Anda di halaman 1dari 11

BAB III

PENGUKURAN EKSTERNAL

Kelompok 5

1. Ni Kadek Naini Saraswati (1833122096)


2. Ni Made Putri Apsari (1833122099)
3. Ade Nur Wulan Angelina (1833122100)
4. I Gusti Made Dananjaya (1833122108)
5. Ni PutuJuniToniari (1733122103)

Universitas Warmadewa
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Jurusan Akuntansi
Tahun 2019
Pengukuran Eksternal
Pengukuran eksternal mencermati berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan untuk
menjalankan usaha audit manajemen strategis eksternal, terkadang disebut pemindaian
lingkungan atau analisis industry. Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi
tren dan kejadian yang berada di luar kendali satu perusahaan. Audit eksternal mengungkap
peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer
dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan
menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul.
1. Sifat Audit Eksternal
Audit eksternal bertujuan untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari. Audit eksternal ditujukan
untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang dapat direspon dengan tindakan.
Perusahaan sebaiknya merespon secara ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor dengan
strategi yang dapat meminimalisasi dampak ancaman potensial.
Kekuatan Eksternal Penting
Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian
dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli
atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun
distributor. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan
ekonomi, kekuatan sosial budaya demografis dan ligkungan, kekuatan politik pemerintahan dan
hokum kekuatan teknologi, dan kekuatan bersaing
Proses melakukan audit eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategik dapat menghasilkan pemahaman dan
komitmen dari anggota organisasi. Setiap individu akan mengapresisasi jika memiliki
kesempatan untuk menyumbang ide dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik akan industri,
pesaing, dan pasar perusahaan.
Dalam prosesnya perusahaan harus menyelidiki dan mengumpulkan informasi bersaing
mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan polotik, pemerintah, hukum, dan
teknologi. Individu dapat diminta untuk memonitor berbagai sumber daya informasi seperti
majalah, jurnal perdagangan, dan koran. Sehingga dapat mengajukan laporan dari penelitian
periodik kemanajer. Setelah informasi dikumpulkan sebaiknya diasimilasi, dan dievaluasi.
Dilakuan pertemuan manajer untuk secara kolektif mengidentifikasi kesempatan dan ancaman
paling penting yang dihadapi oleh perusahaan. Faktor-faktor eksternal kunci ini sebaiknya dibuat
daftar dalam papan tulis, ini dapat diperoleh dengan meminta semua manajer membuat peringkat
diidentifikasi mulai dari satu kesempatan dan ancaman yang paling penting untuk kesempatan
atau ancaman yang paling tidak penting. Dan terakhir yang paling penting sebaiknya
dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas di dalam organisasi. Baik kesempatan maupun
ancaman dapat menjadi faktor eksternal kunci.
2. Pandangan Industrial Organisasi
Pendekatan industrial organisasi untuk keunggulan bersaing menyarankan bahwa faktor-
faktor eksternal (industri) lebih penting dibandingkan dengan faktor-faktor internal perusahaan
dalam meraih keunggulan bersaing. Michael Porter selaku pendukung pandangan ini menyatakan
bahwa kinerja organisasi akan paling utama ditentukan oleh kekuatan industri.
Porter menjelaskan sifat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima
kekuatan :
1. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing, maksudnya adalah strategi yang dikejar oleh
suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keungulan bersaing dalam
strategi yang dikejar oleh perusaahan pesaing. Perubahan strategi suatu perusahaan
mungkin akan mendapat perlawanan, seperti mengurangi harga, meningkatkan kualitas,
menambahkan fitur, memberikan pelayanan, memperpanjang jaminan, dan menambah iklan.
2. Potensi masuknya pesaing baru, maksudnya adalah bahwa sapanpun perusahaan baru akan
masuk kedalam suatu industri itu, insentis antara persaingan perusahaan akan meningkat.
Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat mencakup kebutuhan untuk memperoleh
skala ekonomis secara cepat, kebutuhan untuk meperoleh teknologi danpengetahuan khusus,
kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, prefernsi merek yang kuat,
permintaan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan
regulator pemerintah, tarif, kurangnya akses untuk bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi
yang takdiinginkan, dan potensi pasar yang jenuh
3. Potensi pengembangan produk subsitusi, maksudny adalah banyak industri, perusahaan yang
berada dalam kompetisi yang ketat dengan para produsen produk subsitusi di industri lainya.
Tekanan pesaing timbul dari produk subsitusi yang meningkat saat harga relatif dari produk
subsitusi menurun dan biaya pengubahan konsumen menurun. Kekuatan bersaing dari
produk subsitusi paling baik diukur dari pemantauan ke dalam pangsa pasar yang diperoleh
produk, dan juga rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar
4. Kekuatan posisi tawar pemasok, maksudnya adalah kekuatan posisi tawar pemasok
mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri, terutama ketika hanya ada beberapa
pemasok, ketika ada beberapa bahan mentah subtitusi yang baik, atau ketika biaya
pengubahan bahan mentah tinggi.
5. Kekuatan daya tawar konsumen, maksudnya adalah ketika pelanggan terkonsesntrasi atau
besar dalam jumlah atau membeli dalam volume yang besar, kekuatan daya tawar mereka
mempersentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas bersaing dalam industri.
Perusahaan pesaing munglkin menawarkan berbagai macam penawaran seperti garansi
panjang layandan khusus untuk memperoleh kesetiaan pelanggan
Tiga langkah untuk menggunakan model lima kekuatan porter berikut ini dapat
mengidikasikan apakah pesaing dalam suatu industri dapat menciptakan laba yang dapat diterima
oleh perusahaan.
1. Mengidentifikasi aspek-aspek atau elemen-elemen kunci dari setiap kekuatan bersaing
yang memengaruhi perusahaan
2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen bagi perusahaan
3. Menentukan apakh kekuatan kolektif dari elemn-elemn itu sepadan bagi perusahaan
untuk masuk atau tetap dalam industri
Ahli-ahli beranggapan bahwa faktor-faktor eksternal dan industri tempat perusahaan
bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan dibandingkan isu internal
dalam pemasaran, keuangan, dan sebagainya. Pandangan industrial organisasi memperkuat
pemahamn akan manajemen strategik. Namun, hal tersebut bukanlah tentang apakah faktor
internal atau eksternal yang lebih penting dalam memperoleh dan mempertahankan keunggulan
bersaing. Integrasi dan pemahaman yang efektif untuk faktor internal dan eksternal adalah
kunciuntuk mengamankan dan mempertahankan keunggulan bersaing.
3. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam
strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan permintaan
akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai
sumber modal bagi pengembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh,
kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
4. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas
hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan
nirlaba di semya industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari
perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan
mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan
konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
5. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi,
pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum
karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil
maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi
pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-
perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang
penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh
signifikan pada perusahaan.
6. Kekuatan Teknologi
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan,
sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningkatkan
standar hidup. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman dengan mengubah
siklus hidup produk, meningkatan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru,
menghapuskan batasan-batasan pasar geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis
antara standarisasu produk dan fleksibilitas. Tidak smeua sektor ekonomi dipengaruhi secara
sama oleh kemajuan teknologi. Bagi para penyusun strategi di insutri-industri yang terpengaruh
oleh perubahan teknologi yang cepat, identifikasi dan evaluasi peluang serta ancaman teknologi
bisa merepresentasikan bagian terpenting dari audit eksternal.
7. Kekuatan Bersaing
Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing
dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi
mereka. mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan
strategi yang berhasil.
Program Intelijen Bersaing
Intelijen bersaing adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta
menganalisi informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan
bisnis sendiri. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah
perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar kemungkinan ia dapat merumuskan serta
menerapkan strategi yang efektif.
Tanggung jawab seorang direktur analisis kompetitif meliputi membuat perencanaan,
mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses pengumpulan dan analisis data,
menyebarkan laporan intelijen tepat pada waktunya, meriset isu-isu khusus, dan mencari tahu
informasi apa yang penting dan siapa saja yang perlu mengetahuinya.
Kebersamaan Pasar Dan Kesamaan Sumber Daya
Para peneliti menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya untuk
mempelajari persaingan antarkompetitor. Kebersamaan pasar dapat didefinisikan sebagai jumlah
dan signifikansi pasar di mana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan sumber daya adalah
sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan
yang dimiliki oleh pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing antara dua atau lebih
perusahaan adalah dengan menyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya di
samping mencari area-area keunggulan bersaing yang potensial di tiap rantai nilai perusahaan.
8. Analisis Bersaing: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan
secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Tiga langkah berikut untuk
menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu
industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal:
 Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang
mempengaruhi perusahaan
 Evaluasi seberapa kuatdan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan
 Putuskan apakah kekuatan kolektif dari eemen-elemen tersebut cukup untuk membuat
perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan
dari lima kekuatan:
1. Persaingan Antar-perusahaan yang Berkompetisi
Strategi yang dijalankan sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah
pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika
permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas
persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru
dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk
menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen
yang kuat, proferesi merek yang kuat, dll. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi
masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuik ke industri dengan
produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang
substansial. Oleh karenya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-
perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan
baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi untuk harga yang
dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga
setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Tekanan
kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk
pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan
kompetitif produk bersaing bias diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang
berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk eningkatkan
kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di sutau industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit
bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain
sangat tinggi. Pada industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih
dalam upaya untuk:
 Mengurangi biaya persediaan dan logistic
 Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya
 Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi
tingkat kecacatannya
 Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka
5. Kekuatan Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi
keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam
kondisi-kondisi berikut:
 Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti
pesaing.
 Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
 Jika mereka menghadapai masalah menurunnya permintaan konsumen.
 Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
 Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bia membeli
produk.
9. Sumber-Sumber Informasi Eksternal
Sebagian besar informasi stratejik tersedia baik dari sumber yang dipublikasikan maupun
yang tidak dipublikasikan.Sumber yang tidak dipublikasikan terdiri dari:
a. Survey pelanggan
b. Penelitian pasar
c. Pembicaraan pada rapat tenaga ahli atau pemegang saham
d. Program televise
e. Wawancara dan pembicaraan dengan stakeholder
Sumber yang dipublikasikan pada informasi stratejik meliputi:
a. Majalah
b. Jurnal
c. Laporan
d. Dokumen pemerintah
e. Buku Ringkasan
f. Buku panduan
g. Surat kabar
h. Buku petunjuk
i. Perangkat dan teknik prediksi

10. Perangkat dan Teknik Prediksi


Prediksi adalah asumsi mengenai trend an kejadian masa depan. Prediksi adalah aktivitas
kompleks karena beberapa faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru,
perbaikan pelayanan, pesaing yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai
sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak terduga. Asumsi yang harus
dibuat berdasarkan fakta, angka, tren, dan penelitian. Usaha untuk asumsi perusahaan harus lebih
akurat dibandingkan asumsi pesaing. Teknik forecasting dapat dikategorikan menjadi dua
kelompok yaitu teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Prediksi kuantitatif yang paling sesuai
ketika data historis tersedia dan ketika hubungan di antara variable-variabel kunci diharapkan
untuk tetap sama di masa yang akan datang. Regresi linear (linear regression), contohnya,
berdasarkan pada asumsi bahwamasa depan akan seperti masa lalu, di mana, tentu saja, tidak
mungkin. Saat hubungan historis menjadi lebih tidak stabil, prediksi kuantitatif menjadi lebih
tidak akurat.
Membuat Asumsi
Perencanaan tidak akan terjadi tanpa adanya asumsi. Dengan mengidentifikasi kejadian yang
menyebabkan pengaruh yang besar pada suatu perusahaan dan dengan membuat asumsi yang
beralasan tentang faktor tersebut, seseorang dapat membawa proses manajemen strategik
menjadi lebih maju. Perkiraan hanya diperlukan untuk trend dan kejadian masa yang akan datang
yang kelihatannya mempunyai pengaruh yang besar pada bisnis perusahaan.Asumsi dibutuhkan
hanya untuk trend an kejadian yang masa akan datang dan paling memiliki dampak signifikan
tehadap bisnis perusahaan. Asumsi berfungsi sebagai titik pemeriksaan dalam validitas strategi.
11. Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) membantu pembuat strategik dalam merangkum dan
mengevaluasi faktor ekonomi, social, kebudayaan, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum, teknologi dan informasi persaingan.Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima
langkah, yaitu:
1. Merinci factor-faktor eksternal kunci yang terdiri dari kesempatan dan ancaman.
2. Menentukan bobot tiap-tiap faktor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak penting) sampai
1.0 (sangat penting) bagi perusahaan. Jumlah dari keseluruhan bobot harus sama dengan 1.
3. Menetukan urutan (rating) antara 1 (lemah) sampai 4 (kuat) dari tiap-tiap faktor eksternal
utama untuk mengindikasikan seberapa efektifnya strategi yang diterapkan dari perusahaan
untuk menanggapi faktor-faktor tersebut.
4. Mengalikan bobot tiap-tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot
5. Jumlahkan nilai bobot dari tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot dari
oeganisasi.
Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasi terhadap
ancaman dan kelemahan adalah luar biasa. Jika total dari nilai bobotnya adalah 1 menandakan
bahwa strategi perusahaan tidak memperhitungkan kesempatan atau menghindari ancaman.
12. Competitive Profile Matrix (CPM)
Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan pesaing utama dengan segala
kekuatan (strength) dan kelemahannya (weakness) dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan. Berbeda dengan Matriks EFE, Matriks CPM memasukkan seluruh faktor internal
dan eksternal untuk dinilai. Namun, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks
Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal.
Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan
mungkin berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak
dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. Peringkat dan skor bobot total perusahaan-
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel dapat menyimpulkan, satu
tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memastikan pengembangan suatu sistem audit
eksternal yang efektif.
DAFTAR PUSTAKA

David, Freed R. dan Forest R. David 2016. Manajemen Strategik: Suatu Pendekatan Keunggulan
Bersaing-Konsep. Edisi 15 .Jakarta: Salemba Empat
https://id.scribd.com/document/341653504/Pengukuran-Eksternal