PERANAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM

ORGANISASI

Disusun oleh:
Abdul Rofiq Dungga
022160054

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT, yang hingga saat ini masih melimpahkan
kenikmatan kepada kita semua, baik nikmat Iman, kesehatan dan kesempatan untuk
menuntut ilmu. Salawat serta salam semoga tetap tercurah kepada junjungan Nabi
Muhammad SAW, keluarga, sahabat, serta pengikutnya hingga akhir zaman.

Makalah yang berjudul “Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam

Organisasi” sebagai tugas akhir dari mata kuliah Bahasa Indonesia, Fakultas Ekonomi
dan Bisnis USAKTI yang bertujuan untuk menambah wawasan dan pengetahuan serta
dapat mengimplementasikannya di dalam dunia kerja. Karena dengan semakin
majunya Indormasi dan Teknologi serta tingginya rasa ingin tahu manusia yang
mengakibatkan persaingan dunia usaha dan kompetensi dalam perekrutan tenaga kerja
menjadi semakin ketat.

Penulis menyadari makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari
kesempurnaan, untuk itu penulis mengharap kritik dan saran yang bersifat membangun
dari semua pihak.

Akhir kata, harapan kami makalah ini dapat memberikan manfaat serta berguna
bagi penulis pada khususnya dan pembaca pada umumnya.

Jakarta, 14 Agustus 2017

Penyusun

2
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL………………………………………………….………1
KATA PENGANTAR…………………………………………………...……2
DAFTAR ISI………………………….…………………………………...…..3
BAB 1 PENDAHULUAN…………………………………………..................4
 A. Latar Belakang……………………………………………….....…..4
 B. Permasalahan………………………………….……….……….…...6
BAB II PEMBAHASAN………………………………………………...….…7
 A. Manajemen SDM………………………..……………………….…7
 B. MSDM Strategis…………………………..………………………...9
 C. Visi dan Misi Bisnis……………………………………….………..12
 D. Analisis Lingkungan Eksternal……………………….…………….13
 E. Analisis Lingkungan Internal…………….........................................13
 F. Perumusan Sasaran………………………….....................................15
 G. Pengembangan Strategi……………………………………………..15
 H. Implementasi Strategi……………………………………………….18
 I. Pengendalian Strategi………………………………………………...18
 J. Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran…………………23
BAB III PENUTUP………………………………………………......................28
 A. Simpulan……………………………….…………………………….28
 B. Saran…………………………………………….…………………...28
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………...29

3
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.
Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk
kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh
manusia.

Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan

institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum.
Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management
Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses
perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan.

Menurut A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan
orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat
organisasi memerlukannya.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan
semakin strategis dengan ucapan berikut :

4
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing
industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the
company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the
bottleneck for production. …I think this will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan

terminologi human capital yang semakin santer kita dengar. Perubahan teknologi yang
sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan
usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya
manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan
dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian
personalia saja.

Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi,
untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi
perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama
menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami

perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus
mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai
memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari
manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan
fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan

pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan
strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan

5
 pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar
kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

B. Permasalahan

Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya

manusia dalam membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan pada
organisasi di masa sekarang dan yang akan datang ?

6
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Manajemen SDM

MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam
organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga
kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM.
Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk
tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta
penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every
Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM mencakup seluruh
tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta
SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak
aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan
kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer
masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor
lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau
cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang
dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal
sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat
menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya manusia
(MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri
mereka dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia
juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan,

7
 pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan
dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia
melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara
lansung sumber daya manusianya.
Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas
sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan
kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang
manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana
seharusnyaperusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi,
dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah
departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human
resource department.
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia
(MSDM) dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.
Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk
dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab
terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer
dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional

8
 Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika
manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat
kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan
tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif
terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi
keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-
tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan
personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan,
dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan
kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.

B. MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut :
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource
Management with strategic role and objectives in order to improve business
performance and develop organizational cultures and foster innovation and
flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan
strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi
yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

9
 Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori
sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya
atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal
utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang
memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia
dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan
adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya,
waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan
persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur
organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum
ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan,
buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi
atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari
sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah
menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae
milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang
akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya

10
 adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja
/ interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai
pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu
pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya
masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses
pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan
pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan
dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi
yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga
kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat
tetap maksimal dari waktu ke waktu
Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan.
Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added
value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya
SDM ekspertis : manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang
menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value
added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian darihuman
capital perusahaan.

11
 Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis,
tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen
strategis. Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang
dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis
melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi
masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen
puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para
perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para perencana
pendukung lainnya.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu :
mendefinisikan visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan
eksternal, menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis,
mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana
program, mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik
dan menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini menjaga
terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan
masalah-masalah yang baru.

C. Visi dan Misi Bisnis

Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi
dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan
perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi
cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan
bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung
filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang
dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan

12
 mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta
kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.

D. Analisis lingkungan Eksternal

1. Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan
jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.
2. Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan
biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor
ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
3. Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan
masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan
operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan,
yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan
produk secara menguntungkan.

E. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil
Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun
kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan,
manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan,
pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga,

13
efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan
cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari
manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan
perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan,
fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam
memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan,
hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank,
besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas
dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan
sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi,
kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku
dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian
dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi
dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari
struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai
sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan,
budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan
keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi
yang baik dan manajemen kualitas yang baik.

14
F. Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran.
Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan
demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian.
Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas,
kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar
karyawan dan tanggungjawab sosial.
Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar
perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan,
peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya.
Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran
tersebut.

G. Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah
suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi
untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya
memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi
fungsional.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen
berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan
jasa.
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi
dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan

15
dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi
bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout,
Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan
Mauborgne.
Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan
yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi
adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar.
Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan
sebelum pertempuran aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan
posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu
yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan
dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri.
Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi
keunggulan biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya
secara keseluruhan merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras
mencapai biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah
daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi
Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai
kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh
sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit bisnis yang
memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar
pasar yang lebih besar.
Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana
bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di
benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing,
menjadi spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan

16
yang memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama
daripada menjadi yang lebih baik.
Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang
yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing
pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua,
melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang
mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi
sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang.
Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil
mengambil risiko yang berlebihan.
Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean
Strategy,menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada
lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak
dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu
diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh
dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakanblue oceans dengan dua cara,
yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay
menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari
dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada.
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya
manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama
dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok
strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan
memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah

17
 diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil
paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan
tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester mengalami masa sulit,
karena dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah, mencapai nilai
yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan
tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi strategis, tetapi karena
berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda dan
kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam
satu bidangpun.

H. Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan
bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut
McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan
oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari
McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem
(systems) dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya
gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah
perangkat lunaknya.”

I. Pengendalian Strategi
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati
hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya.
Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi
dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga lingkungan yang mengalami
perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan

18
satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu
terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi,
atau bahkan sasarannya.
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,
pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis
merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut
dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada
pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan
pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian
operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan
peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-
masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta
dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang
dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang
potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan
menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa
karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang
penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang
diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan
tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan
dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi
diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian
strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja
menengah dan informasi baru.

19
 Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya
organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan
muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan
berhubungan dengan beberapa hal:
· Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan
sengaja (deliberate strategy)
· Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak
terealisasi (unrealized strategy)
· Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi
darurat (emergent strategy)
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa
perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam
organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan
tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus
merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian
strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua
pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan
(2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini
merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah
akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis

20
yang menggambarkan langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi,
implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional
yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi
dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.
Kontributor konseptual yang baru untuk literatur pengendalian strategis
memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke depan yang
mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti.
Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam
mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang berkesinambungan,
mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara kritis.Pengendalian
strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian
menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg dan
Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk pengendalian strategis
mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi dan pengawasan strategis.
Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan
khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan
manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat dilaksanakan, untuk mendekteksi
masalah-masalah penting, dan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan.
Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan
operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil.
Pengendalian asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan
berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses
perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi
lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-

21
hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing,
suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin
tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu, manajer
harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak
besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.
Pengendalian implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan
apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi
strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian
operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan strategi fungsional,
struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem informasi. Tidak
seperti pengendalian operasional, pengendalian implementasi strategis secara
berkesinambungan mempertanyakan arah strategi secara mendasar. Pengendalian
implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan strategis
(program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian
penting.
Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang
mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,
pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian
yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa bentuk
pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan peluang
penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan strategis
memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap lingkungan,
meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian dari siklus
perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk

22
 rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan
strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan.
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak
terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan
pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun, dan
sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi perusahaan.
Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus dibentuk hanya
selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan khusus sesungguhnya
merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam
proses manajemen strategis.
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus,
tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti
enam langakah sebagai berikut :
o Menentukan apa yang dikendalikan
o Menetapkan standar
o Mengukur kinerja
o Membandingkan kinerja dengan standar
o Menentukan alasan penyimpangan
o Melakukan tindakan koreksi

J. Kecenderungan Global : Perubahan dan Pergeseran

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-
perubahan lingkungan yang berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah namun
satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri”. Tingginya
dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari berbagai kemajuan teknologi

23
yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam
telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan
robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika Serikat
memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin
mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang).
Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh
pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya
berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang
beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce
diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia
tua dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi
kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi
regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi,
liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde
baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada
semakin banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, joint-venture dan
bahkan divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan
terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian
sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat
bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif,
cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru.
Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4
lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal

24
kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak
diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi
pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost
effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah
memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau
sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama?
Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan?
Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan
pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas
masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita
sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun,
yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policyenggan mendengarkan
apalagi mau mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing) dan kecenderungan bekerja
dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi
spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam
banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga
kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line
employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada
pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi
bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan :
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to
get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of
good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on
working with both to produce results.”

25
 Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau,
di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan
kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa
tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat
diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat
cepat dari tenaga manual danclerical ke knowledge-worker yang menolak menerima
perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang
lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki
pengetahuan baru(knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.-
knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga
kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin
meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.
Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan”
(manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan,
pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat
penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori workforce
diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada
meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir
(sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan
diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur
manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja.
Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7
tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula

26
tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global
cenderung meningkat.
Bank teller, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer
sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak
bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi
dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur
Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini
menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau
alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini.
Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak
ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang
membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security
Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai ITsecurity
products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management
Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project
management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System
Consultants(a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service
provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated
Customer Solutions Consultants.

27
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) modern, Sumber
Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu asset perusahaan yang sangat
penting dengan terminologi Human Capital.
Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan
kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan MSDM adalah
bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk dapat dibina, dipelihara dan
dioptimalisasikan secara efisien dan se-efektif mungkin dengan pola-pola pendekatan
profesionalisme dalam bekerja.
MSDM dituntut menemukan strategi – strategi HR yang dapat menyesuaikan
dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah-ubah dengan
cepatnya, iklim persaingan semakin ketat dan meng-global, strategi – strategi
diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif dan efisien dalam
penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan sudah semakin dirampingkan, model
organisasi piramidal yang mengenal banyaknya jenjang dan birokrasi yang berbelit
sudah semakin ditinggalkan, organisasi yang lebih datar mulai diterapkan dengan rantai
komando yang lebih efektif namun dengan tetap mengacu pada prosedur – prosedur
kerja yang ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola pendekatan MSDM modern
yang menerapkan strategi – strategi HR yang mengarah pada peningkatan
profesionalisme SDM dan penyerapan teknologi informasi.

B. Saran
Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21 sekarang mengandung kata-kata kunci
seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-business
(banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan manajer masa kini,
dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikan pun perlu berubah, perlu
menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan
abad yang lalu.
Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis dalam manajemen
sumber daya manusia diharapkan perusahaan akan lebih siap dalam menghadapi
prospek dan tantangan dalam bidang SDM di masa yang akan datang.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-April 1975.

Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business Review, Nov-
Dec 1989, p. 88.
Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review. Jan-
Feb 1988, p. 45.
Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief. Occupational
Outlook Quarterly 40(1): 2-41.
Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Monthly Labor review. Nov. 1993
Susilo Heru, 1995, Mencari Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi,
Malang, Unibraw dan IKIP Malang.
Mondy, R.W dan Noe III RM, 1995, Human Resource Management, Massahusetts, Allyn dan
Baco006D
Rivai, Veithzal, 2004, management Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan : dari Teori ke
praktek, Jakarta, Radja Grapindo Persada.
Sarwono, Salito, 1993, Sumber Daya Manusia kunci Sukses Organisasi, Jakarta, Lembaga
Manajemen Universitas Indonesia.
Dessler, Gary (2000) : Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice
Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey

29