Anda di halaman 1dari 20

PENGENDALIAN STRATEGI

DiajukanuntukMemenuhiTugas Mata Kuliah


“Manajemen Strategik”

Dosen Pengampu:
Ade Zulkifly, SE, MM.

Disusun Oleh:
Ainur Rohmatin G74215046
Ika Luqyana G04215068
Izzah Hifdziyatul ‘Ilmi G04215071

PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN AMPEL SURABAYA

TAHUN 2017
KATA PENGANTAR

Puji syukur kamihaturkan kehadirat Allah Yang Maha Esa, karena atas rahmat dan
karuniaNya kami diberikan kesehatan dan kemudahan dalam menyelesaikan tugas mata
kuliah yang membahas tentang ”Pengendalian Strategi” dalam bentuk makalah.

Adapun maksud dan tujuan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata
kuliah Manajemen Strategik. Sehingga kami beharap dengan makalah ini dapat
menambah wawasan bagi para pembaca. Meskipun demikian kami menyadari bahwa
makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan
saran yang bersifat membangun guna menyempurnakan tulisan kami.

Semogamakalahinibermanfaatdandapat menjadireferensipengetahuan bagi


pembaca.Amin yarabbal ‘alamiin.

Surabaya, 09 Mei 2017

ii
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...........................................................................................................ii


DAFTAR ISI ....................................................................................................................... iii
BAB I..................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN ................................................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang ........................................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ...................................................................................................... 2
1.3. Tujuan Pembahasan ................................................................................................... 2
BAB II ................................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN.................................................................................................................... 3
2.1. Definisi Pengendalian Strategik ................................................................................ 3
2.2. Jenis-jenis Dasar Pengendalian Strategik .................................................................. 4
a. Pengendalian Asumsi (Promise Control) ............................................................. 4
Faktor Lingkungan ................................................................................................ 4
Faktor Industri ....................................................................................................... 5
b. Pengendalian Implementasi (Implementation Control) ........................................ 5
Pemantauan Tujuan atau Proyek Strategis ............................................................ 5
Pemeriksaan Peristiwa Penting ............................................................................. 6
c. Pengawasan Strategik (Strategic Surveillance) .................................................... 6
d. Pengendalian berupa peringatan khuhus (Special Alert Control) ......................... 7
2.3. Pedoman untuk Melakukan Pengendalian yang Tepat .............................................. 7
2.4. Tahapan-tahapan Pengendalian Strategi .................................................................... 9
BAB III ................................................................................................................................ 16
KESIMPULAN ................................................................................................................... 16
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................... iv

iii
BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang


Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai
penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi. Suatu
organisasi atau perusahaan tidak akan bisa menjalankan sistem operasinya
dengan baik dan mencapai tujuannya tanpa disertai manajemen strategi
yang baik pula. Untuk mendapatkan strategi yang baik maka perlu
dilakukan sebuah evaluasi dan pengendalian strategi. Evaluasi manajemen
strategi itu sendiri dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui kefisiensi dan
kekurangan dari strategi-strategi yang telah digunakan sebelumnya.
Sehingga kekurangan-kekurangan dari strategi yang telah digunakan
tersebut akan diganti dengan kebijakan baru yang dianggap efisien.
Kemudian diciptakanlah suatu manajemen strategi baru yang terdiri dari
gabungan kebijakan-kebijakan yang dianggap efisien sebelumnya dengan
kebijakan-kebijakan yang baru disusun. Namun, selain dilakukan sebuah
evaluasi, bagian terakhir dari rangkaian kegiatan manajemen strategik yang
tidak kalah penting ialah pengendalian atau pengawasan terhadap
manajemen strategi yang telah diterapkan untuk menjaga kestabilan
operasional dalam sebuah organisasi atau perusahaan serta untuk menguji
atau mengukur apakah prestasi yang dicapai perusahaan sudah sesuai
dengan sasaran-sasaran strategiknya dan apakah siasat-siasat sudah berlaku
sesuai dengan yang sudah direncanakan.

1
Pengendalian strategis itu sendiri memiliki empat jenis dasar-dasar
yang harus dilakukan dalam melakukan pengendalian strategis yaitu
pengendalian asumsi atau premis (premis control), pengendalian
implementasi (implementation control), pengawasan strategi (strategic
surveillance), dan pengendalian peringatan khusus (special alert control).

1.2. Rumusan Masalah


1. Apa yang dimaksud dengan pengendalian strategik?
2. Bagaimana cara membentuk pengendalian strategik?
3. Apa dasar-dasar pengendalian strategik?
4. Apa yang menjadi dasar dari pengendalian implementasi?
5. Faktor apa saja yang memengaruhi pengendalian asumsi dalam suatu
pengendalian strategik?

1.3. Tujuan Pembahasan


1. Untuk memahami apa itu pengendalian strategik.
2. Untuk memahami cara membentuk pengendalian strategik.
3. Untuk mengatahui dasar-dasar dari pengendalian strategik.
4. Agar memahami apa saja yang menjadi dasar dari pengendalian
implementasi.
5. Untuk mengetahui hal-hal yang menjadi pengaruh dalam pengendalian
asumsi di suatu pengendalian strategik.

2
BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Definisi Pengendalian Strategik


Pengendalian strategik adalah pengendalian yang mengkuti strategi
yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang
terjadi pada landasan pemikirannya, dan melakukan penyesuaian yang
diperlukan.1Sedangkan dalam literatur lain dijelaskan; Pengendalian siasat
(strategy control) adalah pengujian atau pengukuran apakah prestasi yang
dicapai perusahaan sudah sesuai dengan sarana-sarana strategiknya dan
apakah siasat-siasat sudah diberlakukan sesuai dengan yang sudah
direncanakan.2Pengendalian atas strategi dapat dikatakan merupakan satu
bentuk dari “pengendalian kemudi” (“steering control”).3Berbeda dengan
pengendalian pascatindakan, pengendalian strategik memdomani tindakan
untuk kepentingan strategik ketika tindakan tersebut dilaksanakan dan
ketika sebelum tercapainya hasil akhir yang diinginkan.

Pengendalian strategis (strategic control) berkaitan dengan proses


pelacakan sebuah strategi yang sedang dilaksanakan, dengan mendeteksi
masalah-masalah atau perubahan dengan-dengan asumsi dasarnya, dan
membuat penyesuaian yang diperlukan. Secara khusus, hal-hal yang perlu
diperhatikan oleh para manajer terhadap tanggungjawab atas kesuksesan
suatu strategi yang digunakan adalah sebagai berikut.
a. Pertama; (1) arah pergerakan perusahaan, (2) terwujudnya kejelasan
mengenai hal-hal penting perusahaan, (3) kesesuaian asumsi-asumsi

1
Jhon A. Pearce dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan
Pengendalian, Terj. Agus Maulana MSM (Jakarta: Binarupa Aksara, 1997), hal. 479.
2
Pontas M. Pardede, Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan (Jakarta: Penerbit Mitra
Wacana Media, 2011), hal. 586.
3
B. Yavitz dan W. H. Newman, Strategy in Action (New York: Free Press, 1982), hal. 207.

3
mengenai tren dan perubahan utama perusahaan, dan (3) penyesuaian
atau pembatalan penggunaan strategi yang sedang digunakan.
b. Kedua; (1) kinerja perusahaan, (2) terpenuhinya tujuan dan jadwal, (3)
kesesuaian biaya, pendapatan, dan arus kas dengan proyeksi, dan (4)
perlu tidaknya membuat perubahan-perubahan operasional.

2.2. Jenis-jenis Dasar Pengendalian Strategik


Pengendalian strategis diperlukan untuk mengemudikan perusahaan,
dalam pengendalian harus disediakan dasar untuk menyesuaikan tindakan
strategis dan arahan perusahaan sebagai jawaban terhadap berbagai
perkembangan dan perubahan perusahaan. Berikut merupakan empat jenis
dasar pengendalian strategis.

a. Pengendalian Asumsi (Promise Control)


Setiap strategi didasarkan pada perencanaan atas premis tertentu
yaitu asumsi atau prediksi. Pengendalian Asumsi merupakan proses
manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk
menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih
berlaku atau tidak. Jika sebuah asumsi utama tidak lagi terpenuhi,
strategi itu mungkin harus dirubah. Lebih cepat suatu asumsi yang tidak
sah dapat dikenali dan ditolak, maka semakin baik peluang suatu
perubahan yang dapat diterima dalam strategi yang dapat digunakan.
Asumsi perencanaan utama menyangkut faktor-faktor lingkungan dan
industri. Uraiannya adalah sebagai berikut.

Faktor Lingkungan
Meskipun suatu perusahaan memiliki sedikit pengendalian atau
bahkan tidak memiliki pengendalian terhadap faktor lingkungan, faktor-
faktor ini berpengaruh besar terhadap keberhasilan strateginya, dan
strategi-strategi ini biasanya didasarkan pada asumsi-asumsi utamanya.
Contoh faktor-faktor lingkungan ialah inflasi, teknologi, suku bunga,
regulasi, dan perubahan-perubahan demografi atau sosial.

4
FaktorIndustri
Kinerja perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi
oleh faktor-faktor industri. Masing-masing industri memiliki faktor-
faktor yang berbeda, dan suatu perusahaan harus mengenali faktor-
faktor yang mempengaruhi keberhasilan dalam industrinya. Beberapa di
antara faktor industri yang mendasari asumsi ialah pesaing, pemasok,
produksi substitusi, dan hambatan masuk industri.

b. Pengendalian Implementasi (Implementation Control)


Pengendalian atas implementasi merupakan jenis pengendalian
strategis yang harus dilaksanakan. Pengendalian implementasi
(implementation control) ialah usaha manajemen yang dirancang untuk
menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan
mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-
tindakan tambahan dalam keseluruhan strategis. Hal ini biasanya
berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan
pemeriksaan peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya.4 Dua jenis
dasar pengendalian implementasi adalah (1) pemantauan daya dorong
strategi, dan (2) pemeriksaan peristiwa penting.

Pemantauan Tujuan atau Proyek Strategis


Sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi umum, proyek-
proyek strategi yang sempit seringkali dilaksankan. Proyek-proyek ini
merupakan bagian dari apa yang perlu dilakukan agar strategi total
terlaksanakan. Daya dorong atau proyek strategis ialah usaha khusus
yang merupakan langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang
lebih luas, biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang besar,
tetapi umpan balik yang ditentukan di awal akan membantu manajemen
menentukan apakah strategi yang digunakan sesuai atau membutuhkan
penyesuaian atau perubahan besar.Daya dorong strategi (strategi thrust)

4
Jhon A. Pearce dan RichardB.Robinson, ManajemenStrategis (Jakarta :SalembaEmpat, 2004), hal.
402.

5
ini memberikan informasi kepada manajer-manajer yang membantu
mereka menentukan apakah strategi total berjalan sesuai rencana atau
perlu disesuaikan.

Pemeriksaan Peristiwa Penting


Pada suatu waktu atau pada saat selesainya bagian utama dari
sebuah strategi yang lebih besar, di mana para manajer telah
menetapkan bahwa mereka akan melaksanakan suatu jenis pemeriksaan
“lanjut atau tidak lanjut” mengenai strategi mendasar yang berkaitan
dengan strategi yang lebih besar.

Para manajer sering kali berusaha pengidentifikasi peristiwa


penting yang akan dicapai selama pelaksanaan strategi. Peristiwa-
peristiwa penting ini mungkin merupakan kejadian-kejadian penting,
alokasi sumber daya utama, atau hanya proses berlalunya waktu.

Pengendalian atas implementasi juga dimungkinkan melalui


sistem pengendalian operasional, seperti anggaran, jadwal, dan faktor-
faktor kunci keberhasilan. Meski pengendalian strategis berusaha
mengarahkan perusahaan selama suatu periode yang lebih panjang
(biasanya lima tahun atau lebih), pengendalian operasional
menyediakan evaluasi dan pengendalian pascatindakan selama periode
pendek biasanya satu bulan hingga satu tahun. Agar efektif, sistem
pengendalian operasi harus menetapkan empat langkah umum bagi
seluruh pengendalian pascatindakan:

1. Menetapkan standar kinerja.


2. Mengukur kinerja sebenarnya.
3. Mengidentifikasi penyimpanan dari standar yang telah ditetapkan.
4. Memulai tindakan pembetulan.

c. Pengawasan Strategik (Strategic Surveillance)


Berdasarkan pada sifatnya, pengendalian asumsi berbeda dengan
pengamatan strategis yakni pengendalian asumsi merupakan

6
pengendalian terfokus sedangkan pengamatan strategis bersifat tidak
terfokus. Pengamatan strategis merupakan usaha manajemen untuk
memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering di
luar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan
strategi pada masa depan. Pengamatan ini dirancang untuk memantau
secara luas berbagai peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang
mungkin sekali akan memengaruhi jalannya suatu strategi. Ide dasar di
balik adanya suatu pengamatan strategi sangat penting, namun tidak
menutup kemungkinan ditemukannya suatu informasi yang tidak
diantisipasi oleh suatu pemantauan umum dari sumber-sumber
informasi yang banyak.

d. Pengendalian berupa peringatan khusus (Special Alert Control)


Jenis lain dari pengendalian strategis, yang merupakan bagian dari
ketiga lainnya, adalah pengendalian berupa peringatan khusus.
Pengendalian berupa peringatan khusus merupakan suatu tindakan-
tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti dan umumnya sangat
cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah
peristiwa mendadak dan tidak diharapkan.

2.3. Pedoman untuk Melakukan Pengendalian yang Tepat


Hal yang perlu diingat oleh manajemen puncak ketika akan mendesain
sistem pengendalian ialah pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan
strategi yang ditetapkan. Jika pengendalian tidak mampu menjamin strategi
dapat mencapai sasaran yang telah diterapkan meskipun strategi telah
digunakan dengan tepat, maka berdampak akan munculnya pengaruh
sampingan disfungsional yang hampir dapat dipastikan merusak
keseluruhan implementasi strategi tersebut. Berikut ini beberapa pedoman
yang direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat. 5

5
J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategis (Yogyakarta: Penerbit Andi,
2003), hal. 411.

7
1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil
informasi yang diperlukan, untuk memberikan gambaran yang dapat
dipercaya mengenai suatu kejadian. Terlalu banyak pengendalian yang
dilakukan hanya menciptakan kebingunan. Fokuskan hanya pada 20
faktor yang mentukan 80% hasil yang dicapai.
2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang
memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan-
kesulitan pengukuran yang mungkin muncul. Jika kerjasama antar
divisi merupakan suatu hal penting bagi kinerja perusahaan, maka
beberapa ukuran kuantitatif dan kualitatif harus diterapkan untuk
memantau kerjasama tersebut.
3. Pengendalian harus tepat pada waktunya, sehingga dapat diambil
tindakan perbaikan sebelum terlambat. Steering control, atau
pengendalian yang memantau atau mengukur faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja, harus ditekankan penggunannya sehingga
informasi awal mengenai terjadinya sebuah masalah dapat segera
diketahui.
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya
pengendalian jangka pendek, karena penekanan yang hanya pada
pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir dapat dipastikan akan
mengarah kepada orientasi manajerial jangka pendek.
5. Pengendalian harus menunjukkan kekecualian dengan tepat, yaitu
hanya memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal di luar batas
toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan
diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk
menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman
yang berlebihan terhadap kegagalan biasanya kan mengakibatkan
perubahan tujuan. Para manajer akan memalsukan laporan dan
melakukan lobi untuk standar-standar yang lebih rendah.

8
Perusahaan-perusahaan dengan pengelolaan terbaik seringkali
memiliki sedikit pengendalian sasaran yang formal. Mereka hanya
memfokuskan pada pengukuran faktor-faktor penting yang memengaruhi
kesuksesan dan mengawasi faktor-faktor lainnya karena budaya perusahaan.
Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya,
maka perusahaan biasanya hanya membutuhkan sedikit sistem pengendalian
yang intensif. Dalam bukunya, In Search of Excellence, T. J. Peters dan R.
H. Waterman menyatakan bahwa “semakin kuat budaya perusahaan dan
semakin budaya itu diarahkan pada pasar sasaran, makin sedikit kebuthkan
akan kebijakan-kebijakan manual, gambar-gambar struktur organisasi, atau
aturan dan prosedur yang detail. Dalam perusahaan tersebut, karyawan yang
mengerjakan lini produksi mengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan
dalam kebanyakan situasi karena pedoman nilai yang dipegang telah
mengkristal dengan jelas.”6

2.4. Tahapan-tahapan Pengendalian Strategi


Pengendalian siasat dapat dilakukan dengan mengikuti tahap-tahap
berikut:7

1. Penetapan norma prestasi (standard of performance).


2. Pengukuran prestasi dan pembandingannya dengan norma prestasi.
3. Pengkajian perbedaan antara prestasi dengan norma prestasi.
4. Pemerbaikan untuk memperkecil perbedaan.

Berdasarkan tahapan-tahapan pengendalian strategik di atas dapat


diambil suatu penjelasan bahwa dalam melakukan pengendalian strategi
mula-mula para pemimpin perusahaan merumuskan sasaran-sasaran
strategik (strategic objective) dan kemudian merumuskan siasat-siasat
(kemasyarakatan, perusahaan, fungsi, dan bidang usaha) untuk mendukung
pencapaian sasaran-sasaran strategik tersebut. Setelah strategi-strategi

6
T. J. Peters dan R. H. Waterman, In Search of Excellence (New York: HarperCollins, 1982), hal. 75-
76.
7
Pontas M. Pardede, loc. Cit..

9
tersebut diterapkan maka hasilnya ialah prestasi perusahaan, yang kemudian
diukur dan dibandingkan dengan norma prestasi. Norma prestasi ini
ditetapkan berdasarkan sasaran-sasaran strategik. Apabila terdapat suatu
perbedaan antara sasaran-sasaran strategi dengan hasil-hasil strategi yang
bersangkutan, baik selisih yang menguntungkan maupun selisih yang
merugikan, pemimpin perusahaan harus mengkaji peyimpangan tersebut
untuk menemukan penyebabnya. Kemudian penyimpangan tersebut
dihilangkan atau sekurang-kurangnya diperkecil dengan cara
menghilangkan penyebabnya.

10
STUDI KASUS

Xerox adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global


dan pasar jasa keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan
memasarkan mesin fotocopi dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai
(Scanner), workstations, perangkat lunak komputer, pasokan, dan perangkat
pendukung lainnya di lebih dari 130 negara. Dan adanya operasi-operasi jasa
keuangan mereka yang mencakup asuransi, pendanaan peralatan, investasi, dan
bank investasi.Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia.
Dari tahun 1946 sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen,
sedangkan pertumbuhan pendapatannya melebihi 35 persen. Adanya catatan yang
mengagumkan ini dikarenakan peranan Xerox yang dominan di dataran bisnis
fotokopi kertas. Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin fotokopi
revolusioner 914. Generasi peralatan ini, sangat memotivasikan adanya ledakan
bisnis usaha fotocopi dari 20 juta kopi hingga 1957 sampai dengan 9,5 miliar kopi
pada tahun 1965. Pada tahun 1990 bisnis kopi dunia melebihi 900 miliar kopi.
Pada tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopi,
yang ternyata mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade
berikutnya, perusahaan Amerika (Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang
(Minolta, Canon, dan lainnya) telah masuk ke industri fotocopi besar dan kecil.
Tampilan satu ini, memberikan adanya ulasan keuangan perusahaan Xerox untuk
tiga dekade terakhir. Pengendalian premis yang dilakukan Xerox adalah
membangun jaringan bisnis dunianya Joe Wilson merupakan pemimpin yang
legendaris dan pencipta atau pendiri nama Xerox, serta yang telah memutuskan
untuk meningkatkan adanya pertumbuhan yang secepat mungkin. Perusahaan
tersebut mencari mitra luar negeri yang menawarkan pintu masuk yang cepat ke
pasar luar negeri. Pada tahun 1956 Xerox melakukan perjanjian joint venture
50/50 dengan Rank Organization PLC, membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini
memberikan Xerox akses ke pasar Eropa, Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun
1962, Xerox telah menjalin dengan Fuji Photo Film Company di Jepang untuk
membentuk Fuji Xerox dan memberikan Xerox akses ke Jepang dan Asia. Pada

11
saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga dibuat dengan negara-negara
Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur kepemilikan mereka sangat
bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.
Kemudian pada awal tahun 1970 Xerox melakukan pengamatan strategis,
Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang penggabungan industri-
industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari
dalam dan luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif yang
serius, di akhir dekade. Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan
keunggulan neraca Xerox yang sungguh mengesankan, serta menarik minat lebih
banyak investor yang puas terhadap kinerja keuangannya. Namun manajer-
manajer operasional Xerox, mulai merasakan adanya tekanan yang kompetitif.
Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang dihitung
daripendapatan-pendapatan perusahaan AmerikaSerikat, menjadi turun dari 95
persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan Jepang menyerang pasar mesin
fotocopi kelas rendah dan menengah, sementara pesaing-pesaing domestis ikut
menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi manajemen
Xerox, perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya
manufaktur Xerox.
TAMPILAN 1 Ulasan Keuangan Xerox Corporation (dalam juta Dolar, kecuali
Data per Lembar Saham dan Kepegawaian).
1991 1990 1989 1980 1970 1960
Pendapatan
Pemrosesan dokumen 13.819 13.583 12.431 8.037 1.690 40
Total Xerox 17.830 17.973 17.229 8.037 1.690 40
Pendapatan bersih
Pemrosesan dokumen 537 549 488 553 192 3
Total Xerox 454 243 704 565 192 3
Posisi euangan (Total
Xerox)
Aktiva lancar 21.766 20.178 18.253 3.515 842 15
Total aktiva 31.685 31.635 30.088 7.514 1.929 56
Utang jangka panjang 6.247 7.149 7.511 898 382 5
Ekuitas pemegang 5.140 5.051 5.035 3.640 918 29
saham

12
Pendapatan bersih per $3,86 $1,66 $6,11 $6,69 $2,33 $0,13
lembar saham
Dividen per lembar $3,00 $3,00 $3,00 $2,80 $0,65 $0,05
saham
Krywn pada akhir 100.900 99.000 99.000 117.247 59.267 2.973
tahun (pemrosesan
data)

Pengendalian berupa peringatan khusus yaitu ketika David Kearns menjadi


ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang signifikan dari pangsa
pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat hebat,secarafinansial mereka
menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang baik dengan konsumen.
Pengendalian atas implementasi adalah Xerox mengembangkan rencana
revitalisasi “Kepemimpinan melalui Kualitas” (Leadership
through Quality). Yang telah dibangun
sebagai dasar awal untuk menandai usaha yang kompetitif dan adanya
keterlibatan dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah memperlihatkan
adanya bentuk-bentuk sentral dari program ini, yang menjadi dasar bagi budaya
Xerox yang baru. Dan Xerox juga memperbaiki sistem informasi manajemen
dengan menstandarlisasikan format pelaporannya untuk mengatasi
masalah.Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun
1991, setelah berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya
mengubah budaya perusahaan dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk
merebut kembali pangsa pasar serta membuat perbaikan dalam sistem operasi
perusahaan. Laporan tahunan 1990 menunjukkan sebagian akan keberhasilan dari
mereka.
Strategi kualitas Xerox “Leadership through Quality” :
1) Prinsip dasar strategi kualitas ini adalah memenuhi permintaan konsumen.

2) Definisi kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.

3) Program yang dimulai dengan visi dari


pimpinan. Manejemen senior yang mengarahkan program tersebut. Adanya

13
keterlibatan karyawan merupakan kunci yang mutlak. Pembagian informasi
tersebut sebagai kunci penentu implementasi LTQ.

4) Kualitas merupakan kunci yang strategis yang digunakan untuk meningkatkan


daya kompetitif dan efektivitas organisasi.

5) Adanya kualitas untuk proses jangka panjang yang membutuhkan perbaikan


secara terus menerus dan kesabaran manejemen.

6) Adanya tiga komponen utama LTQ :

1. Keterlibatan karyawan (Employee Incolvement), proses penyelesaian masalah yang


menggunakan wewenang setiap pihak sebagi alat untuk memahami sebab dan
akibat dari masalah tersebut.

2. Tolak Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking), menetapkan standar untuk


membandingkan kinerja internal.

3. Proses peningkatan kualitas (Quality Improvement Process), untuk meninjau ulang


dan meningkatkan seluruh proses secar terus menerus dengan cara memenuhi
permintaan konsumen.

7) Leadership through Quality adalah proses bisnis yang terpadu.

Tolak Ukur Kompetitif :

1. Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan


pratik bisnis Xerox terhadap pesaing.
2. Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas,
keandalan produk dan biaya.
3. Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang
telah diamati serta diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang
akan datang.
4. Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan
keterlibatan karyawan di setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.

14
5. Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta
fungsi komunikasi di semua tingkatan bisnis.
6. ORGANISASI

15
BAB III

PENUTUP
Kesimpulan :

Pengendalian strategis ditujukan untuk mengarahkan perusahaan pada


tujuan strategis jangka panjangnya dalam situasi yang tidak pasti sering kali
berubah. Pengendalian premis, pengamatan strategis, pengendalian berupa
peringatan khusus, dan pengendalian atas implementasi merupakan jenis-jenis
pengendalian strategis. Keempat strategi tersebut dirancang untuk memenuhi
kebutuhan manajemen menajemen puncak untuk memantau strategi sementara hal
tersebut dilaksanakan, mendeteksi masalah-masalah mendasar, dan membuat
berbagai penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini dikaitkan
dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasi kunci yang diperlukan bagi
pelaksanaan strategi yang sukses. Kekuatan perubahan meningkatkan kebutuhan
untuk dan fokus dari pengendalian strategis.

Saran :

Menyadari bahwa penulis masih jauh dari kata sempurna, kedepannya


penulis akan lebih fokus dan detail dalam menjelaskan tentang makalah diatas
dengan sumber-sumber yang lebih banyak tentunya dapat
dipertanggungjawabkan. Penulis juga membutuhkan kritik dan saran agar
kedepannya bisa lebih baik.

16
DAFTAR PUSTAKA

Pearce, Jhon A., dan Richard B. Robinson.1997. Manajemen Strategik: Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian, Terj. Agus Maulana MSM. Jakarta: Binarupa

Aksara.

Yavitz, B., dan W. H. Newman. 1982. Strategy in Action. New York: Free Press.

Pardede, Pontas M.. 2011. Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan. Jakarta:

Penerbit Mitra Wacana Media.

Hunger, J. David, dan Thomas L. 2003. Wheelen, Manajemen Strategis. Yogyakarta:

Penerbit Andi.

Peters, T. J.,dan R. H. Waterman. 1982. In Search of Excellence. New York:

HarperCollins.

Pearce, Jhon A., dan RichardB.Robinson. 2004. ManajemenStrategis. Jakarta

:SalembaEmpat.

iv