros medios.
Con los decálogos, diarios revistad internan declaraciones públicas, credos y diver
sos documentos de propaganda y publicidad, su objetivo es socializar al personal
expresando los valores normal e ideales que es organización quiere que sea vista.
Con los documentos de seguridad industrial, con estos se detecta la importancia e
n la organización al trabajo, a la familia, al ser humano, al cumplimiento de las tare
as, ellos tienen su origen en la estructura formal y no surgen de lo colectivo labora
l.
Entrevista informantes clasificados
Una vez revisado todo con respecto a documentos se realiza una entrevista a los
principales grupos que siguiera el consultor para realizarles un examen de los doc
umentos de la estructura organizacional y sus eventos. Aquí se deben dirigir espec
íficamente a la reconstrucción de personas notables, héroes y villanos que hayan
quedado grabada en la memoria organizacional en esta parte del trabajo del consu
ltor, este debe hacer la diferencia entre la historia oficial y la historia vivida, debe h
acerle preguntas acerca de valores, creencias, normas presentes en la actual orga
nización.
Adicionalmente, es conveniente aprovechar la instancia de entrevista grupal para
obtener de los miembros del grupo interacciones acerca de los primeros factores
de sorpresa o hechos que a la observación del consultor hayan aparecido como
indicadores de probables características culturales. Los temas pueden ser
presentados, entonces bajo la forma de la solicitud de ayuda para comprender
mejor el estilo de la organización y ciertos usos, costumbres o símbolos que –por
no ser habituales- han asombrado al investigador.

El trabajo con test proyectivos es de gran utilidad en esta etapa. Se puede

solicitar, por ejemplo, que el grupo elabore en conjunto una historia, a partir de
imágenes tales como las utilizadas en el TAT (Test de Apercepción Temática) de
Mc Clelland.

En términos generales, las entrevistas tienen una importancia crucial en el

diagnóstico de la cultura organizacional, por cuanto a través de ellas se trata de
superar desviaciones particularistas que pudieran presentarse en entrevistas
individuales.

Reunión(es) del equipo consultor, con la participación de informantes

internos.

El objetivo de estas reuniones es analizar la información recogida, obtener

interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores internos. También se
busca comprobar, por ejemplo, si las interpretaciones de los grupos son
consideradas atendibles y validas por los consultores internos y los consultores
externos.

Determinación de hipótesis y de los principales ítems culturales.

A partir del trabajo conjunto con los consultores internos, el equipo consultor
externo se encuentra en condiciones de elaborar sus hipótesis acerca de los
fenómenos culturales de la organización, los principales ítems que conforman
dicha cultura y formas en que estos ítems se relacionan, así como la forma de
operar de la cultura organizacional. Una cultura es un complejo, que abarca todos
los aspectos de la vida en la organización, de tal modo que no puede pretenderse
llegar a determinarla totalmente.

El diagnóstico, en consecuencia, debe limitarse a exponer sólo los rasgos

principales, aquellos que permiten identificar a la organización, diferenciándola de
otras organizaciones similares.
Análisis grupal de textos.

Con las hipótesis elaboradas, se pueden seleccionar textos de historias laborales

en que sea posible detectar la presencia de ciertos rasgos culturales en el
colectivo laboral, que permitan probar estas hipótesis.

Los textos en referencia pueden encontrarse pre codificado o sencillamente

consistir en la presentación de una situación de trabajo ficticia, que debe ser
discutida por el grupo.

Presentación de resultados preliminares ante un comité interno.

Esta presentación cumple con la función de informar a la parte contratante del

estado de avance de la investigación, que quiere conocer con prontitud los
resultados y saber si éstos coinciden con sus expectativas. Además de esto, esta
reunión tiene la función de permitir que el equipo de investigación –al que se ha
integrado a los consultores internos- reciba un feedback por su trabajo.

El feedback –o retroalimentación- tiene una importancia crucial, por cuanto

permitirá al equipo de investigación conocer la mejor forma de presentar sus
resultados, dudas y obstáculos que es necesario resolver.

Elaboración de cuestionarios.

Los resultados obtenidos hasta aquí permitirían realizar un muy adecuado

diagnóstico de la cultura organizacional. Podría procederse a la confección de
informe escrito final con los antecedentes disponibles. Sin embargo, no se conoce
con exactitud la distribución, la difusión, de los diversos ítems culturales en el
colectivo laboral.

El objetivo perseguido, es el de conocer cuán difundidos se encuentran elementos

culturales que ya han sido detectados a través de los instrumentos anteriormente
reseñados.

Recopilación de antecedentes.

Consiste en crear un grupo de trabajadores para recolectar una base de datos o

antecedentes a través de formulario y así mismo brindar y aclarar información que
necesiten los trabajadores.
Seminarios de diagnóstico.

Basados en las informaciones recolectadas anteriormente, se crean grupos de 30

a 40 personas. Los cuales se pondrán en común resultados parciales sobre la
cultura organizacional para realizar los seminarios. Sirve para realimentar a la
organización del trabajo con el equipo consultor.

Es muy efectiva para el autodiagnóstico de la cultura organizacional. Los grupos

exponen su posición con respeto a las interpretaciones del grupo consultor, con el
fin de generar interpretación complementaria o alterativa para asumir su propia
cultura organizacional.

Elaboración y presentación de informe final.

Se presentan de forma coherente y sistemática de los distintos ítems que

conforman la cultura organizacional y la forma en la que se relaciona. En el
informe es conveniente enfatizar que la cultura organizacional constituye las
premisas que guían el decidir organizacional. Que se encuentran en el devenir de
la organización.

Es necesario remarcar, además, que una cultura es una transformación constante

y que el diagnóstico es solo una parte de su cambio y ser conscientes de las
modificaciones que tienen lugar, por lo tanto el informe no da la última palabra,
solo un conocimiento momentáneo.

Conclusión

El estudio diagnóstico de la cultura es un tema difícil de investigación

organizacional por ser un tema de constante actualización e información reciente.
Aún no se elabora una metodología definitiva. Entre el método clínico de Schein y
los centrales. Y entre todos sus pros y contras el investigador decidirá cuál es más
conveniente.

El método que se presenta es complicado por lo largo y absorbente de tiempo. Es

posible saltarse etapas si se hará una versión más resumida; por falta de tiempo y
organización sin alterar o arriesgar el fin del informe.

La cultura puede ser detectada a través de los medios más diversos; todos con
cierto grado de inseguridad.
Diagnóstico del clima organizacional:

El clima de una organización es uno de los aspectos más frecuentemente aludidos

en el diagnóstico organizacional. Se trata de un tema que se plantea en la década
de los sesenta, junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la
aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones.

En síntesis, el tema del clima organizacional surge en un momento en que se

siente necesario dar cuenta de fenómenos globales que tienen lugar en
organizaciones, desde una perspectiva holística.

El Concepto de clima organizacional

El concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organización.

Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos
a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el
liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.

Debido a esta multidimensionalidad, se ha llegado a sostener que el clima de una

organización constituye la <<personalidad>> de ésta, debido a que, así como las
características personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de
una organización se conforma a partir de una configuración de características de
ésta.

El clima organizacional se caracteriza por:

 Tener un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la

empresa.
 El clima dice referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la
organización. Las variables que definen el clima son aspectos que guardan
relación con el ambiente laboral.
 El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de
los miembros de la organización.
 El clima organizacional afecta el grado de compromiso e identificación de
los miembros de la organización con ésta.
Formas de clima organizacional:

Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen
variables como tales como la estructura de la organización y su administración, las
reglas y normas, las tomas de decisiones, etc. Estas son las variables causales.
Otro tipo de variables son las intervinientes y en ellas se incluyen las
motivaciones, las actitudes y la comunicación, finalmente Likert indica que las
variables finales son dependientes de estas dos anteriores y que se refieren a los
resultados obtenidos por la organización.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar 4 tipos de
sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:

 Sistema I: AUTORITARIO Este tipo de sistema se caracteriza por la

desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la
organización.
 Sistema II: PATERNALISTA Aquí las decisiones también son adoptadas en
los escalones superiores de la organización y se centraliza el control pero
existe una mayor delegación que en el sistema I.
 Sistema III: CONSULTIVO Existe un mayor grado de descentralización, y
delegación de las decisiones. Aquí se mantiene un esquema jerárquico,
pero las decisiones son adoptadas por los escalones medios e inferiores.
 Sistema IV: PARTICIPATIVO Se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, si no en distribuidos en diferentes
lugares de la organización.
Participación y clima:

Respecto a la participación y la importancia en un establecimiento de un clima

motivador, ha sido discutida desde diversos ángulos. En los comienzos de la
preocupación por la investigación del clima organizacional se postulaba la
participación como una forma de conseguir que los miembros de la organización
se sintieran integrados a los procesos de tomas de decisiones de la misma.

Abraham Maslow, con su influyente escala de necesidades, había indicado que las
necesidades superiores se planteaban con el individuo una vez que éste veía
relativamente satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad.

Las necesidades que le seguían a las de seguridad, eran las de pertenencia.

Una vez empiezan a verse satisfechas las necesidades de pertenencia,

comienzan a aparecer según Maslow, las necesidades de estima y autoestima.

El más alto nivel según Maslow, es de autorrealización.

Técnicas para el diagnóstico del clima organizacional:

Existe una cantidad abundante de instrumentos destinados a evaluar el clima

organizacional. El clima de una organización es un complejo en el que intervienen
múltiples variables, tales como el contexto societal en el que se ubica la
organización, las condiciones físicas en que se da el trabajo en la organización, la
estructura formal de la organización, los valores y normas vigentes en el sistema,
los grupos formales e informales que subsisten en la organización, etc.
 Likert ofrece instrumentos de medición del clima organizacional que consideran
como dimensiones:

I. Estilo de autoridad.
II. Esquemas motivacionales.
III. Comunicaciones.
IV. Procesos de influencias.
V. Procesos de tomas de decisiones.
VI. Procesos de planificación.
VII. Procesos de control.
VIII. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento
Otro cuestionario muy difundido es el de Litwin y Stringer.

Este cuestionario mide 6 dimensiones:

I. Estructura organizacional
II. Remuneraciones
III. Responsabilidad
IV. Riesgos y toma de decisiones
V. Apoyo
VI. Conflicto Así como los 2 cuestionarios señalados hay una serie que
exploran diversas dimensiones de la relación-organización.
Aparentemente, las dimensiones más frecuentes son las que se refieren a:

a. Estructura de la organización
b. Relaciones humanas
c. Recompensas
d. Reconocimiento
e. Autonomía
Conflicto

Para saber exactamente el porqué del conflicto y poder tener una solución
debemos mirar todos los antecedentes, el porqué de este , desde que inicio ,
conocer ambas partes para saber qué desea cada una, es necesario conocer las
causas de raíz y las otras ramas que influyen en el conflicto para poder aliviar
desde su origen.
Cambio

El diagnóstico del cambio organizacional tiene gran importancia en el desarrollo

organizacional ya que una sociedad. El diagnóstico del cambio organizacional
tiene gran importancia en el desarrollo organizacional ya que una organización
moderna está Sometida a las múltiples demandas de transformación debe contar
con una adecuada capacidad de cambio tanto en sus estructuras como en las
actitudes sus miembros

El diagnóstico de la capacidad de cambio de una organización se encuentra por

debajo de los diagnósticos del clima y de cultura. El estudio de este debe
concentrarse en la disposición al cambio de los miembros de la organización y su
capacidad para transformarse y absorber formas nuevas de relación

Existen diferentes modelos para hacer un diagnóstico del cambio y sus

dificultades. La que le presentaremos el punto es un es un modelo inhalaron puta
una larga experiencia de lista como consultor y experto de comunicación y Cristian
Calderón este modelo permite detectar de manera rápida el punto de localización
de los problemas y fue tomada en 1996 en una conferencia de la American society
for Training and Development por el psicólogo especialista en desarrollo
organizacional con Eduardo Cortés y después de esto el profesor Cristian
Calderón reformuló el modelo para agregarle el factor de comunicaciones como
uno de los elementos de importancia, la profesora soledad Quesada Especialista
en gestión estratégica también hizo algunas modificaciones que permitieron
observar aspectos de gestión de cambio

En tu programa de cambio organizacional participó un conjunto de factores que

deben funcionar coherente mente para que el cambio se puede implementar
exitosamente estos factores son:

1. Visión: es la aspiración que si quieres ser y alcanzar con el cambio y

responde a las preguntas ¿cuál es la razón de nuestra existencia como
organización? ¿qué queremos hacer ?y ¿adónde queremos llegar?
2. Objetivos estratégicos: Son pautas de acción a largo con las que permiten
orientar y guiar el cambio ya que señalan las actividades relevantes es de la
organización suministrando dirección hay que hacer organizacional por lo
mismo sirven de indicadores para la asignación de recursos.
3. Estrategia: es el modo de estructurar y planificar los esfuerzos tras la
búsqueda de los objetivos estratégicos este ordenó las actividades del
cambio teniendo en vistas el largo plazo. Estás después entender como un
patrón de propusiste que definen la organización y su campo de acción en
la formulación de la estrategia se debe considerar los factores internos y
externos de organización.
 4. Plan de acción: es la forma de estructurar las actividades en el mediano y
corto plazo se trata de coordinar las acciones de los diferentes sectores
para que se inserten en el proyecto Global. El plan de acción a diseñar los
modos de implementación que sean coherentes con la estrategia y el largo
plazo.
5. Comunicaciones: son las que permiten generar una base compartida de
conocimiento referida a la organización y el cambio. La organización es un
sistema social formada por comunicaciones lo que lleva a considerarlas en
cualquier intento de cambio.
6. Recursos: toda actividad organizacional implica el uso de recursos. El
cambio significa altera el ritmo habitual del movimiento organizacional y, de
esta manera salir de la inercia. Como se sabe, cómo sacar un sistema de
sinergia requiere una mayor inversión de energía que la necesaria para
tenerlo en su estado inercial.
7. Competencias: adicionalmente los recursos y también requiere la
movilización de ciertas competencias que se encuentran en la organización
o que han de ser procura si se desea que el cambio pueda lograrse.
8. Incentivos: es necesario incentivar adecuadamente las personas, con el
objeto de asegurar su compromiso.
Si los ocho componentes del modelo se encuentra consideradas y marchan en
armonía, se puede esperar que el éxito corone el intento de cambio, si no es así
podrá ver diferentes modos de fracaso, según el cual de los componentes falla:

1. Si la visión no se encuentra bien formada y no es compartida por los

miembros de la organización ésta se encuentra desorientado como el
cambio no tendría un destino claro.
2. Si los objetivos estratégicos no son claros o no se va a su coherencia con la
visión del cambio y de organización se producirían partidas en falso del
cambio es posible que se emprendan acciones en conducentes por falta de
un norte claro y compartido. Las partidas falsas a su vez, generan
inseguridad y desconfianza.
3. Si la estrategia no se encuentra bien diseñada la confusión reinará en la
organización. El intento de cambio será visto como el causante de esta
confusión y la organización rechazaría el cambio.
4. Si los planes de acción no se encuentran bien definidos, se produce
descoordinación entre las acciones de los diferentes subsistemas y/o
departamento de organización. Se pierde de vista la globalización
organizacional y cada departamento requiere un ritmo propio.
5. Si la comunicación es fallan, no se consigue entregar a los miembros de
organización los elementos necesarios para que comprendan el sentido del
cambio y esto generaría desconfianza.
 6. Si los recursos de que se dispone para llevar el cambio de lentes son
insuficientes se genera frustración entre los integrantes de la organización,
especialmente quienes veían oportunidades en el cambio. Esta frustración
puede desanimar también los proyectos futuros.
7. Si la competencia con que se cuenta no son las requeridas para el cambio
propuesto, es altamente probable que se generalice una sensación de
ansiedad en toda la organización. Puesto que se percibe que se le
asignado una tarea cuya ejecución se encuentra más allá de sus
posibilidades. Si la competencia con que se cuenta no son las requeridas
para el cambio propuesto, es altamente probable que se generalice una
sensación de ansiedad en toda la organización. Puesto que se percibe que
se le asignado una tarea cuya ejecución se encuentra más allá de sus
posibilidades.
8. Si los incentivos ofrecidos por la organización no son adecuados o no se ve
que sean proporcionales a la nueva demanda impuesta por el cambio se
generalizará la resistencia.
En conclusión

El proceso de retroalimentación organizacional puede ser útil para corregir los

errores detectados y si esto ocurre, es posible que se produzca un círculo virtuoso
por la práctica efectiva del cambio. Si por el contrario la retroalimentación no es
considerada para modificar los problemas detectados, sino simplemente como una
comprobación del inefectivo del cambio intentado es probable que se genere un
círculo vicioso en que las dificultades se incrementarán llevando el cambio al
olvido y en ocasiones incluso al fracaso de la organización misma.

Identidad organizacional

Cristian Calderón ha desarrollado en su trayectoria como consultor un cierto

número de modelo de gran interés y aplicabilidad práctica. Éste modelo consta de
un conjunto de elementos relacionados que describiremos brevemente:

1. En el centro le entiende organización se encuentra el proyecto

organizacional y los valores sobre los que se sustenta la organización. Éste
centro constituye el eje de la acción organizacional.
2. El liderazgo y los estilos de administración orientan el quehacer de la
organización coordinan las actividades de las personas, la que consiste en
el acuerdo sobre una visión expresada En los proyectos y los valores.
3. La parte normativa comprende todo tipo de normas tanto las premisas
Indecibles del decir organizacional como las que se suponen producto de
la decisión. Las normas que no se han expresado formalmente las que sí
son, tales como reglamento y código, se encuentra en este elemento
normativo. El proyecto ha de ser sustentado en la cultura organizacional y
en la normativa.
 4. La tecnología es el conocimiento aplicado.se produce también una tensión
entre el proyecto y la tecnología lo que regula en la gestión.
5. Todo lo anterior conforma la identidad de la organización. A ella se le
construye una imagen gráfica y física, con los colores institucionales. Esta
identidad es la que proyecta la imagen del cuerpo de la organización o
imagen corporativa.
6. La organización se relaciona con los mercados con sus públicos objetivos
para satisfacer necesidades y demandas a través de sus productos. La
relación entre la organización y los mercados es tarea de marketing.
Cuando el producto es la organización misma, se habla de marketing
corporativo.
7. Con el objeto de maximizar su relación con sus mercados y públicos
objetivos, la organización lleva a cabo la investigación de necesidades y
demandas y evalúa además las respuestas a su presencia en los
mercados.
8. En el entorno relevante de organización se pueden distinguir: la cultura
global en la que está inmersa, el estado que establecer regulaciones. Otras
empresas y diferentes grupos de presión que pudiera apuntar
significativamente al proyecto y los valores de la organización.
Una vez escrito el modelo, salta a la vista de su operacionalidad para el
diagnóstico de la identidad organizacional. Se debe someter a escrutinio cada uno
de los elementos reseñado Y también las relaciones que establecen entre ellos.