Anda di halaman 1dari 30

CHAPTER 6

SIFAT DARI MOTIVASI KERJA

KELOMPOK 3:

ERWINDA GIASTUTI (1910323008)


RATI SUMOMBA (1910323002)
SHEILA OCTAVIANA PUTRI (1910323019)
KRISTIANI MARUSA’ (1910323020)
FANDI PUTRA ARDI (1910323018)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI


JURUSAN AKUNTANSI
UNIVERSITAS FAJAR
MAKASSAR
2019

i
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan yang Maha Kuasa yang telah

melimpahkan rahmat-Nya berupa kesehatan, kesempatan serta pengetahuan

sehingga makalah Perilaku Organisasi ini bisa selesai sesuai dengan waktu yang

telah ditentukan.

Kami berharap agar makalah ini bisa bermanfaat untuk menambah

pengetahuan rekan-rekan mahaiswa pada khususnya dan para pembaca umumnya

tentang Perilaku Organisasi yang merupakan salah satu bagian dari mata kuliah

ini.

Mudah-mudahan makalah sederhana yang telah berhasil kami susun ini

bisa dengan mudah dipahami oleh siapapun yang membacanya. Sebelumnya kami

meminta maaf bilamana terdapat kesalahan kata atau kalimat yang kurang

berkenan. Serta tak lupa kami juga berharap adanya masukan serta kritikan yang

membangun dari Anda demi terciptanya makalah yang lebih baik lagi.

Makassar, 27 November 2019

Kelompok 3
DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL ..................................................................................................... i

KATA PENGANTAR ................................................................................. ii

DAFTAR ISI ................................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1

1.1 Latar Belakang .......................................................................... 1


1.2 Rumusan Masalah...................................................................... 3
1.3 Tujuan ....................................................................................... 3

BAB II PEMBAHASAN ............................................................................. 4

2.1 Analisis Chapter Sifat dari Motivasi Kerja ............................... 4


2.1.1 Pengertian Motivasi Kerja ...................................................... 4
2.1.2 Perbedaan antara Motivasi dan Kinerja .................................. 5
2.1.3 Motivasi Instrinsik dan Ekstrinsik .......................................... 6
2.1.4 Teori Motivasi Kerja .............................................................. 7
2.2 Seputar Film Coach Carter ....................................................... 19
2.3 Sifat dari Motivasi Kerja dalam Film Coach Carter ................. 21

BAB III PENUTUP ......................................................................................

3.1 Kesimpulan ............................................................................... 25


3.2 Saran ......................................................................................... 26
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan menginginkan pencapaian tujuan tanpa mengalami banyak

kendala dan kalaupun ada maka kendala yang dihadapi dapat diminimalisasi.

Diantara tujuan tersebut adalah tujuan memperoleh laba, memenangkan

persaingan serta memberikan kepuasan kepada stakeholder organisasi. Dalam

kenyataanya, proses untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan ternyata

bukanlah suatu hal yang mudah dilaksanakan. Organisasi merupakan kumpulan

dari berbagai faktor sumber daya, baik sumber daya manusia, moral, teknologi,

serta keterampilan. Dari sekian banyak faktor dalam organisasi, yang memgang

peranan penting adalah faktor sumber daya manusia. Keberhasilan perusahaan

dalam mencapai tujuannya sangat tergantung pada bagaimana perusahaan tersebut

mengelola dan mempersiapkan menajemen sumber daya manusia yang

dimilikinya.

Organisasi tersusun dari banyak individu dengan banyak motif dan tujuannya.

Apabila tejadi kesalahan dalam pengelolaannya maka akan menimbulkan berbagai

macam permasalahan. Diantara permasalahn yang timbul dari aspek sumber daya

manuisa adalah penurunan motivasi kerja. Motivasi kerja karyawan yang sangat

rendah apabila dibiarkan akan berpengaruh tehadap kinerja karyawan tersebut

yang pada akhirnya akan berimbas pada kinerja organisasi secara keseluruhan.

Organisasi baik pemerintah mupun swasta senantiasa dihadapkan pada

berbagai masalah, diantaranya masalah dalam motivasi kerja karyawan yang

1
mempengaruhi perkembangan organisasi. Oleh karena itu, organisasi sangat

membutuhkan karyawan yang mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja

karena seseorang yang mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja akan

memperoleh hasil kerja yang optimal, sehingga suatu pekerjaan akan terselesaikan

dengan baik.

Manajer atau pemimpin adalah orang-orang yang mencapai hasil melalui

orang lain. Orang lain itu adalah para bawahan atau karyawan. Berhubung dengan

itu menjadi kewajiban dari setiap pemimpin agar para bawahannya berprestasi.

Prestasi bawahan, terutama disebabkan oleh dua hal yaitu: kemampuan dan daya

dorong. Kemampuan dan sifat-sifat pribadi, sedangan itu daya dorong dipengaruhi

oleh sesuatu yang ada dalam diri seseorang dan hal-hal lain diluar dirinya. Daya

dorong yang ada dalam diri seseorang disebut dengan motivasi, daya dorong

diluar diri seseorang harus ditimbulkan pemimpin dan agar diluar dari diri

seseorang itu turut mempengaruhinya, pemimpin harus memilih berbagai sarana

atau alat yang sesuai dengan orang itu.

Dalam sejarahnya teori motivasi berkembang di era tahun 1950-an. Mula-

mula orang menganggap bahwadaya dorong itu adalah ketakutan, pada akhirnya

ternyata bukan demikian. Diadakan percobaan dengan penerapan perbaikan cara

kerja sebagai hasil penelitian “time and motion studies”, ternyata bahwa hal ini

bukan sepenuhnya benar. Pengertian yang mendalam kepada manusia ternyata

menjadi kunci ditemukannya daya pendorong manusia untuk bertindak.

Berdasarkan hal tersebut, kami tertarik membahas permasalahan sifat

motivasi kerja dalam perilaku organisasi.

2
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka rumusan masalah pada

makalah ini adalah:

1. Bagaimana sifat dari motivasi kerja?

2. Bagaimana substansi film Coach Carter?

3. Bagaimana sifat dari motivasi kerja dalam film Coach Carter?

1.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan dari makalah ini adalah:

1. Untuk mengetahui sifat dari motivasi kerja.

2. Untuk mengetahui substansi film Coach Carter.

3. Untuk mengetahui sifat dari motivasi kerja dalam film Coach Carter.

3
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Analisis Chapter Sifat dari Motivasi Kerja

2.1.1 Pengertian Motivasi Kerja


Motivasi adalah pusat untuk memahami dan mengelola perilaku organisasi

karena menjelaskan mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan

dalam organisasi. Motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai kekuatan psikologis

dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku orang itu dalam suatu

organisasi, tingkat upaya, dan kegigihan dalam menghadapi rintangan.

Motivasi kerja terbagi atas beberapa elemen, diantaranya ialah:

1. Arah Perilaku

Perilaku apa yang dipilih seseorang untuk dilakukan? Pada pekerjaan apa

pun, ada banyak perilaku (Beberapa pantas, beberapa tidak pantas) yang bisa

diikuti oleh pemegang jabatan. Arah perilaku mengacu pada perilaku yang dipilih

karyawan untuk dilakukan dari banyak perilaku potensial yang bisa mereka

lakukan. Sebagai contoh, karyawan dapat dimotivasi dengan cara fungsional yang

membantu organisasi mencapai tujuannya atau dengan cara disfungsional yang

menghambat organisasi dari mencapai tujuannya.

Mereka ingin karyawan termotivasi untuk datang bekerja tepat waktu,

melakukan tugas yang ditugaskan secara andal, menghasilkan ide-ide bagus, dan

membantu orang lain. Mereka tidak ingin karyawan datang terlambat bekerja,

mengabaikan peraturan tentang kesehatan dan keselamatan, atau membayar

layanan bibir dengan kualitas.

4
2. Tingkat Upaya

Seberapa keras seseorang bekerja untuk melakukan perilaku yang dipilih?

Tidaklah cukup bagi organisasi untuk memotivasi karyawan untuk melakukan

perilaku fungsional yang diinginkan; organisasi juga harus memotivasi mereka

untuk bekerja keras dalam perilaku ini.

3. Tingkat Kegigihan

Ketika dihadapkan dengan hambatan, penghalang jalan, dan dinding batu,

seberapa keras seseorang tetap berusaha melakukan perilaku yang dipilih dengan

sukses? Hal inilah yang disebut tingkat kegigihan dalam organisasi.

2.1.2 Perbedaan antara Motivasi dan Kinerja

Kita mungkin berpikir bahwa motivasi karyawan untuk melakukan

pekerjaan sama dengan kinerja pekerjaan karyawan tersebut, sebab motivasi

menentukan apa yang dilakukan karyawan dan seberapa keras dan rajinnya

mereka melakukannya. Kenyataannya, motivasi dan kinerja, meskipun sering

membingungkan oleh karyawan dan manajer, adalah dua aspek perilaku yang

berbeda dalam suatu organisasi. Kinerja adalah evaluasi dari hasil perilaku

seseorang: Ini melibatkan penentuan seberapa baik atau buruk seseorang telah

menyelesaikan tugas atau melakukan pekerjaan. Motivasi hanya satu faktor di

antara banyak yang berkontribusi terhadap kinerja pekerjaan karyawan.

Singkatnya, karena motivasi hanyalah salah satu dari beberapa faktor yang

dapat mempengaruhi kinerja, tingkat motivasi yang tinggi tidak selalu

menghasilkan tingkat kinerja yang tinggi. Sebaliknya, kinerja tinggi tidak selalu

menyiratkan bahwa motivasi itu tinggi: Karyawan dengan motivasi rendah dapat

5
bekerja di tingkat tinggi jika mereka memiliki banyak kemampuan. Manajer harus

berhati-hati untuk tidak secara otomatis mengaitkan penyebab kinerja rendah

dengan kurangnya motivasi atau penyebab kinerja tinggi hingga motivasi tinggi.

Jika mereka salah berasumsi bahwa kinerja rendah berasal dari motivasi rendah,

manajer dapat mengabaikan penyebab sebenarnya dari masalah kinerja (seperti

pelatihan yang tidak memadai atau kurangnya sumber daya) dan gagal untuk

mengambil tindakan yang tepat untuk memperbaiki situasi. Demikian pula, jika

manajer berasumsi bahwa karyawan yang berprestasi pada tingkat tinggi sangat

termotivasi, mereka mungkin secara tidak sengaja gagal untuk mengambil

keuntungan dari talenta karyawan yang sangat cakap: jika karyawan berprestasi

pada tingkat tinggi ketika tingkat motivasi mereka rendah, mereka mungkin

mampu membuat kontribusi yang benar-benar luar biasa kepada organisasi jika

manajer mencurahkan upaya mereka untuk meningkatkan motivasi mereka.

2.1.3 Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik

Perbedaan lain yang penting untuk diskusi tentang motivasi adalah

perbedaan antara sumber motivasi kerja intrinsik dan ekstrinsik. Perilaku kerja

yang secara intrinsik termotivasi adalah perilaku dilakukan untuk kepentingannya

sendiri; sumber motivasi sebenarnya berasal dari melakukan perilaku itu sendiri.

Perilaku kerja yang termotivasi secara ekstrinsik adalah perilaku yang dilakukan

untuk memperoleh imbalan materi atau sosial atau untuk menghindari hukuman.

Perilaku tersebut dilakukan bukan untuk kepentingannya sendiri tetapi untuk

konsekuensinya.

6
2.1.4 Teori Motivasi Kerja

Teori tentang motivasi kerja memberikan jawaban atas pertanyaan apa yang

memotivasi orang, mengapa mereka menjadi termotivasi, dan bagaimana mereka

mempertahankan motivasi mereka. Tantangan utama yang dihadapi para manajer

dalam hal motivasi adalah bagaimana mendorong karyawan untuk

menyumbangkan input untuk pekerjaan mereka dan bagi organisasi. Manajer

ingin karyawan termotivasi untuk menyumbangkan input (upaya, perilaku

pekerjaan tertentu, keterampilan, pengetahuan, waktu, dan pengalaman) karena

input memengaruhi kinerja pekerjaan dan, pada akhirnya, kinerja organisasi.

Karyawan prihatin dengan memperoleh hasil dari organisasi baik hasil

ekstrinsik (gaji dan keamanan pekerjaan) dan hasil intrinsik (perasaan pencapaian

dari melakukan pekerjaan yang baik atau kesenangan melakukan pekerjaan yang

menarik). Kekhawatiran utama ini bagi para manajer dan karyawan mereka

terletak di jantung motivasi. Berikut merupakan gambaran secara grafis masalah

ini:

Input → Kinerja → Hasil

Empat teori yang dijelaskan dalam bab ini ialah teori kebutuhan, teori

harapan, teori keadilan, dan teori keadilan organisasi adalah perspektif yang saling

melengkapi. Setiap teori membahas pertanyaan yang berbeda tentang motivasi

dalam organisasi dan hubungan antara input, kinerja, dan hasil.

1. Teori Kebutuhan

Teori kebutuhan berfokus pada hasil apa yang dimotivasi individu untuk

memperoleh sesuatu dari pekerjaan dan organisasi mereka. Pesan utama dari teori

7
kebutuhan adalah bahwa karyawan memiliki kebutuhan yang mereka termotivasi

untuk memuaskan di tempat kerja. Untuk menentukan hasil mana yang paling

memotivasi karyawan, manajer harus terlebih dahulu belajar yang mana

kebutuhan karyawan berusaha untuk memuaskan.

Setelah kebutuhan karyawan ditentukan, manajer harus memastikan bahwa

ia dapat mengendalikan — mengelola atau menahan — hasil yang memuaskan

kebutuhan itu. Manajer harus menjelaskan kepada karyawan bahwa menerima

hasil tergantung pada perilaku yang diinginkan yang dilakukan. Kemudian

manajer harus mengelola hasil yang bergantung pada kinerja itu. Dengan cara ini,

karyawan memenuhi kebutuhannya sambil juga memberikan kontribusi penting

bagi organisasi.

Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya

berkisar pada pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki

kebutuhan, yaitu : (1) kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : rasa

lapar, haus, istirahat dan sex; (2) kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam

arti fisik semata, akan tetapi juga mental, psikologikal dan intelektual; (3)

kebutuhan rasa memiliki (love needs) yaitu kebutuhan untuk diterima oleh

kelompok,berafialisasi, berinteraksi dan kebutuhan mencintai dan dicintai; (4)

kebutuhan akan harga diri (esteem needs), yang pada umumnya tercermin dalam

berbagai simbol-simbol status; dan (5) aktualisasi diri (self actualization), dalam

arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang

terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.

8
Teori lain ialah teori ERG (Existance, relatedness, growth) yang

diungkjapkan oleh Alderfer yaitu:

a. Existence Need

Yaitu kebutuhan untuk tetap bisa hidup. Kebutuhan ini meliputi makan,

minum, pakaian, bernafas, gaji, keamanan, kondisi kerja, keuntungan

tambahan.

b. Relatedness Need

Yaitu kebutuhan untuk menjalin hubungan dengan sesamanya atau

melakukan hubungan social dan bekerja sama dengan orang lain baik

dengan sesame karyawan maupun dengan perusahaan.

c. Growth Need

Yaitu kebutuhan yang berhubungan dengan keinginan intrinsic dari

seseorang untuk mengembangkan dirinya. Hal ini berhubungan dengan

kemampuan, kreatifitas, kredibilitas, dan kecakapan pegawai

2. Teori Harapan

Teori harapan berfokus pada bagaimana karyawan memutuskan perilaku

spesifik mana yang harus dilakukan dan berapa banyak upaya yang dilakukan.

Dengan kata lain, teori ekspektasi berkaitan dengan bagaimana karyawan

membuat pilihan di antara perilaku alternatif dan tingkat upaya. Dengan

penekanannya pada pilihan, teori ekspektasi berfokus pada persepsi karyawan dan

pemikiran atau proses kognitif.

Teori harapan membahas dua pertanyaan tentang motivasi. Pertanyaan

pertama adalah apakah seseorang percaya bahwa inputnya (seperti upaya di

9
tempat kerja) akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu? Teori harapan

mengusulkan bahwa terlepas dari hasil mana yang tersedia, karyawan tidak akan

termotivasi untuk menyumbangkan input mereka kepada organisasi kecuali

mereka percaya itu akan menghasilkan pencapaian tingkat kinerja tertentu.

Keyakinan karyawan tentang hubungan antara input mereka (seperti upaya) dan

tingkat kinerja yang mereka capai, dengan demikian, penting untuk memahami

motivasi. Sederhananya, jika karyawan tidak berpikir mereka mampu melakukan

pada tingkat yang memadai bahkan dengan upaya maksimal, motivasi mereka

untuk melakukan pada tingkat itu akan nol.

Pertanyaan lain yang dibahas oleh teori ekspektasi adalah apakah seseorang

percaya bahwa berkinerja pada level ini akan mengarah pada pencapaian hasil

yang diinginkannya (gaji, jaminan pekerjaan, perasaan puas, dan sebagainya)?

Bagian kunci kedua dari teori ekspektasi menunjukkan bahwa karyawan akan

termotivasi untuk melakukan pada level tertentu hanya jika level itu mengarah ke

hasil yang diinginkan. Hanya ketika jawaban untuk kedua pertanyaan ini adalah

"ya" maka individu akan termotivasi untuk berkontribusi upaya dan masukan

lainnya pada pekerjaan. Menurut teori ekspektasi, seorang manajer yang ingin

memotivasi karyawan untuk melakukan pada tingkat tertentu pertama-tama harus

memastikan karyawan percaya bahwa ia dapat mencapai tingkat kinerja.

Kemudian manajer harus memastikan bahwa karyawan yakin dia akan menerima,

dan benar-benar menerima, hasil yang diinginkan setelah tingkat kinerja tercapai.

Teori harapan mengusulkan bahwa hasil harus secara langsung terkait

dengan perilaku organisasi yang diinginkan atau ke tingkat keseluruhan kinerja

10
pekerjaan. Instrumentality, penentu kunci kedua motivasi menurut teori

ekspektasi, adalah persepsi karyawan tentang sejauh mana perilaku atau kinerja

tertentu dilakukan pada tingkat tertentu akan mengarah pada pencapaian hasil

tertentu. Dalam organisasi, karyawan akan terlibat dalam perilaku yang diinginkan

dan termotivasi untuk melakukannya di tingkat tinggi hanya jika mereka merasa

bahwa kinerja tinggi dan perilaku yang diinginkan akan mengarah pada hasil

positif valent seperti kenaikan gaji, promosi, atau kadang-kadang bahkan hanya

tepukan di bagian belakang.

Kadang-kadang karyawan tidak termotivasi untuk tampil pada level tinggi

karena mereka tidak memahami bahwa kinerja tinggi akan mengarah pada hasil

yang sangat valent (seperti kenaikan gaji, cuti, dan promosi). Ketika karyawan

berpikir bahwa kinerja yang baik tidak dikenali, motivasi mereka untuk tampil di

level tinggi cenderung rendah.

Meskipun seorang karyawan merasa bahwa kenaikan gaji (hasil yang sangat

valent) akan dihasilkan langsung dari kinerja tinggi (instrumentalitas tinggi), ia

masih mungkin tidak termotivasi untuk bekerja di tingkat tinggi. Untuk

memahami mengapa motivasi rendah bahkan ketika instrumen dan valensi tinggi,

kita perlu mempertimbangkan faktor utama ketiga dalam teori ekspektasi:

ekspektasi.

Harapan adalah persepsi karyawan tentang sejauh mana upayanya akan

menghasilkan tingkat kinerja pekerjaan tertentu. Harapan bervariasi dari 0 hingga

1 dan mencerminkan kemungkinan bahwa upaya tertentu akan menghasilkan

tingkat kinerja tertentu. Ekspektasi 0 berarti bahwa seorang karyawan percaya

11
tidak ada peluang bahwa upayanya akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu.

Harapan 1 menandakan bahwa seorang karyawan benar-benar yakin bahwa

upayanya akan mengarah ke tingkat kinerja tertentu. Harapan antara 0 dan 1

terletak di sepanjang kontinum antara keduanya.

Karyawan akan termotivasi untuk melakukan perilaku yang diinginkan pada

tingkat tinggi hanya jika mereka pikir mereka dapat melakukannya. Jika mereka

berpikir mereka benar-benar akan melakukan pada tingkat tinggi ketika mereka

bekerja keras, harapan mereka tinggi. Tidak peduli seberapa besar eksekutif

periklanan dalam contoh kita sebelumnya menginginkan kenaikan gaji dan

promosi yang menurutnya akan dihasilkan dari kinerja tinggi, jika dia pikir dia

tidak mungkin melakukan pada tingkat yang diperlukan, dia tidak akan

termotivasi untuk melakukannya.

Jika tingkat motivasi rendah karena karyawan tidak berpikir upaya mereka

akan membuahkan hasil dengan peningkatan kinerja, manajer perlu meyakinkan

mereka bahwa mereka mampu melakukan pada tingkat tinggi jika mereka

berusaha keras. Selain itu, organisasi dapat meningkatkan ekspektasi karyawan

dengan membantu mereka meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka.

Meskipun seorang karyawan merasa bahwa kenaikan gaji (hasil yang sangat

valent) akan dihasilkan langsung dari kinerja tinggi (instrumentalitas tinggi), ia

masih mungkin tidak termotivasi untuk bekerja di tingkat tinggi. Untuk

memahami mengapa motivasi rendah bahkan ketika instrumen dan valensi tinggi,

kita perlu mempertimbangkan faktor utama ketiga dalam teori ekspektasi:

ekspektasi.

12
Harapan adalah persepsi karyawan tentang sejauh mana upayanya akan

menghasilkan tingkat kinerja pekerjaan tertentu. Harapan bervariasi dari 0 hingga

1 dan mencerminkan kemungkinan bahwa upaya tertentu akan menghasilkan

tingkat kinerja tertentu. Ekspektasi 0 berarti bahwa seorang karyawan percaya

tidak ada peluang bahwa upayanya akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu.

Harapan 1 menandakan bahwa seorang karyawan benar-benar yakin bahwa

upayanya akan mengarah ke tingkat kinerja tertentu. Harapan antara 0 dan 1

terletak di sepanjang kontinum antara keduanya.

Karyawan akan termotivasi untuk melakukan perilaku yang diinginkan pada

tingkat tinggi hanya jika mereka pikir mereka dapat melakukannya. Jika mereka

berpikir mereka benar-benar akan melakukan pada tingkat tinggi ketika mereka

bekerja keras, harapan mereka tinggi. Tidak peduli seberapa besar eksekutif

periklanan dalam contoh kita sebelumnya menginginkan kenaikan gaji dan

promosi yang menurutnya akan dihasilkan dari kinerja tinggi, jika dia pikir dia

tidak mungkin melakukan pada tingkat yang diperlukan, dia tidak akan

termotivasi untuk melakukannya.

Demikian pula, tidak peduli seberapa besar seorang siswa ingin lulus kursus,

jika dia berpikir dia akan gagal dalam sekeras apa pun dia belajar, dia tidak akan

termotivasi untuk belajar. Harapan serupa dengan konsep self-efficacy, dibahas

pada Bab 5, yang menangkap gagasan bahwa karyawan tidak selalu yakin bahwa

upaya mereka akan berhasil atau menghasilkan tingkat kinerja tertentu.

Jika tingkat motivasi rendah karena karyawan tidak berpikir upaya mereka

akan membuahkan hasil dengan peningkatan kinerja, manajer perlu meyakinkan

13
mereka bahwa mereka mampu melakukan pada tingkat tinggi jika mereka

berusaha keras. Selain itu, organisasi dapat meningkatkan ekspektasi karyawan

dengan membantu mereka meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka.

Organisasi mulai dari Enterprise Rent-A-Car hingga Container Store dan

Southwest Airlines adalah orang yang sangat percaya pada pelatihan untuk

ditingkatkan harapan.Dari kasus pembuka, jelas bahwa pelatihan yang luas yang

diterima karyawan di Enterprise berkontribusi pada tingkat harapan tinggi mereka.

Agar karyawan termotivasi untuk melakukan perilaku yang diinginkan dan

untuk melakukannya pada tingkat tinggi.

a. Valensi harus tinggi: Karyawan menginginkan hasil yang ditawarkan

organisasi.

b. Instrumentalitas harus tinggi: Karyawan merasa bahwa ia harus melakukan

perilaku yang diinginkan pada tingkat tinggi untuk mendapatkan hasil ini.

c. Harapan harus tinggi: Karyawan berpikir bahwa berusaha keras akan

menghasilkan kinerja pada tingkat tinggi.

Jika hanya satu dari tiga faktor ini valensi, instrumentalitas, atau harapan

adalah nol, motivasi akan menjadi nol. Selain meyakini bahwa melakukan

perilaku tertentu pada tingkat tinggi akan menghasilkan perolehan

(instrumentalitas positif), eksekutif periklanan kami harus memahami bahwa (1)

ia kemungkinan akan menerima hasil yang diinginkan (positif valent) jika ia

tampil di tingkat tinggi dan (2) dia dapat tampil di level tinggi jika dia mencoba

(memiliki harapan yang tinggi).

14
Kinerja tinggi tergantung pada apa yang dilakukan karyawan dan seberapa

keras dia melakukannya. Menurut teori ekspektasi, dalam mencoba memutuskan

apa yang harus dilakukan dan seberapa sulit untuk melakukannya, karyawan

mengajukan pertanyaan kepada diri mereka sendiri seperti ini:

a. Apakah saya dapat memperoleh hasil yang saya inginkan? (Dalam istilah teori

harapan: Apakah valensi hasil yang diberikan organisasi tinggi?)

b. Apakah saya perlu tampil di level tinggi untuk mendapatkan hasil ini? (Dalam

istilah teori ekspektasi: Apakah kinerja tinggi berperan untuk mendapatkan

hasil ini?)

c. Jika saya berusaha keras, apakah saya dapat melakukan di level tinggi?

(Dalam istilah teori ekspektasi: Apakah ekspektasi tinggi?)

Hanya ketika karyawan menjawab "ya" untuk masing-masing dari ketiga

pertanyaan ini mereka termotivasi untuk melakukan yang terbaik yang mereka

bisa. Teori ekspektasi menunjukkan tidak hanya bahwa imbalan harus didasarkan

pada kinerja dan bahwa karyawan harus memiliki kemampuan yang diperlukan

untuk melakukan pada tingkat tinggi, tetapi juga bahwa manajer harus

memastikan bahwa karyawan secara akurat menganggap ini sebagai masalahnya.

3. Teori Ekuitas

Teori kesetaraan tentang motivasi kerja dikembangkan pada tahun 1960 oleh

J. Stacy Adams (ekuitas berarti "keadilan"). Teori ekuitas didasarkan pada premis

bahwa seorang karyawan merasakan hubungan-hubungan antara hasil — apa yang

diperoleh karyawan dari pekerjaan dan organisasi — dan miliknya

15
atau masukannya — apa yang kontribusi karyawan terhadap pekerjaan dan

organisasi.

Menurut teori ekuitas , bagaimanapun, adalah tidak tingkat tujuan hasil dan

input yang penting dalam menentukan motivasi kerja. Yang penting bagi motivasi

adalah cara seorang karyawan mempersepsikan rasio hasil/ inputnya dibandingkan

dengan hasil / input rasio orang lain. Orang lain ini, yang disebut referensi oleh

Adams, hanyalah karyawan atau grup lain karyawan dianggap mirip dengan diri

sendiri. Rujukan juga bisa menjadi diri sendiri di tempat atau waktu (misalnya,

dalam pekerjaan sebelumnya), atau bisa juga harapan seseorang. Terlepas dari

referensi yang dipilih karyawan, itu adalah persepsi karyawan dari hasil dan

masukan referensi yang dibandingkan — bukan ukuran objektif hasil atau input

aktual.

Dengan demikian, teori ekuitas berfokus terutama pada hubungan antara

input dan hasil dan menjawab pertanyaan ini: Apakah hasilnya dianggap berada

pada tingkat yang sesuai dibandingkan dengan input? Teori mengusulkan itu dari

pengalaman masa lalu atau pengamatan yang lain, karyawan akan memiliki rasa

tingkat input yang harus menghasilkan tertentu hasil.

Untuk memotivasi karyawan untuk berkontribusi dalam input yang

dibutuhkan organisasi, manajer perlu mengelola hasil berdasarkan input

tersebut. Selain itu, manajer perlu memastikan hal itu berbeda rasio input-hasil

karyawan kira-kira sama sehingga karyawan yang berkontribusi lebih banyak

input menerima lebih banyak hasil dan sebaliknya.

16
4. Teori Keadilan Organisasi

Teori keadilan organisasi tidak merujuk pada satu teori saja, tetapi lebih

menggambarkan sekelompok teori-teori yang fokus pada sifat, penentu, dan

konsekuensi dari keadilan organisasi. Berdasarkan pada kelompok teori ini,

peneliti telah mengidentifikasi empat bentuk keadilan organisasi: keadilan

distributif, keadilan prosedural, keadilan interpersonal, dan keadilan informasi.

Teori keadilan organisasi menjawab pertanyaan ini tentang motivasi:

Apakah prosedur yang digunakan untuk menilai input dan kinerja dan

mendistribusikan hasil dianggap adil, apakah karyawan diperlakukan dengan

bermartabat dan hormat, dan apakah manajer memberikan penjelasan yang

memadai tentang keputusan mereka dan prosedur yang digunakan untuk sampai

pada mereka? Teori keadilan organisasi mengusulkan bahwa karyawan tidak akan

termotivasi untuk menyumbangkan input mereka kecuali jika mereka anggap

prosedur yang adil akan digunakan untuk mendistribusikan hasil dalam organisasi

dan bahwa mereka akan diperlakukan secara adil oleh manajer. Prosedur ini

termasuk yang digunakan untuk menilai tingkat input, menentukan tingkat kinerja

yang dicapai, dan kemudian benar-benar mendistribusikan hasilnya. Ketika

prosedur ini dianggap tidak adil dan karyawan merasa diperlakukan tidak adil,

maka motivasi akan melemah.

teori keadilan ini sering disebut sebagai teori keadilan distributif

dikarenakan teori keadilan berfokus pada distribusi hasil yang adil di seluruh

karyawan untuk mendorong tingkat motivasi yang tinggi. Distributif keadilan,

persepsi keadilan distribusi hasil dalam organisasi, seperti gaji, promosi, dan

17
kondisi kerja yang diinginkan dan penugasan, merupakan kontributor penting bagi

lebih banyak persepsi umum tentang keadilan organisasi.

Keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan yang dirasakan dari prosedur

yang digunakan untuk membuat keputusan tentang distribusi hasil. Ini tidak

peduli tentang distribusi hasil yang sebenarnya. Keputusan prosedural berkaitan

dengan bagaimana tingkat kinerja dievaluasi, bagaimana keluhan atau perselisihan

ditangani (jika, misalnya, seorang karyawan tidak setuju dengan evaluasi manajer

atas hasil kerjanya. atau kinerjanya), dan bagaimana hasil (seperti kenaikan)

didistribusikan. Seperti teori keadilan, persepsi karyawan sangat penting untuk

keadilan prosedural. Artinya, reaksi karyawan terhadap prosedur tergantung pada

seberapa adil mereka memandang prosedur daripada seberapa adil mereka

sebenarnya.

Teori keadilan prosedural berpendapat bahwa karyawan akan lebih

termotivasi untuk melakukan pada tingkat tinggi ketika mereka merasa bahwa

prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan tentang distribusi hasil

adalah adil. Dengan kata lain, mereka akan lebih termotivasi jika mereka berpikir

kinerja mereka akan dinilai secara akurat. Sebaliknya, jika karyawan berpikir

bahwa kinerja mereka tidak akan dinilai secara akurat karena penyelia tidak

menyadari kontribusi mereka kepada organisasi atau membiarkan perasaan

pribadinya memengaruhi penilaian, karyawan tidak akan termotivasi dengan kuat

untuk melakukan kinerjapada level tinggi.

18
2.2 Seputar Film Coach Carter

Coach Carter adalah sebuah film yang di angkat dari kisah nyata seorang

pemilik toko perlengkapan olahraga yang menjadi pelatih kontroversial yang

bernama Kenneth Carter a.k.a Ken Carter. Carter menerima tawaran melatih tim

basket di SMA tempat dulu dia sekolah dan menjadi atlet basket di SMA

Richmond.

Cerita Bermula ketika Coach Carter menyaksikan Pertandingan Basket

Antar SMU Antara St. Francis dan Richmond yaitu tempat dia dulu berkarir dan

saat itu St Francis mengalahkan Richmond dengan skor yang cukup telak.

Kekalahan itu menyebabkan emosi pemain Richmond terpancing dan menyulut

perkelahian di dalam lapangan, yang akhirnya membuat pertandingan dihentikan

untuk kemenangan St Francis. Coach Carter Marah dengan kejadian itu mereka

berkelahi dengan rekan setimnya, Bahkan di ruang ganti pun, mereka bertengkar

dengan rekan setimnya dan menunjukkan bahwa Sekolah Richmond adalah

sekolah yang keras dan anarkis. Hal itu yang membuat Coach Carter ingin

membenahi tim itu meskipun dengan imbalan yang sangat rendah. Coach Carter

ingin memperbaiki kondisi tim dari segi skill dan teknik untuk mengembalikan

kejayaan Richmond seperti era nya dulu. Lebih dari itu, Coach Carter ingin

memperbaiki etika dan pola pikir dari setiap anggota tim Richmond. Atlet, yaitu

memiliki kualifikasi yang baik dalam akademik dan juga dalam hal teknik

bermain untuk mempersiapkan masa depan mereka.

Carter melatih tim basket SMA Richmond dengan caranya sendiri, sebuah

metode pelatihan yang lain dari pada yang lain. Carter membuat sebuah kontrak

19
untuk masing-masing atlet timnya untuk di tanda tangani, dan kontrak itu

berisikan perintah agar para atlet harus menghadiri setiap pelajaran yang mereka

ambil di sekolah, mereka juga harus mempertahankan nilai mereka di titik rata-

rata kelulusan, juga menjaga tingkah laku mereka sebagai siswa di SMA

Richmond, karena mereka memiliki catatan bagus di lapangan, namun buruk

dalam nilai akademis mereka. Carter juga meminta setiap guru memberikan

laporan perkembangan atletnya di kelas. Namun demikian ada 3 atlet yang

menolak untuk menandatangani kontrak tersebut dan memilih berhenti bermain

basket untuk tim “The oilers” sebutan untuk tim basket SMA Richmond. Tetapi

ketiga siswa terasebut kembali menjadi anggota tim The Oilers setelah melihat

tim tersebut menang dengan sangat inspiratif, termasuk anak Carter sendiri

Demian.

The Oilers pun dapat kembali mencatatkan sejarah tak terkalahkan di

wilayah regional. Lalu Carter menerima laporan perkembangan dari para guru

yang menunjukan beberapa murid ada yang bolos sekolah. Carter memutuskan

untuk menyegel lapangan untuk menghukum seluruh tim sampai mereka dapat

memperbaiki pendidikan formal mereka. Hal ini membuat geram pihak sekolah

juga para orang tua murid, karena menurut mereka The Oilers memiliki catatan

pertandingan yang baik, kemudian Carter menjelaskan kepada semua pihak bahwa

dia ingin memberikan yang terbaik untuk tim dan juga untuk masing-masing

anggotanya.

Carter ingin agar seriap anggota tim The Oilers bisa sukses di lapangan dan

di akademis, agar kelak mereka tidak menjadi kriminil. Tetapi pihak sekolah

20
memuruskan untuk membuka kembali lapangan, dan membuat carter kecewa

terhadap pihak sekolah. Carter memutuskan untuk berhenti melatih The Oilers.

Namun saat hendak meninggalkan Richmond, Carter melihat para pemain The

Oilers belajar di lapangan basket, bukannya bermain basket.

“…They can open again the Gym, but they can’t make us play again..”, salah satu

dari meraka berkata kepada Carter saat dia hendak pergi.

Para pemain memutuskan untuk memenuhi kontrak Carter, sebelum mereka

kembali melanjutkan pertandingan menuju kompetisi regional. The Oilers berhasil

lolos babak playoff di kompetisi regional, meskipun mereka harus di kalahkan St.

Francis. Namun Carter sangat bangga terhadap timnya, karena mereka dapat

menyeimbangkan antara sebagai atlet dan juga sebagai siswa SMA Richmond.

Pada akhir film di perlihatkan setiap anggota The oilers yang berhasil melanjutkan

kuliah ke universitas ternama, dan juga ada salah satu pemainnya yang masuk

draft NBA.

2.3 Sifat dari Motivasi Kerja dalam Film Coach Carters

Film Coach Carter menunjukkan bahwa perbedaan motivasi akan membuat

perbedaan dari hasil/ kinerja seseorang. Dalam film ini, terdapat perbedaan

motivasi antara pelatih lama tim basket SMA Richmond dengan pelatih baru yaitu

Coach Carter. Motivasi kerja pelatih lama hanya lebih kepada menjalankan

tugasnya sebagai pelatih basket dengan sebaik-baiknya. Pelatih lama hanya

melakukan pemenuhan tugas. Hal berbeda dilakukan oleh Coach Carter,

21
motivasinya adalah untuk memperbaiki performa dari tim basket SMA Richmond.

Coach Carter melakukan perbaikan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM).

Dalam elemen pertama motivasi yaitu arah perilaku juga terdapat perbedaan

antara pelatih lama dengan Coach Carter. Pelatih lama lebih memfokuskan diri

untuk memperbaiki kinerjanya sebagai pelatih. Hal berbeda dilakukan oleh Coach

Carter. Coach Carter memfokuskan diri untuk memperbaiki kualitas SDM tim.

Tingkat upaya yang dilakukan oleh pelatih lama dan Coach Carter adalah

sama. Baik pelatih lama maupun pelatih Carter , mereka telah bekerja keras dalam

menjalankan tugasnya. Namun, dalam tingkat kegigihan yang mereka lakukan

sungguh berbeda. Pelatih lama pada akhirnya menyerah karena tidak mampu

menghadapi anggota tim basket Richmond. Hal berbeda dilakukan oleh Coach

Carter. Walaupun Coach Carter telah dihadapkan pada tekanan dari berbagai

pihak, tetapi ia tetap gigih untuk memperbaiki tim Richmond dengan cara yang

dia yakini baik untuk masa depan timnya.

Motivasi Intrinsik Carter adalah dia terlahir dari daerah yang sama dengan

tempat para pemain tumbuh dan bersosialisasi. Dia juga memiliki hubungan

emosional dengan orang di daerah tersebut. Ditambah lagi, Coach Carter

merupakan salah satu pemain andalan Richmond pada masanya dan pernah

menjadi anggota All American yang merupakan kebanggan bagi setiap pemain

bola Basket di Amerika menunjukkan Coach Carter memang ahli dalam

permainan bola basket, dan tentunya memiliki passion dapat menikmati

pekerjaannya sebagai pelatih tim basket. Sehingga hal tersebut mendorongnya

22
dari dalam hatinya untuk menjalankan tugasnya sebagai pelatih basket tim

Richmond.

Motivasi Ekstrinsik Carter berawal dari pengalamannya bersama timnya

dulu yang juga memiliki permasalahan yang sama dalam hal sikap dan etika, yang

fokus hanya kepada kemenangan, tanpa adanya pembinaan karakter dari setiap

pemain agar siap terjun ke dunia masyarakat, yang akhirnya mengakibatkan

rekan-rekan Coach Carter menjadi berandalan, tidak sedikit yang akhirnya masuk

penjara karena berbagai kasus kriminal, bahkan ada yang sampai terbunuh di

jalanan. Hal tersebut memotivasi Coach Carter untuk melakukan perubahan di tim

Richmond, mengubah kebiasaan buruk setiap pemain, agar mereka bisa

berprestasi dan juga dapat bertahan di tengah masyarakat dengan menjadi pemain

basket profesional atau profesi lainnya.

Perbedaan teori motivasi kerja terkait Input, Kinerja, dan Hasil antara pelatih

lama dan Coach Carter:

Pelatih Lama

1. Input

a) Menyusun jadwal latihan dan aturan umum dalam latihan

b) Menyusun jadwal fokus latihan

c) Mengikuti turnamen

2. Kinerja

a) Melaksanakan semua kebijakan yang dibuat

b) Latihan berjalan rutin

c) Mengikuti turnamen

23
3. Hasil

a) Skill meningkat namun tidak adanya kerjasama tim

b) Tata krama anggota tim kurang baik

Coach Carter

1. Input

a) Membuat pola latihan yg lebih kreatif

b) Memperketat kebijakan sanksi

c) Mewajibkan anggota utk memperbaiki akademiknya

d) Membuat kebijakan tentang tata krama

2. Kinerja

a) Anggota tim berusaha meningkatkan nilai akademiknya

b) Anggota latihan dengan lebih giat

c) Membangun kerja sama tim

d) Memperbaiki performa tim saat turnamen

3. Hasil

a) Anggota tim mendapat beasiswa dari universitas yg diinginkan

b) Mendapat reward dari turnamen

c) Kembali dikenal sebagai tim yang jago

d) Kehidupan setiap anggota menjadi lebih baik

24
BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Motivasi adalah pusat untuk memahami dan mengelola perilaku organisasi

karena menjelaskan mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan

dalam organisasi. Motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai kekuatan psikologis

dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku orang itu dalam suatu

organisasi, tingkat upaya, dan kegigihan dalam menghadapi rintangan Motivasi

merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, membuat atau

menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan yang

dilakukannya sehingga ia dapat mencapai tujuannya. Proses motivasi berawal dari

adanya kebutuhan yang tidak terpenuhi, sehingga mereka menciptakan suatu

dorongan dari dalam dirinya masing – masing untuk mencapai tujuan yang ingin

dicapai. Proses ini didukung dengan adanya sikap seseorang, kepribadian,

ketertarikan sesuatu, usaha yang dikejakan dan keputusan yang dilakukan. Dari

hal – hal tersebutlah mereka memotivasi diri mereka masing – masing sesuai

karakter mereka sendiri. Seseorang bisa juga memotivasi orang lain. Misalnya

dalam sebuah organisasi, pimpinan memotivasi bawahannya untuk

mengembangkan kinerjanya. Hal ini bisa dipengaruhi dengan adanya daya tarik

untuk lebih maju. Misalnya dengan memberikan imbalan atau dengan menaikkan

gaji bawahannya. Apabila hasilnnya dapat memuaskan maka pimpinan akan

memotivasi lebih baik lagi. Ada juga bawahan yang susah untuk mengembangkan

kinerjanya, maka disini pimpinan harus melakukan pendekatan agar bahawan dia

25
bisa melakukan pekerjaanya lebih baik lagi. Dibutuhkan pimpinan yang bisa

menjadi suatu teladan bagi orang – orang disekitarnya.

Selayaknya dalam Film Coach Carter, baik pelatih dan pemain dari tim basket

“The Oilers” memiliki motivasi yang mampu membangun dan mengubah

karakter dari masing-msing pribadi dimana mereka bersama-sama berproses

karena adanya kebutuhan yang tidak terpenuhi yaitu kemenangan dalam setiap

tunamen selama 4 musim, dan hal tersebut memotivasi mereka untuk berkembang

dan berlatih agar tujuan yaitu meraih kemenangan dapat dipenuhi, namun pelatih

Carter memiliki motivasi yang lain dan berbeda dari pelatih sebelumnya yaitu

Coach Carter menginginkan sesuatu yang lebih selain kemenangan disetiap

turnamen, yaitu ia menginginkan agar semua pemain di dalam timnya bisa

melanjutkan kehidupannya dengan baik tidak hanya jago bermain basket tapi juga

memperoleh nilai yang baik dari sisi akademiknya. Output atau hasil yang mereka

peroleh pun merupakan hasil pencapaian mereka selama berproses yaitu mereka

lulus dari SMA dan berhasil melanutkan pendidikannya di Perguruan Tinggi dan

bahkan ada yang mendapatkan beasiswa. Hal tersebut dapat mereka capai karena

tidak terlepas dari salah satu faktor untuk mencapai tujuan yaitu adanya motivasi.

3.2 Saran

Demikian yang penulis dapat paparkan mengenai sifat dari motivasi kerja dan

keterkaitannya dengan Film Coach Carter, tentunya penulis menyadari atas segala

kekurangannya. Maka dari itu, penulis berharap para pembaca dan penyimak

memberikan kritik dan saran yang membangun demi menyempurnakan makalah

ini.

26