Anda di halaman 1dari 19

Paradigma new public management telah melahirkan beberapa teknik penganggaran dalam

sektor public yaitu sebagai berikut:

1. Anggaran kinerja

Anggaran dengan pendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagai kelemahan yang

terdapat dalam anggaran tradisional, khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanya

tolak ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja dalam pencapaian tujuan dan sasaran

pelayanan publik.

Anggaran kinerja memiliki beberapa krakteristik sebagai berikut.

a. Mengklasifikasikan akun-akun dalam anggaran berdasarkan fungsi dan aktivitas serta unit

organisasi dan rincian belanja.

b. Menyelidiki dan mengukur aktivitas yang diperkirakan harus di lakukan pada periode tertentu

aktivitas guna mendapatkan efisiensi maksimum dan standar biaya

c. Mendasarkan anggaran untuk periode yang akan datang pada biaya perunit standar dikalikan

dengan jumlah unit aktivitas yang diperkirakan harus dilakukan pada periode tersebut

Penggunaan anggaran dengan pendekatan kinerja memiliki beberapa keunggulan, antara lain

adanya pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan merangsang partisipasi dan

memotivasi unit kerja, pengalokasian dana secara optimal dengan didasarkan efisiensi unit kerja,

dan menghindari pemborosan.

Namun, anggaran kinerja juga memiliki beberapa kelemahan yaitu:

1. Hanya sedikit dari pemerintah pusat dan daerah yang memiliki staf anggaran atau akuntansi

yang memiliki kemampuan memadai untuk mengidentifikasi unit pengukuran dan melaksanakan

analisis biaya
2. Banyak jasa dana aktivitas pemerintah tidak dapat langsung terukur dalam satuan unit output

atau biaya perunit yang dapat dimengerti dengan mudah.

3. Akun-akun dalam pemerintahan telah secara khusus dibuat dengan dasar anggaran yang

dikeluarkan (cash basis). Hal ini membuat pengumpulan data untuk keperluan pengukuran

kinerja sangat sulit, bahkan kadang kala tidak memungkinkan.

4. Aktivitas langsung diukur biayanya secara detail dan dilakukannya pengukuran lainnya tanpa

adanya pertimbangan yang memadai apakah aktivitas tersebut perlu atau tidak

2. Program bugedting

Pendekatan ini menekankan pada efektivitas penyusunan anggaran. Anggaran disusun

berdasarkan pekerjaan atau tugas yang akan di jalankan. Metedo penganggaran ini menekankan

bahwa keputusan penganggaran harus didasarkan pada tujuan-tujuan atau dari output-output dari

aktivitas pemerintahan dari pada input untuk menghasilkan barang dan jasa pemerintah.

Teknologi penganggaran ini tergantung pada metodologi-metodologi dari program peramalan

dan analisis sistem.

3. Zero Based Budgeting (ZBB)

Penyusunan anggaran dengan menggunakan pendekatan zero based budgeting (ZBB) dapat

mengatasi kelemahan pendekatan incrementalism dan line-item karena anggaran diasumsikan

mulai dari nol (zero-based). Line item budget membagi pengeluaran (belanja) kedalam item-item

yang rinci dari belanja pemerintah dan tampak lebih mengutamakan pengendalian biaya dan

meningkatkan efisiensi sehingga menghasilkan disiplin fiskal. Line item budget tidak

menyediakan informasi tentang tujuan program atau pencapaiannya, sehingga tidak memadai

untuk menghubungkan pengeluaran (pemerintah) dengan kinerja public atau untuk pembuatan

pilihan antara lokasi sumber daya alternstif. Dalam penyusunan zero based budgeting tahun ini,
tidak berdasarkan pada tahun lalu, tetapi berdasarkan kebutuhan saat ini. Keunggulan

penggunaan ZBB ini adalah dapat menghasilkan alokasi sumber daya secara efesien, fokus pada

value for money, dan memudahkan untuk mengidentifikasi terjadinya enefisiensi dan

ketidakefektifan biaya. Namun, seperti pendekatan yang lainnya, ZBB juga memiliki beberapa

kelemahan, yaitu proses penyusunan anggaran memakan waktu yang lama, terlalu teoritis dan

tidak praktis, membutuhkan biaya yang besar dan menekankan manfaat jangka pendek. Dalam

mengimplementasikan ZBB kadang menimbulkan masalah keprilakuan di dalam organisasi.

4. Planning, programming, and the budgeting system (PPBS)

Planing, programming, and the budgeting system merupakan suatu anggaran dimana

pengeluaran secara primer dikelompokkan dalam aktivitas-aktivitas yang didasarkan pada

program kerja dan secara skunder didasarkan pada jenis atau karakter objek dan kinerja. Konsep

PPBS merupakan konsep yang memandang bahwa penyusunan anggaran merupakan bagian

yang tidak dapat dipisahkan dari proses perencanaan dan perumusan program kegiatan suatu

organisasi PPBS merupakan upaya sistematis yang memperhatikan integrasi dari perencanaan,

pembuatan program, dan penganggaran. Pada PPBS, sasaran, manfaat, dan tujuan harus

diterjemahkan secara eksplisit sehingga program strategis yang berorientasi pada hasil dapat

diidentifikasi, sehingga akan menghasilkan informasi yang membantu dalam pengalokasian

sumber daya secara efektif. Untuk pengimplementasian PPBS, suatu organisasi harus

mengembangkan kemampuan analisisnya untuk memahami secara mendalam tujuan organisasi,

termasuk kemampuan mengembangkan program beserta indikator hasil untuk mencapai tujuan.

Kelebihan dari PPBS adalah memudahkan dalam pendelegasian tanggung jawab dari atasan

kepada bawahan, dalam jangka panjang dapat mengurangi beban kerja, dapat memperbaiki

kualitas pelayan melalui pendekatan standart biaya dalam perncanaan program, dan
menghilangkan program yang over lapping. Sedangkan kelemahan PPBS adalah dalam

pengimplementasiannya membutuhkan biaya yang besar, karena sistem anggaran ini

membutuhkan sistem informasi yang canggih, ketersediaan data yang lengkap, adanya sistem

pengukuran dan staf yang memiliki kapabilitas tinggi, sehingga ini mengakibatkan sulitnya

sistem untuk diimplementasikan. Penetapan tujuan dan sasaran yang tidak jelas baik dalam

organisasi atau unit organisasi menambah kompleksitas masalah. Indicator kinerja sering kali

salah merepresentasikan capaian kinerja yang seharusnya. Atau, indicator kinerja terlalu

menyederhanakan ukuran-ukuran kinerja pelayanan sektor public yang umumnya bersifat

multidimensi. Tidak adanya kepastian konsekuensi yang jelas atas penerapan anggaran berbasis

kinerja baik penghargaan bagi pihak yang telah menunjukkan peningkatan kinerja atau

sebaliknya dapat menciderai keseriusan usaha reformasi anggaran ini. Anggaran berbasis kinerja

(ABK) memerlukan ukuran yang pasti dalam mengukur efesiensi anggaran yaitu analisis standart

belanja (ASB) dan standart pelayanan minimal (SPM). Realitas yang ada bahwa pemerintah

provinsi/ kkabupaten/kota di Indonesia, setelah memasuki ke tahun 9 penerapan ABK, masih

belum atau baru menyusun dan menerapkan ASB dan SPM, sehingga pengukuran efesiensi

anggaran belum dapat dilakukan.


TEKNIK ANGGARAN PUBLIK

PENDEKATAN NPM
Era New Public Management

Sejak pertengahan tahun 1980-an telah terjadi perubahan manajemen sektor

publik yang cukup drastis dari sistem manajemen tradisional yang terkesan kaku,

birokratis, dan hierarkis menjadi model manajemen sektor publik yang fleksibel dan

lebih mengakomodasi pasar. Perubahan tersebut bukan sekedar perubahan kecil dan

sederhana. Perubahan tersebut telah mengubah peran pemerintah terutama dalam hal

hubungan antara pemerintah dengan masyarakat. Paradigma baru yang muncul dalam

manajemen sektor publik tersebut adalah pendekatan New Public Management.

Model New PubIic Management mulai dikenal tahun 1980-an dan kembali

populer tahun 1990-an yang mengalami beberapa bentuk inkarnasi, misalnya

munculnya konsep "managerialism" (Pollit, 1993); "market-based public administration"

(Lan, Zhiyong, and Rosenbloom, 1992); "post-bureaucratic paradigm" (Barzelay, 1992);

dan "entrepreneurial government" (Osborne and Gaebler, 1992). New Public

Management berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi pada kinerja,

bukan berorientasi kebijakan. Penggunaan paradigma New Public

Management tersebut menimbulkan beberapa konsekuensi bagi pemerintah

diantaranya adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi, pemangkasan biaya (cost

cutting), dan kompetisi tender.

Salah satu model pemerintahan diera New Public Management adalah model

pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler (1992) yang tertuang dalam
pandangannya yang dikenal dengan konsep "reinventing government'. Perspektif baru

pemerintah menurut Osborne dan Gaebler tersebut adalah:

1) Pemerintahan Katalis: fokus pada pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan

publik.

Pemerintah harus menyediakan beragam pelayanan publik, tetapi tidak harus terlibat

secara langsung dengan proses produksinya (producing). Sebaiknya pemerintah

memfokuskan diri pada pemberian arahan, sedangkan produksi pelayanan publik

diserahkan pada pihak swasta dan/atau sektor ketiga (lembaga swadaya masyarakat

dan nonprofit lainnya). Produksi pelayanan publik oleh pemerintah harus dijadikan

sebagai pengecualian, dan bukan keharusan: pemerintah hanya memproduksi

pelayanan publik yang belum dapat dilakukan oleh pihak non-pemerintah. Pada saat ini,

banyak pelayanan publik yang dapat diproduksi oleh sektor swasta dan sektor ketiga

(LSM). Bahkan, pada beberapa negara, penagihan pajak dan retribusi sudah dikelola

oleh pihak non-pemerintah.

2) Pemerintah Milik Masyarakat: memberdayakan masyarakat daripada melayani.

Pemerintah sebaiknya memberikan wewenang kepada masyarakat sehingga mereka

mampu menjadi masyarakat yang dapat menolong dirinya sendiri (self help communty).

Sebagai misal, masalah keselamatan umum adalah juga merupakan tanggung jawab

masyarakat, tidak hanya kepolisian. Karenanya, kepolisian semestinya tidak hanya

memperbanyak polisi untuk menanggapi peristiwa kriminal, tetapi juga membantu

warga untuk memecahkan masalah yang menyebabkan timbulnya tindak kriminal.

Contoh lain adalah untuk dapat lebih mengembangkan usaha kecil, maka sebaiknya
berikan wewenang yang optimal pada asosiasi pengusaha kecil untuk memecahkan

masalah yang sedang dihadapi.

3) Pemerintah yang Kompetitif: menyuntikkan semangat kompetisi dalam

pemberianpelayanan publik. Kompetisi adalah satu-satunya cara untuk menghemat

biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan. Dengan kompetisi, banyak

pelayanan publik yang dapat ditingkatkan kualitasnya tanpa harus memperbesar biaya.

Misalnya pada pelayanan pos negara, akibat kompetisi yang semakin keras, pelayanan

titipan kilat yang disediakan menjadi relatif semakin cepat daripada kualitasnya dimasa

lalu.

4) Pemerintah yang digerakkan oleh Misi: mengubah organisasi yang digerakkan oleh

peraturan menjadi organisasi yang digerakkan oleh misi. Apa yang dapat dan tidak

dapat dilaksanakan oleh pemerintah diatur dalam mandatnya. Namun tujuan

pemerintah bukanlah pada mandatnya melainkan misinya.

5) Pemerintah yang berorientasi Hasil: membiayai hasil bukan masukan. Pada pemerintah

tradisional, besarnya alokasi anggaran pada suatu unit kerja ditentukan oleh

kompleksitas masalah yang dihadapi. Semakin kompleks masalah yang dihadapi,

semakin besar pula dana yang dialokasikan. Kebijakan seperti ini kelihatannya logis

dan adil, tapi yang terjadi adalah, unit kerja tidak punya insentif untuk memperbaiki

kinerjanya. Justru, mereka memiliki peluang baru: semakin lama permasalahan dapat

dipecahkan, semakin banyak dana yang dapat diperoleh. Pemerintah wirausaha

berusaha mengubah bentuk penghargaan dan insentif itu, yaitu membiayai hasil dan

bukan masukan. Pemerintah daerah wirausaha akan mengembangkan suatu standar

kinerja yang mengukur seberapa baik suatu unit kerja mampu memecahkan
permasalahan yang menjadi tanggungjawabnya. Semakin baik kinerjanya, sernakin

banyak pula dana yang akan dialokasikan untuk menggantisemua dana yang telah

dikeluarkan oleh unit kerja tersebut.

6) Pemerintah berorientasi pada Pelanggan: memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan

birokrasi. Pemerintah tradisional seringkali salah dalam mengidentifikasikan

pelanggannya. Penerimaan pajak memang dari masyarakat dan dunia usaha, tetapi

pemanfaatannya harus disetujui oleh DPR/DPRD. Akibatnya, pemerintah seringkali

menganggap bahwa DPR/DPRD dan semua pejabat yang ikut dalam pembahasan

anggaran adalah pelanggannya. Bila DPR/DPRD dan para pejabat eksekutif tidak

menomorsatukan kepentingan kelompoknya, maka hal ini tidak menyebabkan masalah.

Tetapi bila mereka menomorsatukan kepentingan kelompoknya, maka pelanggan yang

sebenarnya, yaitu masyarakat, akan cenderung dilupakan. Dalam kondisi seperti ini,

pemerintah tradisional akan memenuhi semua kebutuhan dan keinginan birokrasi,

sedangkan kepada masyarakat mereka seringkali menjadi arogan. Pemerintah

wirausaha tidak akan seperti itu. la akan mengidentifikasikan pelanggan yang

sesungguhnya. Dengan cara seperti ini, tidak berarti bahwa pemerintan tidak

bertanggungjawab pada dewan legislatif, tetapi sebaliknya, ia menciptakan sistem

pertangungjawaban ganda (dual accountability): kepada legislatif dan masyarakat.

Dengan cara seperti ini, pemerintah tidak akan arogan tetapi secara terus menerus

akan berupaya untuk lebih memuaskan masyarakat

7) Pemerintahan Wirausaha: mampu menciptakan pendapatan dan tidak sekedar

membelanjakan. Pemerintah tradisional cenderung tidak berbicara tentang upaya untuk

menghasilkan pendapatan dari aktivitasnya. Padahal, banyak yang bisa dilakukan untuk
menghasilkan pendapatan dari proses penyediaan pelayanan publik. Pemerintah

daerah wirausaha dapat mengembangkan beberapa pusat pendapatan, misalnya: BPS

dan Bappeda, yang dapat menjual informasi tentang daerahnya kepada pusat-pusat

penelitian; BUMN/BUMD; pemberian hak guna usaha yang menarik kepada para

pengusaha dan masyarakat; penyertaan modal; dan lain-lain.

8) Pemerintah Antisipatif: berupaya mencegah daripada mengobati. Pemerintah tradisonal

yang birokratis memusatkan diri pada produksi pelayanan publik untuk memecahkan

masalah publik. Pemerintah birokratis cenderung bersifat reaktif: seperti suatu satuan

pemadam kebakaran, apabila tidak ada kebakaran maka tidak akan ada upaya

pemecahan. Pemerintah wirausaha tidak reaktif tetapi proaktif. la tidak hanya mencoba

untuk mencegah masalah tetapi juga berupaya keras untuk mengantisipasi masa

depan. la menggunakan perencanaan strategis untuk menciptakan visi.

9) Pemerintah Desentralisasi: dari hierarkhi menuju partisipatif dan tim kerja. Lima puluh

tahun yang lalu, pemerintahan yang sentralistis dan hierarkhis sangat diperlukan.

pengambilan keputusan harus berasal daripusat, mengikuti rantai komandonya hingga

sampai pada staf yang paling berhubungan dengan masyarakat dan bisnis. Pada saat

itu, sistem tersebut sangat cocok karena teknologi informasi masih sangat primitif,

komunikasi antar berbagai lokasi masih limban, dan aparatur pemerintah masih relatif

belum terdidik (masih sangat membutuhkan petunjuk langsung atas apa-apa yang

harus dilaksanakan). Tetapi pada saat sekarang, keadaan sudah berubah,

perkembangan teknologi sudah sangat maju, kebutuhan/keinginan masyarakat dan

bisnis sudah semakin kompleks, dan staf pemerintah sudah banyak yang berpendidikan
tinggi sekarang ini, pengambilan keputusan harus digeser ke tangan masyarakat,

asosiasi-asosiasi, pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat.

10) Pemerintah berorientasi pada (mekanisme) pasar: mengadakan perubahan dengan

mekanisme pasar (sistem insentif) dan bukan dengan mekanisme administratif (sistem

prosedur dan pemaksaan). Ada dua cara alokasi sumberdaya, yaitu mekanisme pasar

dan mekanisme administratif. Dari keduanya, mekanisme pasar terbukti sebagai yang

terbaik dalam mengalokasi sumberdaya. Pemerintah tradisional menggunakan

mekanisme administratif, sedangkan pemerintah wirausaha menggunakan mekanisme

pasar. Dalam mekanisme administratif, pemerintah tradisional menggunakan perintah

dan pengendalian, mengeluarkan prosedur dan definisi baku dan kemudian

memerintahkan orang untuk melaksanakannya (sesuai dengan prosedur tersebut).

Dalam mekanisme pasar, pemerintah wirausaha tidak memerintahkan dan mengawasi

tetapi mengembangkan dan menggunakan sistem insentif agar orang tidak melakukan

kegiatan-kegiatan yang merugikan masyarakat. Munculnya konsep New Public

Management berpengaruh langsung terhadap konsep anggaran publik. Salah satu

pengaruhnya adalah terjadinya perubahan sistem anggaran dari model anggaran

tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada kinerja. Berikut iniakan

dibahas jenis-jenis anggaran dengan pendekatan New Public Management.

Pendekatan New Public Management (NPM)

Tiga macam teknik yang digunakan dalam penyusunan anggaran dengan

pendekatan NPM, adalah Zero Based Budgeting (ZBB); Planning, Program and

Budgeting system (PPBS); dan Performance Budgeting (PB) atau Anggaran Kinerja.
1. Zero Based Budgeting (ZBB)

Pada Anggaran dengan teknik zero Based Budgeting (ZBB) mensyaratkan ada 3

prinsip yang harus diterapkan: a) anggaran diasumsikan dimulai dari nol (zero based)

sehingga dapat menghilangkan kelemahan incremental dan line item; b) didasarkan

pada kebutuhan anggaran tahun berjalan, bukan pada anggaran tahun lalu; c) item

anggaran yang sudah tidak relevan dan tidak mendukung pencapaian tujuan dihilangkin

dari struktur anggaran tahun berjalan, dan dimungkinkan untuk memunculkan item

anggaran baru yang dalam anggaran tahun lalu tidak ada.

Konsep Zero Based Budgeting dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan yang

ada pada sistem anggaran tradisional. Penyusunan anggaran dengan menggunakan

konsep Zero Based Budgeting dapat menghilangkan incrementalism dan line-

item karena anggaran diasumsikan mulai dari nol (zero based). Penyusunan anggaran

yang bersifat incremental mendasarkan besarnya anggaran tahun ini untuk menetapkan

anggaran tahun depan, yaitu dengan menyesuaikannya dengan tingkat inflasi atau

jumlah penduduk. ZBB tidak berpatokan pada anggaran tahun lalu untuk menyusun

anggaran tahun ini, namun penentuan anggaran didasarkan pada kebutuhan saat ini.

Dengan ZBB seolah-olah proses anggaran dimulai dari hal yang baru sama sekali. ltem

anggaran yang sudah tidak relevan dibutuhkan dan tidak mendukung pencapaian

tujuan organisasi dapat hilang dari struktur anggaran atau mungkin juga muncul item

baru.

Proses implementasi ZBB terdiri dari tiga tahap, yaitu:

1) Ldentifikasi unit-unit keputusan


Struktur organisasi pada dasarnya terdiri dari pusat-pusat pertanggungjawaban

(responsioitity center). Setiap pusat pertanggungjawaban merupakan unit pembuat

keputusan (decision unit) yang salah satu fungsinya adalah untuk menyiapkan

anggaran. Zero Based Budgeting merupakan sistem anggaran yang berbasis pusat

pertanggungjawaban sebagai dasar perencanaan dan pengendalian anggaran. Suatu

unit keputusan merupakan kumpulan dari unit keputusan level yang lebih kecil. Sebagai

contoh, pemerintah daerah merupakan suatu unit keputusan besar yang dapat dipecah-

pecah lagi menjadi dinas-dinas; dinas-dinas dipecah lagi menjadi subdinas-subdinas;

subdinas dipecah lagi menjadi subprogram, dan sebagainya. Dengan demikian, suatu

pemerintah daerah bisa memiliki ribuan unit keputusan.

2) Penentuan paket-paket keputusan

Setelah dilakukan identifikasi unit-unit keputusan secara tepat, tahap berikutnya adalah

menyiapkan dokumen yang berisi tujuan unit keputusan dan tindakan yang dapat

dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dokumen tersebut disebut paket-paket

keputusan (decision packages).

Paket keputusan merupakan gambaran komprehensif mengenai bagian dari aktivitas

organisasi atau fungsi yang dapat dievaluasi secara individual. Paket keputusan dibuat

oleh manajer pusat pertanggungjawaban dan harus menunjukkan secara detail estimasi

biaya dan pendapatan yang dinyatakan dalam bentuk pencapaian tugas dan perolehan

manfaat. Secara teoretis, paket-paket keputusan dimaksudkan untuk mengidentifikasi

berbagai altematif kegiatan untuk melaksanakan fungsi unit keputusan dan untuk

menentukan perbedaan level usaha pada tiap-tiap alternatif. Terdapat dua jenis paket

keputusan, yaitu:
a. Paket keputusan mutually-exclusive.

Paket keputusan yang bersifat mutually-exclusive adalah paket-paket keputusan yang

memiliki fungsi yang sama. Apabila dipilih salah satu paket kegiatan atau program,

maka konsekuensinya adalah menolak semua alternatif yang lain.

b. Paket keputusan incremental

Paket keputusan incremental merefleksikan tingkat usaha yang berbeda (dikaitkan

dengan biaya) dalam melaksanakan aktivitas tertentu. Terdapat base package yang

menunjukkan tingkat minimal suatu kegiatan, dan paket lain yang tingkat aktivitasnya

lebih tinggi yang akan berpengaruh terhadap kenaikan level aktivitas dan juga akan

berpengaruh terhadap biaya. Setiap paket memiliki biaya dan manfaat yang dapat

ditabulasikan dengan jelas.

3) Meranking dan mengevaluasi paket keputusan

Jika paket keputusan telah disiapkan, tahap berikutnya adalah meranking semua paket

berdasarkan manfaatnya terhadap organisasi. Tahap ini merupakan jembatan untuk

menuju proses alokasi sumber daya di antara berbagai kegiatan yang beberapa di

antaranya sudah ada dan lainnya baru sama sekali.

Keunggulan ZBB

1. Jika ZBB dilaksanakan dengan baik maka dapat menghasilkan alokasi sumber daya

secara lebih efisien.

2. ZBB berfokus pada value for money

3. Memudahkan untuk mengidentifikasi terjadinya inefisiensi dan ketidakefektivan biaya

4. Meningkatkan pengetahuan dan motivasi staf dan manajer

5. Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dalam proses penyusunan anggaran


6. Merupakan cara yang sistematik untuk menggeser status quo dan mendorong

organisasi untuk selalu menguji alternatif aktivitas dan pola perilaku biaya serta tingkat

pengeluaran.

Kelemahan ZBB

1. Prosesnya memakan waktu lama (time consuming), terlalu teoretis dan tidak praktis,

membutuhkan biaya yang besar, serta menghasilkan kertas kerja yang menumpuk

karena pembuatan paket keputusan.

2. ZBB cenderung menekankan manfaat jangka pendek

3. Implementasi ZBB membutuhkan teknologi yang maju

4. Masalah besar yang dihadapi ZBB adalah pada proses meranking dan mereview paket

keputusan. Me-review ribuan paket keputusan merupakan pekerjaan yang melelahkan

dan membosankan, sehingga dapat mempengaruhi keputusan.

5. Untuk melakukan perankingan paket keputusan dibutuhkan staf yang memiliki keahlian

yang mungkin tidak dimiliki organisasi. ZBB berasumsi bahwa semua staf memiliki

kemampuan untuk mengkalkulasi paket keputusan. Selain itu dalam perankingan

muncul pertimbangan subyektif atau mungkin terdapat tekanan politik sehingga tidak

obyektif lagi.

6. Memungkinkan munculnya kesan yang keliru bahwa semua paket keputusan harus

masuk dalam anggaran

7. lmplementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dalam organisasi

2. Planning, Programming, and Budgetrng Sysfem (PPBS)


Teknik penganggaran PPBS, merupakan teknik penganggaran yang didasarkan

pada sistem yang berorientasi pada output dan tujuan dengan penekanan utama pada

alokasi sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. Pemilihan terhadap berbagai

alternatif, diputuskan berdasar pertimbangan obyektif mana yang akan memberikan

manfaat paling besar dalam pencapaian tujuan secara keseluruhan.

PPBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang

berorientasi pada output dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi

sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. Sistem anggaran PPBS tidak

mendasarkan pada struktur organisasi tradisional yang terdiri dari divisi-divisi, namun

berdasarkan program, yaitu pengelompokan aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu.

PPBS adalah salah satu model penganggaran yang ditujukan untuk membantu

manajemen pemerintah dalam membuat keputusan alokasi sumber daya secara lebih

baik. Hal tersebut disebabkan sumber daya yang dimiliki pemerintah terbatas

jumlahnya, sementara tuntutan masyarakat tidak terbatas jumlahnya. Dalam keadaaan

tersebut pemerintah dihadapkan pada pilihan alternatif keputusan yang memberikan

manfaat paling besar dalam pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. PPBS

memberikan rerangka untuk membuat pilihan tersebut.

LangkahJangkah implementasi PPBS meliputi :

1) Menentukan tujuan umum organisasi dan tujuan unit organisasi dengan jelas

2) Mengidentifikasi program-program dan kegiatan untuk mencapaitujuan yang telah

ditetapkan

3) Mengevaluasi berbagai alternatif program dengan menghitung cost-benefit dari masing-

masing Program.
4) Pemilihan program yang memiliki manfaat besar dengan biaya yang kecil

5) Alokasi sumber daya ke masing-masing program yang disetujui.

PPBS mensyaratkan organisasi menyusun rencana jangka panjang untuk

mewujudkan tujuan organisasi melalui program-program. Kuncinya adalah bahwa

program-program yang disusun harus terkait dengan tujuan organisasi dan tersebar ke

seluruh bagian organisasi. Pemerintah harus dapat mengidentifikasi struktur program

dan melakukan analisis program. Struktur program merupakan rerangka untuk

mengidentifikasi keterkaitan antara sumberdaya yang dimiliki dengan aktivitas yang

akan dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, struktur program merupakan

semacam kerangka bangunan dari desain sistem PPBS. Analisis program terkait

dengan kegiatan menganalisis biaya dan manfaat dari masing-masing program

sehingga dapat dilakukan pilihan. Untuk mendukung hal tersebut PPBS membutuhkan

sistem informasi yang canggih agar dapat memonitor kemajuan dalam pencapaian

tujuan organisasi. Sistem pelaporan anggaran PPBS harus mampu melaporkan hasil

(manfaat) program bukan sekedar jumlah pengeluaran yang telah dilakukan.

Karakteristik PPBS:

1) Berfokus pada tuiuan dan aktivitas (program) untuk mencapai tujuan

2) Secara eksplisit menjelaskan implikasi terhadap tahun anggaran yang akan datang

karena PPBS berorientasi pada masa depan

3) Mempertimbangkan semua biaya yang terjadi

4) Dilakukan analisis secara sistematik atas berbagai alternatif program, yang meliputi: (a)

identifikasi tujuan, (b) identifikasi secara sistematik alternatif program untuk mencapai
tujuan, (c) estimasi biaya total dari masing-masing alternatif program, dan (d) estimasi

manfaat (hasil) yang ingin diperoleh dari masing-masing alternatif Program.

Kelebihan PPBS

1) Memudahkan dalam pendelegasian tanggung jawab dari manajemen puncak ke

manajemen menengah.

2) Dalam jangka panjang dapat mengurangi beban kerja

3) Memperbaiki kualitas pelayanan melalui pendekatan sadar biaya (cost-

consciousnes/cost aurareness) dalam perencanaan program

4) Lintas departemen sehingga dapat meningkatkan komunikasi, koordinasi, dan kerja

sama antar departemen

5) Menghilangkan program yang overlapping atau bertentangan dengan pencapaian

tujuan organisasi

6) PPBS menggunakan teori marginatutility, sehingga mendorong alokasi sumber daya

secara optimal

Kelemahan PPBS

1. PPBS membutuhkan sistem informasi yang canggih, ketersediaan data, adanya sistem

pengukuran, dan staf yang memiliki kapabilitas tinggi

2. lmplementasi PPBS membutuhkan biaya yang besar karena PPBS membutuhkan

teknologi yang canggih

3. PPBS bagus secara teori, namun sulit untuk diimplementasikan

4. PPBS mengabaikan realitas politik dan realitas organisasi sebagai kumpulan manusia

yang komplek
5. PPBS merupakan teknik anggaran yang statistically oriented. Penggunaan statistik

terkadang kurang tajam untuk mengukur efektivitas program. Statististik hanya tepat

untuk mengukur beberapa program tertentu saja.

6. Pengaplikasian PPBS menghadapi masalah teknis. Hal ini terkait dengan sifat program

atau kegiatan yang lintas departemen sehingga menyulitkan dalam melakukan alokasi

biaya. Sementara itu sistem akuntansi dibuat berdasarkan departemen bukan program.

Masalah utama penggunaan ZBB dan PPBS

1) Bounded rationality, keterbatasan dalam menganalisis semua alternatif untuk

melakukan aktivitas.

2) Kurangnya data untuk membandingkan semua alternatif, terutama untuk mengukur

oufpuf.

3) Masalah ketidakpastian sumber daya, pola kebutuhan di masa depan, perubahan

politik, dan ekonomi

4) Pelaksanaan teknik tersebut menimbulkan beban pekerjaan yang sangat berat.

5) Kesulitan dalam menentukan tujuan dan perankingan program terutama ketika terdapat

pertentangan kepentingan (conflict of interest).

6) Seringkali tidak memungkinkan untuk melakukan perubahan program secara cepat dan

tepat.

7) Terdapat hambatan birokrasi dan perlawanan politik yang besar untuk berubah

(resistence to change).

8) Pelaksanaan teknik tersebut sering tidak sesuai dengan proses pengambilan keputusan

politik. Politik berusaha membuat pelaksanaan lebih "technocratic" yang hal tersebut

bisa mempengaruhi proses anggaran.


9) Pada akhirnya, pemerintah beroperasi dalam dunia yang tidak rasional.

3. Performance Based Budgeting (Anggaran Berbasis Kinerja)

Penggunaan teknik Anggaran Berbasis Kinerja (ABK), sebagaimana yang

sekarang ini, dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan anggaran tradisional

khususnya kelemahan tidak adanya tolok ukur yang dapat digunakan untuk mengukur

kinerja serta pencapaian tujuan dan sasaran pelayanan publik.

Anggaran Berbasis Kinerja merupakan sistem perencanaan, penganggaran dan

evaluasi yang menekankan pada keterkaitan antara anggaran dengan hasil yang

diinginkan. Penerapan penganggaran kinerja harus dimulai dengan perencanaan

kinerja, baik pada level nasional (pemerintah) maupun level instansi

(kementerian/lembaga), yang berisi komitmen tentang kinerja yang akan dihasilkan,

yang dijabarkan dalam program-program dan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan.

Setiap instansi selanjutnya menyusun kebutuhan anggaran berdasarkan program dan

kegiatan yang direncanakan dengan format RKA-KL, yang selanjutnya dibahas dengan

otoritasi anggaran (Departemen Keuangan, Bappenas, dan DPR). RKA-KL dari

keseluruhan kementerian/lembaga menjadi bahan penyusunan RAPBN bagi

pemerintah.

Untuk menyusun anggaran daerah dengan pendekatan kinerja diperlukan tolok

ukur kinerja setiap unit kinerja yang kemudian diterjemahkan melalui berbagai program

dan kegiatan yang dapat ditentukan satuan ukur dan target kinerja serta standar

analisis belanja (SAB).