MAKALAH ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

“PENGEMBANGAN TIM KERJA”

Dosen Pengampu : Rahaditya Yuniarto, SE, MM

Disusun Oleh :

Nimas Putri Widiya N 175020200111011

Tri Nurdi Prilianto 175020200111024
Talitha Devina Arbani 175020207111019

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2019
I. Proses Pengembangan Organisasi Secara Berkelanjutan
Organisasi pada abad ke-21 sangat menekankan pada kualitas dan
produktivitas. Para eksekutif berupaya meningkatkan kualitas,meningkatkan
produktivitas dan mengurangi biaya. Banyak organisasi mengubah cara mereka
beroprasi di berbagai bidang seperti bidang budaya organisasi,teknologi,struktur dan
bagaimana cara mereka berhubungan dengan pelanggan dan juga karyawan. Namun
masalah utama yang dihadapi organisasi adalah bagaimana cara mereka menanggapi
lingkungan yang berubah-berubah ini. Intervensi OD mengarahkan pada peningkatan
produktivitas, efisiensi, dan kualitas untuk membantu organisasi memenuhi
tantangan yang ada. Total quality management (TQM) adalah intervensi kualitas dan
produktivitas yang banyak digunakan oleh organisasi.
Di bawah TQM, anggota organisasi berkomitmen untuk peningkatan
berkelanjutan dalam memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Dalam masa
perampingan dan restrukturisasi, banyak perusahaan Amerika Utara mendapati
bahwa mereka harus belajar mengelola dengan lebih efektif, dan TQM melibatkan
semua tingkatan organisasi dalam mengembangkan praktik yang berorientasi pada
pelanggan, fleksibel, dan responsif terhadap perubahan kebutuhan. Bagi banyak
perusahaan, perubahan melibatkan perombakan atas-ke-bawah dari budaya
perusahaan mereka. Perusahaan menjadi pemimpin untuk pangsa pasar, berfokus
pada kualitas tinggi, memotong biaya, berinvestasi dalam penelitian dan
pengembangan, serta menuangkan sumber daya dengan melatih dan
memberdayakan karyawan mereka.
Perusahaan bisnis dan organisasi nirlaba semakin dihadapkan dengan masalah
stagnan atau penurunan produktivitas, ketidakpuasan pekerja dan keterasingan, dan
persaingan domestik dan asing. Banyak peraturan federal yang dibatalkan untuk
melindungi operasi dan akibatnya sekarang perusahaan menghadapi peningkatan
kompetisi. Bisnis di banyak negara tidak lagi menerima perlindungan perdagangan
yang pernah diberikan oleh pemerintah nasional mereka. Sebagai contoh, untuk
setiap $ 5 barang atau jasa yang diproduksi suatu negara, ia menjual sekitar $ 1 di luar
negeri. Pasar benar-benar merupakan pasar global, dan dengan ini semakin besar juga
kompetisi yang ada. Menyaksikan perubahan cepat dalam layanan dan produk yang
ditawarkan melalui Internet, ekspansi cepat dan merger maskapai penerbangan,
 perluasan layanan yang ditawarkan oleh industri perbankan yang dulu konservatif,
dan perubahan dalam cara perawatan kesehatan ditawarkan. Bab ini membahas
tentang peningkatan proses kerja untuk individu dan tim kerja.
Tren dalam banyak organisasi laba dan nirlaba adalah menuju desentralisasi,
organisasi horizontal, tingkat manajemen yang lebih sedikit, penurunan posisi staf,
dan rentang kontrol yang lebih luas. Lebih banyak otoritas pembuat keputusan di
dalam tingkat organisasi sehingga karyawan cepat sadar akan masalah. Tim kerja,
bukan individu, menjadi mekanisme untuk mengatur pekerjaan. Melalui manajemen
keterlibatan tinggi, pekerja lini merencanakan, mengatur, mengendalikan, dan
memimpin. Dalam arti sebenarnya, mereka semua adalah manajer. TQM berpendapat
program-program ini fokus pada peningkatan proses yang berkelanjutan. Praktisi OD
menggunakan perubahan struktural seperti konsep desain kerja untuk membantu
organisasi membuat perubahan produktivitas sekaligus meningkatkan kehidupan
kerja karyawan. Pertama kita melihat bagaimana pekerjaan atau bagaimana
pekerjaan dapat dirancang ulang, kemudian kita melanjutkan dengan diskusi tentang
dua intervensi kualitas dan keterlibatan tinggi: manajemen kualitas total dan tim kerja
yang dikelola sendiri.
II. Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan telah menjadi perhatian para manajer selama bertahun-
tahun. Tokoh yang pertama kali mengusulkan pekerjaan desain secara ilmiah yakni
Frederick Taylor pada tahun 1991. Ide-ide manajemen ilmiah yang berasal dari
insinyur industri cenderung memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas terkecil dan
paling sederhana untuk mengurangi kesalahan manusia dan kebutuhan untuk
pelatihan dan keterampilan. Desain pekerjaan tentu berlaku untuk pekerjaan lini
produksi tetapi tidak berhenti di situ saja. Terlihat pekerjaan secara umum dari sudut
pandang operasional. Tujuannya adalah untuk menemukan dan
mengimplementasikan cara-cara inovatif dalam melakukan pekerjaan. Koran dan
majalah berorientasi bisnis sering melaporkan inovasi di Toyota, Wal-Mart, Dell,
Federal Express, dan Procter & Gamble. Kecenderungan saat ini adalah mendesain
ulang pekerjaan untuk meningkatkan kepuasan dan produktivitas pekerja.
Mendesain ulang pekerjaan tidak mudah, karena ada banyak variabel, seperti
pekerja, sifat pekerjaan, iklim organisasi, dan gaya manajer. Beberapa keberhasilan
dalam desain pekerjaan memberikan pedoman. Berikut ini adalah diskusi tentang dua
teori yang terkait erat dengan desain pekerjaan: teori pengayaan pekerjaan dan teori
karakteristik pekerjaan.
2.1 Teori Pengayakan Pekerjaan

Frederick Herzberg menemukan bahwa karyawan di setiap tingkat organisasi

tertarik pada dua sisi pekerjaan mereka yakni yang pertama kualitas pekerjaan itu
sendiri dan manfaat atau imbalan yang ditawarkan pekerjaan (uang, status, dan
sebagainya) kedua, kualitas pekerjaan mengarah pada kepuasan kerja. Kepuasan
kerja terjadi ketika karyawan mengalami situasi kerja yang memerlukan
peningkatan prestasi, pengakuan, pekerjaan yang menantang, tanggung jawab, dan
kemajuan. Teori pengayaan kerja menyatakan bahwa pekerjaan harus dirancang
ulang untuk meningkatkan motivator yang terkait dengan pekerjaan dengan
mengizinkan karyawan untuk mencapainya lebih banyak tanggung jawab dan
prestasi. Karyawan dapat diberi pengakuan dan kemajuan yang sesuai dalam karier
mereka untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik, dan pekerjaan itu sendiri
harus menantang, menarik, dan bermakna. Ada banyak teknik untuk meningkatkan
faktor-faktor motivasi ini, dan mereka harus dirancang agar sesuai dengan situasi
tertentu. Teknik-teknik tersebut antara lain :

1. Berikan karyawan atau kelompok kerja unit kerja yang alami dan lengkap.
Ini berbeda dengan praktik spesialisasi tenaga kerja yang mendominasi
struktur sebagian besar organisasi pada abad kedua puluh.
2. Tambahkan tugas yang lebih sulit ke pekerjaan dan sediakan pelatihan yang
sesuai.
3. Berikan karyawan lebih banyak wewenang. Misalnya, biarkan mereka
membuat keputusan penting atau sulit.
4. Suruh rekan kerja dalam kelompok kerja atau tim menjadi ahli di bidang
khusus. Kelompok kerja dapat memiliki beberapa spesialis yang dapat
digunakan karyawan lain untuk mendapatkan informasi dan bantuan.
5. Membuat informasi, termasuk laporan perusahaan langsung kepada
karyawan . Ini sangat penting di mana informasi terkait dengan pekerjaan
karyawan.
 6. Hapus kontrol atas karyawan tetapi terus meminta mereka bertanggung
jawab.

Teori pengayaan pekerjaan menyatakan bahwa imbalan ekstrinsik seperti

uang adalah penting untuk menyertai perubahan dalam cara pekerjaan dilakukan.
Akan tetapi, ini menekankan bahwa sistem yang hanya memberikan imbalan tidak
akan meningkatkan kinerja pekerja. Peningkatan kualitas pekerjaan dan
penghargaan diperlukan untuk membuat perubahan dalam desain pekerjaan
berhasil

2.2 Teori Karakteristik Pekerjaan

Pendekatan lain untuk desain pekerjaan adalah model karakteristik pekerjaan.

Model ini mencoba untuk mengembangkan ukuran objektif karakteristik
pekerjaan yang dapat secara langsung mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
karyawan. Menurut model, motivasi kerja dan kepuasan dipengaruhi oleh lima
dimensi kerja inti yakni variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas,
otonomi, dan umpan balik pekerjaan.

1. Variasi keterampilan
Variasi keterampilan adalah sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan
campuran kegiatan serta melibatkan penggunaan berbagai keterampilan dan
bakat. Karyawan biasanya melihat tugas yang memerlukan beberapa
keterampilan berbeda, terutama keterampilan yang menantang.
2. Identitas tugas
Identitas tugas mengacu pada sejauh mana pekerjaan itu membutuhkan
penyelesaian yang dapat di identifikasi.
3. Signifikansi tugas
Signifikansi tugas adalah tingkat di mana pekerjaan memiliki dampak besar
pada kehidupan orang lain, baik di organisasi yang sama atau di lingkungan
eksternal. Pekerjaan akan lebih bermakna ketika seorang karyawan
menganggap bahwa hasil kinerja memiliki pengaruh pada orang lain.
4. Otonomi
 Otonomi adalah sejauh mana pekerjaan itu memberikan kebebasan,
kemandirian, dan kebijaksanaan pekerja dalam menjadwalkan pekerjaan dan
menentukan prosedur yang akan digunakan dalam melaksanakannya.
Otonomi memungkinkan karyawan untuk mengambil bagian yang lebih besar
dalam merencanakan dan mengendalikan pekerjaan mereka. Karyawan pada
umumnya akan memiliki komitmen dan kepemilikan yang lebih besar terhadap
pekerjaan mereka ketika mereka memiliki otonomi atas pekerjaan mereka.
5. Umpan balik pekerjaan
Umpan balik pekerjaan mengacu pada sejauh mana pekerja melaksanakan
kegiatan yang dilaksanakan dan sekaligus memperoleh informasi langsung
yang jelas tentang efektivitas kinerja mereka. Pelanggan atau orang lain di
dalam organisasi yang menggunakan produk atau layanan dapat memberikan
umpan balik jika saluran komunikasi ke karyawan disediakan. Umpan balik
langsung didasarkan pada seberapa baik tugas itu dilakukan dan bukan pada
evaluasi rekan atau penyelia.

Lima dimensi inti pekerjaan dapat dikombinasikan secara matematis

untuk memperoleh skor yang mencerminkan potensi motivasi pekerjaan. Sebagai
variasi keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas secara bersama
menentukan kebermaknaan pekerjaan, tiga dimensi ini diperlakukan sebagai satu
dimensi dalam rumus Memotivasi Potensi Skor , atau MPS:

Memotivasi Skor Potensi (MPS) =

(Variasi Keterampilan +Identitas

3
Tugas +Signifikansi Tugas
) × Otonomi × Umpan Balik
Pekerjaan

Para penulis model dan otoritas lain menyarankan bahwa penelitian dari
ilmu perilaku dapat digunakan untuk memperkaya pekerjaan dan menghasilkan
dampak positif pada lima dimensi pekerjaan inti.

Pendekatan pertama yakni meningkatkan pekerjaan dengan mengambil

tugas yang difraksinasi dan mengembalikannya bersama untuk membentuk
modul kerja baru dan lebih besar. Ini meningkatkan variasi keterampilan dan
dimensi identitas tugas dari pekerjaan.
 Pendekatan kedua adalah membentuk unit kerja alami dengan
memberikan tugas kepada karyawan yang merupakan keseluruhan yang dapat
diidentifikasi dan bermakna. Melakukan hal ini memungkinkan karyawan untuk
memiliki kepemilikan yang lebih besar dalam pekerjaan, dan untuk lebih
mengenalinya dan memahami pentingnya.

Pendeketan ketiga adalah mengizinkan karyawan untuk melakukan kontak

langsung dengan orang-orang yang menggunakan produk atau layanan. Ini berarti
mengarahkan keluhan atau pertanyaan dari pelanggan langsung ke karyawan
atau karyawan yang terlibat.

Pendekatan keempat adalah memuat pekerjaan secara vertical dengan

memberi karyawan fungsi – fungsi seperti memutuskan metode kerja, waktu
istirahat nya dan cara melatih karyawan baru dan merumuskan anggaran.
Pelatihan keterampilan di bidang – bidang seperti anggaran, teknik pelatihan dan
manajemen waktu sangat di perlukan untuk memungkinkan karyawan berhasil
mengambil tanggung jawab baru.

Pendekatan kelima adalah membuka atau membuat saluran umpan balik

sehingga karyawan dapat belajar seberapa baik mereka melakukan pekerjaan
mereka.

2.3 Hasil Program Desain Pekerjaan

Hasil dari program desain pekerjaan menunjukkan bahwa mereka bisa sukses
jika dikelola dengan benar dan melibatkan karyawan. Dalam ulasan literatur
tentang restrukturisasi kerja metode, William Pasmore menemukan bahwa 90
persen dari laporan tentang intervensi restrukturisasi kerja mengutip peningkatan
dalam produktivitas, biaya, sikap, atau kualitas, dan bahwa semakin banyak
organisasi yang menyiapkan metode semacam itu. Hasil upaya desain pekerjaan
menggunakan teori pengayaan pekerjaan Herzberg tidak konklusif, meskipun ada
sejumlah penelitian. Beberapa penelitian telah mengkonfirmasi keabsahan teori
karakteristik pekerjaan. Penelitian tambahan ke dalam teori ini dibenarkan, tetapi
sampai tersedia, ide-ide dasar teori akan berfungsi sebagai dasar untuk banyak
perubahan dalam desain pekerjaan dalam organisasi.
III. Total Quality Management
Konsumen, kompetitor, pegawai, dan pemegang saham sekarang menuntut
para manajer untuk cepat berinovasi dan berubah sesuai dengan lingkungan sehingga
mengharuskan manajer untuk memberikan kepemimpinan dalam kondisi baru dan
berubah. Pendekatan terbaru untuk memenuhi tuntutan untuk berubah ini
dinamakan total quality management, atau dengan nama lain continous quality
improvement (CQI) dan leadership through quality (LTQ) . TQM sendiri merupakan
strategi organisasi untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan
mengembangkan prosedur yang mengelola kualitas output. TQM adalah filosofi dan
seperangkat prinsip panduan untuk perbaikan berkelanjutan yang didasarkan pada
kepuasan pelanggan, kerja tim, dan peningkatan berkelanjutan. Ini terutama
bergantung pada kerja tim dan pemberdayaan individu. TQM mengaplikasikan
sumberdaya manusia dan alat analitis untuk fokus memenuhi atau melampaui
kebutuhan konsumen sekarang dan masa depan. Tujuan TQM adalah agar organisasi
lebih efektif dan dapat mengembangkan potensi dari masing masing individu.
3.1 Karakteristik TQM
1. TQM bersifat organisasi
Lini produksi adalah tempat yang alami dan jelas untuk meningkatkan kualitas,
tetapi TQM juga terjadi di bidang akuntansi, pemasaran, penjualan ritel,
manajemen sumber daya manusia, sistem informasi, dan Teknik.
2. CEO dan manajer puncak lainnya secara nyata mendukung
Semua orang, dari manajer puncak hingga karyawan , beroperasi di bawah
TQM. Terdapat sistem penghargaan yang memastikan dukungan
berkelanjutan.
3. TQM adalah nilai yang tertanam dalam budaya perusahaan
Perbaikan berkelanjutan dapat menembus budaya dan nilai dari organisasi
tersebut.
4. Kemitraan dengan pelanggan dan pemasok.
Organisasi mendorong kemitraan dengan pemasok dan pelanggan. Produk
atau layanan harus memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
5. Setiap orang dalam suatu organisasi memiliki pelanggan.
Konsumen disini bisa dari internal maupun eksternal.
 6. Mengurangi waktu siklus
Semua siklus pada barang dan jasa berfokus untuk menyelesaikan kerja dengan
cepat
7. Teknik dari TQM terikat dengan jangkauan dari ruang lingkup
Teknik yang digunakan dalam TQM termasuk kontrol kualitas statistik, desain
pekerjaan, pemberdayaan, dan tim kerja yang dikelola sendiri.
8. Melakukan dengan benar pertama kali
Suatu produk atau jasa tidak akan berpindah dari suatu departemen sampai
sudah benar dan pas. Sehingga kualitas sesuai dengan yang diinginkan oleh
konsumen
9. Corporate citizenship
Organisasi menghargai dan menghormati semua orang, baik yang ada di
organisasi maupun yang dilayaninya. Ini termasuk pelanggan, pemasok,
karyawan, pemilik, masyarakat, dan lingkungan. Pihak-pihak ini sering disebut
pemangku kepentingan.
10. Tidak ada sistem yang cocok untuk semua orang
Sesuatu yang berhasil di perusahaan lain bukan berarti akan berhasil di
perusahaan yang lain.

3.2 Kualitas
Profesor Harvard, David Garvin, telah mengidentifikasi delapan dimensi yang
menentukan perspektif konsep kualitas. Pelanggan, manajer, insinyur, operator
lini, dan karyawan di setiap tingkat organisasi harus dilibatkan dalam
meningkatkan dan mengelola kualitas jika TQM ingin tercapai. Dimensi kualitas
yang diidentifikasinya tercantum di bawah ini.
1. Kinerja. Karakteristik pengoperasian utama suatu produk atau layanan (mis.,
Kecepatan komputer pribadi).
2. Fitur. Pengaya atau suplemen (mis., Ponsel yang memiliki game bawaan,
kamera, dan kemampuan email).
3. Keandalan. Peluang tidak rusak atau mogok selama jangka waktu tertentu
(mis., Garansi enam tahun, 60.000 mil untuk mobil).
 4. Kesesuaian. Sejauh mana desain produk dan karakteristik operasi memenuhi
standar yang ditetapkan (mis., Tes produk menunjukkan bahwa produk berada
dalam 0,001 inci dari standar).
5. Daya tahan. Ukuran kehidupan suatu produk (mis., 10 tahun).
6. Kemampuan melayani. Kecepatan dan kemudahan perbaikan (mis.,
Komponen untuk suatu produk dapat diganti oleh pengguna yang tidak
terlatih).
7. Estetika. Tampilan, rasa, rasa, dan aroma suatu produk (misalnya, khas dan
menarik desain).
8. Kualitas yang dirasakan. Kualitas seperti yang dilihat oleh pelanggan atau klien
(mis., Orang tua yang hanya membeli satu merek sampo atau bedak bayi
karena sejarah perusahaan dalam menyediakan produk berkualitas).
3.3 Malcolm Baldrige National Quality Award

Total Quality Management telah menjadi perhatian utama manajemen. Pada

1980-an, banyak dari perhatian ini pada awalnya difokuskan pada industri otomotif,
yang mengalami penurunan dalam penjualan dan semakin banyak cacat produk.
Perusahaan di banyak industri lain juga menjadi perhatian. Malcolm Baldrige
National Quality Award berfungsi untuk meningkatkan perhatian terhadap kualitas.
Program penghargaan didirikan pada tahun 1987 oleh Congress sebagian besar
sebagai respons terhadap tantangan kualitatif yang ditimbulkan oleh produk-
produk asing dan proses dalam persaingan dengan perusahaan A.S. Undang-
undang mengatur program nasional untuk mengakui perusahaan-perusahaan AS
dan organisasi lain yang mempraktikkan manajemen kualitas yang efektif. Program
ini dikelola oleh Institut Nasional Standar dan Teknologi, sebuah agen dari
Departemen Perdagangan.

Penghargaan Baldrige diberikan setiap tahun kepada organisasi A.S. yang

memiliki pencapaian kualitas yang patut dicontoh. Jumlah penerima bervariasi
setiap tahun dari dua hingga lima. Perusahaan yang menerima Baldrige Award
wajib menyebarkan informasi tentang strategi sukses mereka. Penerima Baldrige
Award ditiru dan dikagumi di seluruh dunia. Kriteria Baldrige untuk Keunggulan
 Kinerja memberikan kerangka kerja untuk membimbing dan menilai kinerja
organisasi. Kriteria Baldrige didasarkan pada tujuh nilai inti dan konsep:

1. Kepemimpinan
Memeriksa bagaimana eksekutif senior memandu organisasi dan bagaimana
organisasi menangani tanggung jawabnya kepada publik dan mempraktikkan
kewarganegaraan yang baik.
2. Perencanaan strategis memeriksa bagaimana organisasi menetapkan arahan
strategis dan menentukan rencana aksi kunci.
3. Fokus pelanggan dan pasar meneliti bagaimana organisasi memastikan
kebutuhan dan harapan pelanggan, membangun hubungan dengan pelanggan,
dan mengakuisisi, memuaskan, dan mempertahankan pelanggan.
4. Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan meneliti manajemen,
penggunaan yang efektif, analisis, dan peningkatan data dan informasi untuk
mendukung proses utama organisasi dan sistem manajemen kinerja organisasi.
5. Fokus sumber daya manusia meneliti bagaimana organisasi memungkinkan
tenaga kerjanya untuk mengembangkan potensi penuhnya dan bagaimana
tenaga kerja diselaraskan dengan tujuan organisasi.
6. Manajemen proses memeriksa bagaimana proses produksi / pengiriman
utama dan dukungan dirancang, dikelola, dan ditingkatkan.
7. Hasil bisnis menguji kinerja dan peningkatan organisasi dalam bidang bisnis
utamanya: kepuasan pelanggan, kinerja keuangan dan pasar, sumber daya
manusia, kinerja pemasok dan mitra, kinerja operasional, serta tata kelola dan
tanggung jawab sosial. Kategori ini juga memeriksa kinerja organisasi relatif
terhadap pesaing.
3.4 Kompatibilitas TQM dan OD
Total Quality Management dan pengembangan organisasi mempunyai
kesamaan dalam nilai-nilai tertentu. Keduanya memiliki luas system yang
tergantung pada perubahan yang direncanakan, percaya pada pemberdayaan dan
keterlibatan, memperbaharui diri secara terus menerus, mendasarkan
pengambilan keputusan pada kegiatan berbasis data, dan memandang orang
sebagai memiliki keinginan yang melekat untuk berkontribusi dalam cara yang
bermakna.
Namun, ada perbedaan antara OD dan TQM. Beberapa praktisi OD
berpendapat bahwa nilai-nilai inti mereka berbeda, dan mereka memperingatkan
praktisi OD dengan asumsi peran "pakar manajemen kualitas." Praktisi OD harus
memasuki organisasi sebagai pihak netral dan menolak mengadvokasi metode
perubahan tertentu. Praktisi OD melihat masalah organisasi memiliki berbagai
penyebab tanpa solusi yang telah ditentukan. Konsultan TQM, di sisi lain,
memandang masalah organisasi sebagai memiliki solusi TQM.
TQM dapat diterapkan sebagai satu metodologi perubahan bersama dengan
berbagai intervensi lain yang menyertainya. Beberapa studi baru-baru ini dari
organisasi telah menemukan bahwa TQM lebih mungkin untuk berhasil ketika
dikombinasikan dengan keterlibatan karyawan. Keduanya saling melengkapi, dan
dampak dari keduanya berkurang karena tidak adanya yang lain. Menurut
beberapa ahli teori, OD menjadi "daftar periksa" atau "pendekatan berbasis
teknologi." Pendekatan TQM sering lebih mengarah ke arah ini. Praktisi OD harus
berhati-hati untuk tidak membawa solusi yang sudah dipaketkan kepada klien.
Tidak semua pendekatan perubahan sama efektifnya dengan semua sistem klien di
semua titik waktu.
Praktisi OD sering terlibat dalam menyiapkan program TQM. Dalam situasi ini,
praktisi diminta untuk bertindak dalam peran seorang ahli. Klien biasanya lebih
nyaman dengan para ahli yang dapat memberikan jawaban cepat, tetapi
pendekatan OD adalah untuk membangun kemampuan pembaruan diri klien.
TQM dalam bahaya menjadi "teknik" lain yang manajer percaya mereka harus
gunakan karena digunakan di perusahaan lain. Bain & Co. (sebuah perusahaan
konsultan utama di seluruh dunia) melakukan proyek penelitian multi-tahunan
tahunan tentang penggunaan manajemen, alat dan teknik. Setiap tahun selama 10
tahun terakhir Bain telah melakukan survei terhadap para eksekutif senior di
seluruh dunia untuk melihat alat manajemen apa yang mereka gunakan. Survei saat
ini didasarkan pada temuan dari 708 perusahaan. TQM dilaporkan digunakan oleh
57 persen responden, dan 76 persen menyatakan kepuasan keseluruhan. Studi
program TQM menunjukkan implementasi yang buruk sebagai alasan kegagalan
 yang signifikan. Sangat sering, misalnya, TQM dikembangkan secara formal di
tingkat manajemen puncak tetapi gagal diimplementasikan secara memadai di
tingkat operasional. Meskipun terdapat masalah dengan TQM, ketika diterapkan
dengan benar, TQM dapat membawa manfaat yang diinginkan, seperti
peningkatan kualitas, produktivitas yang lebih tinggi, dan peningkatan
pengembangan karyawan.
IV. Self-Managed Work Teams
Tim kerja yang dikelola sendiri adalah kelompok otonom yang anggotanya
memutuskan bagaimana menangani tugas mereka. Tugas tim adalah tugas, layanan,
atau produk yang dapat diidentifikasi. Grup dapat berupa tim kerja permanen atau
tim sementara yang disatukan untuk menyelesaikan masalah atau mengembangkan
produk baru. Seringkali tim terdiri dari orang-orang dari berbagai bagian organisasi,
dengan keterampilan dan latar belakang yang berbeda. Otoritas telah diberikan
kepada tim oleh manajemen tingkat atas untuk mengelola proses kelompok mereka,
termasuk masalah produksi dan personel, untuk mencapai tujuan mereka. Latar
belakang anggota yang beragam dan otoritas yang diperlukan memberi tim
kemampuan untuk bergerak di sekitar organisasi birokrasi dan menyelesaikan
pekerjaan.
Peningkatan tanggung jawab ditempatkan pada anggota tim. Tim kerja
ditugaskan berbagai tugas, termasuk mengatur jadwal kerja, penganggaran, membuat
tugas kerja, mengembangkan tujuan kinerja, merekrut dan memilih anggota tim,
menilai kinerja pekerjaan sesama anggota, membeli peralatan, dan mengendalikan
kualitas.
4.1 Karakteristik Tim Kerja yang Dikelola Sendiri
Tim kerja yang dikelola sendiri dapat digunakan di seluruh organisasi, di lokasi
kerja yang terdiri dari sejumlah tim kerja, atau hanya dalam beberapa tim kerja.
Tetapi untuk tingkat apa pun mereka digunakan, ada beberapa karakteristik yang
umum untuk semua situs tim kerja yang dikelola sendiri.
1. Struktur organisasi atau tempat kerja didasarkan pada konsep tim.
Ada beberapa level manajerial dalam struktur pabrik atau lokasi kerja dan
sedikit deskripsi pekerjaan.
2. Ada budaya egaliter dan kurangnya simbol status.
 Tidak ada ruang makan manajemen, tidak ada tempat parkir yang ditetapkan,
dan tidak ada furnitur atau dekorasi khusus untuk kantor manajer. Manajer
mungkin tidak memiliki kantor; jika mereka melakukannya, mereka sering
menjadi ruang rapat tim. Tidak ada kode pakaian khusus; jika seragam
diperlukan, seperti di pabrik Honda AS, semua orang, termasuk calon pabrik,
mengenakan seragam itu. Di situs lain, tidak ada yang memakai dasi, lencana
khusus, atau tanda-tanda kekuasaan lainnya.

3. Tim kerja memiliki situs fisik.

Ada batasan fungsional yang dapat diidentifikasi anggota.
4. Jumlah orang dalam tim dijaga sekecil mungkin.
Ukuran tipikal berkisar dari lima hingga 15 anggota.
5. Tim kerja memesan bahan dan peralatan.
Mereka menetapkan tujuan, target laba, dan memutuskan jadwal produksi
mereka. Mereka juga membantu menetapkan hadiah bagi anggota tim.
Mereka memiliki suara dalam siapa yang dipekerjakan dan dipecat dalam tim
kerja dan perekrutan manajer. Robert Hershock mengatakan, wakil presiden
kelompok di 3M, "Anda perlu memiliki rasa siapa yang tidak membeli dan
membiarkan tim menendang orang-orang yang tidak membawa beban
mereka."
6. Anggota tim memiliki visi untuk tim dan organisasi mereka.
Sebuah visi memberikan arahan dan memberi energi pada perilaku tim untuk
mencapai tujuan. Sebagian besar perusahaan memiliki kredo sederhana dan
mudah dipahami yang dikomunikasikan dengan baik kepada semua karyawan.
7. Ada kemitraan yang kuat antara anggota tim dan manajemen.
Jika ada serikat pekerja, serikat pekerja juga merupakan anggota kemitraan.
8. Anggota tim cukup berbeda.
Dalam latar belakang mereka, pengalaman budaya, dan pelatihan sehingga
berbagai sudut pandang akan terwakili, dan keterampilan mereka akan cukup
bervariasi sehingga anggota dapat belajar satu sama lain.
9. Informasi dari semua jenis dibagikan secara terbuka.
 Sistem informasi perlu dikembangkan dengan baik dan tersedia untuk semua
anggota. Anggota memiliki pengetahuan dalam konsep akuntansi dan statistik
sehingga mereka dapat menggunakan informasi keuangan dan produksi untuk
membuat keputusan.
10. Anggota tim harus memiliki keterampilan dan pengetahuan di bidangnya.
Anggota tim harus memiliki keterampilan interpersonal yang baik dan
keinginan serta kemampuan untuk bekerja dengan orang lain.
11. Pelatihan, dan terutama pelatihan silang, merupakan persyaratan utama tim
kerja yang dikelola sendiri.
Keberhasilan suatu tim tergantung pada anggotanya yang terampil dan
berpengetahuan luas di berbagai bidang termasuk keterampilan teknis,
keuangan dan akuntansi, persaingan di pasar, dan proses kelompok. Anggota
tim memiliki pengetahuan tentang pelanggan, pesaing, dan pemasok.
Penekanan utama adalah fokus pada pelanggan. Dari sudut pandang tim,
pelanggan adalah seseorang di dalam organisasi atau di luar organisasi yang
menggunakan produk / layanan tim. Beberapa organisasi mengadakan usaha
pelatihan bersama dengan pemasok mereka. Mereka mengakui bahwa produk
jadi tidak lebih baik daripada komponen yang dipasok oleh perusahaan lain.
4.2 Desain Pekerjaan
Terdapat 5 inti dari dimensi pekerjaan, yakni
1. Skill Variety ( Berbagai Keterampilan )
Skill variety menghadirkan anggota tim yang memiliki banyak perbedaan
keterampilan dan bakat. Banyak organisasi yang memiliki tim yang diberikan
klasifikasi pekerjaan yang merefleksikan kepada orang orang yang melakukan
yang melakukan berbagai macam pekerjaan.
2. Task Indentity ( mengidentifikasi tugas)
Task identity terjadi pada saat tim bertangung jawab untuk menyelesaikan dan
mengidentifikasi sebuah pekerjaan. Sebagai contoh task identitiy terjadi ketika
tim kerja melakukan riset, mendesign produk, produksi, menganggarkan, dan
melayani pertanyaan dan komplain konsumen.
3. Task Significance ( Signifikansi tugas)
 Task significane terjadi apabila dalam management tim melihat bahwa
performanya didalam tim berdampak pada anggota tim lain, orang lain yang
terdapat di organisasi atau konsumen. Tim kerja tetap dipertahankan kecil agar
anggota tim dapat mengidentifikasi lebih dekat perihal kontribusi mereka.
Seorang karyawan telah mengetahui dengan cara diberikan kisaran dan juga
penghitungan sehingga mereka dapat melihat seberapa besar kontribusi
mereka.
4. Self- managed ( pengelolan sendiri )
Tim kerja mempunyai otonomi kebebasan untuk menentukan target, jadwal,
tata tertib, hadiah untuk anggota tim, dan bekerja untuk menggunakan
metode yang seperti apa.
5. Job feedback ( timbal balik pekerjaan)
Job feedback terjadi jika dalam anggota tim kerja melihat efek dari pekerjaan
yang telah mereka lakukan melalui penghitungan dan kisaran produksi,
informasi hadir ke dalam tim dari manager luar dan konsumen.
4.3 Struktur Organisasi Baru
Perubahan yang besar juga membutuhkan kebijakan organisasi dan
pelatihan manager. Tim yang dikelola sendiri tidak hanya terjadi pada karyawan
level terendah, namun terjadi juga dalam kelesuruan hirarki. Tim kerja mandiri ini
melakukan fungsi fungsi seperti yang dilakukan oleh manajemen atas.
4.4 Manajemen dan Perilaku Kepemimpinan
Biasanya terdapat 3 level management yang berbeda di tempat pekerja
yang mengimplementasikan tim kerja mandiri, yakni Upper management,
coordinator, and internal team leader.
Internal team leader biasanya dipilih oleh anggota, tetapi terkadang juga di
tunjuk oleh manager tingkat atas. Tim kerja juga memiliki pemimpin eksternal
yang mana biasanya disebut koordinator. Posisi ini mirip dengan supervisior level
pertama dalam organisasi tradisional, meskipun terdapat banyak perbedaan
koordinator memiliki beberapa tim untuk di koordinasikan.
Management puncak yang biasa di sebut support tim, sama manager lokasi
dalam organisasi tradisional. Bertangung jawab untuk rencana general,
 mensetting target yang ada, dan berkesepakatan dengan pihak luar. Koordinator
bertanggung jawab dan berfungsi seperti guru, fasilitator, dan penentuan target.
4.5 Sistem Penghargaan
Untuk sistem pengupahan dalam tim kerja mandiri biasanya berbeda
dengan apa yang ditemukan di organisasi tradisional. Studi menunjukan jika upah
dari tim kerja mandiri harus sesuai dengan performa tim dibandingkan dengan
performa perorangan. Sistem upah ini disebut pembagian pendapatan. Dalam
pembagian upah setidaknya 80% dari upah total harus dibagikan sama kepada
semua anggota tim. Sehingga hal tersebut membuat tim sadar akan pentingnya
bekerja sama.
4.6 Peran Serikat Pekerja
Jika ada serikat pekerja. Serikat pekerja harus dilibatkan dari awal seperti
dalam melakukan sebuah planning karena keberhasilan melakukan hubungan
kolegial dengan serikat pekerja dapat berdampak pada management yang jujur
dan management yang terbuka kepada para pekerja.
4.7 Red Flags ( permasalahan dalam self managed team)
1. Tim dengan kelolaan sendiri mungkin tidak sesuai dengan tugas, orang dan
konteks.
Beberapa hal tidak sesuai dengan tim kerja mandiri, beberapa orang ada yang
menggangap bahwa kerja tim mandiri dapat menjadi sebuah rintangan karena
kita harus bertemu dan berkoordinasi dan terdapat juga orang orang yang
lebih suka bekerja sendiri.
2. Organisasi belum merasakan perlu untuk berubah.
Bukan berarti menggunakan tim kerja kelollan sendiri harus di tinggalkan,
namun dorongan untuk perubahan perlu dilakukan.
3. Seorang manager kebingungan untuk menentukan peran.
Hal tersebut dapat diatasi dengan melakukan pelatihan untuk menyelesaikan
permasalahan tersebut.
4. Organisasi yang tidak melakukan pemberian timbal balik sesuai dengan
performa dapat menyebabkan permasalahan.
Karena akan terjadi pemberontakan apabila upah tidak sesuai dengan
performa yang ada.
 5. Kurangnya pelatihan dapat menyebabkan tim manajemen mandiri mendekati
kegagalan, beberapa praktisi percaya bahwa kekurangan pelatihan adalah
sumber kegagalan.
6. Dikarenakan lapisan yang lebih sedikit sehingga lebih sedikit untuk jabatan
managerial, beberapa perusahaan bisa lebih fokus untuk membuat tim yang
efektif dan mengetes dari produk.
7. Dalam pembentukan tim kerja mandiri bukan untuk satu pekerjaan, sekali tim
sudah di bentuk orang orang tidak dapat kembali kedalam pekerjaan lamanya.
4.8 Result of Self Managed Team ( Hasil dari Self Managed Team)
Dalam hal hasil dari tim kerja mandiri tidak semua karyawan menemukan
mereka menarik, tetapi penelitian menunjukkan bahwa karyawan mengalami
kepuasan yang lebih besar dari pekerjaan mereka dan dapat berkinerja lebih baik
ketika pengawas mendorong pengarahan diri sendiri. Menurut sebagian besar
praktisi yang berspesialisasi dalam membantu organisasi mengimplementasikan
tim kerja yang dikelola sendiri, kualitas pekerjaan tinggi dan produktivitas
meningkat.
 STUDI KASUS

Proses Pengembangan Harley-Davidson

Harley-Davidson Motor Co. selalu membangun rasa persahabatan di antara para

pelanggannya. Dalam beberapa tahun terakhir, Harley-Davidson telah mencoba
menanamkan semangat yang sama ini ke dalam proses pengembangan produk barunya,
memasangkan teknik, pembelian, manufaktur, pemasaran, dan pemasok dari tahap desain
konseptual. "Pengembangan produk bukan bagian dari rekayasa," kata Don Kieffer, direktur
kantor manajemen program. "Prosesnya termasuk orang-orang dari seluruh korporasi."
Kieffer, seorang insinyur, adalah orang yang ditugaskan untuk menyusun pengembangan
produk baru di empat platform sepeda motor Harley-Davidson: Sporster, Dyna, Softail, dan
Touring.

Harley menggarisbawahi komitmennya terhadap filosofi desain-tim ini tahun lalu

ketika membuka Pusat Pengembangan Produk (PDC) baru di dekat pabrik powertrain di
Wauwatosa, Wis. Sementara pembuat sepeda motor telah bergerak ke arah pendekatan
lintas fungsional ke pengembangan produk baru selama bertahun-tahun, PDC memperkuat
visi ini, menempatkan insinyur desain, pembeli, personel manufaktur dan pemain penting
lainnya dalam satu bangunan. Anggota tim ini berdedikasi untuk proses pengembangan
produk baru secara maksimal.

Sejumlah insinyur dari pemasok utama juga ditempatkan di pusat, bekerja dengan tim
pengembangan Harley secara penuh waktu. Pemasok lain berinteraksi dengan tim-tim ini di
pusat beberapa hari seminggu. Leroy Zimdars, direktur pembelian pengembangan,
mengatakan lingkungan desain baru tidak hanya mengaburkan garis permusuhan yang secara
tradisional ada antara OEM dan pemasok, tetapi juga mempromosikan berbagi ide untuk
mengembangkan sepeda motor yang lebih baik. "Jika Anda masuk ke PDC, Anda tidak akan
bisa memberi tahu pemasok dari karyawan Harley," kata Zimdars. "Mereka memiliki lencana
[Harley-Davidson] dan mereka duduk tepat di samping pembelian dan rekayasa sepanjang
pengembangan produk."

Earl Werner, wakil presiden bidang teknik Harley, mengatakan mengintegrasikan

fungsi-fungsi lain ke dalam proses desain akan membantu Harley mengembangkan sepeda
motor yang berkualitas lebih baik, lebih cepat, dan dengan biaya lebih rendah. "Sangat
penting untuk memiliki input dari semua bidang ini, karena mereka dipengaruhi oleh desain
teknik di beberapa titik dalam siklus," kata Werner. "Semakin banyak input yang kami miliki
di depan, semakin baik produk kami."

Proses pengembangan produk yang cepat akan membantu Harley-Davidson menekan

semakin banyak pesaing, seperti Kawasaki, Yamaha, dan Suzuki, yang telah memompa siklus
copy-cat berdasarkan tampilan Harley klasik. Ini juga dapat menempatkan perusahaan lebih
dekat untuk mewujudkan tujuannya memproduksi lebih dari 200.000 sepeda motor per
tahun pada tahun 2003.
 ANALISIS
Aplikasi OD: Pabrik Harley-Davidson Dijalankan oleh Tim Kerja

1. Pabrik Harley-Davidson ditandai dengan fokus untuk memberdayakan karyawan dan

mengembangkan kelompok kerja alami dalam 8 hingga 15 anggota yang bekerja untuk
mencapai tujuan perusahaan tanpa merujuk pada peraturan dan peraturan pemimpin
(Brown, 2010, hlm. 295 ). Sehingga teknik yang dilakukan Harley Davidson dalam
memberikan karyawan atau kelompok kerja unit yang alami dan lengkap ini sesuai
dengan teori pengayakan pekerjaan terkait teknik-teknik untuk meningkatkan
motivasi karyawan
2. Pendekatan diatas dapat bekerja secara efektif karena setiap karyawan yang
tergabung dalam tim bekerja untuk berkontribusi pada tujuan perusahaan; setiap
karyawan diberdayakan untuk membuat keputusan dan mendiskusikannya dengan
anggota tim lainnya; isu-isu penting seperti jadwal, strategi, dan anggaran
dikendalikan oleh tim; semua karyawan berbagi informasi yang sama karena sedikit
perbedaan dalam status dan posisi mereka; komunikasi terbuka antara semua
anggota tim dimungkinkan; dan karyawan berbagi tanggung jawab yang sama sambil
berorientasi untuk menyelesaikan tujuan bersama perusahaan (Brown, 2010, hal.
295). Sesuai dengan teori kerakteristik pekerjaan, dimana karyawan diberikan
otonomi dalam melakukan pekerjaan. Mereka diberikan kebebasan, kemandirian dan
kebijaksanaan pekerja dalam menjadwalkan pekerjaan dan prosedur yang ada.
Sehingga karyawan akan memiliki komitmen yang lebih besar terhadap pekerjaan
ketika mereka memiliki otonomi atas pekerjaan mereka. Ini juga sejalan dengan teori
self managed work teams dimana teori ini menyatakan tim kerja yang dikelola sendiri
merupakan kelompok otonom yang anggotanya memutuskan bagaimana menangani
tugas mereka. Selain itu Harley Davidson juga memberikan karyawan wewenang
untuk membuat keputusan sendiri, ini artinya Harley Davidson juga menerapkan
teknik untuk memotivasi karyawan sesuai dengan teori pengayakan pekerjaan yang
sudah dijelaskan. Meskipun seorang manajer memberikan wewenang kepada
karyawan, namun anggota tim juga dituntut untuk meningkatkan rasa tanggung
jawab. Dengan demikian, organisasi pabrik didasarkan pada gagasan kohesi tim yang
 dapat memberikan banyak manfaat bagi perusahaan dan berkontribusi pada
peningkatan signifikan dalam motivasi dan produktivitas karyawan.
3. Harley-Davidson menghadirkan anggota tim yang memiliki banyak perbedaan
keterampilan dan bakat. Harley-Davidson menempatkan beberapa orang dengan
keterampilannya masing-masing untuk masuk kedalam Tim Pengembangan Produk.
Harley menempatkan insinyur desain, pembeli, personel manufaktur dan pemain
penting lainnya dalam satu bangunan. Anggota tim ini berdedikasi untuk proses
pengembangan produk baru secara maksimal. Cara yang dilakukan Harley Davidson
ini sesuai dengan 5 inti dari dimensi pekerjaan yakni skiil variety atau terdapat
berbagai keterampilan dan bakat yang dimiliki anggota tim.
4. Sesuai dengan karakteristik TQM yakni menjaga kemitraan dengan pelanggan dan
pemasok, Harley-Davidson Motor Co. selalu membangun rasa persahabatan di antara
para pelanggan dan pemasoknya.
5. Earl Werner, wakil presiden bidang teknik Harley, mengatakan mengintegrasikan
fungsi-fungsi lain ke dalam proses desain akan membantu Harley mengembangkan
sepeda motor yang berkualitas lebih baik, lebih cepat, dan dengan biaya lebih rendah.
Sesuai dengan teori proses pengembangan organisasi secara berkelanjutan, yakni
organisasi pada masa kini dituntut untuk meningkatkan kualitas, meningkatkan
produktifitas dan mengurangi biaya.
6. Proses pengembangan produk yang cepat akan membantu Harley-Davidson menekan
semakin banyak pesaing. Apa yang dilakukan Harley sesuai dengan karakteristik TQM
yakni mengurangi waktu siklus dimana semua siklus pada barang berfokus untuk
menyelesaikan pekerjaan dengan cepat.
 DAFTAR PUSTAKA

Brown, Donald, R. Dan Harvey. 2006. An Experimental Approach to Organization

Development. USA: Prentice Hall.