Anda di halaman 1dari 18

BAB 1

STRATEGI MSDM INTERNASIONAL

A. STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL


Dalam dunia yang ideal, perusahaan yang menjalankan bisnis internasional akan secara aktif
terlibat dalam perencanaan strategis dan manajemen strategis. Perusahaan akan secara teratur melakukan
analisis atau pemindaian lingkungan (dari ancaman dan peluang eksternal serta kekuatan dan kelemahan
organisasinya) dan dari analisis itu kembangkan strategi globalnya (Gambar 2.1) yang kemudian
diimplementasikan untuk kesuksesan global.

Visi, misi, dan Pemindaian Perumusana


tujuan organisasi Lingkungan Strateegi

Evaluasi dan Pengimplementas


kontrol ikan Strategi

Masih di dunia yang ideal ini, semua komponen perusahaan akan diintegrasikan secara erat ke
dalam perencanaan itu dan akan terlibat dengan perencanaan strategis serupa dalam bidang tanggung
jawab mereka sendiri.
Manajemen strategis, secara umum, adalah serangkaian gerakan kompetitif dan pendekatan bisnis
yang digunakan manajer dalam menjalankan perusahaan dan yang berasal dari visi dan tujuan perusahaan.
Dalam menyusun strategis, manajemen mengatakan bahwa "di antara semua jalur dan tindakan yang dapat
kita pilih, kita telah memutuskan untuk pergi ke arah ini dan mengandalkan cara-cara tertentu dalam
melakukan bisnis." Dengan demikian, strategi perusahaan adalah "rencana permainan" yang dimiliki
manajemennya untuk memposisikan perusahaan di arena pasar yang dipilihnya, untuk menginvestasikan
uang dan orang-orangnya dalam mengembangkan kemampuan perusahaan seperti mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, untuk menyenangkan pelanggan (kepuasan pelanggan) , dan
untuk mencapai kinerja bisnis yang unggul. Strategi-strategi ini dikembangkan dalam salah satu atau
kedua dari dua cara: secara proaktif, sebagai rencana berwawasan ke depan untuk menghadapi kekuatan
pasar yang diantisipasi, atau secara Manajemen sumberdaya manusia global juga memilik banyak masalah
yang muncul - meskipun dengan cara yang jauh lebih kompleks - ketika perencanaan strategis perusahaan
"go international" seperti ketika perencanaan strategisnya hanya berkaitan dengan masalah domestik.
Ketika manajemen mulai mengembangkan dan mengimplementasikan rencana strategis global, mereka
juga mulai menyibukkan diri dengan masalah sumber daya manusia global. Memang, masalah SDM
adalah salah satu masalah paling kritis untuk berhasil bersaing di pasar internasional. Dan karena itu,
SDM harus memberikan masukan untuk pengambilan keputusan strategis internasional di setiap langkah,
membantu dengan misi dan penetapan tujuan, pemindaian lingkungan, desain strategi spesifik, dan, tentu
saja, membantu menerapkan strategi yang dipilih.
Dunia MNE yang baru, global, kompleks, dan sering kacau membutuhkan fokus strategis baru
dan struktur baru dari Sumber Daya Manusia seperti halnya dari fungsi manajemen lainnya. Bagian
selanjutnya dari bab ini memperkenalkan evolusi strategi bisnis internasional. Sisa bab ini adalah tentang
manajemen sumber daya manusia internasional strategis (SIHRM), yang, sebagian besar berkaitan dengan
menciptakan dan menerapkan praktik sumber daya manusia (SDM) yang membantu mencapai visi dan
tujuan internasional MNE, yaitu, strategi internasionalnya. Ini juga melibatkan manajemen strategis
fungsi dan departemen IHR itu sendiri. Hanya penelitian terbatas yang dibuat sejauh mana perusahaan
multinasional melibatkan fungsi HRM mereka dengan perencanaan strategis global mereka, dan studi apa
yang telah dilakukan menunjukkan bahwa SDM cenderung hampir sama terlibatnya dengan kebutuhan
yang disarankan. Seringkali departemen Sumber Daya Manusia adalah salah satu bidang manajemen
terakhir yang terkena dampak internasionalisasi dan manajer SDM adalah yang terakhir yang melakukan
internasionalisasi secara pribadi. Namun, SDM dapat dan harus memberikan masukan untuk pengambilan
keputusan dan pilihan strategis di tingkat tertinggi, termasuk keputusan tentang go internasional.7 (Lihat
Sparrow et al., Globalisasi Manajemen Sumber Daya Manusia, dalam seri ini untuk diskusi lebih rinci.)
Setelah keputusan dibuat untuk go internasional (apakah itu pilihan proaktif atau reaktif), tugas semua
manajer - termasuk manajer SDM - adalah untuk mengimplementasikan keputusan itu, untuk mengubah
rencana strategis menjadi tindakan dan melanjutkan apa pun yang perlu dilakukan untuk mencapai visi
internasional dan sasaran yang ditargetkan.

B. EVOLUSI PERUSAHAAN MULTINASIONAL


Untuk menempatkan IHRM dalam konteks MNE dan untuk terhubung dengan MNE, perlu ada
apresiasi untuk pengembangan perusahaan internasional. Ada sejumlah pendekatan untuk masalah ini.
Berikut ini memberikan sintesis singkat dari berbagai pendekatan ini. Diskusi tentang pengembangan
MNE ini dan strategi bisnis internasionalnya dimulai dengan diskusi tentang evolusinya dan kemudian
diorganisir sekitar tiga isu di pusat strategi : (1) tingkat internasionalisasi dan ruang lingkup geografis; (2)
pilihan dasar (oleh perusahaan) untuk masuk ke bisnis internasional; dan (3) sejauh mana pola pikir global
atau orientasi global perusahaan dan eksekutifnya.

1. Tingkat Internasionalisasi (Lingkup Geografis)


Tingkat internasionalisasi (ruang lingkup geografis) yaitu semakin besar lingkup wilayahnya
maka keputusan bisnis strategis melibatkan pilihan untuk pergi ke arah internasional. Seringkali
sebuah perusahaan tidak punya pilihan selain "go international," baik karena menghadapi persaingan
dari luar perbatasan nasionalnya atau mencari sumber daya yang lebih murah atau memperluas pasar
di negara lain. Ketika keputusan strategis dibuat untuk go internasional, itu jelas mempengaruhi setiap
fungsi organisasi, termasuk sumber daya manusia. Salah satu pendekatan untuk isu pertama
mengkategorikan tingkat internasionalisasi perusahaan, yaitu sejauh mana perusahaan tersebut: (1)
internasional; (2) multinasional atau multidomestik; (3) regional; (4) global; atau (5) transnasional.

a. Internasionalisasi
Pada tahap ini, perusahaan membuat keputusan awal untuk "go international." Pada
awalnya, ini pilihan mungkin hanya akan melibatkan ekspor ke pelanggan asing di satu negara,
atau impor satu atau beberapa produk, sekali lagi mungkin hanya dari satu pemasok atau satu
negara. Aktivitas bisnis internasional pada level ini akan memiliki dampak yang sangat kecil
pada bisnis secara keseluruhan dan tidak akan menerima banyak perhatian. Dalam beberapa
tahun terakhir, tingkat keterlibatan strategis ini telah melampaui kekhawatiran untuk menemukan
pasar baru atau bahan baku murah untuk perizinan dan subkontrak manufaktur dan sumber input
manufaktur, untuk memenuhi tekanan biaya yang meningkat yang disebabkan oleh
meningkatnya persaingan global. Dampak SDM akan sangat terbatas, perusahaan mengandalkan
beberapa manajer dan pakar teknis untuk menegosiasikan hubungan di luar negeri dan
mentransfer teknologi, jika perlu, ke pemegang lisensi atau subkontraktor.

b. Divisi internasional atau divisi produk global


Ketika penjualan mencapai lebih dari 10-20 persen dari total pendapatan, atau sumber global,
perusahaan sering memilih untuk membentuk divisi internasional yang akan bertanggung jawab
untuk semua operasi internasional. Banyak yang berorientasi pada layanan bisnis dimulai pada
tahap ini, dengan jumlah pasar atau kantor atau pusat layanan didirikan di satu atau lebih negara
asing. Jika perusahaan memiliki sejumlah besar produk yang dijual di luar negeri, ia dapat
memilih untuk membuat lini produk dengan tanggung jawab yang lebih kompleks.
Di bawah strategi ini, MNE akan mulai mempertimbangkan perakitan lokal (asing) dan, pada
akhirnya, menyelesaikan pembuatan produk dan / atau layanannya, baik untuk dijual di negara
asing atau untuk diekspor kembali ke pasar dalam negeri atau pasar luar negeri lainnya. Divisi
ini awalnya dapat ditempatkan dalam fungsi pemasaran; tetapi dengan meningkatnya penjualan
dan keterlibatan, ini dapat menjadi divisi independen, setara dengan produk dalam negeri atau
divisi regional dan dengan sedikit integrasi dengan operasi domestik. Pada tingkat perkembangan
ini, tanggung jawab internasional departemen SDM berkembang secara dramatis dan menjadi
jauh lebih kompleks. Tidak hanya jumlah karyawan perusahaan induk pada penugasan
internasional akan meningkat secara dramatis (menciptakan permintaan akan keterampilan baru
di departemen SDM) tetapi sekarang departemen SDM perlu terlibat dengan pengembangan
kebijakan, praktik, dan keputusan SDM untuk orang asing. operasi.

c. Multi-negara / multi-domestik
Pada tingkat strategi internasional ini, sebuah perusahaan memutuskan untuk mendirikan anak
perusahaan di beberapa negara, dengan anak perusahaan ini biasanya beroperasi secara
independen di setiap negara, terlepas dari operasi di

negara lain, dan seringkali cukup mandiri, bahkan, dari kantor pusat perusahaan induk. Ini
disebut sebagai strategi "multi-domestik" atau "multi-negara".

Perusahaan dapat mengembangkan divisi produk global yang menyediakan koordinasi global
keuangan, HRM, pemasaran, dan penelitian dan pengembangan. Atau MNE dapat mengatur
menjadi anak perusahaan negara besar dengan kantor pusat regional untuk mengoordinasikan
operasi berdasarkan regional. Namun demikian, pada tingkat strategi internasional ini, MNE
akan memiliki operasi yang signifikan (perakitan, manufaktur, pusat layanan, R&D, kantor
cabang) di banyak negara dan mungkin mencapai kondisi di mana setengah atau lebih dari
penjualan dan pekerjaannya berada di negara asing . Jadi, meskipun anak perusahaan sebagian
besar dikelola oleh orang-orang dari negara-negara di mana mereka berada, manajer dari kantor
pusat dapat mempertahankan otoritas di bidang-bidang utama (seperti keuntungan dan bonus
kompensasi). MNE pada tingkat perkembangan ini umumnya memandang setiap pasar nasional
sebagai pasar khusus untuk produk-produk anak perusahaannya. Setiap anak perusahaan
memusatkan upayanya pada negara di mana ia berada
Peran departemen SDM pada tahap ini menjadi semakin kompleks dan sulit. Sekarang HRM
tidak hanya harus memberikan layanan - seperti relokasi, kompensasi, dan tunjangan untuk
ratusan karyawan (penugasi internasional) yang bekerja di lokasi asing (kepada mereka) - tetapi
juga harus mengoordinasikan kegiatan dan praktik HRM dari banyak anak perusahaan, mencari
keduanya konsisten dengan budaya dan kebijakan perusahaan induk dan akomodasi nilai dan
praktik setempat. Selain itu, pelatihan untuk penerima tugas internasional (dari perusahaan induk
atau dari lokal asing), warga negara lokal, dan karyawan perusahaan induk untuk menangani
penugasan asing dan interaksi dengan mitra asing akan meningkat secara dramatis.

d. Regionalisasi
Dalam alternatif strategi multi-domestik, sebuah perusahaan dapat memutuskan untuk
melakukan bisnis internasionalnya berdasarkan regional, seperti yang telah dilakukan oleh Ford
Motor Company, yang dijelaskan dalam IHRM di Tindakan 2.1.12 Ini mungkin akan melibatkan
pengorganisasian pertama untuk melakukan bisnis di hanya satu atau dua wilayah, seperti Eropa
atau Amerika Latin (untuk perusahaan Amerika) atau mungkin Amerika Utara

(untuk perusahaan Eropa atau Asia) atau Asia (untuk Asia atau perusahaan Eropa). Inilah yang
pada dasarnya dilakukan Lincoln Electric setelah mengetahui bahwa strategi multi-domestik
terlalu tidak efisien. Dampak HRM di sini mirip dengan yang ada di strategi sebelumnya,
meskipun akan dikelola dari kantor pusat regional. Asumsi yang dibuat adalah bahwa negara-
negara dalam suatu kawasan memiliki beberapa karakteristik umum seperti budaya negara,
kedekatan geografis atau tahap perkembangan ekonomi.

e. Perusahaan Global
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan multinasional telah mencapai keadaan
internasional di mana operasinya menjadi buta terhadap perbatasan nasional. Meskipun sebagian
besar bisnis masih berorganisasi berdasarkan regional dan adaptasi dengan preferensi pelanggan
lokal mungkin masih diperlukan, produk dan layanan semakin dirancang untuk dan dipasarkan
ke pelanggan di seluruh dunia. Ini terutama berlaku untuk produk industri, yaitu untuk produk
yang dijual dari bisnis ke bisnis, seperti chip komputer.
Teknologi terbaik dan ide-ide inovatif dicari di mana-mana dan diterapkan ke pasar di seluruh
dunia. Produk dan layanan dibuat di mana biaya adalah yang terendah, kualitas adalah yang
tertinggi, dan waktu untuk pengiriman adalah yang terpendek, dan dikirimkan di mana pun
permintaan cukup. Dan sumber daya (uang, bahan dan suku cadang, asuransi, bahkan orang)
dicari dari mana pun kualitas terbaik untuk biaya. Perusahaan-perusahaan ini semakin disebut
sebagai "global." Bisa dilihat dari Perusahaan berikut ini.
Pada tingkat perkembangan ini, peran departemen SDM harus bergeser lagi. Karyawan
dipekerjakan di mana saja di dunia, di mana pun keterampilan, pelatihan, dan pengalaman yang
diperlukan dapat ditemukan. Kebijakan di seluruh dunia dikembangkan dan diterapkan untuk
banyak aspek tanggung jawab SDM, mungkin berdasarkan praktik yang diikuti di banyak tempat
di seluruh dunia. Promosi manajemen akan membutuhkan pengalaman internasional dan manajer
dan eksekutif akan dikembangkan dari semua negara atau wilayah operasi utama. Pada saat yang
sama, peningkatan dalam menemukan praktik HRM tertentu akan menjadi lebih penting, ketika
perusahaan mencoba untuk menjadi perusahaan global.
Ini biasanya berarti lebih sedikit ekspatriat di anak perusahaan lokal, peningkatan
penggunaan negara negara ketiga, dan komposisi multinasional yang lebih luas dari dewan
perusahaan dan manajemen puncak dan tim teknis. Dan di sebagian besar perusahaan ini berarti
mencoba mengembangkan atau mempertahankan budaya perusahaan internasional yang
melampaui batas-batas nasional dan budaya nasional. Karyawan kunci harus multibahasa,
berpengalaman di sejumlah negara, dan peka terhadap budaya, dan negara asal mereka tidak
banyak membuat perbedaan.
Bechtel Corporation of San Francisco memberikan contoh yang baik tentang globalisasi
tenaga kerja perusahaan ini. Sebagai buntut dari Perang Teluk 1991 melawan Irak, Bechtel
Corporation diberi bagian utama dari kontrak untuk memadamkan api di ladang minyak Kuwait.
Staf SDM Bechtel di San Francisco harus menyaring 30.000 file karyawan dan 105.000
pertanyaan telepon untuk memobilisasi 16.000 orang Amerika, Inggris, Filipina, Australia -
orang-orang dari tiga puluh tujuh negara secara keseluruhan - untuk mendapatkan keterampilan
yang mereka butuhkan untuk menghadapi bencana Kuwait. “Kami hampir buta,” kata Patrick
Morgan, manajer sumber daya manusia untuk proyek-proyek khusus di Bechtel.

f. Perusahaan Transnasional
Ketika manajer sumber daya manusia mengembangkan kemampuan untuk beroperasi secara
efektif pada tingkat globalisasi ini, mereka dan departemen mereka akan menjadi global.
Perusahaan transnasional Satu dekade lalu, Bartlett dan Ghoshal menyarankan bahwa banyak
perusahaan berevolusi menjadi bentuk baru bisnis internasional, yang mereka sebut
"transnasional."
Dalam arti bahwa perusahaan transnasional memiliki fokus global, mirip dengan global.
tegas, dijelaskan pada bagian sebelumnya. Tetapi berbeda dari perusahaan global dalam hal itu,
daripada mengembangkan produk dan layanan global, transnasional bekerja keras untuk
melokalisasi, untuk dilihat, bukan sebagai perusahaan global, tetapi sebagai perusahaan lokal,
meskipun perusahaan yang memanfaatkan keahlian global, teknologi , dan sumber daya. Cap
Gemini-Sogeti - dan implikasi IHR dari "akan transnasional."
Namun, perbedaan antara perusahaan multinasional / multi domestik dan global /
transnasional ini signifikan. Dalam perusahaan multinasional tradisional, anak perusahaan yang
berdiri sendiri atau operasi asing yang berdiri sendiri dapat

berafiliasi longgar sehingga peluang berharga untuk skala ekonomi, upaya pemasaran bersama,
atau teknologi dan inovasi bersama dapat hilang. Seperti diilustrasikan dalam deskripsi Ford
Motor Company).

2. Pilihan Bentuk Bisnis Untuk Masuk Ke Bisnis Internasional


Begitu suatu perusahaan telah membuat keputusan untuk "go international" (baik melalui pilihan
strategis formal atau melalui reaksi informal terhadap tekanan pasar) perusahaan dihadapkan pada
sejumlah pilihan untuk menerapkan strategi ini. Tingkat keterlibatan, sebagaimana dijelaskan pada
bagian sebelumnya, berinteraksi dengan pilihan-pilihan ini, karena tingkat aktivitas global yang lebih
sederhana melibatkan struktur organisasi yang jauh lebih kompleks.
Untuk tujuan mengidentifikasi strategi IHR umum untuk staf dan membantu untuk mencapai
strategi IB organisasi, serangkaian pilihan bisnis tertentu untuk go international menyediakan
kategori yang bermanfaat untuk memahami cara bisnis mengejar strategi internasional. Ini termasuk
mengekspor, melisensikan atau mensubkontrakkan, membentuk usaha patungan atau aliansi dan
kemitraan, atau menggunakan investasi langsung asing (FDI) melalui anak perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki, dalam berbagai bentuknya (mis. Perakitan, manufaktur, kantor, perusahaan ritel,
dll. .) dan didirikan dengan berbagai cara (misalnya, melalui akuisisi, latihan lapangan hijau, atau
proyek turnkey, dll.).
Maksudnya di sini bukan untuk memberikan informasi terperinci atau deskripsi berbagai bentuk
kegiatan dan struktur untuk melakukan bisnis internasional, tetapi untuk memberikan pengantar yang
sangat singkat tentang kemungkinan. Seringkali, IHR diharapkan untuk memberikan keahlian dalam
membantu tim eksekutif membuat pilihan-pilihan ini dan untuk mengevaluasi pilihan mana yang
paling berhasil dan dalam keadaan apa, termasuk menilai kekuatan dan kelemahan tertentu dari
perusahaan dan manajernya serta mengevaluasi masalah tenaga kerja dalam berbagai opsi
internasional.

a. Investasi portofolio
Pada tingkat keterlibatan yang paling sederhana, suatu perusahaan dapat saja memutuskan
untuk melakukan investasi keuangan pada perusahaan asing, membeli saham, seperti yang dapat
dilakukannya di pasar ekuitas domestiknya sendiri. Kecuali untuk kebutuhan umum untuk
menilai perusahaan asing (termasuk tenaga kerja dan praktik SDM mereka) dan pasar (termasuk
kualitas tenaga kerja negara), SDM tidak mungkin sangat terlibat dalam bentuk kegiatan bisnis
internasional ini.

b. Kepemilikan sebagian
Bentuk umum dari partisipasi internasional yang berkembang pada akhir Perang Dingin,
khususnya di Eropa Tengah / Timur, adalah kepemilikan parsial atas perusahaan, terutama yang
dimiliki negara di negara-negara bekas Komunis. Perusahaan yang baru diprivatisasi
membutuhkan modal, teknologi, dan keterampilan manajemen dan pemasaran dan sering
mencari kepemilikan sebagian dari perusahaan Barat. Memang, tidak jarang perusahaan-
perusahaan ini mencari modal dan teknologi, tetapi tidak ingin melepaskan kepemilikan atau
mencari nasihat manajemen, memastikan bahwa mereka dapat menjalankan perusahaan mereka
sendiri. Ternyata, praktik SDM adalah salah satu bidang yang perlu diubah secara signifikan dan
karenanya memerlukan impor manajemen asing dan keterampilan SDM. Tingkat kontrol dan
pengaruh yang dipegang oleh para kontributor Barat seringkali sangat kontroversial, tidak
berbeda dengan situasi dalam usaha bersama dan aliansi lintas-perbatasan yang lebih umum,
yang dibahas pada bagian selanjutnya. Secara umum, perusahaan-perusahaan Barat yang
membuat kontribusi modal dan teknologi semacam ini adalah perusahaan multinasional besar
dengan pengalaman internasional yang luas dan memiliki manajer yang tersedia untuk
ditugaskan pada perusahaan-perusahaan ini. Dengan demikian ini merupakan perpanjangan dari
pengalaman internasional SDM yang sudah cukup luas di perusahaan-perusahaan ini, meskipun
dalam konteks yang sangat berbeda dari ekonomi dan perusahaan yang sebelumnya dikendalikan
dan direncanakan.

c. Ekspor
Secara historis, ini telah menjadi langkah awal internasionalisasi untuk sebagian besar
perusahaan dan biasanya terjadi ketika perusahaan relatif kecil. Karena penyelidikan asing
(sering kali tidak diminta), kemungkinan membeli atau menjual produk perusahaan, atau
keinginan perusahaan untuk melakukan ekspansi di luar pasar domestik, banyak perusahaan
mulai mengekspor produk atau layanan mereka ke pasar luar negeri melalui penggunaan
penjualan langsung ke pelanggan asing (via surat langsung atau penjualan internet, misalnya),
atau mereka menjual melalui perusahaan impor / ekspor atau melalui distributor asing. Bisnis
berbasis waralaba, seperti McDonald, Midas Mufl er, atau Century 21, akan mendirikan waralaba
atau operasi milik perusahaan untuk mengekspor layanan mereka. Perusahaan ritel, seperti
perusahaan asuransi atau department store, sering bergabung dengan, mengakuisisi, atau
mendirikan usaha patungan dengan perusahaan lokal untuk memulai penjualan asing mereka.
Pada tahap ini, perusahaan memiliki sangat sedikit orang (jika ada) yang terlibat secara luas
dengan penjualan asing (walaupun lebih dari beberapa dot.com ditemukan dalam beberapa tahun
terakhir bahwa begitu situs web mereka naik, mereka secara tak terduga menerima volume tinggi
pesanan asing dan permintaan dan harus berkomitmen lebih banyak orang dan sumber daya untuk
penjualan asing daripada yang pernah mereka perkirakan). Awalnya, penjualan asing biasanya
merupakan sebagian kecil dari total penjualan dan dengan demikian ditangani oleh orang-orang
penjualan domestik. Karena itu, departemen HRM - jika ada (karena perusahaan biasanya cukup
kecil) - akan memiliki sangat sedikit jika ada tanggung jawab internasional. Seiring
meningkatnya penjualan asing, perusahaan akan menugaskan seorang manajer penjualan untuk
bertanggung jawab atas penjualan internasional. Individu ini dapat melakukan perjalanan ke
negara-negara asing di mana perusahaan memiliki penjualan tetapi kemungkinan akan dipilih
murni karena alasan pengalaman penjualan atau pengetahuan produk. Memang, sering kali
karyawan dengan sedikit pengalaman atau kompetensi dipilih untuk menangani penjualan asing
karena pada tahap ini penjualan asing tidak dianggap penting juga tidak ada orang di perusahaan
yang menganggap bahwa mereka mungkin menjadi penting.

d. Anak perusahaan penjualan / kantor penjualan lokal yang dimiliki sepenuhnya


Jika penjualan ekspor langsung cukup berhasil, maka perusahaan kemungkinan akan
mendirikan kantor penjualannya sendiri di negara-negara di mana penjualannya cukup besar
untuk menjamin upaya tersebut.
Kantor-kantor ini kemungkinan besar dikelola oleh manajer penjualan dari kantor pusat,
dipilih, seperti sebelumnya, untuk penjualan dan / atau pengetahuan produk, bukan untuk
pengalaman atau kemampuan asing.

e. Divisi internasional atau divisi produk global


Akhirnya, seperti yang ditunjukkan pada bagian sebelumnya, sebuah perusahaan
internasional akan memilih untuk membentuk divisi internasional atau divisi produk global.
Struktur organisasi ini mengukir bisnis internasional sebagai bagian terpisah dan berbeda dari
bisnis, dengan masalah staf terkait terkait dengan mempekerjakan dan mengembangkan
karyawan dengan fokus murni internasional untuk pekerjaan mereka. Struktur ini terutama masih
merupakan kegiatan pemasaran.

f. Lisensi
Melisensikan hak untuk memproduksi dan / atau memasarkan produk seseorang adalah opsi
untuk "go international" yang tidak melibatkan pendirian anak perusahaan yang dimiliki
langsung. Dalam strategi ini, perusahaan biasanya menempatkan perusahaan asing yang
memiliki pengalaman untuk memproduksi (dan kadang-kadang memasarkan) produknya -
dengan transfer teknologi minimal, untuk memotong bea impor dan untuk memberikan jalan
paling sederhana untuk penjualan lokal. Biasanya, satu-satunya orang dari perusahaan induk
yang terlibat dengan opsi ini adalah orang yang menegosiasikan perjanjian lisensi dan / atau
menangani transfer teknologi apa pun yang diperlukan. Perusahaan induk mungkin masih
memilih untuk menangani pemasaran produk atau mungkin memilih untuk melisensikannya
juga. IHR akan memainkan peran yang sangat minim dalam perizinan manufaktur.

g. Kontrak / subkontrak
Strategi serupa untuk masuk ke IB adalah mensubkontrakkan pembuatan atau perakitan
produk perusahaan. Semakin lama, seiring perusahaan mengelola rantai pasokan mereka secara
global, mereka mensubkontrakkan semua atau sebagian besar manufaktur mereka ke perusahaan
di luar negeri, untuk mengambil keuntungan dari biaya tenaga kerja dan operasi yang lebih
rendah. Biasanya perusahaan hanya akan memiliki beberapa individu yang akan melakukan
perjalanan ke negara asing untuk mentransfer teknologi apa pun yang diperlukan dan untuk
memantau kualitas manufaktur dan produk akhir. Biasanya ini akan melibatkan manufaktur
untuk ekspor kembali ke negara asal atau ke pasar global lainnya. Pemasaran masih akan
ditangani oleh perusahaan.

h. Pembuatan / perakitan
Langkah selanjutnya dalam evolusi setidaknya perusahaan manufaktur adalah perakitan dan
kemudian pembuatan produk langsung di anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki atau di
perusahaan patungan yang dimiliki sepenuhnya atau sebagian oleh perusahaan. Anak perusahaan
dapat didirikan baik melalui latihan “lapangan hijau” (mis., Membangunnya “dari bawah ke
atas”) seperti yang telah dilakukan oleh perusahaan mobil Jepang, atau melalui akuisisi fasilitas
atau operasi yang ada seperti yang dilakukan Lincoln Electric. Ini sering merupakan tahap
pengembangan untuk perusahaan manufaktur "tradisional" di mana tanggung jawab internasional
yang baru ditekankan pada fungsi SDM. Sekarang SDM harus terlibat dengan memilih dan
mempersiapkan karyawan untuk penugasan di luar negeri, merancang dan mengelola
kompensasi dan program tunjangan untuk penerima tugas internasional dan karyawan asing
(hostcountry), mengatasi hubungan kerja yang sangat berbeda seperti yang dipraktikkan di
negara lain, dll. Proses pembelajaran untuk SDM adalah dan jarang mulus atau mudah, seperti
yang akan dibahas di seluruh teks ini.

i. Layanan
Bisnis jasa tradisional, seperti asuransi, perbankan, department store, hotel, dan restoran, dan
perusahaan yang menyediakan persediaan dan pemeliharaan, biasanya “go international” dengan
mengakuisisi bisnis lokal atau mereka membangun toko dan kantor baru untuk memberikan
layanan mereka, pertama ke mereka pelanggan negara asal yang aktif di lokal asing, dan
kemudian, pada akhirnya, untuk pelanggan lokal. Langkah untuk bisnis jasa ini dalam banyak
hal setara dengan langkah sebelumnya untuk perusahaan manufaktur dan melibatkan
kompleksitas baru yang sama untuk SDM

j. Usaha bersama internasional


Dalam beberapa tahun terakhir, struktur pilihan untuk banyak bisnis, termasuk Starbucks
dan Lincoln Electric, ketika mereka go internasional adalah joint venture internasional (IJV), di
mana dua atau lebih perusahaan (setidaknya satu dari masing-masing dari setidaknya dua negara)
menciptakan entitas bisnis baru dengan kepemilikan bersama dan tanggung jawab manajerial.
Entitas ini sering dibuat dengan tujuan terbatas dan kehidupan terbatas. Karyawan biasanya akan
ditugaskan ke entitas baru dari masing-masing mitra, dengan tanggung jawab manajerial dan
karyawan tertentu (mudah-mudahan) dinegosiasikan sebelum pendirian usaha patungan. Banyak
masalah baru muncul di sini untuk SDM, dari adopsi atau pengembangan praktik SDM untuk
tenaga kerja multinasional hingga masalah yang berkaitan dengan merger dan interaksi dua atau
lebih budaya nasional dan korporat (atau, seperti yang kadang-kadang terjadi, desain budaya
baru). Bentuk bisnis internasional ini telah menjadi sangat umum dan penting sehingga dibahas
secara lebih rinci dalam Bab 4. Masalah-masalah budaya nasional dan perusahaan dibahas dalam
Bab 5.

k. Aliansi, kemitraan (misalnya, penelitian) dan konsorsium

Perusahaan memanfaatkan struktur ini tidak selalu menggantikan multidomestic


tradisional atau global/transnasional struktur mereka. Tetapi semakin multinasional perusahaan
mengembangkan dan menggunakan aliansi, kemitraan, joint venture, dan jenis lain dari
hubungan untuk "go internasional." Kadang-kadang struktur ini digunakan untuk mendapatkan
akses ke teknologi, penelitian, dan laboratorium bahwa perusahaan tidak mungkin tidak memiliki
akses untuk (dan yang dapat memberikan keunggulan kompetitif dalam ekonomi global) atau
sebagai strategi yang dapat menyediakan tambahan fleksibilitas dalam ekonomi global bergerak
cepat. Sebagai contoh, MCI Corporation, sebuah penyedia layanan telekomunikasi global,
mendapatkan teknologi dari lebih dari lima puluh sub kontraktor utama yang terletak di seluruh
dunia, termasuk pesaing utama, AT&T. MCI memiliki R&D $65 juta kompleks tetapi tidak
mengembangkan teknologi baru di sana. Sebaliknya, ini adalah mana MCI berlangsung teknologi
terdepan yang dikembangkan oleh kontraktor independen dan tes, menyempurnakan, dan
mengintegrasikan mereka ke dalam jaringan telekomunikasi MCI. Dalam industri mana produk
baru secara rutin menjadi usang dalam waktu sekitar tiga belas bulan, MCI menemukan lebih
efisien untuk menghabiskan waktu mencari inovatif subkontraktor daripada mengembangkan
teknologi sendiri. Eksekutif Wakil Presiden MCI's menjelaskan, "Aku punya akses ke aset
intelektual [lain perusahaan '] 9.000 insinyur. Jika aku sendiri pengembangan, apa yang akan
saya miliki? Lima ratus insinyur?" 22 Lintas-perbatasan hubungan berbagai jenis menjadi
semakin organisasi pilihan untuk banyak multinasional enterprises.

l. Waralaba

Bagi perusahaan-perusahaan yang menggunakan bentuk struktur bisnis waralaba di domestik


mereka operasi, seperti restoran dan toko-toko makanan khusus, kantor real estat, dan lainnya
bentuk Layanan Bisnis, seperti bensin dan bengkel, itu khas untuk Gunakan formulir ini struktur
dalam operasi Asing, juga. Karena mewaralabakan, seperti McDonald's, biasanya dimiliki secara
lokal, dampak HR, selain peran dalam pelatihan lokal waralaba ketenagaan dan praktek-praktek
HR lain dan pelatihan keterampilan baru karyawan, sangat mini. Maksud dari bagian ini telah
menunjukkan bahwa bisnis biasanya melewati melalui sejumlah tahapan sebagai mereka
meningkatkan tingkat internasionalisasi, Meskipun pola ini berubah dengan peningkatan bisnis
Jasa dan pengembangan berbasis internet dan dot.com bisnis yang dapat mengikuti berbeda pola
dan karena meningkatnya penggunaan lintas-perbatasan kemitraan dan Aliansi. Tidak semua
bisnis lulus melalui semua tahap ini ketika mereka kemajuan dari menjadi murni domestik
perusahaan global yang. Secara umum, meskipun, paling perusahaan pengalaman sebagian besar
tahap ini. Tahap ini penting untuk diskusi IHRM karena setiap tahap membuat tuntutan unik di
departemen HR. HRM fungsi di sebuah perusahaan yang baru saja mulai untuk internasionalisasi
wajah sangat berbeda tanggung jawab dan tantangan dari Departemen IHRM di perusahaan
multinasional, tidak perusahaan global, atau transnasional.

3. Orientasi Internasional
Salah satu aspek dari strategi bisnis internasional yang telah relatif baik dibahas dan belajar
melibatkan orientasi eksekutif senior, biasanya disebut dalam istilah seperti ethnocentrism, regio-
sentrisme, polycentrism, dan geocentrism .24 kunci isu strategis di orientasi ini adalah tingkat
dominasi MNE Markas atas anak perusahaan manajemen dan HR praktek sebagai dibandingkan
dengan tingkat integrasi anak perusahaan dan budaya ke orang-orang dari kantor pusat dan anak
perusahaan lainnya. Biasanya orientasi ini dijelaskan dalam konteks perkembangan dari waktu ke
waktu dari pola pikir yang satu ke yang lain, sebagai sebuah perusahaan berkembang pengalaman
internasional lebih besar dan kecanggihan.

a. Ethnocentrism
Orientasi awal banyak manajer, terutama yang berasal dari lebih homogen populasi nasional
dan budaya atau dari negara dengan budaya patriotik yang kuat, salah satu ethnocentrism. Dalam
orientasi ini, manajer menggunakan standar rumah-negara sebagai referensi dalam mengelola
kegiatan internasional. Outlook adalah salah satu terpusat keputusan membuat dan tinggi kontrol
atas operasi. Manajer dengan seperti pola pikir cenderung mengikuti strategi Internasional
mempertahankan kontrol dari homecountry dan orangtua-perusahaan markas, dan mereplikasi
sistem negara-rumah dan prosedur dan struktur di luar negeri.
b. Polycentrism atau regio-sentrisme

Tingkat berikutnya pembangunan atau evolusi orientasi manajerial disebut untuk


polycentrism atau regio-sentrisme. Di sini, sebagai investasi internasional dan peningkatan
keterlibatan, negara host-budaya dan praktek-praktek menganggap meningkat arti-penting. Ini
dapat diperluas untuk mencakup sejumlah negara di wilayah, dan standar negara tuan rumah
semakin digunakan sebagai titik acuan dalam mengelola operasi perusahaan. Strategi yang
biasanya diikuti cenderung multinasional (atau multi domestik) strategi yang menekankan
desentralsasi dan otonomi operasi sepenuhnya dimiliki anak perusahaan.

c. Geocentrism

Ketika sebuah perusahaan mencapai tingkat orientasi global, pola pikir geocentric akan
memiliki dikembangkan dan diadopsi. Di sini manajerial outlook adalah salah satu menciptakan
global jaringan dan preferensi untuk mengikuti strategi transnasional yang integratif dan saling
ketergantungan antara berbagai elemen organisasi global. Akan diharapkan bahwa HR Kebijakan
dan praktek-praktek akan sebagai terpusat atau desentralisasi sebagai pola pikir secara keseluruhan
strategis perusahaan. Memang, dalam satu penelitian berkaitan dengan konsep-konsep ini praktek-
praktek IHR, ternyata bahwa praktek-praktek IHR memang berkorelasi dengan ini pikiran. di
perusahaan dengan orientasi Serikat etnosentris, Praktek-praktek HR untuk operasi internasional
cenderung untuk menyalin praktek-praktek perusahaan induk dan sangat terpusat. Di perusahaan
dengan pola pikir polycentric, praktek-praktek HR cenderung anak perusahaan lokal dan
desentralisasi cenderung jauh lebih mungkin untuk dibiarkan sendirian untuk mengikuti praktek
HR lokal. Dan di perusahaan dengan orientasi bumi, HR praktek cenderung lebih eklektik,
meminjam praktik-praktik terbaik dari dunia, daripada memberikan preferensi perlu untuk kantor
atau praktek-praktek lokal.

C. MODEL STRATEGI IHRM


Pada model (lihat Gambar 2.3) untuk IHRM Strategis menghubungkan (1) strategi bisnis
internasional; (2) tipe karyawan internasional yang digunakan untuk menerapkan strategi internasional;
dan (3) Kebijakan dan praktik HRM Internasional. Model ini menggambarkan hubungan antara
komponen utama dari IHRM Strategis dan menunjukkan kesenjangan dalam pemahaman kita tentang
banyak dari hubungan tersebut.

1. Model: Strategi Bisnis Internasional

Sumbu sisi kanan Gambar 2.3 menyajikan serangkaian pilihan IB strategis yang mungkin dibuat
perusahaan untuk menentukan masuknya ke dalam bisnis internasional dan evolusinya dalam
mengejar tujuan bisnis internasional, seperti dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Karena seluruh
poin untuk HR dalam hal IB strategis harus menjadi salah satu yang cocok dengan strategi fungsional
dan upaya untuk strategi perusahaan, tampak jelas bahwa salah satu variabel yang paling penting
untuk dipertimbangkan dalam analisis IHR strategis adalah seperangkat opsi yang dimiliki bisnis
untuk “go international”. Pada akhirnya, IHR harus mengembangkan praktiknya untuk mendukung
dan menerapkan strategi ini. Seperti dijelaskan dalam bagian pertama bab ini, kegiatan dan tanggung
jawab IHR sangat bervariasi, tergantung pada bentuk kegiatan bisnis internasional yang dipilih oleh
perusahaan.

2. Model: Tipe Karyawan Internasional


Komponen penting dari tanggung jawab IHR melibatkan pengambilan keputusan tentang
siapa yang akan bekerja di MNE. Ada sejumlah istilah yang digunakan untuk menggambarkan
berbagai jenis karyawan yang digunakan oleh MNE, tetapi kategori umum yang paling umum
digunakan untuk karyawan internasional termasuk PCN (negara orang tua atau warga negara asing),
HCN (negara tuan rumah negara), TCN (ketiga) warga negara -country), imigran, dan yang kembali.
Gambar 2.3 menggambarkan lima kategori umum ; tetapi ada banyak jenis karyawan dengan
tanggung jawab internasional, yang semuanya perlu dipertimbangkan dalam keputusan strategis
tentang penempatan staf kegiatan IB. Ketika jumlah dan jenis karyawan dan hubungan kerja
bertambah untuk perusahaan yang menjalankan bisnis internasional, model SIHRM apa pun juga
harus diperluas untuk mengakomodasi banyak pilihan dan opsi seperti dijelaskan dalam Bab 8.

3. Model: Kebijakan Dan Praktik SDM


Sumbu teratas pada Gambar 2.3 menampilkan kebijakan dan praktik SDM yang
dikelompokkan berdasarkan bidang tanggung jawab SDM yang penting di arena internasional, baik
mengelola populasi penerima tugas internasional atau mengelola tenaga kerja lokal di anak
perusahaan asing dan perusahaan patungan. Tiga bidang tanggung jawab inti SDM yang disajikan
pada Gambar 2.3 meliputi:
a. Pengadaan (merekrut, memilih, memperoleh talenta terbaik; menyelaraskan, bermitra,
mengorientasikan, melatih, mengembangkan, menugaskan).
b. Manajemen (memberikan kompensasi, menetapkan harapan, mengelola kinerja, memantau dan
meningkatkan kesehatan dan keselamatan, hubungan karyawan, sistem informasi).
c. Proses lebih lanjut (pensiun, PHK, pemberhentian, berhemat, divestasi).

Masing-masing dari ketiga bidang kebijakan dan praktik SDM ini bervariasi secara dramatis dari satu
negara ke negara lain dan dari jenis karyawan ke jenis karyawan, dan mungkin juga bervariasi sesuai
dengan strategi internasional yang dipilih oleh bisnis. Dengan demikian manfaat utama dari model
ini adalah kemampuannya untuk mengisolasi persimpangan spesifik dari tiga variabel ini: bentuk
aktivitas dan strategi IB, jenis karyawan IB, dan kebijakan dan praktik IHR yang menggabungkan
dua yang pertama bersama-sama.

4. Model: Hasil Organisasi - Mengintegrasikan IHRM Dan Strategi IB


Di persimpangan tiga komponen model ini, IHRM Strategis dapat memperoleh nilai
terbesarnya. Di persimpangan inilah IHR harus mulai menilai hasil organisasi yang diinginkan untuk
interaksi ketiga komponen IHR ini. Perpotongan dari setiap dua komponen memberikan jenis
informasi yang secara historis difokuskan oleh manajer SDM di MNE, misalnya, jenis karyawan
tertentu yang digunakan untuk mengimplementasikan setiap bentuk strategi IB, sifat spesifik dari
kegiatan IHR yang diperlukan untuk mendapatkan, mengelola, dan menggantikan setiap jenis
karyawan internasional, atau kebijakan dan praktik IHR spesifik yang paling tepat dan perlu untuk
setiap bentuk strategi IB. Tetapi fokus pada persimpangan tiga komponen dapat memberikan tingkat
pemahaman baru untuk IHR strategis. Bab-bab dalam buku ini menawarkan wawasan, contoh, dan
saran untuk apa yang dilakukan atau dilakukan MNE dalam kondisi strategis yang berbeda. Namun
demikian, penelitian lebih lanjut perlu dilakukan.
a. Tujuan organisasi
Ada sejumlah organisasi dan tujuan individu yang dapat dipertimbangkan dalam setiap sel,
terutama karena penelitian dan pengalaman digunakan untuk menilai pertanyaan-pertanyaan di
atas. Ini mungkin termasuk tujuan organisasi berikut yang digunakan untuk mencapai strategi
internasionalisasi. (Ini konsisten dengan tujuan dari berbagai pemangku kepentingan yang
dijelaskan dalam Bab 1.) Tingkat kepentingan dari masing-masing tujuan akan bervariasi sesuai
untuk strategi tertentu, dan berbagai kebutuhan pemangku kepentingan, seperti yang disajikan di
sisi kanan Gambar 2.3.
1) Transfer teknologi.
2) Pembelajaran organisasi dan transfer pengetahuan.
3) Pemasaran / penjualan.
4) Kontrol: akuntansi / keuangan / operasi.
5) Manajemen / pengawasan.
6) Daya Saing.
7) Pelatihan penduduk lokal.
8) Pengembangan karir; pengembangan pengalaman dan perspektif internasional.
9) Kontrol biaya.
10) Kepuasan pelanggan / vendor / regulator / komunitas.
11) Peningkatan kinerja; peningkatan produktivitas.
12) ROI (laba atas investasi).
13) Revitalisasi (inovasi) dan pembaruan.
14) Hubungan serikat / manajemen.
15) Kontribusi sosial dan dampak lingkungan.
Penggunaan hasil ini sebagai tanggapan terhadap interaksi yang mungkin, tiga komponen
model dapat mencakup jenis pertimbangan ini

Federal Express, karena telah membuka operasi di bandara di seluruh dunia, telah menemukan
bahwa fokus awalnya pada upaya mengakomodasi budaya nasional tetapi dalam konteks budaya
perusahaan yang kuat diperlukan untuk lebih fokus pada kemampuan manajer situsnya untuk
mendapatkan pekerjaan bisnis dilakukan, yaitu untuk mendirikan kantor dan untuk meminta
bisnis dan untuk kemudian mengelola operasi. Les Real, direktur awal Federal Express untuk
International HR dan anggota kunci tim yang mendirikan banyak operasi di luar negeri,
mengatakan awalnya keseimbangan perhatian terhadap budaya versus kebutuhan bisnis sekitar
80-20,27 Namun pengalaman akhirnya mengajarkan mereka bahwa hasil bisnis lebih penting,
sehingga prioritas berubah menjadi sesuatu yang lebih seperti penekanan 60-40 untuk mencapai
kebutuhan bisnis.

b. Hasil individu karyawan

Ada juga sejumlah hasil atau tujuan individu yang dapat dipertimbangkan. Ini mungkin
termasuk:

1) Kinerja / produktivitas (efisiensi dan efektivitas).


2) Kepuasan dan motivasi kerja.
3) Retensi dan komitmen.

Selain hasil organisasi dan tingkat individu di persimpangan tiga komponen yang menarik
bagi SIHRM, model ini juga menunjukkan bahwa ada beberapa masalah (atau kekhawatiran)
yang "memotong" ketiga komponen dan mempengaruhi isi setiap sel. . Ini termasuk:

1) Tingkat sentralisasi organisasi versus lokalisasi (diperkenalkan sebelumnya dan dibahas


secara panjang lebar di akhir bab ini).
2) Budaya (nasional dan organisasi) (dibahas secara rinci dalam bab berikutnya).
3) Kekhawatiran organisasi untuk biaya dan keefektifan dan kekhawatiran untuk semua
pemangku kepentingan multi MNE.

Ketiga pertimbangan ini dapat memengaruhi ketiga komponen sekaligus isi sel. Artinya, mereka
mempengaruhi pilihan dan implementasi strategi internasional, pilihan dan manajemen jenis
karyawan internasional, dan prioritas dan penilaian berbagai hasil organisasi dan karyawan.
Semua ini perlu dipertimbangkan dalam penelitian dan pengamatan tentang interaksi variabel-
variabel ini.

5. Strategi Sumberdaya Manusia Internasional

Sebagai HRM menjadi lebih terlibat dengan membantu organisasi untuk menjadi sukses
dalam upaya internasional mereka, itu harus mengembangkan fokus strategis. Yang dibutuhkan untuk
mengembangkan sendiri strategi untuk penyewaan, mengelola, dan mempertahankan karyawan
terbaik seluruh kegiatan organisasi bisnis internasional, serta berkontribusi perusahaan perencanaan
strategis internasional secara keseluruhan. Bagian ini telah disajikan sebuah model untuk membantu
panduan IHR berkembang sendiri menerapkan strategi pencapaian sukses internasional visi dan
tujuan. Dan itu telah menyarankan cara untuk peneliti dan praktisi untuk mulai mengembangkan
pengetahuan dan pemahaman yang diperlukan untuk merancang dan menerapkan strategi IHR
tersebut.

Sering kali, integrasi terbatas HR dengan perusahaan perencanaan strategis internasional


berlangsung dalam konteks diskusi mengenai seperangkat sangat terbatas masalah-masalah global
yang penting bagi perusahaan, seperti akuisisi atau Divestasi luar negeri fasilitas memasuki atau
penarikan dari pasar luar negeri, struktur-struktur korporat yang diusulkan, dan sistem manajemen
untuk mengakomodasi berbagai negara dan budaya, sarana untuk mengontrol hubungan antara
perusahaan luar negeri dan perusahaan induk, dan prosedur untuk efektif mengelola unsur-unsur
fundamental dari sistem HRM (misalnya, staf kebijakan dan praktek-praktek di beberapa negara,
santunan dan manfaat sistem, hubungan kerja, dll.). Diskusi bahkan ini mungkin terjadi hanya ketika
ada hubungan pribadi antara HR eksekutif dan CEO perusahaan. Hal ini masih tidak biasa seperti itu
perlu bagi perusahaan-perusahaan untuk terlibat HR dalam diskusi jenis ini.

a. Isu penting :sentralisasi versus lokalisasi

Secara historis, dasar trade-off datang ke dalam bermain ketika Manajer telah
mempertimbangkan mana dalam organisasi keputusan tertentu harus dibuat. Pusat trade-off
lubang tekanan untuk sentralisasi terhadap kebutuhan untuk desentralisasi. Sentralisasi adalah
konsentrasi otoritas dan keputusan menuju puncak organisasi. Desentralisasi adalah pembubaran
otoritas dan pengambilan keputusan untuk unit operasi seluruh organisasi. Dalam konteks
internasional, ini melibatkan tingkat sentralisasi atau desentralisasi kewenangan perusahaan dan
pengambilan keputusan seluruh operasi global perusahaan.

Ketegangan ini antara integrasi (sentralisasi) dan diferensiasi (lokalisasi) menjadi sebuah
dilema yang besar bagi IHRM dan perusahaan-perusahaan global yang besar. Perusahaan harus
secara bersamaan semakin menjadi sangat dibedakan terintegrasi atau dikoordinasikan. Warga
setempat mungkin merasa bahwa mereka dapat menjalankan operasi di negara mereka sendiri,
walaupun perusahaan mereka sekarang memerlukan kualifikasi global dan perspektif global.
Undang-undang dan praktek membuat praktek-praktek HR tertentu dan belum perspektif
internasional mungkin memerlukan pendekatan yang berbeda untuk rutin tanggung jawab SDM.

b. Penelitian pada IHRM strategis

Hanya telah baru-baru ini bahwa sejumlah penulis memiliki fokus penelitian dan menulis
tentang masalah IHRM strategis mereka. Artikel mereka telah memperluas pemahaman kita
tentang SIHRM, namun masih banyak yang tidak diketahui tentang faktor-faktor yang terlibat
dengan IHRM strategis. Berikut menyediakan ringkasan pendek dari variabel-variabel yang
berfokus pada dan temuan berikutnya dari penelitian ini:

1) Tingkat sentralisasi atau lokalisasi HR praktek di anak perusahaan asing ditemukan


dihubungkan dengan negara dan perbedaan budaya dan dengan bentuk strategi international
bisnis dan sifat afiliasi lokal.
2) Bentuk koordinasi antara kantor pusat dan anak perusahaan. Aspek-aspek tertentu dari praktek
HR, seperti pengembangan manajemen dan sistem penghargaan, ditemukan untuk
dihubungkan dengan sebuah perusahaan bisnis internasional khusus strategi, sehingga,
misalnya, perusahaan-perusahaan global yang lebih mungkin untuk mengandalkan internal
dirancang program.
3) Variabel (jenis bisnis internasional), sifat persaingan, tingkat dan kecepatan perubahan, dan
fleksibilitas dari budaya negara tuan rumah yang mempengaruhi sifat anak perusahaan HR
kebijakan.
4) Hubungan antara orientasi manajerial dan IHR praktek, misalnya, pola pikir bumi ditemukan
dihubungkan dengan cakupan geografis luas strategi perusahaan dan penggunaan global IHR
kebijakan dan praktek.
5) Link dari IHR praktik dengan budaya negara. Praktek-praktek HR ditemukan berbeda
menurut negara, dan MNEs dari berbagai negara memang berbeda-beda di kemungkinan
mereka mengadaptasi praktek-praktek mereka subsidiari bagi negara tuan rumah.
6) Kekhawatiran strategis untuk kedua cocok (antara HQ dan anak perusahaan, antara fungsi-
fungsi HR, dan dengan lingkungan lintas) dan fleksibilitas dalam IHRM kebijakan dan
praktek dihipotesiskan untuk meningkatkan tahap siklus hidup organisasi (sebagai MNE
matang).
7) Identifikasi IHR prinsip untuk kebijakan dan praktik yang berkaitan dengan peningkatan hasil
organisasi dalam bisnis internasional. Sebagai contoh, ditemukan bahwa setelah praktek HR
global paling tepat daripada menggunakan hanya orangtua-perusahaan HR praktik
dipertalikan dengan lebih baik kinerja organisasi.
8) MNEs besar global Jepang dan Eropa yang ditemukan akan lebih cenderung untuk mengejar
strategi IHR global daripada yang terjadi bagi perusahaan-perusahaan Amerika yang serupa.

Secara umum, semua penelitian ini telah ditangani dengan beberapa bentuk hubungan antara fokus
internasional perusahaan (gelar ethnocentrism atau geocentrism, misalnya) dan kebijakan SDM
dan praktek di anak perusahaan asing. Jika strategi SDM harus menerapkan strategi korporat, maka
sejauh HR yang praktek di anak perusahaan asing mencerminkan strategi international bisnis
perusahaan adalah pertimbangan penting. Tapi seperti biasanya diamati oleh penulis ini,
pemeriksaan IHR strategi di masa kanak-kanak. Meskipun sejumlah model dan variabel
dikemukakan dalam artikel ini, ada masih banyak lagi untuk memeriksa untuk memahami
kompleksitas dari SIHRM. Tanggapan dan pilihan yang lebih kompleks dan banyak dalam praktek
daripada model-model yang disajikan dalam artikel ini telah belum menunjukkan.