WAKTU TUNGGU PELAYANAN RAWAT JALAN POLI BEDAH UMUM DI RUMAH SAKIT PELNI

STEVEN
Universitas Gadjah Mada, 2016 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/
1

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Rumah sakit adalah institusi yang padat teknologi, padat karya dan padat
modal. Seiring dengan kebutuhan pelayanan dan semakin cepatnya perkembangan
teknologi menambah tingginya tingkat persaingan antar rumah sakit, sehingga
penting untuk terus meningkatkan kualitas dari sistem pelayanan pasien.
Konsep lean yang sudah diimplementasikan secara meluas oleh industri
manufaktur Toyota dapat sukses diimplementasikan dalam pelayanan kesehatan
(Gowen et al., 2006). Pendekatan ini memperbaiki kualitas dengan cara
memperbaiki proses, mengurangi variabilitas, dan mengidentifikasikan akar dari
permasalahan. Konsep dari lean pada rumah sakit ini bertujuan untuk
meningkatkan kualitas, keselamatan dan efisiensi (Kim et al, 2006). Menurut
Taiichi Ohno, tujuan Lean adalah untuk mendapatkan sesuatu yang benar di
tempat dan waktu yang benar, sementara memimalisir waste (pemborosan) dan
terbuka pada perubahan.
Sudah banyak keberhasilan dari konsep lean yang telah diterapkan dalam
rumah sakit dalam menyelesaikan masalah yang sistematik dan memperbaiki
pelayanan untuk pasien dengan mengurangi tingkat error dan waktu menunggu,
mengurangi biaya, memperbaiki interaksi antar departemen, dan meningkatkan
kepuasan pegawai (Graban, 2008). Welch (1964) menganggap ketepatan waktu
dan durasi konsultasi sebagai 2 faktor utama mempengaruhi jadwal pelayanan
rawat jalan. Dikarenakan pasien ragu-ragu dari perjanjian jadwal dokter, mereka
cenderung datang lebih awal dari jadwal sehingga waktu tunggu bertambah dan
bila sebagai tambahan dokter datang telat waktu, pasien akan menunggu lebih
lama lagi.
Lean didefinisikan sebagai tools, sistem manajemen dan metodologi yang
dapat mengubah rumah sakit dalam mengatur dan mengelola sehingga
mengurangi kesalahan, mengurangi waktu tunggu, menghilangkan semua
hambatan dan mendukung kegiatan dokter dan karyawan yang bertujuan
 WAKTU TUNGGU PELAYANAN RAWAT JALAN POLI BEDAH UMUM DI RUMAH SAKIT PELNI
STEVEN
Universitas Gadjah Mada, 2016 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/
2

meningkatkan kualitas pelayanan dan perawatan pasien (Graban, 2009). Lean

bukan hanya sebuah tools tetapi adalah konsep mengeliminasi waste dan
meningkatkan kualitas pelayanan. Diharapkan dengan konsep ini peforma dan
loyalitas karyawan dapat ditingkatkan. Selain dari tingkat kepuasan, konsep ini
juga dapat meminimalkan waste dan aktivitas necessary non-value added
(insidental) yang dapat meningkatkan pendapatan dari rumah sakit. Perspektif
value added, waste dan non-value added harus dilihat dari perspektif nilai ke
pelanggan atau pasien (Graban, 2011).
Di Indonesia, metode lean masih dipakai sebatas pada industri
manufaktur, sedangkan pada pelayanan kesehatan masih sedikit. Beberapa alat
yang bisa diterapkan di rumah sakit yaitu Visual Management, 5s, Kanban, Error
proofing dan Kaizen. Lean adalah perjalanan, bukan sebuah tujuan (Berry, 2013).
Lean memperlukan kebiasaan dan kemampuan baru, serta perilaku baru pada
seluruh organisasi dari manajemen atas sampai front-liner.
Filosofi dan tools dalam manajemen lean pertama berasal dari industri
Toyota Motor Corporation, yang dikaji pada kepemimpinan yang mengutilisasi
metode perbaikan kinerja. Toyota dikenal sebagai salah satu perusahaan tersukses
di dunia. Toyota terus menerus focus pada keamanan dan kesejahteraan
pegawainya dan kualitas mobil dengan berdedikasi untuk continuous
improvement dalam setiap yang dikerjakan. Toyota menjadi nomor 2 di dunia
perusahaan automobil, dan memperoleh keuntungan (net profit margin) lebih dari
8 kali dari rata-rata industri lainnya. (Kim et al., 2006)
Untuk meningkatkan kualitas, pendekatan lean direkomendasikan untuk
sistem dari pelayanan masyarakat secara meluas. Untuk pasien rawat inap yang
memiliki biaya yang mahal, pendekatan lean ini dapat bermanfaat untuk
mengurangi biaya. Untuk pasien yang tidak rawat inap, pendekatan ini dapat
bermanfaat untuk memperbaiki proses dan mengurangi waste dan waktu tunggu
pelayanan. (Riley et al, 2010).
Prinsip utama perbaikan mutu dan kinerja pelayanan kesehatan adalah
kepedulian pada pelanggan. Pasien sebagai pelanggan eksternal tidak hanya
menginginkan kesembuhan dari sakit yang diderita yang merupakan outcome
 WAKTU TUNGGU PELAYANAN RAWAT JALAN POLI BEDAH UMUM DI RUMAH SAKIT PELNI
STEVEN
Universitas Gadjah Mada, 2016 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/
3

pelayanan, tetapi juga merasakan dan menilai bagaimana pasien diperlakukan

dalam proses pelayanan (Koentjoro, 2011)
Waktu tunggu pelayanan rumah sakit sangat penting untuk diperhatikan
untuk meningkatkan kepuasan pelanggan (customer satisfaction) yang didapatkan
dari meningkatnya customer value yang ditawarkan oleh rumah sakit. Masalah
dalam process dan flow rumah sakit menjadi faktor-faktor masalah dalam delays
dan overcrowding, yang berkorelasi dengan kenaikan mortalitas, berukurangnya
kepuasan pasien dan pegawai, serta inefisiensi penggunaan sumberdaya. Tidak
hanya untuk meningkatkan kepuasan pasien, bahkan sistem yang ditetapkan dapat
menentukan keselamatan pasien, sehingga tingkat error dan waste harus
diminimalkan (Ameh et al, 2013).
Terdapat 8 jenis waste yang dapat dirangkup dan disingkat sebagai
DOWNTIME, yaitu Defects, Overproduction, Waiting, Non-Utilized talent,
Transportation, Inventory, Motion, dan Overprocessing.
Astrid Lindgren Children’s Hospital di Swedia mengulas penggunaan lean
di UGD yang menghasilkan pengurangan waktu tunggu dan lama rawat inap, serta
kepergian pasien tanpa sebab. Sebelumnya tanpa lean, rumah sakit tersebut
memiliki proses tidak konsisten, metode kerja tidak jelas dan kurangnya perhatian
pada keperluan dan kapasitas logistik. Perubahan-perubahan tersebut memberi
kontribusi dengan mengurangi ambiguitas pekerjaaan, membuat hubungan jelas
antara unit pelayanan dengan unit lain, terus mempebaharui flow yang konsisten,
dan kemampuaan untuk perbaikan berkesinambungan. (Mazzocato et al, 2012)
Pasien yang merasa harus menunggu untuk jangka waktu lama saat
mengunjungi pelayanan kesehatan dihipotesiskan bahwa memerlukan investasi
yang lebih besar pada kunjungan. Sudah diteliti bahwa metode yang digunakan
ahli ekonomi yang menunjukkan adanya reaksi konsumen pada perubahan harga
barang dan pelayanan jasa, dalam hal rumah sakit dapat sebagai pengeluaran dan
waktu tunggu. Pada penelitian di Wake Forest University Baptist Medical Center,
waktu tunggu adalah komponen penting dari nilai harga pelayanan dan tingginya
kualitas pelayanan berhubungan dengan kesediaan pasien untuk menunggu.
(Battelle Memorial Institute, 2013)
 WAKTU TUNGGU PELAYANAN RAWAT JALAN POLI BEDAH UMUM DI RUMAH SAKIT PELNI
STEVEN
Universitas Gadjah Mada, 2016 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/
4

Awal 2014 adalah batu loncatan bagi RS. Pelni, dimulai dengan menerima
pasien BPJS Kesehatan dengan pembiayaan sistem INA-CBG dan Penerapan
Lean Management. Profil jumlah pasien bergeser dari kurang 20% pasien jaminan
kesehatan (Jamkesmas, Kartu Jakarta Sehat) di tahun 2013 menjadi 30-50%
pasien BPJS Kesehatan di tahun 2014. Rumah Sakit Pelni menargetkan efisiensi
keseluruhan sebanyak 7% dengan mengimplementasi lean management sebagai
pendekatan strategik mengurangi waste of process; sehingga telah menghasilkan
fleksibilitas investasi infrastruktur dan menambah kesejahteraan pegawai.
Budaya Lean diterapkan dengan 7 Jurus Ringkas yaitu Visualisasikan,
Stop boros, Briefing, PDCA, Redesain, Proaktif, dan Kemitraan. RS. Pelni juga
memiliki Road Map Budaya dibagi 5 bagian yaitu introduksi budaya (workshop
business process), benchmarking (kunjungan ke Pabrik Toyota untuk belajar Lean
Management), implementasi budaya organisasi di unit kerja, Kaizen event RS.
Pelni, dan apresiasi phak eksternal terhadap RS. Pelni. Tujuan akhir yang ingin
dicapai dari perbaikan aliran proses pelayanan adalah meningkatkan nilai tambah
pasien dari sisi kualitas pelayanan, kecepatan pelayanan, dan dari sisi safety.
Bervisi sebagai tempat terbaik untuk proses penyembuhan dan teman
terpercaya dalam pelayanan kesehatan, pergeseran profil pasien berlangsung
menjadi 70-80% pasien BPJS Kesehatan di tahun 2015, RS. Pelni memutuskan
untuk menambah 116 jumlah bed rawat inap untuk mengimbanginya. RS. Pelni
juga merencanakan Cath Lab dan memperluas Unit Endoskopi tahun ini.
Walaupun RS Pelni sudah banyak menerapkan konsep Lean, untuk
mencapai proses yang mempunyai arus non-value added dan waste yang minimal
masih memerlukan perbaikan berkesinambungan dalam proses tersebut, contoh
masih ada keterlambatan mulainya poli bedah dikarenakan dokter harus operasi
cito atau datang terlambat dan pasien terkonsentrasi pada poli pagi. Pasien juga
masih ada yang menunggu jauh lebih awal dari jadwal dokter yang dikunjungi.
Poli Bedah memiliki variasi kasus yang luas sehingga lama pelayanan sulit
diperkirakan.
Tidak hanya perkembangan fasilitas, RS. Pelni berinvestasi pada human
development (dengan menyelesaikan 22 batches program perubahan budaya pada
 WAKTU TUNGGU PELAYANAN RAWAT JALAN POLI BEDAH UMUM DI RUMAH SAKIT PELNI
STEVEN
Universitas Gadjah Mada, 2016 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/
5

1225 Pegawai tahun 2014) melanjutkan pendekatan karyawan pada independent

problem solving melalui Kaizen. Tim Kaizen yang terdiri dari unit medis dan non
medis berkontribusi dengan mengurangi 9.453 jam waktu kerja, 44 juta rupiah per
bulan dan menambah indikator keselamatan pasien. Semua itu dicapai lewat
partisipasi frontliner yang berinovasi untuk memecahkan masalah dengan Kaizen.
Hal tersebut menunjukan kontrol kualitas dan cost dilakukan dengan bahu-
membahu di seluruh RS. Pelni.
Jumlah pasien poli bedah meningkat dari 2878 pasien bulan Januari 2015
dan 3011 pasien pada bulan Februari 2015 ke 4561 pasien pada Januari 2016 dan
4790 pasien pada Februari 2016. Peneliti memilih Poli Bedah sebagai tempat
penelitian dikarenakan poli yang lain sudah memiliki waktu tunggu <30 menit dan
angka value added ratio diatas 60%.
Beberapa hasil dari Kaizen event adalah total penghematan waktu 567.225
menit atau 9.453 jam, perbaikan keselamatan, dan peningkatan kenyamanan.
Kaizen event juga menghasilkan penghematan biaya sebesar Rp. 43.788.756 dan
penghematan biaya (virtual) sebesar Rp. 2,8 M (membuat sendiri e-medical
record).
Pasca bermitra dengan BPJS, pasien RS. Pelni melonjak dari rata-rata 200
pasien perhari menjadi rata-rata 1200 pasien perhari. Pasien BPJS datang
terkonsentrasi di pagi hari, disisi lain layanan rawat jalan/poliklinik melayani dari
pagi sampai malam. Pasien BPJS di RS. Pelni sulit diatur antriannya, semua ingin
dilayani paling dulu dan jam mulai prakter dokter di pagi hari pukul 9 pagi,
sementara pasien BPJS mulai berdatangan pukul 6 pagi.
Solusi untuk permasalahan kedatangan pasien adalah dengan melakukan
sosialisasi kepada pasien BPJS bahwa RS. Pelni melayani BPJS pada Pagi-siang-
sore-malam serta menata area parkir. RS. Pelni melakukan pembenahan di area
registrasi dengan menambah counter registrasi, dll. Perbaikan juga didapatkan
dengan merubah jadwal praktek dokter untuk pelayanan pagi dari pukul
08.00/09.00 menjadi 07.00, melakukan pembenahan layanan farmasi serta
mensosialisasikan pentingnya pencegahan sakit kepada pasien dengan pembagian
brosur.
 WAKTU TUNGGU PELAYANAN RAWAT JALAN POLI BEDAH UMUM DI RUMAH SAKIT PELNI
STEVEN
Universitas Gadjah Mada, 2016 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/
6

Secara keseluruhan, penerapan lean dalam pelayanan kesehatan masih

dalam tahap awal dan harus membuat perbaikan menerus agar rumah sakit dapat
bertahan. Suatu perusahaan dianggap lean bila value-to-waste ratio lebih dari
30%. Kontribusi untuk menjadi sukses memperlukan kemampuan seorang
pemimpin dalam mendesain, memprediksi dan mengatur proses miliknya serta
membuka komunikasi dalam hirarki rumah sakit. (Oche, 2012)

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut didapat rumusan masalah dalam

penelitian ini, bagaimana waktu tunggu di pelayanan rawat jalan di Poli Bedah
Umum Rumah Sakit Pelni?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan Umum

 Melakukan observasi waktu tunggu pelayanan pasien di poli rawat jalan

bedah dengan membuat Value Stream Mapping

Tujuan Khusus

 Mengukur waktu tunggu proses pelayanan pasien di poli bedah umum

Rs.Pelni
 Membuat Value Stream Mapping pelayanan di poli bedah umum RS. Pelni.
 Mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh pada waktu tunggu
pelayanan pasien.

D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Keilmuan
Hasil penelitian ini dapat dijadikan bahan atau pengantar dalam penelitian
yang lebih besar selanjutnya.
 WAKTU TUNGGU PELAYANAN RAWAT JALAN POLI BEDAH UMUM DI RUMAH SAKIT PELNI
STEVEN
Universitas Gadjah Mada, 2016 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/
7

2. Bagi Rumah Sakit.

a. Berguna dalam menganalisa kinerja arus pelayanan kesehatan di poli bedah
sehingga diharapkan dapat mengfasilitasi peningkatan kualitas pelayanan.
b. Menjadi pacuan untuk perbaikan manajemen di poli rawat jalan lain di rumah
sakit.
3. Bagi Peneliti: Mendapat pengetahuan secara observasional dan analisis
sehingga dapat menerapkan ilmu selama pendidikan.
4. Bagi Institusi Pendidikan: Memperluas wawasan tentang meningkatkan
kinerja, efisiensi dan pemerataan kesehatan.

E. Keaslian Penelitian

Penelitian ini menganalisa hasil waktu antrian salah satu unit rawat jalan
dalam penerapan konsep lean hospital dengan menilai proses dan durasi arus yang
value added dibandingkan dengan non-value added dan waste di Rumah sakit
Pelni. Sebagai bahan referensi dalam peenelitian ini, ada beberapa peneliti yang
berhubungan dengan penerapan konsep lean pada rumah sakit, namun tidak
spesifik untuk penilaian obsevaasi proses antrian rawat jalan, diantaranya:

1) Wasetya (2012), Alur proses pelayanan unit rawat jalan dengan

mengaplikasikan lean hospital di RS Marinir Cilandak, mengaplikasikan
lean hospital untuk mengidentifikasi permasalahan-permasalahan terkait
alur proses pelayanan unit rawat jalan RS Marinir Cilandak, membuat
gambaran terhadap proses pelayanan dan komponen-komponen
pendukungnya. Hasilnya dianalisis untuk dilakukan perbaikan-perbaikan
pada alur proses pelayanan dengan menggunakan value stream mapping.
Kelebihan dari penelitian ini adalah peneliti menggunakan semua metode
lean, sehingga dapat mencari penyebab masalah dan menemukan solusi
untuk kemudian diterapkan.
2) Wahyuni, Sulistiyowati (2012), Analisis perbaikan untuk peningkatan
kualitas layanan kesehatan melalui integrasi lean six sigma. Membahas
WAKTU TUNGGU PELAYANAN RAWAT JALAN POLI BEDAH UMUM DI RUMAH SAKIT PELNI
STEVEN
Universitas Gadjah Mada, 2016 | Diunduh dari http://etd.repository.ugm.ac.id/
8

peningkatan kualitas layanan kesehatan dengan metode Six Sigma, melalui

tahapan define, measure, analyze, improve dan control di 3 RSUD di
Malang, merencanakan perbaikan dan mengukur nilai sigma untuk jenis
pemborosan waiting dengan metode 5W-1H. Kelebihan penelitian ini
adalah kondisi riil rumah sakit dalam mencapai kesempurnaan dengan Six
Sigma dengan menilai waste.
3) Arifati (2015), Analisis waste berdasarkan value stream mapping dalam
meminimalkan waktu tunggu pasien poli bedah di rawat jalan RS Dr.
Moewardi Surakarta. Membahas identifikasi waste dengan pembuatan
value stream di poli bedah. Kelebihan penelitian ini adalah penjelasan
yang lengkap tentang penerapan lean dan sebagai contoh value stream
mapping yang detail.
4) Ameh (2013), appllication of queuing theory to patient satisfaction at a
tertiary hospital in Nigeria. Membahas aplikasi analisa teori antrian dalam
meningkatkan kualitas pelayanan dalam meningkatkan kepuasan pasien di
Ahmadu Bello University Teaching Hospital, Zaria, Nigeria. Hasil
penelitian ini adalah pasien yang menunggu antrian kurang dari 1 jam jauh
lebih puas dibanding yang menunggu lebih. Kelebihan penelitian ini dalam
revealing dasar kepuasan pasien dalam pasien rawat jalan.
5) Creemers, Lambrecht (2009), Queueing model for appointment-driven
systems. Dengan membahas model-model antrian rawat jalan, penelitian
ini menghasilkan sistem baru yaitu kombinasi vacation queuing system
dan appointment system. Kelebihan penelitian ini adalah rincian yang
sangat lengkap dalam penerapan model antrian yang digunakan.