1.

PT Kereta Api Indonesia sukses menjalankan transformasi bisnis, sehingga

pendapatannya meningkat dari Rp 3 triliun menjadi Rp 7 triliun. Bahkan tahun 2014
ditargetkan menjadi Rp 14 triliun.
2. Masalah SDM dan juga masalah terhadap pelayanan. Karena yang paling disorot
masyarakat adalah pelayanan. Kami menciptakan sistem yang bagus agar semua
orang mengikuti. Dengan sistem, maka semua berjalan dengan baik.
(MODELTRANSFORMASI)
3. operasionalnya, prasarana, SDM, atau remunerasi yang menjadi masalah
(MASALAH)
4. remunerasi menjadi masalah yang utama. Satu bulan setelah kami masuk, remunerasi
menjadi masalah yang pertama kali diselesaikan. Kami lakukan penyesuaian. Jadi,
gaji yang Rp 4 juta dengan tunjangan Rp 3 juta dinaikkan. Tunjangan dinaikkan
menjadi Rp 17 juta. Gaji pokoknya tetap. Selain itu, juga diberi uang pulsa Rp 1 juta
per bulan. Yang lebih menarik lagi, mereka kami kasih corporate credit card.
Biasanya, corporate credit card ini diperbolehkan hanya untuk direksi saja. Tapi di
sini kami berikan, supaya memberikan tingkat kepercayaan diri seorang Ka Daop
(sekarang vice president— dua level di bawah direksi). Angkanya berapa, tentu saja
berbeda-beda. Setiap karyawan juga dimodali dengan ATM yang juga menjadi ID
Card. Jadi, ID Card karyawan PT KAI itu merupakan ATM. Termasuk juga gaji
masinis. Premi per kilometer yang besarnya Rp 80/km dinaikkan menjadi Rp 150/km.
Sekarang, sudah Rp 250/km. (REMUNISASI)
5. sistem promosi untuk kenaikan jabatan. Tidak ada lagi sistem urut kacang. Jadi, kalau
ada seorang yang dianggap mampu, ya sudah dipromosikan. Walaupun pangkatnya
belum memungkinkan, tapi dengan catatan harus dengan kesepakatan seluruh direksi.
(ALASAN REMUNISASI PERTAMA KALI DISELESAIKAN)
6. Sekarang ini pergantian jabatan tidak sakral. Tidak bagus, ganti. Tidak bagus, ganti.
Kalau ada kecelakaan, ya ganti. Pokoknya tidak boleh ada kecelakaan. Ada juga yang
2 minggu menjabat, ganti. Itu konsekuensi jabatan Ka Daop. (SISTEM
PERGANTIAN ORANG/JABATAN)
7. bagaimana caranya kita siapkan peralatan supaya mereka maju. Ciptakan sistem yang
bagus, Termasuk sekarang ini kami terapkan sistem IT. Saya hire orang namanya Pak
Kuncoro untuk membangun sistem IT yang dulunya ticketing. Pendidikan dan
pelatihan karyawan juga terus ditingkatkan. Misalnya, secara berkala diajak ke luar
negeri untuk melakukan studi banding. Belum lama ini, ada 137 karyawan baru
pulang dari Cina. Mereka dari level apa saja. Dari mulai penjaga trowongan, penjaga
pintu kereta, masinis, pokoknya banyak. Tujuannya supaya mereka melihat, bahwa
negera yang dulu tertinggal, sekarang maju pesat. Ini tujuannya untuk
membentuk mindset karyawan. (MEMPERBAIKI SDM)

8. Saya mengatasi dengan menciptakan sistem. Makanya, sekarang tiket kereta bisa
dipesan 90 hari sebelum keberangkatan. kita kembangkan call center 121. Nomor itu
selain melayani penjualan tiket, juga menerima komplain. Karena dulu, mau komplain
tuh kemana. Komplainnya sama tembok. Lalu ada lagi customer service di stasiun-
stasiun besar. Dan juga di kereta. Jadi customer service on station dan on train.
Dengan adanya sistem tiket tersebut, saya juga ingin menunjukkan ke karyawan
 bahwa Anda juga harus berubah. Dengan adanya aneka inovasi tersebut, maka orang
akan cepat berubah karena harus mengikuti. Di minimarket ada. Alfamart, Indomaret
bisa beli tiket kereta. Lewat call center 121 juga bisa. Drive thru juga ada di gambir,
internet. Apa saja bisa beli tiket kereta. Sistem ini kan lambat laun akan mengubah
pola kerja. Misalnya, untuk agen tiket, target penjualan per bulan hanya 50 tiket. Nah,
melalui minimarket sehari bisa jualan 3.000-4.000 tiket per hari. (SISTEM TIKET)
9. Kalau komitmen CEO kuat, maka semua yang dibawahnya akan mengikuti.
(MEMPERKUAT PERUBAHAN MELALUI KOMITMEN KUAT CEO)
10. Kami sudah tawarkan pensiun dini secara terbuka. Tetapi jarang ada yang mau
mengambil. Paling mereka ya diberi tugas administratif atau apa gitu. (SISTEM
UNTUK MENANGANI KARYAWAN YG SUDAH TIDAK PRODUKTIF)
11. Sejak awal, kami tidak bilang akan merombak besar-besaran. Timnya ya itu-itu saja.
Aturan ya tetap itu. Bulan-bulan pertama kami tidak ada pemecatan. Ada pemecatan
itu ya setelah kami tahu bagaimana cara kerja mereka. maka kami tingkatkan
produktivitasnya saja. Dengan orang yang sama, pendapatan digenjot.(PERBAIKAN
SDM)
12. Stasiun di maksimalkan, menaikan biaya sewa lahan parkir, Pokoknya semuanya
naik. Selain parkir ada juga tempat untuk restoran dan lain sebagainya. Kami sewakan
ke pihak ketiga. Sekarang restorasi dikelola oleh anak perusahaan sendiri, yakni PT
RMU (Reska Multi Usaha) maupun rekanannya (pihak ketiga) (OPTIMALISASI
ASET)
13. Kami ada penilai independen. Tidak ada dari orang dalam KAI. (PENGAWAS
PIHAK KETIGA)
14. Targetnya yang dinaikkan dengan sarana dan prasarana yang ada. Ketika kita masuk,
pendapatan kira-kira Rp 4 triliun. Sekarang sudah Rp 7 triliun (2011) dengan sarana
dan pra sarana yang sama. (KINERJA SEBELUM DAN SESUDAH
TRANSFORMASI)
a. SUMBER : SWA
a. Selain itu, pada tahunj 2015, PT KAI juga mengadakan pelatihan bagi Management
Representative (MR) untuk dapat mengimplementasikan standar ISO 9001:2008
(karena belum dikeluarkannya keputusan untuk implementasi ISO 9001:2015). Vice
President (VP) dari Internal Control & Quality Assurance menyatakan bahwa MR
juga memiliki dasar yang kuat untuk melakukan audit mutu internal untuk
memperbaiki sistem secara berkelanjutan (continuous improvement) dan mampu
menghadapi audit mutu eksternal secara MATANG dikarenakan telah memiliki dasar-
dasar yang cukup terkait dengan pasal-pasal yang terkait dalam pembentukan
dokumen wajib ISO 9001:2008 tersebut.
b. Berdasarkan data-data tersebut, dan juga beberapa artikel lain yang kami temukan
mengenai komitmen dari PT KAI untuk terus mengembangkan mutu pelayanan
mereka terutama di bagian safety atau keamanan pengunjung, maka kami pun
mengambil kesimpulan bahwa PT KAI memang memiliki komitmen tinggi dalam
menjalankan salah satu konsep dasar dalam TQM ini, yaitu continuous improvement
dari pelayanan yang diberikan oleh PT KAI kepada pelanggannya. Selain itu, PT KAI
juga telah mengimplementasikan sistem PDAC seperti yang tertera pada Keputusan
Direksu sebelumnya.
c. pada awal tahun 2011 tersebut PT KAI sempat melakukan pemecatan besar-besaran
dan juga menaikkan gaji serta tunjangan karyawan yang masih tinggal. Hal ini
dilakukan karena Dirut PT KAI yang baru tersebut melihat bahwa kondisi dari kereta
api Indonesia sangatlah buruk dan tidak layak, oleh karena itu beliau melakukan
perombakan besarbesaran dalam mutu pelayanan dari PT KAI.
d. PT KAI seringkali mengunjungi perusahaanperusahaan lain untuk dapat belajar
mengenai sistem manajemen mutu yang baik dan juga efektif. Salah satunya adalah
kunjungan terhadap Garuda Maintanence Facility (GMF) dan juga PT Angkasapura II
. Dengan mengadakan kunjungan ini, PT KAI dapat mengetahui bagaimana sistem
manajemen mutu yang baik, sehingga dengan mengunjunginya secara langsung, PT
KAI dapat belajar dan mengimplementasikannya secara langsung di PT KAI. Selain
itu, PT KAI juga mengadakan kunjungan atau studi banding ke negeri lain seperti
Singapura dan Malaysia.