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Caso práctico: Shrimp Farming en Ecuador

Objetivos

El objetivo principal de este caso es comprender el impacto del entorno en el desarrollo

de una empresa y las respuestas estratégicas de una empresa a los riesgos u
oportunidades surgidas de este cambio.

Equipo: 47
Integrantes
Juan Carlos Castellanos Leal
Diana Milena López Velásquez
Luis Alberto Osorio Sánchez
Migdalia Vásquez Caminero
Camilo Hurtado López (Representante)

Shrimp Farming produce camarones en un extenso criadero propio. Los camarones son la
materia prima para empresas dedicadas a la venta de camarón cocido y congelado y de
manufactureras de comida que incluyes este crustáceo entre sus ingredientes.

El entorno de la compañía ha ido variando aparecen nuevos riegos y nuevas oportunidades.

Trabaje en las preguntas relacionadas con el caso:

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
Tema 2. Actividades 1
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1. ¿Cuáles son los factores claves en el entorno general del sector en el que enmarca
Shrimp Farming?
Utilizamos la metodología PESTEL para establecer las condiciones del entorno
Político A nivel interno en Ecuador, se describe un escenario político inestable,
con poca entrada de jugadores del sector financiero y con condiciones que
generan incertidumbre para la consecución de insumos, lo cual lo
convierte en un escenario no tan atractivo para alianzas comerciales o
inversiones extranjeras.
En el entorno global, hay un interés de empresas japonesas en hacer
inversión extranjera en Ecuador como consecuencia del entorno social,
hábitos de consumo y crecimiento de la industria camaronera, generada
por la presión de los gobiernos en Asia por promover el remplazo de
cultivos arroceros por producción de camarón (Revolución Azul).
Económico La situación económica de Ecuador estaba con indicadores
macroeconómicos alarmantes: inflación a niveles de 20%, tasas de interés
altísimas y una incertidumbre a nivel político.
Para la industria camaronera, se preveía una caída del precio mundial por
los comportamientos de oferta y demanda.
Por otro lado, el mercado financiero ecuatoriano era muy costoso,
poniendo dificultades para el acceso a préstamos competitivos.
Social Cambios en hábitos de la población incrementa el consumo del pescado.
También crecía la preocupación popular por el consumo de camarón que
tuviese antibióticos, representando un riesgo para productores.
Tecnológic En Ecuador, se gestó un instituto público de investigación para los
o
camaroneros donde se desarrollaban propuesta de mejoramiento del
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producto (mejores y más resistentes). Bajo nivel tecnológico en

productores asiáticos.
Ambiental Producción de camarón a nivel mundial, se ve afectada por plagas que van
dañando la tierra y los cultivos, marcando a la industria como industria de
impacto negativo ambiental.

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Tema 2. Actividades 2
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En algo más de una década las piscinas de gambas habían destruido más
de 800mil hectáreas de mangle, creando desiertos salinos. Estos datos,
generaron preocupaciones por parte de la comunidad académica,
investigativa y ambientalista.
Legal Consecuencias posibles en acceso a recursos de otros países

2. ¿Cuáles son los factores claves en el entorno especifico de la compañía?

 El espíritu emprendedor de Xavier
 Desarrollo propio de tecnología avanzada para la producción vs carencia de
tecnología para el procesamiento o transformación.
o Alto nivel competitivo vs competidores productores
o Todavía con un producto de bajo nivel de valor agregado, expuesto a
bajas barreras de entrada, bajos márgenes y alto riesgo en volatilidad de
precio.
 Experimentaba con la genética creando nuevas variedades de camarón =
búsqueda de diferenciación.
 Desarrollo de todo el proceso de producción permitió manejar los riesgos del
entorno y enfrentarnos con una acción específica.
 Cultura de no endeudamiento (hasta el momento), crecer solo con reinversión
de utilidades ralentiza el proceso de acumulación de capital para una potencial
expansión.

3. Indique los riesgos a los que se enfrenta la empresa.

 Tiene un producto que no representa un gran valor agregado, por ser camarón
crudo, vulnerable a volatilidades de precio y poca “protección” para su margen
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de rentabilidad.
 Su valor competitivo (innovación en la producción) no tenía mecanismos de
protección a ser copiados por la competencia.
 Vulnerabilidad de sus cultivos ante plagas naturales u otras enfermedades
causadas por cultivos de otros productos.

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Tema 2. Actividades 3
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 Poca reacción ante cambios repentinos de hábitos de consumo.

 Escenario político y económico difícil para consecución de recursos por deuda,
atractividad de inversionistas extranjeros o realización de posibles Joint
Ventures.
 Riesgos por la volatilidad macroeconómica (tasa de cambio, inflación y tasas de
interés)

4. ¿Cuáles son las distintas alternativas estratégicas que tiene la compañía?

1. Buscar darle transformación productiva a camarón (integración hacia adelante)
a través de inversión propia en innovación para convertirse en congelador /
procesador / distribuidor / exportador.
2. Quedarse como un gran productor, buscando diferenciales operativas, así el
riesgo implique seguir con márgenes muy pequeños.
3. Buscar alianzas en el extranjero a través de acuerdos de maquila o joint ventures
para dar más valor a mi producto, obteniendo un poco más de margen,
compartiendo el riesgo, aunque cediendo parte del control de la compañía.
4. Vender su know-how sobre el proceso productivo a la industria mundial,
convertirse en un experto y quedarse paralelamente como productor local.

5. ¿Cuál de las alternativas indicadas es la que usted elegiría? Justifique su elección.

Decidimos utilizar las 4 alternativas, organizadas en un plan estratégico de largo plazo
de 8 años, donde vamos incrementando la aceptación de mayores riesgos en búsqueda
de valorizar cada vez más el producto:
Años 1 y 2: Aprovechamiento de ventajas competitivas como productor local e
internacional. Venta de camarón crudo con “claims” de valor como “Sin conservantes”
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/ “producción ambientalmente amigable”, con mejoramiento genético para entrega de

un mejor producto. El objetivo es posicionarnos como el mejor productor de la región,
crear un goodwill en la industria y vender camarón para gama madia y PREMIUM en
canales especializados de retail e institucionales hoteles, restaurantes o catering.

Dirección Estratégica
Tema 2. Actividades 4
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Años 3 y 4: Explotación de know how, registro de patentes por procesos de producción

optimizados, cobros en consultorias para la industria asiática y venta de conocimiento
al gobierno local para mejoramiento de productores locales. El objetivo es levantar
barreras de entrada por know-how y consolidarnos como líderes de la industria en
innovación productiva.
Años 5 y 6: Observar el escenario político y económica y procurar alianzas en Ecuador o
países vecinos para aprender procesos de transformación como congelamiento,
empacado y distribución ya con una marca premium consolidada en los primeros años
de este plan.
Años 7 y 8: Continuamos con la cultura de reinversión de utilidades de los 6 años
anteriores, con un portafolio más diversificado y quizás buscando un socio inversión
para dar el salto de integración hacia adelante definitivamente y consolidar la empresa
como líder camaronero en la región.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Tema 2. Actividades 5