Dosen Pengampu:
Ade Zulkifly, SE, MM.
Disusun Oleh:
Ainur Rohmatin G74215046
Ika Luqyana G04215068
Izzah Hifdziyatul ‘Ilmi G04215071
TAHUN 2017
KATA PENGANTAR
Puji syukur kamihaturkan kehadirat Allah Yang Maha Esa, karena atas rahmat dan
karuniaNya kami diberikan kesehatan dan kemudahan dalam menyelesaikan tugas mata
kuliah yang membahas tentang ”Pengendalian Strategi” dalam bentuk makalah.
Adapun maksud dan tujuan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata
kuliah Manajemen Strategik. Sehingga kami beharap dengan makalah ini dapat
menambah wawasan bagi para pembaca. Meskipun demikian kami menyadari bahwa
makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan
saran yang bersifat membangun guna menyempurnakan tulisan kami.
ii
DAFTAR ISI
iii
BAB I
PENDAHULUAN
1
Pengendalian strategis itu sendiri memiliki empat jenis dasar-dasar
yang harus dilakukan dalam melakukan pengendalian strategis yaitu
pengendalian asumsi atau premis (premis control), pengendalian
implementasi (implementation control), pengawasan strategi (strategic
surveillance), dan pengendalian peringatan khusus (special alert control).
2
BAB II
PEMBAHASAN
1
Jhon A. Pearce dan Richard B. Robinson, Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan
Pengendalian, Terj. Agus Maulana MSM (Jakarta: Binarupa Aksara, 1997), hal. 479.
2
Pontas M. Pardede, Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan (Jakarta: Penerbit Mitra
Wacana Media, 2011), hal. 586.
3
B. Yavitz dan W. H. Newman, Strategy in Action (New York: Free Press, 1982), hal. 207.
3
mengenai tren dan perubahan utama perusahaan, dan (3) penyesuaian
atau pembatalan penggunaan strategi yang sedang digunakan.
b. Kedua; (1) kinerja perusahaan, (2) terpenuhinya tujuan dan jadwal, (3)
kesesuaian biaya, pendapatan, dan arus kas dengan proyeksi, dan (4)
perlu tidaknya membuat perubahan-perubahan operasional.
Faktor Lingkungan
Meskipun suatu perusahaan memiliki sedikit pengendalian atau
bahkan tidak memiliki pengendalian terhadap faktor lingkungan, faktor-
faktor ini berpengaruh besar terhadap keberhasilan strateginya, dan
strategi-strategi ini biasanya didasarkan pada asumsi-asumsi utamanya.
Contoh faktor-faktor lingkungan ialah inflasi, teknologi, suku bunga,
regulasi, dan perubahan-perubahan demografi atau sosial.
4
FaktorIndustri
Kinerja perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi
oleh faktor-faktor industri. Masing-masing industri memiliki faktor-
faktor yang berbeda, dan suatu perusahaan harus mengenali faktor-
faktor yang mempengaruhi keberhasilan dalam industrinya. Beberapa di
antara faktor industri yang mendasari asumsi ialah pesaing, pemasok,
produksi substitusi, dan hambatan masuk industri.
4
Jhon A. Pearce dan RichardB.Robinson, ManajemenStrategis (Jakarta :SalembaEmpat, 2004), hal.
402.
5
ini memberikan informasi kepada manajer-manajer yang membantu
mereka menentukan apakah strategi total berjalan sesuai rencana atau
perlu disesuaikan.
6
pengendalian terfokus sedangkan pengamatan strategis bersifat tidak
terfokus. Pengamatan strategis merupakan usaha manajemen untuk
memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering di
luar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan
strategi pada masa depan. Pengamatan ini dirancang untuk memantau
secara luas berbagai peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang
mungkin sekali akan memengaruhi jalannya suatu strategi. Ide dasar di
balik adanya suatu pengamatan strategi sangat penting, namun tidak
menutup kemungkinan ditemukannya suatu informasi yang tidak
diantisipasi oleh suatu pemantauan umum dari sumber-sumber
informasi yang banyak.
5
J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen, Manajemen Strategis (Yogyakarta: Penerbit Andi,
2003), hal. 411.
7
1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil
informasi yang diperlukan, untuk memberikan gambaran yang dapat
dipercaya mengenai suatu kejadian. Terlalu banyak pengendalian yang
dilakukan hanya menciptakan kebingunan. Fokuskan hanya pada 20
faktor yang mentukan 80% hasil yang dicapai.
2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang
memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan-
kesulitan pengukuran yang mungkin muncul. Jika kerjasama antar
divisi merupakan suatu hal penting bagi kinerja perusahaan, maka
beberapa ukuran kuantitatif dan kualitatif harus diterapkan untuk
memantau kerjasama tersebut.
3. Pengendalian harus tepat pada waktunya, sehingga dapat diambil
tindakan perbaikan sebelum terlambat. Steering control, atau
pengendalian yang memantau atau mengukur faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja, harus ditekankan penggunannya sehingga
informasi awal mengenai terjadinya sebuah masalah dapat segera
diketahui.
4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya
pengendalian jangka pendek, karena penekanan yang hanya pada
pengukuran-pengukuran jangka pendek hampir dapat dipastikan akan
mengarah kepada orientasi manajerial jangka pendek.
5. Pengendalian harus menunjukkan kekecualian dengan tepat, yaitu
hanya memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal di luar batas
toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan
diberikan atau melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk
menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman
yang berlebihan terhadap kegagalan biasanya kan mengakibatkan
perubahan tujuan. Para manajer akan memalsukan laporan dan
melakukan lobi untuk standar-standar yang lebih rendah.
8
Perusahaan-perusahaan dengan pengelolaan terbaik seringkali
memiliki sedikit pengendalian sasaran yang formal. Mereka hanya
memfokuskan pada pengukuran faktor-faktor penting yang memengaruhi
kesuksesan dan mengawasi faktor-faktor lainnya karena budaya perusahaan.
Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya,
maka perusahaan biasanya hanya membutuhkan sedikit sistem pengendalian
yang intensif. Dalam bukunya, In Search of Excellence, T. J. Peters dan R.
H. Waterman menyatakan bahwa “semakin kuat budaya perusahaan dan
semakin budaya itu diarahkan pada pasar sasaran, makin sedikit kebuthkan
akan kebijakan-kebijakan manual, gambar-gambar struktur organisasi, atau
aturan dan prosedur yang detail. Dalam perusahaan tersebut, karyawan yang
mengerjakan lini produksi mengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan
dalam kebanyakan situasi karena pedoman nilai yang dipegang telah
mengkristal dengan jelas.”6
6
T. J. Peters dan R. H. Waterman, In Search of Excellence (New York: HarperCollins, 1982), hal. 75-
76.
7
Pontas M. Pardede, loc. Cit..
9
tersebut diterapkan maka hasilnya ialah prestasi perusahaan, yang kemudian
diukur dan dibandingkan dengan norma prestasi. Norma prestasi ini
ditetapkan berdasarkan sasaran-sasaran strategik. Apabila terdapat suatu
perbedaan antara sasaran-sasaran strategi dengan hasil-hasil strategi yang
bersangkutan, baik selisih yang menguntungkan maupun selisih yang
merugikan, pemimpin perusahaan harus mengkaji peyimpangan tersebut
untuk menemukan penyebabnya. Kemudian penyimpangan tersebut
dihilangkan atau sekurang-kurangnya diperkecil dengan cara
menghilangkan penyebabnya.
10
STUDI KASUS
11
saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga dibuat dengan negara-negara
Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur kepemilikan mereka sangat
bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.
Kemudian pada awal tahun 1970 Xerox melakukan pengamatan strategis,
Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang penggabungan industri-
industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari
dalam dan luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif yang
serius, di akhir dekade. Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan
keunggulan neraca Xerox yang sungguh mengesankan, serta menarik minat lebih
banyak investor yang puas terhadap kinerja keuangannya. Namun manajer-
manajer operasional Xerox, mulai merasakan adanya tekanan yang kompetitif.
Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang dihitung
daripendapatan-pendapatan perusahaan AmerikaSerikat, menjadi turun dari 95
persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan Jepang menyerang pasar mesin
fotocopi kelas rendah dan menengah, sementara pesaing-pesaing domestis ikut
menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi manajemen
Xerox, perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya
manufaktur Xerox.
TAMPILAN 1 Ulasan Keuangan Xerox Corporation (dalam juta Dolar, kecuali
Data per Lembar Saham dan Kepegawaian).
1991 1990 1989 1980 1970 1960
Pendapatan
Pemrosesan dokumen 13.819 13.583 12.431 8.037 1.690 40
Total Xerox 17.830 17.973 17.229 8.037 1.690 40
Pendapatan bersih
Pemrosesan dokumen 537 549 488 553 192 3
Total Xerox 454 243 704 565 192 3
Posisi euangan (Total
Xerox)
Aktiva lancar 21.766 20.178 18.253 3.515 842 15
Total aktiva 31.685 31.635 30.088 7.514 1.929 56
Utang jangka panjang 6.247 7.149 7.511 898 382 5
Ekuitas pemegang 5.140 5.051 5.035 3.640 918 29
saham
12
Pendapatan bersih per $3,86 $1,66 $6,11 $6,69 $2,33 $0,13
lembar saham
Dividen per lembar $3,00 $3,00 $3,00 $2,80 $0,65 $0,05
saham
Krywn pada akhir 100.900 99.000 99.000 117.247 59.267 2.973
tahun (pemrosesan
data)
13
keterlibatan karyawan merupakan kunci yang mutlak. Pembagian informasi
tersebut sebagai kunci penentu implementasi LTQ.
14
5. Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta
fungsi komunikasi di semua tingkatan bisnis.
6. ORGANISASI
15
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan :
Saran :
16
DAFTAR PUSTAKA
Aksara.
Yavitz, B., dan W. H. Newman. 1982. Strategy in Action. New York: Free Press.
Pardede, Pontas M.. 2011. Manajemen Strategik dan Kebijakan Perusahaan. Jakarta:
Penerbit Andi.
HarperCollins.
:SalembaEmpat.
iv