A.

Pendahuluan
Manajemen strategis dianggap menjadi suatu hal yang sangat penting dalam
proses pengambilan keputusan serta tindakan manajerial secara umum. Keberadaan
manajemen strategis telah banyak membantu dalam memandu keputusan dan tindakan
manajemen umum dengan kerangka dan tipologinya. Namun demikian, bidang
manajemen strategis masih memiliki kekurangan teori yang dapat ditindaklanjuti.
Menurut pandangan tradisional, hierarki strategi dibagi atas tiga tingkatan
sesuai dengan stratifikasi organisasi. Hierarki strategi terdiri dari: strategi korperasi,
strategi unit bisnis dan strategi fungsional. Di era global pandangan hierarkis strategis
dianggap sudah semakin tidak relevan dengan tantangan manajemen strategis saat ini.
Dalam hierarki, setiap simpul pengambilan keputusan strategis terhubung ke paling
banyak satu simpul induk. Sedangkan kondisi saat ini unit dan fungsi bisnis perusahaan
dijalankan secara global dimana kepala unit dan fungsi bisnis ini juga merupakan
pejabat perusahaan sehingga membentuk suatu heterarki. Pada Heterarki strategi
sebuah simpul dapat dihubungkan ke sembarang simpul di sekitarnya tanpa perlu
melalui atau mendapatkan izin dari beberapa simpul lain sehingga dalam pengambilan
keputusan dapat melibatkan lebih dari satu simpul induk, dan setiap keputusan saling
terkait dengan simpul lainnya.
Tujuan dari makalah ini adalah untuk melihat sejauh mana keberlanjutan dari
manfaat hierarki kerangka strategi serta mengusulkan pendekatan baru dari hierarki
strategis. Dalam makalah ini metode yang digunakan adalah studi literature yaitu
dengan mengkaji literature yang ada serta teori-teori pendekatan baru mengenai
manajemen strategi. Analisis deskriptif digunakan dalam menggambarkan pergesaran
hierarki strategi menjadi hiterakis strategi.
B. Penjelasan Pokok Jurnal
Pandangan strategi hierarki bermula pada tahun 1920-an dimana pada saat itu
perusahaan-perusahaan besar di Amerika yang diorganisasikan secara fungsional
mengalami permasalahan terkait dengan koordinasi dan alokasi sumber daya. Dalam
pandangan hierarki strategi fungsional harus tunduk pada strategi bisnis dan strategi
bisnis yang harus diselaraskan dengan strategi perusahaan selain itu lokus pengambilan
keputusan untuk setiap strategi ditentukan dengan jelas. Namun, pandangan hierarkis
strategi telah terurai karena perkembangan empiris dan teoritis pada strategi korporat,
bisnis dan fungsional. Hierarkis strategi juga telah kehilangan relevansinya saat ini
karena adanya perubahan manajemen strategis pada konteks bisnis yang semakin
berubah.
Tantangan empiris terkait dengan strategi hierarki didapati dari beberapa
penelitian yang telah dilakukan diantaranya yaitu adanya kritik mengenai model
perencanaan portifolio yang digunakan oleh perusahaan mengenai pertumbuhan
industri sebagai proksi daya tarik industry diangap terlalu sederhana, intrepetasi matrik
yang mengarah bisnis digambarkan oleh simbol-simbol, dan alat perencanaan
portofolio yang tidak menggambarkan potensi yang diperoleh dari seluruh unit bisnis
perusahaan. Pada sebuah penelitian yang dilakukan mengenai hubungan antara startegi
hierarki dan kinerja (Ramanujam dan Varadarajan, 1989) didapati bahwa perusahaan
dengan portofolio bisnis yang tidak terkait atau serangkaian bisnis yang terintegrasi
secara vertikal dilakukan jauh lebih buruk daripada perusahaan dengan portofolio
bisnis terkait. Peneliti berpengaruh lainnya, Mintzberg (1994), juga berpendapat bahwa
ketergantungan yang berlebihan pada strategi yang direncanakan dan konseptualisasi
linear dari bawah membuat strategi. Studi-studi yang lebih baru menunjukkan bahwa
tingkat interaksi dan iterasi dalam sistem perencanaan perusahaan memiliki peran
penting dalam menentukan apakah strategi yang dikejar manajernya akan
mengeksplorasi batas strategi baru dan mencari kompetensi baru atau mengeksploitasi
pasar dan kompetensi yang ada
Tantangan teoritis terkait dengan strategi hierarki, didapati mengenai adanya
perubahan definisi strategi perusahaan dimana definisi strategi perusahaan diperluas
tidak hanya mencakup bisnis mana yang akan masuk tetapi juga bagaimana mengelola
bisnis tersebut. Peningkatan strategi bisnis yang didekati pada startegi porter (1980)
tentang analisis industri dan strategi bersaing muncul sebagai bantuan besar. Strategi
bisnis dinaikkan ke tingkat kepentingan yang sama jika tidak lebih besar daripada
strategi perusahaan. Tantangan teoritis lainnya yaitu mengenai pentingnya startegi
fungsional dimana strategi fungsional tidak semata-mata tunduk pada strategi bisnis
dan perusahaan, tetapi lebih mementingkan keberhasilan kompetitif perusahaan.
Dengan kondisi lingkungan bisnis saat ini, perusahaan harus memiliki
pandangan strategi perusahaan, bisnis dan fungsional bukan sebagai hierarki top-down
dengan peran dan tanggung jawab yang sangat terpisah, tetapi sebagai jaringan atau
heterarki yang saling tergantung dengan tantangan mendasar, untuk semua tingkatan
strategi, menjadi pembaruan berkelanjutan (Chakravarthy, 1996).
C. Kritik dan Usulan Perbaikan terhadap Jurnal
Keunggulan heterarki dibandingkan dengan hierarki juga disampaikan oleh
Ogilvy (1989), yang menekankan bahwa perusahaan dan karyawan masa depan akan
lebih baik mengatasi ketidakpastian melalui otoritas yang fleksibel, pendistribusian
wewenang, dan tanggung jawab bersama. Dalam struktur yang diorganisasikan secara
hierarkis, tidak ada puncak atau dasar utama meskipun ada superioritas dan inferioritas.
Hal itu menunjukkan bahwa hierarki tidak menentukan secara absolut tingkatan
kepentingan. Tetapi heterarki memungkinkan terjadinya fleksibelitas dan hubungan
saling mempengaruhi antara fungsi-fungsi manajemen.
Dalam konteks Multi National Company (MNC), pendekatan strategi heterarki
mulai menjadi solusi menghadapi pengembangan perusahaan. Marschan (1997),
menyatakan bahwa strategi heterarki, sangat berbeda dan saling bergantung secara
fungsional sehingga menghasilkan aliran produk, orang dan informasi yang kompleks.
Struktur organisasi hierarki dalam bentuk-U, yang disusun sebagai kumpulan disiplin
fungsional, dengan eksekutif yang kuat melakukan pengendalian dan terintegrasi di
manajemen puncak organisasi, dirasakan tidak lagi memadai untuk menghadapi
kondisi MNC masa kini sehingga dilakukan penyempurnaan bentuk. Bentuk
multidivisional (bentuk-M) berevolusi untuk menghadapi pertumbuhan melalui
diversifikasi, dengan pengambilan keputusan didelegasikan ke divisi (Chandler, 1962;
Cyert dan Maret, 1963; Cyert dan Maret, 1963; Bower, 1970; Williamson, 1975), tetapi
masih dengan eksekutif yang kuat pada pusat komando.
Dalam menempatkan penekanan pada peningkatan komitmen dan fleksibilitas
karyawan individu, heterarki menanggung risiko mengulangi teori manajemen post-
Taylorist dimana peningkatan kerjasama dan komitmen dapat mendorong motivasi
dalam bekerja. Mode kontrol yang diarahkan pada potensi produktif dari kualitas
normatif dan organisasi perilaku manusia. Akibatnya, hierarki dan hiterarki adalah dua
metode berbeda untuk mencapai tujuan yang sama, seseorang hanya menyembunyikan
motifnya. Keterusterangan diri, dibutuhkan oleh manajer senior, tetapi, secara
signifikan, cakupannya dibatasi oleh tujuan yang dirancang (sering disebut tujuan
bersama).
D. Penelitian lanjutan dan praktik di Indonesia
Dewasa ini organisasi hierarkis dianggap tidak mampu menangani perubahan
dinamis dari konteks organisasi beroperasi, sehingga munculah gagasan strategi
Hiterarki. Dalam ilmu sosial, heterarki adalah jaringan elemen di mana masing-masing
elemen berbagi posisi "horizontal" kekuasaan dan otoritas yang sama, masing-masing
memainkan peran yang secara teoritis sama. Sistem manajemen revolusioner yang
menghapuskan hierarki. Holokrasi menggantikan hierarki manajemen dengan aturan
eksplisit dan ringan yang menetapkan harapan yang jelas dan membuat transparan
otoritas pengambilan keputusan di setiap tingkat dalam organisasi.
Di Indonesia sendiri praktik strategi heterarki telah dijalanakan yang dapat
dilihat pada sistem koperasi yang dijalankan di Indonesia. Koperasi adalah bentuk lain
dari organisasi heterarkis. Koperasi dapat didefinisikan sebagai asosiasi otonom dari
orang-orang yang bersatu secara sukarela untuk memenuhi kebutuhan dan aspirasi
ekonomi, sosial, dan budaya bersama melalui perusahaan yang dimiliki bersama dan
dikendalikan secara demokratis. Koperasi secara tradisional menggabungkan
kepentingan manfaat sosial dengan kepentingan hak properti kapitalistik. Koperasi
mencapai campuran tujuan sosial dan modal dengan mengatur secara demokratis
pertanyaan distribusi oleh dan antara yang setara dengan yang tidak mengendalikan
anggota. Pengawasan demokratis atas keputusan untuk mendistribusikan aset dan
manfaat lainnya secara adil berarti kepemilikan modal diatur sedemikian rupa untuk
keuntungan sosial di dalam organisasi.
E. Kesimpulan
Hieraki strategi merupakan kerangka kerja yang dapat membantu perusahaan
dalam mengambil keputusan manajerial, namun seiring dengan berjalannya waktu,
konteks bisnis terus mengalami perubahan sehingga membuat hireraki strategi menjadi
tidak relevan. Berdasarkan studi empiris dapat disimpukan bahwa dalam menghadapi
tantangan manajemen strategis saat ini heterarki strategi dinilai lebih relevan
dibandingkan dengan hierarki strategi. Apakah heterarkis akan menggantikan
organisasi hierarkis? Satu ukuran tidak cocok untuk semua tujuan organisasi. Mungkin
masih ada organisasi yang membutuhkan organisasi yang agak hierarkis dan gaya
kepemimpinan yang terarah. Ini akan tergantung pada situasi, permintaan pasar,
karyawan, pekerjaan dan fase siklus hidup, itu akan tergantung pada konteks budaya,
nilai-nilai dan kepercayaan, kemampuan pemimpin dan karyawan, norma dan
peraturan tata kelola dan banyak lagi faktor lain. Pengamatan membuktikan bahwa
organisasi cenderung untuk beralih dari bentuk organisasi hierarkis dan mencoba
bentuk baru yang agak heterarkis. Masa depan akan menunjukkan, seberapa jauh kita
akan mengikuti tren ini.