Anda di halaman 1dari 15

MAKALAH

KOMUNIKASI ORGANISASI
CHAPTER 10
“MENGELOLA KONFLIK DENGAN MEMPERTIMBANGKAN
KEMBALI HARMONI DAN PERSELISIHAN DALAM
KEHIDUPAN ORGANISASI”

Kelompok 4 Kelas 3 M Karyawan

Ketua : Dwi Aldina Luthfitasari (044118541)

Anggota : Dzakiah Syahbana (044118567)

Syabiah Nunik (044118253)

PROGRAM STUDI ILMU KOMUNIKASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN BUDAYA

UNIVERSITAS PAKUAN

BOGOR

2019

i
KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan sehingga dapat
menyelesaikan makalah mata kuliah “Komunikasi Organisasi: Mengelola konflik
dengan memoertimbangkan kembali harmoni dan perselisihan dalam kehidupan
organisasi. Dengan pertolongan-Nya kami menyelesaikan makalah ini dengan baik dan
tepat waktu. Kami sangat berterima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu
penulis dalam menyusun makalah ini, di antaranya :

1. Tuhan Yang Maha Esa, yang selalu memberikan rahmat-Nya kepada kita
sehingga kami dapat menyelesaikan tugas semester 3 mata kuliah Komunikasi
Organisasi.
2. Ibu Tiara Puspanidra, M.Si sebagai dosen mata kuliah Komunikasi Organisasi
yang memberikan bimbingan dan arahan kepada kita sehingga kami dapat
menyelesaikan tugas makalah ini.
3. Teman-teman satu kelompok yang telah membantu dan bekerjasama untuk
menyelesaikan tugas makalah ini.

Dalam penulisan makalah ini kami menyadari masih banyak kekurangan yang
perlu diperbaiki bersama, untuk itu kritik dan saran perlu untuk disampaikan agar
kami dapat memperbaiki dan menyempurnakan makalah selanjutnya yang akan kami
buat. Kami mengucapkan banyak terimakasih, kami berharap makalah ini dapat
bermanfaat bagi kami semua.

Bogor, Desember 2019

Penulis

ii
DAFTAR ISI

BAB 1 PENDAHULUAN........................................................................................................... 2
1.1 Latar Belakang ............................................................................................................ 2
BAB 2 PEMBAHASAN ............................................................................................................. 3
2.1. Pengertian Konflik ........................................................................................................... 3
2.2. Variasi Dimensi dalam Politik ................................................................................... 3
2.3. Atribusi dan Konflik ................................................................................................... 4
2.4 Strategi Kolaborasi ..................................................................................................... 6
2.5 Konflik Antar Organisasi ........................................................................................... 7
BAB 3 PENUTUP ..................................................................................................................... 12
3.1 Kesimpulan ...................................................................................................................... 12
3.2 Saran................................................................................................................................. 12
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 13

1
BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam bab ini akan membahas tentang apa yang terlintas dalam pikiran ketika Anda
berpikir untuk terlibat dalam konflik. Para ahli mengingatkan kita bahwa konflik dapat
bermanfaat: memberi semangat, menawarkan kesempatan untuk melepaskan ketegangan
yang terbangun, dapat merangsang pemikiran kreatif, bisa memperkuat hubungan. Jika
semua ini benar, mengapa begitu banyak orang takut konflik? Mungkin alasan utama
adalah bahwa kebanyakan dari kita tidak memiliki alat dan keterampilan untuk
menganalisis dan mengatasi konflik secara efektif. Akibatnya, konflik sering kali
menyakitkan, dan manfaat apa pun muncul hanya setelah interaksi yang tidak nyaman.

2
BAB 2
PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Konflik


Konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga
kelompok) di mana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan
menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. Banyak orang takut akan konflik
alasan utamanya adalah bahwa kebanyakan dari kita tidak memiliki alat dan keterampilan
untuk menganalisis dan mengatasi konflik secara efektif.

2.2. Variasi Dimensi dalam Politik


• Berdasarkan intensitasnya
Contohnya : Perbedaan pendapat dengan rekan kerja tentang ke mana harus pergi
untuk makan siang.

• Berdasarkan tingkatan
Contohnya : - Konflik antara dua karyawan adalah konflik interpersonal.
- Konflik antara pengawas dan pekerja adalah konflik kelompok.

• Berdasarkan seberapa terbuka atau menutupinya


Contohnya : Dua rekan kerja dapat menyembunyikan ketidaksukaan yang tidak
terucapkan satu sama lain dan melakukan tindakkan diam -diam untuk
menghindari atau merusak satu sama lain.

• Berdasarkan pada makroskopik atau mikroskopis jika dilihat dari


perspektifnya.
Contohnya : Perspektif makro ini melihat pada lingkup yang lebih luas pada
masyarakat di dalam kelompok atau sistem sosial. sedangkan Perspektif
mikro lebih menekankan pada relasi antar individunya.

3
• Berdasarkan pada tingkat dimana ia menghasilkan hasil positif atau negatif.

Jenis Konflik
• Konflik dengan diri sendiri
• Konflik dengan seseorang
• Konflik seseorang dengan kelompok
• Konflik dengan organisasi
• Konflik kelompok dengan kelompok
• Konflik kelompok dengan organisasi
• Konflik organisasi dengan organisasi

Faktor terjadinya konflik


1) Kesalahpahaman (Kegagalan Komunikasi)
2) Keadaan pribadi individu-individu yang saling berkonflik
3) Perbedaan nilai
4) Pandangan dan tujuan
5) Adanya frustasi dan kejengkelan

2.3. Atribusi dan Konflik


Bagaimana kita membuat keputusan tentang seseorang. Kita membuat sebuah
atribusi ketika kita merasa dan mendeskripsikan perilaku seseorang dan mencoba
menggali pengetahuan mengapa mereka berperilaku seperti itu.
A. Model Atribusi
 Model normatif
Menjelaskan bagaimana kita akan membuat atribusi jika kita benar-benar rasional dan
memiliki informasi lengkap. Dalam pengertian ini, model normatif menunjukkan
bagaimana kita ingin berperilaku dan berpikir.

 Model deskriptif
Model ini lebih fokus menggambarkan apa yang terjadi saat ini, sehingga dapat
diambil kesimpulannya.

4
B. Identifikasi Sumber Konflik
 Dilihat dari situasinya.
 Mempertimbangkan pengaruh tingkat mikro dalam konflik seperti kepribadian
orang yang terlibat dalam konflik tersebut.
 Atribusi yang mereka bangun.
 Tingkat kedekatan dalam menjalin hubungannya.
 Peraturan dalam organisasi tersebut.

2.4 Pengertian Negoisasi


Negosiasi ialah proses penetapan keputusan secara bersama dimana pihak pihak
yang terlibat memiliki sudut pandang dan kepentingan yang berbeda. Kadang-kadang
negosiasi dianggap sebagai proses yang lebih formal daripada upaya lain untuk
mengelola konflik. Negosiasi: "proses komunikatif antara pihak-pihak yang saling
bergantung dengan tujuan yang berbeda yang berusaha untuk menghasilkan
keputusan bersama.”

3 pilihan lain selain bersaing seorang negosiator


(1) Menghindari negosiasi, memilih alternatif lain untuk dihadapi.
(2) Mengakomodasi pihak lain, menyerah dan mengizinkan pihak lain mendapatkan
jalannya sendiri.
(3) Kompromi, yang sering terjadi dalam negosiasi.

Sumber yang dapat meningkatkan negosiator


• Informasi
Memiliki informasi yang baik yang relevan dengan negosiasi sangat penting.

• Opsi alternatif untuk mencapai penyelesaian


Seseorang harus mengetahui sebanyak mungkin tentang masalah yang akan
dinegosiasikan, lingkungan yang relevan, dan situasi pihak lain.

5
2.4 Strategi Kolaborasi

Beberapa prinsip yang mendasari strategi negosiasi kolaboratif. Prinsip-


prinsip ini sebagian besar berasal dari karya Proyek Negosiasi Harvard dan buku
yang muncul dari proyek itu, Getting to Yes, oleh profesor Harvard Roger Fisher
dan William Ury. Salah satu prinsip utama adalah memisahkan orang dari
masalah. Ini berarti memperlakukan masalah yang sedang dinegosiasikan sebagai
fokus diskusi dan tidak memperlakukan pihak lain seolah-olah itu masalahnya.
Daripada melihat pihak lain sebagai musuh, seperti yang sering kita lakukan
dalam negosiasi kompetitif, pihak lain menjadi kolaborator dengan siapa anda
bekerja untuk menyelesaikan masalah. Terkait erat adalah prinsip kedua, fokus
pada kesamaan. Artinya, untuk membangun rasa kolaborasi, penting untuk
mengenali dan menarik perhatian pada kepentingan bersama. Bahkan dalam
situasi negosiasi yang tampaknya bermusuhan, biasanya ada kepentingan
bersama. Dalam seni bela diri seperti Karate atau Taekwondo, peserta bersaing
satu sama lain. Lebih penting lagi, mereka membutuhkan dan bergantung satu
sama lain untuk memperkuat nilai-nilai inti, seperti rasa hormat, keberanian, dan
kerendahan hati. Berfokus pada landasan bersama membantu membingkai ulang
situasi negosiasi dari permusuhan ke koperasi dan dapat menempatkan negosiasi
pada jalan menuju membangun kepercayaan. Prinsip yang sangat penting dalam
negosiasi kolaboratif adalah fokus pada kebutuhan dan kepentingan, bukan posisi.
Namun prinsip lain yang dapat membantu kolaborasi adalah mengidentifikasi
kriteria objektif sebelum solusi. Ini sangat berguna untuk masalah yang sangat
nyata yang harus dinegosiasikan, seperti harga, jumlah barang, dan waktu. Jika
kedua pihak berkomitmen untuk solusi kolaboratif, daripada tawar-menawar
tentang sesuatu seperti harga, mereka dapat menyetujui terlebih dahulu beberapa
kriteria yang akan digunakan untuk menyelesaikan masalah. Sebagai contoh,
Laporan Konsumen menyarankan beberapa tahun yang lalu bahwa cara yang
masuk akal untuk menyepakati harga untuk mobil baru adalah dengan
mengidentifikasi jumlah uang yang telah diinvestasikan dealer untuk mobil
tersebut dan kemudian menambahkan tiga persen. Mereka berpendapat bahwa ini
memastikan dealer mendapatkan untung yang adil dan pembeli membayar harga
yang adil. Perhatikan bahwa solusi seperti itu dapat disepakati bahkan sebelum

6
menyebutkan harga tertentu. Idenya adalah bagi para negosiator untuk
menyepakati bidang kerja sama dalam menentukan apa yang akan merupakan
penyelesaian yang adil daripada terlibat dalam perundingan kompetitif atas semua
hal. Akhirnya, negosiasi kolaboratif harus mencakup pertukaran informasi dan
ide. Tidak hanya penting untuk membangun kepercayaan dan niat baik, tetapi
juga penting untuk dapat mengembangkan solusi yang memenuhi kebutuhan
kedua belah pihak. Meskipun ada keuntungan yang jelas untuk berkolaborasi,
negosiator harus berhati-hati - tanpa tentu saja menjadi paranoid atau sinis.
Adalah mungkin bagi seorang negosiator idealis dengan niat baik untuk "dibawa
ke petugas kebersihan," atau dimanipulasi, oleh negosiator yang tidak bermoral
yang tampaknya berkolaborasi hanya untuk menggunakan informasi yang
dipertukarkan untuk memanipulasi dan mengambil keuntungan dari yang lain.
Semua negosiasi harus didahului dengan pengumpulan informasi yang luas dan
pembuatan rencana negosiasi. Rencana tersebut harus mencakup tujuan yang
jelas mengenai minat dan tujuan yang mendasarinya tanpa melakukan satu ke
posisi yang mungkin menyebabkan jalan buntu. Ini harus mencakup penelitian
tentang lingkungan yang relevan dan pihak lain untuk memastikan kebutuhan,
kepentingan, dan kendala mereka, kemudian inventarisasi sumber daya yang
tersedia untuk tawar-menawar.

2.5 Konflik Antar Organisasi


Upaya yang dilakukan oleh organisasi besar untuk mengurangi potensi
antarkelompok: konflik di tempat kerja dicocokkan, jika tidak kalah, dengan perhatian
yang mereka ambil untuk mengurangi potensi konflik antar-organisasi. Seperti yang
kita bahas di Bab 5, munculnya "komunikasi pemasaran terpadu" mengaburkan
perbedaan tradisional antara kegiatan-kegiatan seperti pemasaran dan hubungan
masyarakat. Salah satu bentuk hubungan masyarakat yang telah menjadi cara yang
semakin penting untuk mengurangi kemungkinan konflik antar organisasi adalah
"manajemen masalah."
Manajemen isu berbeda dengan konsepsi pemasaran tradisional dalam hal itu,
alih-alih bertujuan untuk mencerminkan kebutuhan dan kepentingan kelompok
konsumen, ini melibatkan kerja aktif untuk membentuk isu dan opini publik yang

7
menonjol (lihat kotak 5.6 tentang berbagai jenis komunikasi organisasi eksternal).
Organisasi besar berusaha untuk membentuk isu dalam sejumlah cara - dengan
mendanai penelitian di bidang tertentu, melobi politisi, mendanai kampanye politik,
dan mendirikan atau mendukung organisasi nirlaba. The Tobacco Institute, misalnya,
yang telah melakukan banyak penelitian tentang kurangnya hubungan antara merokok
dan kanker dan berada di garis depan dari gerakan hak-hak perokok, sebagian besar
didanai oleh industri tembakau. Baik dalam teori dan praktik, pengelolaan masalah
oleh organisasi telah berfokus pada ide komunikasi krisis, atau sifat komunikasi
eksternal organisasi selama krisis tertentu.
Krisis perusahaan telah didefinisikan sebagai "sebuah situasi yang berisiko
mengawal Intensitas, jatuh di bawah pengawasan ketat media atau pemerintah,
mengganggu operasi bisnis normal, membahayakan citra publik yang positif yang
kini dinikmati oleh perusahaan atau pejabatnya, dan merusak garis bawah perusahaan
dengan cara apa pun. Kotak 10.12 menyajikan serangkaian respons terhadap krisis
organisasi. Meskipun tidak semuanya efektif, Richard Ice berpendapat sulit untuk
mengidentifikasi satu respons atau strategi tertentu sebagai inheren atau benar-benar
lebih baik. Apa yang tampaknya menjadi masalah adalah cara perusahaan mendekati
krisis dan mengelola strateginya. Dalam hal ini, David Williams dan Glenda
Treadaway berargumen untuk sikap proaktif secara keseluruhan sebagai kriteria
komunikasi krisis yang efektif. Pendekatan proaktif, bagi mereka, melibatkan
mengantisipasi kebutuhan untuk berkomunikasi selama krisis. Memulai komunikasi
dengan berbagai publik, dan mengeluarkan tanggapan yang kuat dan langsung.
Kriteria kedua untuk komunikasi krisis yang efektif untuk Williams dan Treadaway
adalah bahwa organisasi tersebut harus mampu menjaga kepercayaan publik dengan
berupaya mengembalikan kepercayaan dan membangun kredibilitas. Aspek kunci
dari melakukan ini adalah menjaga hubungan yang tulus, jujur, dan terbuka dengan
pers.
Dalam analisis Brinson dan Benoit tentang krisis citra di Texaco mengenai
diskriminasi terhadap karyawan Afrika-Amerika oleh manajer kulit putih, tindakan
korektif dan morifikasi muncul sebagai strategi yang berhasil. "Pernyataan kuat oleh
Peter Bijur, ketua Texaco, membantu memulihkan citra publik perusahaan Dalam
siaran pers kepada pers dan dalam surat kepada karyawan, ia mengumumkan

8
penyelidikan segera atas insiden tersebut. Ia juga menindaklanjuti pengumuman awal
dengan mengumumkan hukuman bagi pelanggar dan enam tindakan korektif khusus
untuk menghilangkan diskriminasi, termasuk keragaman. Pelatihan dan hotline
rahasia. Dalam pernyataan lain, ia menyatakan penyesalan dan kesedihan atas insiden
tersebut. Bijur meletakkan dasar untuk mengalihkan kesalahan atas insiden tersebut
ke manajer individu daripada struktur manajemen di Texas sendiri, seperti yang
dicatat oleh Brinson dan Benoit .
Jumlah waktu dan upaya yang dihabiskan korporasi untuk perencanaan dan
persiapan menghadapi peristiwa krisis potensial adalah m uch lebih besar dari itu
enam puluh atau tujuh puluh tahun yang lalu. Tim Ziaukas telah menganalisis sikap
yang sangat reaktif yang White Star Line, yang memiliki RMS Titanic, mengambil
ke arah mengelola krisis. "Ziaukas menunjukkan bahwa perusahaan tidak pernah
mengendalikan informasi. Kisah itu disampaikan oleh David Sarnoff, seorang junior.
karyawan Perusahaan Marconi, yang mengendalikan sistem nirkabel trans-Atlantik
Philip Franklin, kepala operasi White Star AS, mendengar tentang krisis pertama dari
wartawan. Pesan resmi tampaknya dikirim melalui telegraf dari Olimpiade (yang lain
Kapal White Star) ke Montreal, dan dari Montreal ke stasiun New York Western
Union melalui jalur darat, dan dari sana ke kantor White Star melalui pesan anak laki-
laki di atas sepeda. Publisitas pra-peluncuran telah menyatakan bahwa Titanic tidak
dapat tenggelam , dan reaksi yang tidak layak setelah bencana menyebabkan Bintang
Putih gagal. Perusahaan saat ini menghabiskan lebih banyak waktu, uang, dan energi
untuk mencoba mengendalikan informasi tentang potensi 29 krisis sejak awal.
Ada sejumlah masalah etika yang dipertaruhkan dalam komunikasi krisis. Ambil
contoh, asumsi inheren bahwa krisis hanya terjadi ketika publik dan media
mendengarnya. Ini secara etis bermasalah karena ini menyiratkan bahwa "jika tidak
ada yang tahu, tidak apa-apa." Robert Ulmer dan Timothy Sellnow berpendapat
bahwa pilihan signifikan hilang dari komunikasi krisis. Mereka mendefinisikan
komunikasi etis antara perusahaan dan para pemangku kepentingannya sebagai
informasi yang mengalir bebas dan tidak terkendali. Aliran informasi yang bebas
memungkinkan pendengar untuk menemukan "kebenaran" dan membuat keputusan
(atau pilihan) informasi tentang sifat perusahaan. Yang lebih rumit adalah gambaran
bahwa komunikasi sebagai suatu proses pada dasarnya bersifat ambigu dan

9
interpretatif, membuat hampir tidak mungkin untuk sampai pada satu definisi tunggal
dari masalah krisis. Oleh karena itu, mereka membuat perbedaan antara penggunaan
ambiguitas strategis cthical dan tidak etis dalam proses komunikasi. Ambiguitas
strategis etis melibatkan penyajian semua data yang tersedia tentang suatu masalah
untuk memungkinkan audiens pilihan yang signifikan. Ambiguitas strategis yang
tidak etis melibatkan secara sengaja mengemukakan pandangan-pandangan alternatif
yang mungkin minor atau erron, untuk menempatkan putaran positif pada suatu
masalah dan untuk mengendalikan persepsi publik. Ulmer dan Sellnow menunjuk
komunikasi krisis industri tembakau sebagai tidak etis justru karena menekankan
penelitian yang mengklaim bahwa tidak ada hubungan antara merokok dan kanker
dibandingkan penelitian yang menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan
antara keduanya.
Dalam penelitiannya tentang komunikasi krisis di Malden Mills di Massachusetts
Robert Ulmer menekankan pentingnya komunikasi yang berkelanjutan antara
perusahaan dan para pemangku kepentingannya sebagai dasar untuk penyelesaian
krisis publik yang efektif. "Dia berfokus terutama pada komitmen yang Aaron
Feuerstein, ketua Malden Mills, tunjukkan kepada berbagai pemangku kepentingan
selama bertahun-tahun, termasuk karyawan, masyarakat setempat, pelanggan, dan
media. Ketika kebakaran terjadi pada Desember 1995 dan pekerja berisiko kehilangan
pekerjaan dan masyarakat majikan terbesarnya, "wacana pembaruan" selama
upayanya untuk membangun kembali pabrik mengubahnya dari seorang pahlawan
lokal menjadi tokoh yang nyaris mitologis. Penelitian Ulmer dalam kasus Malden
Mills menggambarkan bahwa bukan penampilan tindakan korektif dan penyiksaan
yang muncul. Berfungsi sebagai komunikasi krisis yang efektif: merupakan
komitmen berkelanjutan yang telah dibuat oleh perusahaan dengan para pemangku
kepentingannya yang menentukan bagaimana berita buruk dipersepsikan.
Sementara komunikasi krisis tampaknya menjadi bentuk dominan dari
manajemen konflik antar organisasi saat ini, krisis tentu saja bukan satu-satunya
tempat konflik semacam itu. Konflik antar organisasi semakin menjadi masalah di
sektor korporasi, terutama mengingat semakin banyaknya merger dan akuisisi di
berbagai bidang atau sektor. Akuisisi pada umumnya dipandang memiliki potensi
konflik yang lebih besar karena, tidak seperti merger, akuisisi secara eksplisit

10
melibatkan perusahaan yang lebih besar "mengambil alih" perusahaan yang lebih
kecil.
Kami juga melihat bukti konflik antar organisasi dalam protes publik. Students
Against Sweatshops, misalnya, adalah gerakan berbasis siswa di banyak kampus di
seluruh Amerika Serikat yang menggunakan demonstrasi kampus, pawai, dan mogok
makan untuk mempengaruhi kebijakan universitas dan opini publik tentang praktik
kerja dari produsen dan distributor garmen. Earth First! adalah contoh lain dari
kelompok aktivis yang melakukan protes visibilitas tinggi terhadap organisasi yang
kebijakannya mereka anggap tidak ramah lingkungan. Dikenal karena taktik yang
tidak kenal kompromi, organisasi ini menggunakan pertahanan yang tidak bisa
dibicarakan oleh Bumi sendiri. Di Missoula, Montana, pada Juni 2002, dua
pengunjuk rasa menghentikan sebuah truk penebangan kayu di atas sebuah jembatan,
menempelkan tali ke jembatan itu, turun dari jembatan, menggantung di tengah
sungai di atas Sungai Clark Fork, dan membentangkan spanduk bertuliskan
“Globalisasi membunuh hutan kita. Peningkatan penebangan di Hutan Nasional
Bitterroot, memicu perdebatan di masyarakat tentang sifat aktivisme dan
pembangkangan sipil yang tepat. Protes aktivis sering cenderung bersifat teatrikal
karena itu adalah cara yang efektif (dan kadang-kadang satu-satunya) untuk menarik
perhatian pada suatu masalah. Paradoksnya, masalah itu sendiri sering dikalahkan
oleh kontroversi tentang metode yang digunakan.

11
BAB 3
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Hubungan kerja dan hubungan pribadi dan sosial tidak selalu mudah dipisahkan.
Selain itu komunikasi di tempat kerja adalah lebih dari sekedar pekerjaan itu sendiri.
Karena sifat hubungan dan jaringan kerja mulai dengan hubungan, mereka adalah
blok bangunan jaringan. Pertimbangkan saran yang sering diberikan kepada “Jaringan”
untuk membangun serangkaian hubungan yang dapat bermanfaat bagi kesuksesaan karir
kita sendiri.
Mempertanyakan asumsi tersirat bahwa organisasi dalam jaringan akan bersedia
untuk sepenuhnya mengungkapkan informasi satu sama lain, tugas mengatur informasi
di seluruh jaringan dan mengkomunikasikannya dengan cara yang relevan kepada semua
pihak menjadi kegiatan yang sangat penting dalam semua fase siklus hidup dalam suatu
hubungan jaringan.

3.2 Saran
Kami menyadari bahwa masih banyak kekurangan dari kata, tulisan maupun
Bahasa yang kami gunakan. Besar harapan kami, bisa mendapatkan saran dan kritik agar
dapat memperbaiki segala kesalahan di masa yang akan datang. Saran dan kritik akan
sangat bermanfaat untuk kami.

12
DAFTAR PUSTAKA

Buku karya George Cheney, Lars Thoger Christensen, Theodore E. Zorn Jr., Shiv Ganesh
: Organizational Communication (in an Age of Globalization issues, Reflections,
Practicies)

13