TUGAS LATIHAN BAB V

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

KELOMPOK 8

MANAJEMEN 3C

MANAJEMEN AKUNTANSI

NAMA KELOMPOK:

1. VANESA DWI JULIANTA 117020074

2. ANA KHOERUNNISA 117020083
3. PUPUT SAPUTRI DEWI 117020087
4. RIZKI TAUPIK HIDAYAH 117020094

SOAL HAL 265-267

5.3 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Strategi atau aktivasi Versus Berdasarkan

Fungsi , Isu-isu etis, Insentif (TBI)

David Christensen, manajer pabrik , ditugaskan memproduksi 120.000 baut untuk digunakan
dalam produksi pesawat udara kecil bermesin ganda. Manajer divisi memintanya untuk
memprioritaskan produksi baut ini di atas pekerjaan lainnya dan memberi David waktu dua
minggu untuk memproduksinya. Pemenuhan tanggal pengiriman sangatlah penting untuk
kelanjutan kontrak ini dengan produsen besar dari pesawat udara. Setiap baut membutuhkan
waktu 20 menit dari tenaga kerja langsung dan lima ons besi. Setelah memproduksi satu batch
baut , setiap baut harus melalui uji tekanan . Baut yang lulus uji ini akan ditempatkan di dalam
dos yang berisi stempel “ Telah diperiksa oleh pemeriksa nomor “ ( nomor identifikasi
pemeriksa ditulis di sini ). Unit-unit yang cact dibuang sehingga tidak memilii nilai sisa. Karena
sifat dari proses ini , pengerjaan ulang dimungkinkan .

Pada akhir minggu pertama , pabrik telah memproduksi 60.000 unit yang berterima dan
menggunakan 24.000 jam tenaga kerja langsung 4.000 jam lebih banyak daripada standar yang
diizinkan . Selain itu , total 65.000 baut telah diselesaikan dan 5.000 telah ditolak sehingga
menyebabkan variansi penggunaan bahan yang tidak diinginkan sebanyak 25.000 ons . David
mengetahui laporan kinerja akan disiapkan ketika 120.000 baut selesai diproduksi. Laporan ini
akan membandingkan tenaga kerja dan bahan yang digunakan dengan yang diizinkan . Variansi
yang lebih dari 5 persen akan diselidiki. David melihat kemungkinan kinerja yang sama atau
lebih buruk selama minggu depan dan khawatir dengan penilaian tingkat kinerja yang buruk atas
dirinya . Oleh sebab itu , David memindahkan para pemeriksa ke lini produksi ( semua
pemeriksa memiliki pengalaman di bidang produksi ) pada awal minggu kedua. Akan tetapi ,
untuk tujuan laporan , jam produksi dari para pemeriksa tidak akan di hitung sebagai bagian dari
tenaga kerja langsung. Mereka masih tetap muncul dalam bagian anggaran yang terpisah pada
laporan kinerja . Selain itu , David menginstrusikan para pemeriksa untuk mengepak baut yang
telah selesai ke dalam dos dan memberikan stempel bahwa sudah diperiksa. Salah seorang
pemeriksa menolak; David menugaskan pemeriksa tersebut kepada bagian penanganan bahan
dan memberikan stempel pemriksaan dengan nomor identifikasinya kepada pekrja lini yang
bersedia untuk menstempel dos baut setelah memeriksanya.

Diminta :

1. Jelaskan mengapa David menghentikan pemeriksaan baut dan menugaskan para

pemeriksa kebagian produksi dan penanganan bahan ! diskusikan masalah etika dari
keputusan ini !
2. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi , fitur-fitur apa yang
mendorong David untuk mengambil tindakan yang dideskripsikan di atas ? Apakah
sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau strategi akan
menghalangi perilaku semacam ini ? Jelaskan !
3. Apa kemungkinan dampak dari tindakan David tersebut terhadap kualitas baut ? Apakah
keputusan tersebut diperbolehkan dengan alasan mendapatkan kontrak baru , khususnya
jika pabrik kembali pada rutinitas pemeriksaan normal setelah pesanan segera tersebut
selesai ? Apa saran Anda mengenai pendekatan kualitas yang diterapkan oleh perusahaan
ini ? Jelaskan mengapa akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bisa
memainkan peran yang berguna dalam situasi ini !

5.4 Implementasi Manajemen Berdasarkan Aktivitas (TB1)

Jane Erikson , manajer suatu divisi elektronik , tidak senang dengan hasil-hasil yang baru
dilaporkan mengenai proyek implementasi manajemen berdasarkan aktivitas di divisinya. Salah
satunya adalah proyek tersebut lebih lama delapan bulan dari yang diperkirakan dan telah
melebihi anggaran hingga 35 persen . Namun , yang paling mengherankan adalah kenyataan
bahwa meskipun semua dilakukan , sekitar tiga per empat pabrik melaporkan biaya produk
berdasarkan aktivits tidak banyak berbeda pada kebanyakan produk daripada biaya produk yang
menggunakan sistem perhitungan lama. Manajer pabrik mengindikasikan untuk terus
menggunakan biaya yang lama karena lebih mudah dihitung dan dipahami. Namun , pada saat
yang sam , mereka mengeluh karena mereka sangat sulit mengalahkan penawaran dari para
pesaing . Sumber –sumber terpercaya juga menunjukan biaya produk divisi lebih tinggi daripada
kebanyakn pesaing. Hasil ini membingungkan manajer pabrik karena sistem pengendalian
mereka masih terus melaporkan variansi efisiensi tenaga kerja dan bahan baku yang dibutuhkan .
Mereka mengeluhkan ABM telah gagal menghasilkan perbaikan yang signifikan dalam kinerja
biaya .

Jane memutuskan untuk melakukan kunjungan langsung ke beberapa pabrik dan berbicara
dengan para manajer pabrik . Setelah kunjungan tersebut , dia menyadari para manajernya tidak
memahami konsep biaya tak bernilai tambah dan konsep perhitungan biaya Kaizen dengan baik .
Tidak ada usaha yang dilakukan untuk mempertimbangakan informasi aktivitas yang telah dibuat
secara hati-hati . Salah seorang manajer pabrik mengangkat tanganya dan berkata, “ Terlalu
banyak data . Mengapa saya harus memikirkan semua perincian ini ? saya merasa hal ini tidak
akan memperbaiki kinerja pabrik saya . Mereka mengatakan pemeriksaan bukan merupakan
aktivitas yang perlu dilakukan dan tidak memberi nilai tambah . Saya sanga tidak percaya bahwa
pemeriksaan tak bernilai tambah dan tidak perlu . Jika kita tidak melakukan pemeriksaan, kita
akan membuat dan mengirim lebih banyak produk yang buruk kepada pelanggan .”

Diminta:

Jelaskan mengapa divisi Jane menghadapi masalah dengan implementasi ABM!

JAWABAN

5-3

1. David khawatir tentang memenuhi jadwal dan tinggal di dalam 5 pedoman varians
persen. Produksi minggu pertama melebihi panduan- baris untuk bahan dan tenaga kerja,
dan dia mengharapkan hasil yang sama untuk minggu kedua. Dengan menghentikan
inspeksi, tidak ada limbah material yang akan disajikan dan direkam untuk minggu
kedua, memindahkan varians penggunaan kembali dalam tingkat toleransi 5 persen.
Menerima semua unit yang diproduksi juga akan kurangi total waktu kerja yang
dilaporkan. Akhirnya, menggunakan inspektur sebagai petugas produksi menghabiskan
dan menghitung waktu mereka sebagai tenaga inspeksi menyediakan beberapa "bebas"
langsung waktu kerja, yang juga akan berkontribusi pada pengurangan atau penghapusan
suatu varian efisiensi tenaga kerja yang tidak menguntungkan. Perilaku David tidak etis.
David (dan mungkin yang lain) dengan sengaja menumbangkan yang sah dari organisasi
dan tujuan etis untuk menyediakan produk berkualitas tinggi yang digunakan dalam
pabrikan pesawat terbang — dengan imbalan peringkat kinerja yang menguntungkan
dan, cukup, kenaikan gaji atau bonus yang baik. Meskipun tidak ada informasi eksplisit
asalkan, tes tegangan tampaknya menyiratkan peran keselamatan yang penting untuk
baut dalam struktur pesawat. Jika benar, maka tindakan David menjadi lebih
dipertanyakan.
 2. Tampaknya ada ketergantungan pada standar dan varian. Di sana juga tampaknya
menjadi fokus internal yang kuat — David tidak memberikan banyak pertimbangan
untuk efek keputusannya pada pelanggan perusahaan. Struktur hadiah masa depan
tampaknya terikat pada kemampuan Daud untuk memenuhi atau mengalahkan standar,
dan ini memberikan beberapa insentif untuk terlibat dalam perilaku jahat dan bahkan
tidak etis vior. Sistem ini tentu saja bekerja dengan tujuan nol cacat dan total kualitas.
Sistem berbasis aktivitas akan cenderung mengurangi masalah karena itu mendorong
pengukuran kinerja multidimensi. Sebagai contoh, ukuran kualitas adalah penting. Gagal
memenuhi ukuran pada satu dimensi dapat diimbangi sampai batas tertentu oleh kinerja
yang baik pada dimensi lain. SEBUAH pendekatan berbasis strategis akan mengurangi
perilaku lebih, seperti yang diadopsi fokus pelanggan, dan ukuran kinerja yang berkaitan
dengan hal-hal seperti pelanggan kepuasan pelanggan diperkenalkan. Selain itu, lebih
banyak upaya dilakukan untuk menghubungkan ukuran kinerja dengan misi dan strategi
perusahaan. Akhirnya, dengan mengkomunikasikan strategi melalui penggunaan kinerja
ukuran berbagai perspektif, pendekatan berbasis strategis cenderung menyelaraskan
tujuan individu dengan tujuan organisasi. Namun, harus menyatakan bahwa merancang
sistem dengan insentif yang sempurna itu sulit. Akhirnya, perusahaan harus bergantung
pada karakter karyawannya untuk melaksanakan keberatannya. Tives.
3. Pengalaman minggu pertama menunjukkan tingkat cacat yang cukup tinggi — antara 7
dan 8 persen — yang diperkirakan akan berlanjut untuk minggu kedua. Tampaknya,
inspeksi item-per-item adalah cara perusahaan untuk memastikan kinerja baut yang andal
kinerja Meninggalkan proses inspeksi selama seminggu hanya untuk bertemu dengan
standar pelaporan ternal tampak seperti alasan yang lemah, bahkan jika pengembalian ke
praktek mal diharapkan. Terlalu sering, rasionalisasi semacam ini mengarah pada
pelanggaran norma berulang untuk memenuhi tujuan jangka pendek, dan itu menjadi
bagian dari budaya — ke titik di mana tampaknya tidak salah lagi. Menyenangkan-
sangat buruk, kebutuhan untuk inspeksi dan tingkat penolakan yang tinggi menunjukkan
bahwa perusahaan perlu memikirkan cara-cara meningkatkan proses pembuatannya
untuk mengurangi jumlah unit yang rusak. Inilah sebabnya mengapa suatu kegiatan- atau
strategis- pendekatan berbasis mungkin lebih cocok karena mereka berdua memiliki
proses untuk cus yang menekankan kualitas dan efisiensi. Produksi unit yang rusak tidak
akan didorong.

5-4

Implementasi ABM terlalu lama dan tidak menghasilkan hasil yang diharapkan. sult.
Tampaknya juga tidak terintegrasi dengan akuntansi resmi divisi sistem, sehingga mendorong
manajer untuk terus mengandalkan sistem lama (seperti dibuktikan dengan terus mengandalkan
bahan tradisional dan efisiensi tenaga kerja varian). Fakta bahwa biaya produk ABC tidak
berbeda secara signifikan banyak kasus dapat disebabkan oleh kurangnya keragaman produk
atau mungkin karena miskin pilihan kolam dan driver. Kurangnya keadaan biaya kompetitif
menunjukkan adanya biaya tambahan yang tidak bernilai tambah yang signifikan. Penekanan
pada tidak adanya perbedaan biaya produk, kurangnya pengurangan biaya, dan sikap tentang
aktivitas detail dan isi nilai inspeksi semua mengungkapkan bahwa manajer pabrik memiliki
pemahaman yang sangat terbatas tentang ABM dan apa yang dapat dilakukannya. Jelas perlu
menjadi upaya utama untuk melatih manajer untuk memahami dan menggunakan data aktivitas.
Ini Intinya, tidak ada budaya organisasi yang menekankan perlunya terus menerus perbaikan.
Kebutuhan ini dan peran yang dimainkan ABM dalam perbaikan terus-menerus perlu diajarkan.
Sistem ABM baru juga perlu diintegrasikan untuk memaksimalkan peluangnya untuk berhasil.