SMU Classification: Restricted

S
M
U
1
4
8

ASTRA INTERNATIONAL: INNOVATION ASIAN STYLE

Duduk di meja pada hari pertama Agustus 2015, dikelilingi oleh tumpukan kertas, tim dari
Corporate Center membaca daftar nominasi sekali lagi. Innov Astra Convention yang ke-32,
kompetisi tahunan yang dimaksudkan untuk memamerkan dan mengakui pencapaian inovasi
individu, tim, dan unit bisnis di konglomerat Indonesia PT Astra International Tbk (Astra),
hanya berjarak dua minggu lagi, dan banyak yang belum diselesaikan. Ketika mereka
melanjutkan perencanaan untuk acara tersebut, Ekuslie Goestiandi dari Corporate Center,
mengingatkan timnya tentang tujuan utama: untuk membawa inovasi ke Astra ke tingkat
berikutnya, sambil mempertahankan nilai-nilai dan kekuatan dari proses inovasi yang telah
berkembang di kelompok sejak pertama kali memprakarsai Quality Control Circle Suggestion
System (QCCSS) pada tahun 1982.

Karyawan Astra telah ditanamkan dengan semangat berjuang menuju inovasi berkelanjutan
sejak awal dalam pengembangan perusahaan. Budaya ini berasal dari filosofi pendiri Astra,
saudara Tjia Kian Tie dan William Soeryadjaya, yang menekankan pembelajaran
berkelanjutan, serta pengaruh mitra Jepangnya yang mempromosikan peningkatan
bertahap di lantai pabrik. Selama dua dekade terakhir, Astra telah memperluas cakupan
inovasi di semua perusahaan grup untuk mencakup semua karyawan, termasuk manajemen
puncak.

Penekanan Astra pada pengembangan budaya inovasi di seluruh grup dimungkinkan melalui
kombinasi infrastruktur organisasi, pendidikan dan kompetisi inovasi. Konvensi InnovAstra
tahunan - kompetisi di antara proyek-proyek inovasi terbaik dari seluruh Grup - adalah salah
satu inisiatif tersebut. Untuk menambah pentingnya menunjukkan nilai-nilai Astra
sementara dalam mengejar hasil, proyek-proyek dievaluasi pada manfaat komersialnya dan
sejauh mana mereka menunjukkan nilai-nilai perusahaan Astra.

Meskipun terdapat inisiatif seperti konvensi InnovAstra, tim kepemimpinan Astra sadar
bahwa masih banyak yang harus dilakukan untuk grup agar berhasil mengelola tantangan
masa depan. Iklim bisnis di Indonesia diharapkan menjadi jauh lebih tidak stabil dan
menuntut, dipengaruhi oleh persaingan yang semakin ketat dan kemajuan teknologi yang
pesat. Selain itu, generasi muda karyawan dan konsumen akan memiliki serangkaian
kebutuhan dan preferensi yang berbeda yang harus dipahami dan dipenuhi. Untuk
mengelola tantangan-tantangan ini, Astra harus merencanakan tingkat inovasi berikutnya di
perusahaan, dan itu membutuhkan arahan yang jelas dari atas.

Pindah ke tingkat inovasi berikutnya harus dimulai dengan pengaturan arah

yang jelas dari atas. Prijono
Sugiarto, CEO dan Presiden Direktur, mengamati,

Budaya Indonesia pada dasarnya paternalistik. Untuk kepemimpinan, ini

berarti bahwa pedoman otoritatif yang seimbang dengan kepedulian yang
lengkap sangat dihormati dan diharapkan. Dalam kasus Astra, di mana kami
mempekerjakan lebih dari 226.806 orang di lebih dari 192 perusahaan yang
berafiliasi, tidak mungkin untuk mengelola dan mencapai tujuan bisnis tanpa
arahan yang jelas dari tim kepemimpinan.

Elemen kunci dari arah masa depan Astra adalah membangun "rantai bisnis sinergis" yang memungkinkan
berbagai aktivitas di dalam setiap bisnis dan lintas bisnis menjadi saling mendukung. ' Ini membutuhkan inovasi
yang menyatukan berbagai tahap rantai nilai dan berbagai produk dan layanan dari seluruh grup Astra. Tujuannya
adalah untuk meningkatkan kemudahan akses, dan kualitas produk dan layanan untuk pelanggan akhir serta
meningkatkan efisiensi biaya internal. Pertanyaan yang diajukan Ekuslie adalah: apa yang diperlukan untuk
 SMU Classification: Restricted

membawa Astra ke tingkat kemampuan inovatif berikutnya?

PT Astra International Tbk

PT Astra International Tbk (Astra) didirikan pada tahun 1957 sebagai perusahaan perdagangan komoditas. Di
1990, perusahaan ini terdaftar di Bursa Efek Indonesia, dan sekitar seperempat abad kemudian, di Jakarta
2015, Astra memiliki kapitalisasi pasar sebesar US $ 24 miliar. (lihat Bagan 1 tentang tonggak penting dalam
ekspansi bisnis Astra). Grup Astra adalah konglomerat terdiversifikasi yang bergerak dalam enam lini bisnis
utama: Otomotif; Jasa Keuangan; Alat Berat dan Penambangan; Agribisnis; Infrastruktur, Logistik, dan Lainnya;
Teknologi Informasi. Pada tahun 2014, grup ini memperoleh pendapatan bersih sebesar Rp 201,7 triliun (US $
16,9 miliar} 'dan laba bersih Rp 19,2 triliun (US $ 1,6 miliar).' Pada Juni 2015, Astra mempekerjakan sekitar
226.800 orang di 192 perusahaan, termasuk anak perusahaan, rekanan, dan entitas yang dikendalikan bersama.

Visi Astra ada dua: pertama, menjadi salah satu perusahaan dengan pengelolaan terbaik di Asia Pasifik, dengan
penekanan pada pertumbuhan berkelanjutan dengan membangun kompetensi melalui pengembangan sumber
daya manusia, struktur keuangan yang solid, kepuasan dan efisiensi pelanggan, dan kedua, menjadi yang
bertanggung jawab secara sosial dan perusahaan yang ramah lingkungan.

Misi perusahaan adalah untuk "Sejahtera bersama Bangsa", sambil mempraktikkan nilai-nilai intinya - Catur
Dharma Astra (Untuk menjadi aset bagi bangsa; Untuk memberikan layanan terbaik kepada pelanggan; Untuk
menghormati individu dan mengembangkan kerja tim; Untuk terus berjuang untuk excellence) -yang
menjabarkan semangat yang dengannya karyawan Astra akan melakukan pekerjaan mereka (lihat Lampiran 2
untuk detail tentang Catur Dharma Astra).

The Evolving Nature of Innovation at Astra

Starting on the Shop-floor

The establishment and application of formal innovation practices in Astra had commenced in
earnest in the 1980s. Astra had started out in the business of automobile distribution in the
1960s in collaboration with Japanese partners, subsequently moving on to automobile
manufacturing. These partners, such as Toyota, believed in applying the practices of Total Quality
Management (TQM) and Total Quality Control (TQC) to their manufacturing 'shop-floor'
activities. This resulted in continual incremental improvements to the operations, thereby
achieving greater process efficiencies and cost savings.

Sifat Berkembang dari Inovasi di Astra

Mulai dari lantai Toko

Pembentukan dan penerapan praktik inovasi formal di Astra telah dimulai dengan sungguh-sungguh pada
1980-an. Astra telah memulai bisnis distribusi mobil pada 1960-an bekerja sama dengan mitra Jepang,
kemudian beralih ke manufaktur mobil. Mitra-mitra ini, seperti Toyota, percaya dalam menerapkan praktik
Total Quality Management (TQM) dan Total Quality Control (TQC) untuk kegiatan manufaktur mereka di
lantai pabrik. Ini menghasilkan peningkatan bertahap yang terus-menerus pada operasi, sehingga mencapai
efisiensi proses yang lebih besar dan penghematan biaya.

Pada saat itu, manajemen puncak Astra berpikir bahwa pendekatan TQM dari Jepang bekerja dengan sangat
baik, dan memutuskan untuk mengadopsi praktiknya ke dalam perusahaan. Ekuslie menjelaskan prosesnya,

Kami mulai sedikit demi sedikit di tingkat lantai toko, dengan Sistem Saran (SS) di tingkat individu. Kemudian
berikutnya adalah Quality Control Circle (QCC), yang terdiri dari praktik-praktik inovasi di tingkat tim,
terutama untuk para pekerja di toko.

Setelah itu, pada tahun 1982, kami mulai menggunakan kompetisi sebagai wahana untuk mendorong inovasi:
Konvensi Sistem Kontrol Lingkaran Kualitas, yang merupakan konvensi kualitas pertama di Astra - untuk
memastikan bahwa orang benar-benar melakukan yang terbaik (lihat Gambar 3 untuk rincian tonggak inovasi
di Astra).

Pada tahun 1997, diputuskan untuk meningkatkan proyek-proyek inovasi di luar tingkat lantai toko ke tingkat
manajemen. Ekuslie menjelaskan,

Kami memperkenalkan kategori baru - Proyek Kontrol Kualitas (QCP), yang berbasis tim dalam suatu divisi. Ini
diterapkan tidak hanya di lantai toko, tetapi juga di tingkat manajemen.

Menuju Inovasi Strategis

 SMU Classification: Restricted

Pada tahun 2000, Astra membentuk sistem manajemen strategis, dijuluki Sistem Manajemen Astra
(AMS), yang menggambarkan bagaimana Astra mengelola semua inisiatif dan kegiatan bisnis yang
berkaitan dengan kegiatan inovasi grup.

Ferike Gariny, dari Corporate Center, menguraikan tentang Sistem Manajemen Astra,

AMS terdiri dari pilar-pilar kami: mentalitas dasar, manajemen strategis, alat, dan pemungkin. Inilah
yang mendukung inovasi di Astra. Yang pertama, mentalitas dasar, adalah yang memungkinkan setiap
orang di perusahaan memiliki pola pikir yang sama. Di semua perusahaan grup kami dan di semua
level karyawan, kami menanamkan mentalitas dasar yang sama kepada karyawan kami. Kami memiliki
karakteristik / pemikiran yang sama dan dalam menyediakan data. Ada lima area fokus dalam
mentalitas dasar. ' I) Fokus pada pelanggan, 2) Merencanakan, melakukan, memeriksa dan bertindak
(PDCA) 3) Fakta dan data, 4) Kerja Tim dan 5) Keunggulan. Ini semua tersebar ke karyawan di Grup
Astra (lihat Bagan 4 untuk detail tentang AMS).

Pada tahun 2004, bersama dengan kategori strategis baru, nama konvensi Sistem Kontrol Lingkaran
Kualitas (QCCSS) diubah menjadi Konvensi Kualitas Astra (AQC) untuk mencerminkan perluasan
berbagai proyek portofolio untuk memasukkan yang dapat diimplementasikan tidak hanya pada
tingkat individu dan lantai toko, tetapi juga oleh manajemen menengah. Pada 2009, Astra telah
memperkenalkan beberapa Peningkatan Kinerja Bisnis (BPI) --- proyek inovasi berbasis tim di seluruh
divisi tetapi di dalam perusahaan.

Awalnya, karena Astra pada dasarnya adalah perusahaan manufaktur, semua proses inovasi dan
proyek Pengendalian Kualitas hanya berfokus pada manufaktur dan teknik. Namun, seiring
berjalannya waktu, grup ini memasuki bisnis baru di sektor lain, seperti layanan keuangan dan
infrastruktur. Ia menginginkan inisiatif inovasinya untuk memperluas lintas lini bisnis juga.

InnovAstra
Tonggak utama dalam upaya inovasi Astra terjadi pada tahun 2009, ditangkap dalam penamaan kembali
nama Astra
AQC ke "InnovAstra". Ekuslie berbagi dorongan menggerakkan gerakan InnovAstra di perusahaan,

Pada saat itu, kami menyadari bahwa masa hidup produk menjadi lebih pendek, persaingan semakin ketat
dan pengaruh teknologi semakin mendalam - sehingga peningkatan bertahap tidak akan cukup maju, dan
Astra harus menanamkan semangat inovasi baru, tidak hanya untuk penambahan inovasi , tetapi inovasi
strategis atau eksponensial.

InnovAstra dirumuskan sebagai mesin pertumbuhan bisnis untuk Astra. Itu dianggap sebagai gerakan
budaya seluruh perusahaan, yang bertujuan kelembagaan adalah inovasi sistematis yang akan mengarah
pada kinerja yang lebih baik. '

Pertumbuhan organik adalah inti dari rencana jangka panjang Astra dan strategi kunci untuk mendorong
pertumbuhan tersebut adalah inisiasi peningkatan berkelanjutan di semua unit bisnis. Ferike menguraikan
bagaimana perusahaan mendorong amplop pada tingkat inovasi yang diupayakan sebagai sebuah
kelompok,

Apa yang kita sebut 'peningkatan' adalah di mana kita masih melakukan hal-hal dengan cara yang sama
seperti pesaing kita, tetapi kita hanya berjalan lebih cepat atau lebih baik. Tetapi ketika kita mengatakan
'inovasi'. itu berarti bahwa kita harus menciptakan cara lain untuk melakukan hal-hal yang sama sekali
berbeda dari pesaing kita ... Tetapi ketika kita berbicara tentang semangat inovasi yang baru, itu tidak
berarti bahwa kita harus menghilangkan semangat lama Kaizen (perbaikan terus-menerus ) sudah sangat
ditanamkan di perusahaan. Di Astra, kami mencoba mengakomodasi semua praktik baru.

Pada tahun 2012, Astra memperkenalkan inovasi rantai nilai (VCI) kategori lain - yang merupakan inovasi di
seluruh perusahaan, di dalam grup Astra. Ferike menjelaskan,

Kompetisi VCI dimulai pada 2012, meskipun inisiatif rantai nilai telah diimplementasikan jauh sebelum ...
Misalnya, Astra Credit Companies (perusahaan pembiayaan mobil) menawarkan para pelanggan yang
pembayaran cicilannya pada kendaraan yang ada hampir menyelesaikan kesempatan untuk membeli Toyota
baru mobil dari Aut02000 (perusahaan otomotif Astra) sambil mempertahankan angsuran mereka pada
tingkat yang sama ... Sebagai bagian dari perjanjian peningkatan ini, mobil lama mereka akan dibeli oleh
Mobil88 (perusahaan mobil bekas Astra) dengan harga di atas yang akan bisa mereka dapatkan di pasar
terbuka.

Dengan menciptakan peluang bisnis untuk ketiga unit dalam rantai nilai melalui VCI ini, Astra dapat
 SMU Classification: Restricted

memberikan peluang dan nilai yang lebih baik kepada pelanggan sambil menangkap berbagai sumber
margin. Dengan penambahan VCI, Astra sekarang telah memiliki serangkaian kategori inovasi lengkap yang
menjangkau semua tingkatan organisasi yang terdiri dari SS (Sistem Saran): Inovasi individu; QCC (Lingkaran
Kontrol Kualitas): Inovasi di tingkat departemen (lintas bagian, dalam departemen); QCP (Proyek Kontrol
Kualitas): Inovasi di tingkat divisi (lintas departemen, dalam divisi); BPI (Peningkatan Kinerja Bisnis): Inovasi
di tingkat perusahaan (lintas divisi, dalam perusahaan); VCI (Inovasi Rantai Nilai): dan Inovasi di seluruh
perusahaan dalam Grup Astra (lihat Tampilan 5 untuk detail tentang setiap kategori inovasi).

Ferike mengamati,

Sementara SS dan QCC lebih menekankan pada mendorong budaya inovasi di dalam Astra, QCP. BPI dan VCI
lebih fokus dalam mendorong pertumbuhan strategis (lihat Bagan 6 tentang bagaimana pola pikir inovasi
berkembang dari waktu ke waktu) ... Jadi, Anda dapat melihat lapisan-lapisan yang bertolak belakang
'praktik-praktik inovasi telah' secara bertahap berpindah dari lantai atas ke tingkat atas. dan dari tingkat
individu hingga tim-di dalam dan di seluruh bagian. departemen. divisi, dan perusahaan (di tingkat grup).

Mengembangkan Kemampuan Inovasi di Astra

Astra telah membangun budaya inovasi yang kuat yang telah menjadi bagian dari perusahaan sejak awal.
Ekuslie menjelaskan,

Indonesia memiliki budaya yang sangat kolektif. Kami mudah bergaul dan kami suka melakukan semuanya
secara kolektif dengan orang lain. Jadi praktik inovasi kami sebagian besar berbasis tim.

Tetapi perusahaan ini juga menanamkan budaya inovasi melalui Catur Dharma. Nilai Empat adalah
'Strive for Excellence', yang berarti Anda harus melakukan yang lebih baik, dan maju. Itu adalah semangat
Astra. Bapak pendiri kami (William Soeryadjaya) yang kami sebut "Paman William", tidak hanya seorang
pengusaha, tetapi ia juga membangun organisasi dan orang-orangnya. Dan dia selalu mendorong semua
orang untuk terus belajar dan berkembang.

Ferike menambahkan, "Apa yang telah kami lakukan untuk mengembangkan budaya inovasi melibatkan
kombinasi dari infrastruktur organisasi, pendidikan dan kompetisi."

Struktur Organisasi

Corporate Center mencakup Corporate Human Capital, yang bertanggung jawab atas budaya inovasi,
dan AMDI, yang merupakan divisi yang ditunjuk untuk menjalankan gerakan inovasi secara
operasional di Grup Astra.

Astra telah mengadopsi dua pendekatan utama untuk mengembangkan praktik inovasi. Beberapa
perusahaan memiliki inovasi yang tertanam dalam fungsi Sumber Daya Manusia (lihat Lampiran 7)
sementara perusahaan lain memiliki fungsi ini di bawah fungsi perencanaan atau strategi perusahaan.
Sebagian besar PIC berasal dari tingkat Manajerial.

Julio Roland Hasiholan, dari Corporate Center, menambahkan: "PICs juga membantu Corporate Center
mengatur inisiatif inovasi. Setiap tahun, Corporate Center mengadakan empat pertemuan dengan PIC
untuk membahas topik seperti konsep dan praktik terbaik praktik inovasi baik di Astra maupun
perusahaan lain."

Mengembangkan Orang Melalui Upaya Inovasi

Astra telah konsisten dalam upaya inovasi prosesnya sejak awal. Pentingnya proyek inovasi telah
meningkat ketika proyek ini mulai mendukung inisiatif strategis Grup. Ekuslie menjelaskan, "Dari tahun
1982, kami telah melaksanakan proyek-proyek ini bahkan ketika kinerja bisnis telah berfluktuasi,
bahkan selama penurunan pada tahun 1998. Ini tidak mudah, tetapi jumlah proyek terus meningkat
dari waktu ke waktu (lihat Bagan 8 untuk beberapa statistik tentang proyek inovasi di Astra). "

Ferike menjelaskan bagaimana proyek diselaraskan dengan strategi di tingkat Grup:

Kami sangat jelas bahwa proyek harus selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Oleh
karena itu, proyek diselaraskan dengan bisnis atau indikator kinerja utama individu (KPls), KPls ini
terdiri dari dua bagian - tugas rutin dan proyek inovasi. Untuk proyek-proyek inovasi, ini dilakukan
berdasarkan evaluasi individu atau tim tahunan (lihat Bagan 9 untuk bagaimana ide-ide proyek
dihubungkan dengan KPf dan dikategorikan).
 SMU Classification: Restricted

Integrasi kinerja proyek inovasi ke dalam bisnis KPls telah berfungsi sebagai enabler utama dan memfasilitasi
peningkatan jumlah proyek inovasi yang dilakukan di seluruh perusahaan dari waktu ke waktu.

Roland berbagi bagaimana budaya inovasi telah membantu Astra mengembangkan karyawannya juga, "Astra
dikenal sebagai pengembang yang hebat. Dan itu sebagian karena bagaimana orang dapat terlibat dalam proyek
inovasi, di samping program pengembangan lain yang disediakan oleh Perusahaan. . "

Konvensi InnovAstra

Semua proyek yang dilaksanakan di Astra memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam penilaian tahunan, yang
berpuncak pada Konvensi InnovAstra yang bertujuan untuk mengidentifikasi proyek-proyek terbaik di setiap
kategori inovasi. Pada tahun 2016, Astra akan mengadakan Konvensi Astra Astra ke-32 (lihat Lampiran 10 tentang
bagaimana sifat persaingan inovasi telah berkembang di Astra).

Dari sekitar 1.000 orang yang diundang untuk menghadiri konvensi, akan ada sekitar 350 eksekutif Astra, 500
finalis, 50 fasilitator, dan 50 PIC.

Fasilitator dipilih dari antara mereka yang memiliki pengalaman yang cukup dalam mengelola proyek-proyek
inovasi serta pengetahuan yang kuat tentang berbagai metodologi. Peran mereka adalah untuk memfasilitasi tim
saat mengerjakan proyek inovasi untuk menerapkan metodologi yang sesuai dengan keadaan proyek. Corporate
Center mengelola program pengembangan untuk fasilitator untuk mempromosikan standar dan nilai-nilai
InnovAstra di Perusahaan.

Selain mengenali dan memberi penghargaan kepada individu-individu tim dengan proyek-proyek inovasi terbaik,
Konvensi Astra Inovasi memiliki tiga spin-off positif lainnya: itu membantu mengembangkan kemampuan individu
dan organisasi, itu mendorong peningkatan kinerja perusahaan, dan menumbuhkan budaya inovasi.

Memilih Para Peserta

Roland menjelaskan kumpulan proyek awal yang akan memenuhi syarat untuk berpartisipasi dalam kompetisi,

Setiap tahun, kami bertanya kepada perusahaan grup Astra tentang jumlah proyek inovasi yang telah
dilaksanakan. Kami mengevaluasi proyek-proyek yang telah dilaksanakan antara Oktober (2013) tahun
sebelumnya, hingga September (2014) pada tahun berjalan. Kemudian tahun berikutnya Februari (2015) adalah
konvensi di mana kami mengadakan kompetisi dan memberikan penghargaan untuk proyek terbaik di setiap
kategori.

Mitra dan anak perusahaan Astra juga mengadakan kompetisi inovasi serupa. Tim terbaik dari kompetisi ini akan
bersaing di InnovAstra atau kompetisi regional perusahaan mereka sendiri (jika ada).

Roland menjelaskan bagaimana jumlah proyek perlu dipersempit menjadi daftar yang dapat dievaluasi di
konvensi:

Hampir setiap anak perusahaan terlibat dalam kompetisi. Mereka mengambil proyek terbaik mereka di setiap
kategori untuk bersaing di Innovnstra. Proyek-proyek ini diserahkan ke Pusat Perusahaan yang memilih proyek-
proyek teratas untuk setiap kategori. Di lnnovAstra, kami akan memilih yang terbaik dari proyek terbaik dari
enam lini bisnis kami.

Sebelum kompetisi, Corporate Center akan membentuk Dewan Juri yang dipilih dari seluruh lini bisnis Grup Astra.
Para Hakim, yang dipilih oleh PIC perusahaan mereka dan disetujui oleh manajemen puncak, pertama-tama harus
berhasil menyelesaikan kursus pelatihan Hakim yang dilakukan oleh Corporate Center.

Untuk bersaing, setiap tim proyek harus menyerahkan laporan proyek ke Corporate Center. Dewan Juri akan
memilih proyek terbaik berdasarkan laporan proyek yang disampaikan, serta presentasi kepada para Hakim di
konvensi Innov Astra.

Ferike menjelaskan lebih lanjut,

PI diajarkan kriteria evaluasi proyek oleh panitia sejak awal. sehingga tim yang berpartisipasi jelas dari harapan
sejak awal ... Sebelum kita mengukurnya, kita memiliki sesi kelas dengan PI di mana kita memberikan 'sosialisasi'
6 -tentang metodologi untuk mendapatkan proyek terbaik, dan bagaimana kita mengukur proyek yang baik. Pai
akan berbagi ini dengan tim mereka. Ini untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki pemahaman tentang
kriteria evaluasi dalam kompetisi, serta apa yang harus diserahkan dalam makalah proyek.

Setiap perusahaan mungkin memiliki ukuran sendiri, tetapi ketika hakim InnovAstra mengevaluasi proyek,
mereka harus memiliki pola pikir lnnov.Astra, bukan perusahaan mereka sendiri. Hakim telah dilatih tentang cara
mengevaluasi proyek dengan cara InnovAstra.
 SMU Classification: Restricted

Memilih Pemenang

Ferike menjelaskan kriteria penilaian,

Kami menerapkan kriteria yang sama untuk mengukur semua proyek inovasi. Kami mengevaluasi proyek dalam
dua bagian: proses dan hasil. Proses diukur berdasarkan 3W: 'konsep kemenangan, sistem menang, dan tim
pemenang'. Sementara itu, hasilnya diukur dengan pencapaian KPI dan sesuatu yang disebut pendapatan kualitas
bersih (NQI). Begitulah cara kami mencari alfin terakhir dan tiga tim teratas

Roland menimpali,

Ketika kita berbicara tentang 'konsep kemenangan', rencananya tentang seberapa komprehensif? Apakah ada
kasus bisnis yang kuat? Apakah konsepnya cukup strategis? 'Sistem kemenangan' adalah tentang bagaimana kami
menyampaikan konsep dan melaksanakan rencana. Apakah kita menggunakan alat yang tepat? Apakah kita
menggunakan proses yang benar? Untuk 'tim pemenang', jika kita memiliki tiga perusahaan yang terlibat dalam
proyek inovasi rantai nilai. setiap perusahaan harus dapat membuktikan bahwa mereka mendapat manfaat dari
proyek; bukan hanya salah satu dari mereka. Ketika mereka hadir di hadapan hakim, peserta dari masing-masing
perusahaan harus mempresentasikan.

Ferike menekankan pentingnya kerja tim untuk Astra dalam proses pencapaian,

Di perusahaan kami, kami memiliki banyak proyek yang perlu ditangani oleh tim. Saya pikir ini bekerja lebih baik
daripada mempromosikan kompetisi dan inovasi individu. Di Astra kita punya jargon itu
'Superman sudah mati' karena kami percaya pada 'Superteam', bukan pada 'Superman', 1 menyukai gagasan
bersaing sambil bekerja sama - atau 'ko-opetisi'.

Bagian kinerja kriteria dievaluasi menggunakan konsep pendapatan kualitas bersih. Di

Kata Ferike, ini bukan konsep yang langsung,
NQI adalah tentang manfaat komersial yang dapat diperoleh dari efisiensi yang diperoleh dari
proyek. Tidak mudah untuk diimplementasikan. Saat ini, kami masih bekerja pada cara terbaik
untuk mengukurnya. Setiap lini bisnis dapat memiliki formulasi sendiri untuk menghitung NQI.
Itu bukan ilmu pasti.

Untuk proyek SS dan QCC, bobot untuk 3W lebih berat daripada porsi untuk kinerja, karena
proyek-proyek ini menekankan membangun budaya inovasi. Untuk proyek BPI dan VCl,
mereka lebih dievaluasi terhadap kinerja bisnis daripada 3Ws.

Berbagi Praktik Terbaik

Jumlah proyek finalis akan bervariasi tergantung pada kategorinya. Untuk proyek SS, QCC, dan
QCP, akan ada 16 finalis untuk setiap kategori, kemudian sepuluh finalis untuk BPI, dan enam
finalis untuk VCT. Setiap tim proyek akan terdiri dari delapan hingga sepuluh orang. Dewan Juri
akan memilih tiga tim terbaik dalam setiap kategori.

Setelah Konvensi InnovAstra, pembelajaran berlanjut. Serangkaian acara 'Buzz' (yang dimulai
pada 2012), akan dilakukan untuk memungkinkan tim atau orang-orang yang memenangkan
kategori Innov Astra untuk tahun ini untuk berbagi rincian proyek mereka dengan karyawan
dalam Grup Astra. Buzz diadakan sekitar tiga atau empat kali setahun. Serangkaian ringkasan
eksekutif dari tim finalis yang berpartisipasi juga diedarkan ke PIC untuk berbagi secara lebih
luas di dalam perusahaan mereka (lihat Pameran
10 untuk contoh berbagai tingkat inovasi di Astra).

One-Stop Solutions-Memanfaatkan Skala

Sementara inovasi di semua tingkatan berkontribusi terhadap kesuksesan Astra, perusahaan juga harus
berinovasi dengan cara yang dapat menggunakan skalanya untuk keuntungan. Ekuslie membagikan
pemikirannya tentang bagaimana Astra dapat memanfaatkan skalanya,

Astra adalah perusahaan besar; ukuran ini bisa menjadi kewajiban atau manfaat. Kami seperti raksasa -
bagaimana Anda membuat tangkas raksasa ini, dan masih bisa menari? Skalabilitas harus dikapitalisasi
pada. Di Astra kami berusaha sangat keras untuk memanfaatkan berbagai lini bisnis dengan
memberikan solusi satu atap kepada pelanggan.
 SMU Classification: Restricted

Salah satu kompetensi inti Astra adalah rantai nilai, yang mencakup semangat kerjasama di seluruh
bisnis. Itu sebabnya di tingkat perusahaan kami memiliki inisiatif rantai nilai. Ini sudah menjadi bagian
dari agenda bisnis kami — setiap tahun kami akan menetapkan inisiatif rantai nilai apa yang akan kami
lakukan pada tahun berikutnya. Proyek lintas perusahaan seperti ini diinisiasi dan arahannya
ditetapkan oleh Dewan Dan akan dikerahkan ke grup perusahaan, termasuk anak perusahaan.

Namun, Ekuslie juga menyadari bahwa mengandalkan manfaat yang diperoleh melalui skala saja
mungkin tidak cukup bagi Astra untuk mempertahankan kepemimpinannya dalam lingkungan yang
semakin kompetitif,

Indonesia adalah pasar terbuka dan kami sangat bersahabat dengan pendatang dari negara lain.
Banyak perusahaan multinasional datang ke Indonesia, dan banyak perusahaan lokal berkembang
sangat cepat di sini. Dalam beberapa tahun terakhir, kami telah menikmati pertumbuhan sekitar 5-6%.
Implikasinya adalah bahwa bisnis bergerak sangat cepat. Persaingan offiaure antisipasi kami memicu
kami untuk berinovasi lebih baik.

Kami melakukan perencanaan strategis kami pada cakrawala satu hingga tiga tahun. Tetapi saat ini, kita
harus mulai (0 memikirkan kembali model bisnis yang paling cocok untuk Astra sebagai kelompok
sehingga kita dapat benar-benar menyambut lingkungan bisnis masa depan. Manajemen puncak telah
sepakat bahwa untuk tingkat berikutnya, kita harus memperluas portofolio inovasi kita menjadi lebih
diversifikasi termasuk merek, jaringan, dan pengalaman pelanggan (lihat Bagan 1 /). Jadi ini yang kami
rencanakan untuk dilakukan. Dengan memperkenalkan 'sepuluh jenis inovasi', kami ingin orang
berpikir di luar inovasi berbasis proses (yang masih sekitar 90% dari proyek inovasi yang ada).

Memetakan Masa Depan

Pada tahun 2014, slogan baru: 'InnovAstra to the Next Level' diperkenalkan di perusahaan, bersama
dengan peluncuran buku dengan judul yang sama pada Konvensi Innov Astra Februari 2015. Tim
Corporate Center berharap dapat melihat lebih banyak proyek berdasarkan 'inovasi tingkat berikutnya'
yang dimulai pada 2016 (lihat Bukti 12 untuk contoh inovasi 'tingkat berikutnya' di Astra).

Peluang dan Tantangan Baru di Lingkungan yang Berubah

Manajemen Astra juga telah mengidentifikasi tren lain di lingkungan bisnis masa depan yang harus
dinavigasi oleh perusahaan. Meluasnya teknologi dan kemajuannya akan mengubah cara orang
melakukan tugas. Terhubung dan online sepanjang hari akan mengubah harapan pelanggan terhadap
perusahaan yang berinteraksi dengan mereka. Generasi Y, yang memiliki cara berpikir dan bekerja yang
sama sekali berbeda dari generasi sebelumnya, akan menjadi pelanggan dan karyawan Astra di masa
depan.

Apa lagi yang diperlukan untuk membawa hal-hal ke tingkat berikutnya untuk Astra? Ekuslie percaya,

Tiga hal - kita harus berkampanye, kita harus mengintegrasikan pola pikir inovasi baru ini ke dalam
sistem pembelajaran dan kompetisi. dan kita harus menjaga komitmen dan dukungan dari manajemen
puncak. Kami memulai dengan kampanye tahun lalu yang akan berlanjut ke tahun-tahun mendatang
untuk mendapatkan dukungan untuk inovasi tingkat selanjutnya di Astra. Dan kami akan mencoba
mengintegrasikan pola pikir inovasi level selanjutnya ke dalam sistem, terutama ke dalam sistem
kompetisi. Misalnya, memberikan kategori baru pengakuan untuk inovasi yang tidak berbasis proses,
atau memberikan peluang belajar untuk praktik inovasi non-proses. Kami akan memastikan
manajemen puncak Fum buy-in. Untuk mendapatkan buy-in dari manajemen puncak dari anak
perusahaan kami, kami harus terlebih dahulu mendapatkan buy-in dari manajemen puncak dari
perusahaan, yaitu Pak Prijono (CEO dan Presiden Direktur Astra) Untungnya, kami telah sangat kuat
komitmen darinya untuk mendukung pengembangan lnnov.Astra ke tingkat berikutnya.

Selama beberapa dekade sebelumnya, Astra telah membangun sistem untuk mengelola inovasi yang
telah meluas ke seluruh perusahaan. Namun, jelas bagi manajemen Astra bahwa perusahaan perlu
berinovasi dengan cara-cara baru untuk tetap di depan.
 SMU Classification: Restricted

Pak Prijono dan tim eksekutifnya telah menetapkan strategi yang jelas untuk bergerak maju ke arah ini untuk
mengatasi peluang dan tantangan baru yang muncul di pasar Indonesia dan di luar ASEAN. Corporate Center
harus mempertimbangkan betapa mudahnya untuk membuat perubahan dalam sifat inovasi di perusahaan ini,
dan apakah sejarah dan proses yang ditetapkan di Astra akan menjadi bantuan atau kendala terhadap tujuan ini.
EXHIBIT 1: KEY MILESTONES IN ASTRA'S BUSINESS EXPANSION

EXHIBIT 2: CATUR DHARMA ASTRA

Nilai-Nilai Perusahaan (Catur Dharma Astra):
1. Menjadi aset bagi bangsa
2. Untuk memberikan layanan terbaik kepada pelanggan
3. Untuk menghormati individu dan mengembangkan kerja tim
4. Terus berjuang untuk keunggulan
Catur Dharma ada untuk Masa Lalu, Sekarang dan Masa Depan perusahaan
1. Lebih dari sebuah budaya, itu adalah kepercayaan / kepercayaan
2. Melekat dengan sejarah Astra dan juga masa depan
3. Terbukti dengan baik karena mampu mempertahankan bisnis Astra
Terdiri dari:
1. Kepercayaan pada apa yang baik, benar dan diinginkan
2. Pedoman untuk apa yang harus kita lakukan, pikirkan, dan lakukan
3. Garis dasar umum untuk gerakan dan arah seluruh organisasi

EXHIBIT 3: INNOVATION MILESTONES IN ASTRA

 SMU Classification: Restricted

EXHIBIT 4: THE ASTRA MANAGEMENT SYSTEM

EXHIBIT 5: ASTRA INNOVATION CATEGORIES

EXHIBIT 6: EVOLUTION OF THE INNOVATION MINDSET

SMU Classification: Restricted
 SMU Classification: Restricted

Astra International: Innovation Asian Style

SMU-16-0022

EXHIBIT 7: ORGANISATION STRUCTURE FOR INNOVATION IN ASTRA

Organisation Structure

Subsidiaries Astra International Subsidiaries

CEO

Corp. Strategy I Chief of Corp.

Plannlns
----I HCDIR
PIC : HCD
I
I
I
I
I

.. _---- AMDI Learning Center J

Innovation Center
PIC

Source: Astra internal data

EXHIBIT 8: NUMBER OF INNOVATION PROJECTS IN ASTRA

5,948.718

Source: Astra internal data

SMU Classification: Restricted

14118
 Astra International: Innovation Asian Style
SMU-\6-0022

EXHIBIT 9: LINKING PROJECT IDEAS TO KPIS

Mission & Vision

Strategy

MaW KPI 4!:1.

IBM
~--.-----.---.---.....~-.. ---

I• vidual Performance Plan

nd

Source: Astra internal data

 EXHIBIT 10: EXAMPLES OF DIFFERENT LEVELS OF INNOVATION IN ASTRA

Suggestion System (SS): PT Kayaba Indonesia

Kasus bisnis
Pada tanggal 24 Juni 2013, seorang operator di PT Kayaba Indonesia (salah satu anak perusahaan
manufaktur onderdil Astra) berupaya memperbaiki ketidaksejajaran antara dua komponen pada mesin
proses sadap dalam jalur poros kemudi. Ketika mencoba memperbaiki ketidaksejajaran ini, operator
secara tidak sengaja menekan tombol penjepit, yang mengakibatkan tangannya tergenggam di dalam
alat berat. Tangan operator dijepit di antara blok-V yang ditenagai oleh silinder udara yang
menghasilkan enam batang tekanan udara dengan akibat cedera.

Larutan
Untuk menghindari insiden di masa depan, Departemen Keselamatan Kesehatan Lingkungan,
Departemen Produksi, Departemen Pemeliharaan dan Departemen Teknik mengadakan pertemuan
untuk menyelesaikan masalah ini. Pertemuan menunjuk Departemen Pemeliharaan untuk mencegah
kesalahan penempatan di masa depan dan masalah keselamatan lainnya. Johan Feriyadi, seorang
karyawan Departemen Pemeliharaan, ditunjuk untuk menangani masalah ini dan untuk
memperkenalkan proses untuk mencapai nol kecelakaan. Setelah mengamati dan menganalisis akar
penyebab masalah, ia kemudian mulai membuat daftar inovasi yang akan diterapkan. Johan membuat
beberapa modifikasi pada beberapa komponen mesin dan juga memperkenalkan sistem otomatis untuk
mencegah penanganan manual dalam mesin, sehingga menghilangkan ruang lingkup untuk kesalahan
manusia atau Masalah keselamatan.

Hasil & Manfaat

Hasil yang dicapai adalah lebih dari tujuan awal mesin insiden nol. Inovasi tersebut menghasilkan zero
defect, mengurangi biaya dari cacat dan menangani kesalahan, waktu pemrosesan lebih cepat, dan
meningkatkan produktivitas alat berat. Ini juga meningkatkan kepercayaan diri operator yang
menangani alat berat, memberi mereka rasa aman yang lebih besar. Johan berhasil mengubah mesin
vintage 1976 ini menjadi otomatis.

Lingkaran Kontrol Kualitas (OCC): PT Astra Honda Motor (AHM)

Kasus bisnis
Banyak perusahaan telah menggunakan pusat kontak sebagai kontributor bisnis yang dapat membawa
keuntungan bagi Perusahaan. Tapi Contact Center AHM tidak menghasilkan laba, melainkan menjadi
pusat biaya lain. Jumlah pelanggan yang menghubungi Pusat Kontak AHM telah meningkat dari waktu
ke waktu dan mereka bertanya tentang informasi produk dan layanan. Tim menemukan bahwa AHM
Contact Center memiliki kesempatan untuk menjual produk langsung ke pembeli melalui telepon.

Larutan
Untuk meningkatkan kontribusi pada penjualan produk, tim menciptakan Prosedur Operasi Standar
untuk penjualan telepon dan menjelaskan prosedur tersebut kepada semua staf. Tim juga membangun
program aplikasi baru untuk merekam semua data pelanggan prospektif. Mereka juga melakukan
program pengembangan sumber daya manusia dan memberikan pengakuan kepada staf yang berhasil
mencapai target baru.

Hasil & Manfaat

Calon pembeli bisa mendapatkan informasi dengan mudah. Contact Center memberi rekomendasi
tempat pelanggan dapat membeli produk yang sesuai dengan kebutuhan dan spesifikasi mereka. Jumlah
penjualan produk meningkat.

Proyek Kontrol Kualitas (QCP): PT United Tractors Tbk (UT)

Kasus bisnis. Produksi batubara meningkat dari waktu ke waktu. Perusahaan membutuhkan investasi
besar dalam alat berat terutama truk artikulasi dan truk berat. Pada saat itu, Komatsu, yang UT
bertindak sebagai distributor Indonesia, tidak memiliki pangsa pasar apa pun di kedua segmen tersebut
karena citra produk yang buruk. Solution. Increasing customer intimacy by providing end-to-end
customer solution management and inventing best-fit products through R&D.

Manfaat. Peningkatan pangsa pasar truk artikulasi dan truk berat masing-masing hingga 20% dan 45%. Peningkatan
Proses Bisnis (BPI): PT Astra International Tbk - Operasi Penjualan Toyota
(Auto2000)
Kasus bisnis. Aut02000 tidak mampu menangani tuntutan perbaikan kendaraan karena kapasitas bengkel yang
tidak memadai.

Larutan. Gagasan utamanya adalah mengatur agar personel layanan mereka datang ke pelanggan. Sebagai
hasilnya, Toyota Home Service diperkenalkan, sehingga sekarang pelanggan tidak perlu mengunjungi bengkel,
tetapi mobil mereka dapat diperbaiki di rumah atau tempat kerja mereka.

Manfaat. Peningkatan pendapatan dan keterlibatan pelanggan.

produktivitas mesin. Ini juga meningkatkan kepercayaan diri operator yang menangani alat berat, memberi mereka
rasa aman yang lebih besar. Johan berhasil mengubah mesin vintage 1976 ini menjadi otomatis.

Lingkaran Kontrol Kualitas (QCC): PT Astra Honda Motor (AHM)

Kasus bisnis
Banyak perusahaan telah menggunakan pusat kontak sebagai kontributor bisnis yang dapat membawa keuntungan
bagi Perusahaan. Tapi Contact Center AHM tidak menghasilkan laba, melainkan menjadi pusat biaya lain. Jumlah
pelanggan yang menghubungi Pusat Kontak AHM telah meningkat dari waktu ke waktu dan mereka bertanya
tentang informasi produk dan layanan. Tim menemukan bahwa AHM Contact Center memiliki kesempatan untuk
menjual produk langsung ke pembeli melalui telepon.

Larutan
Untuk meningkatkan kontribusi pada penjualan produk, tim menciptakan Prosedur Operasi Standar untuk
penjualan telepon dan menjelaskan prosedur tersebut kepada semua staf. Tim juga membangun program aplikasi
baru untuk merekam semua data pelanggan prospektif. Mereka juga melakukan program pengembangan sumber
daya manusia dan memberikan pengakuan kepada staf yang berhasil mencapai target baru.

Hasil & Manfaat

Calon pembeli bisa mendapatkan informasi dengan mudah. Contact Center memberi rekomendasi tempat
pelanggan dapat membeli produk yang sesuai dengan kebutuhan dan spesifikasi mereka. Jumlah penjualan produk
meningkat.

Proyek Kontrol Kualitas (QCP): PT United Tractors Tbk (UT)

Kasus bisnis. Produksi batubara meningkat dari waktu ke waktu. Perusahaan membutuhkan investasi besar dalam
alat berat terutama truk artikulasi dan truk berat. Pada saat itu, Komatsu, yang UT bertindak sebagai distributor
Indonesia, tidak memiliki pangsa pasar apa pun di kedua segmen tersebut karena citra produk yang buruk.

Larutan. Meningkatkan keintiman pelanggan dengan menyediakan manajemen solusi pelanggan end-to-end dan
menciptakan produk yang paling sesuai melalui R&D.

Manfaat. Peningkatan pangsa pasar truk artikulasi dan truk berat masing-masing hingga 20% dan 45%.

Peningkatan Proses Bisnis (BPI): PT Astra International Tbk - Operasi Penjualan Toyota
(Auto2000)

Kasus bisnis. Aut02000 tidak mampu menangani tuntutan perbaikan kendaraan karena kapasitas bengkel yang
tidak memadai.

Larutan. Gagasan utamanya adalah mengatur agar personel layanan mereka datang ke pelanggan. Sebagai
hasilnya, Toyota Home Service diperkenalkan, sehingga sekarang pelanggan tidak perlu mengunjungi bengkel
tetapi mobil mereka dapat diperbaiki di rumah atau tempat kerja mereka.

Manfaat. Peningkatan pendapatan dan keterlibatan pelanggan.

Inovasi Rantai Nilai (VCI): PT Pamapersada Nusantara, PT United Tractors Tbk, PT Bank Permata Tbk

Kasus bisnis. Harga batubara telah menurun dari waktu ke waktu, mengakibatkan perusahaan
mengurangi biaya modal mereka. Kondisi itu membuat pendapatan PAMA berkurang.

Larutan. PAMA melakukan pemeliharaan preventif, melatih operator mereka, dan banyak kegiatan lain
untuk memaksimalkan masa pakai peralatan. Sementara itu, dengan UT sebagai pemasok alat berat dan
Bank Pennata sebagai penyedia jasa keuangan, mereka menawarkan program keuangan khusus untuk
membeli suku cadang dengan harga paling masuk akal.
Manfaat. Penghematan biaya untuk subkontraktor, peningkatan pendapatan untuk suku cadang,
peningkatan pendapatan untuk produksi batubara, arus kas yang lebih baik dan tingkat pengumpulan.

EXHIBIT 11: THE TEN TYPES OF INNOVATION

10 types of innovation: move beyond products to win

 1. Business model ~L ,6.Product performance Intel' Peritiorrv 4
J how the enterprise makes money I baSic features, perfomlance ana functlooa~ty
I

2. Networking 6. Product system I.~

II enterprisfl's structure! extended system that surrounds an offerinQ

value Chain

WAL*MART 7. Service Fec£.xl

I how you servce your customers

I
Il
a. Channel I i

3. !nabling process l.. ~a,., a, tro : 'joauyroucucsotnonmeecrtsyo$I( ollerinQ1s

h o w

assembled capabditleS
SIEBEL. ~.. ~' .9. Brand.
! iI
how you expfes~.yoor otTerinQ'S
4. Core process' benefl! to customers
propfifttary processes that aCd value
~ i

4 CCClllit.' i

W' AviiJ[ion Se""Cfts 10. Customer experience!

now you create an OV9fall (l.)~'S
experience for clJS.tomers ...._,." -

Source: Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs, Doblin.com

http://www.doblin.com/tentypes/. accessed August 2015.

17/18
 SMU Classification: Restricted

SMU-16-0022 Astra International: Innovation Asian Style

EXHIBIT 12: NEXT LEVEl INNOVATION: ASTRA HONDA'S "ONE HEART"

Pada September 2014, Honda memimpin pasar sepeda motor Indonesia dengan lebih dari 60% pangsa pasar.
Meskipun posisi pasar Honda dominan dan profitabilitas yang baik, industri sepeda motor menghadapi
pertumbuhan yang lambat, dengan persaingan pasar yang ketat dan banyak merek sepeda motor baru memasuki
pasar.

Untuk mengatasi tantangan persaingan yang berkembang, Astra Honda Motor mengembangkan strategi baru -
memperkenalkan kampanye merek "One Heart", yang dibuat berdasarkan wawasan Astra Honda Motor ke pasar
lokal. Kampanye One Heart menunjukkan nilai kunci perusahaan untuk berfokus pada pelanggan, tidak hanya
melalui saluran distribusi, tetapi juga dalam iklan, kegiatan branding perusahaan, dan juga branding produk. Ini
mendefinisikan dan menyelaraskan hubungan antara pemasaran dan produksi untuk memenangkan pasar.

Astra Honda Motor kemudian melembagakan One Heart, mendefinisikan nilai operasi seperti Fokus pada
Pelanggan dan Menghormati Orang Lain. Nilai-nilai operasi ini dikomunikasikan kepada karyawan dan
diintegrasikan ke dalam indikator kinerja utama. One Heart akhirnya menjadi model inovasi merek yang begitu
sukses sehingga negara lain ingin mengadopsinya.

Inovasi merek ini membawa banyak keuntungan bagi Perusahaan, termasuk: basis data pelanggan yang lebih
besar, peluncuran kegiatan komunitas yang secara langsung membantu membangun citra merek, peningkatan
indeks loyalitas komunitas merek, pengurangan biaya sponsor, dan, yang terpenting, peningkatan
saham.

18/18